（工商管理专业论文）精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究.pdf

摘要 随着市场的同质化和网络信息的进步，精细化工程管理已经成为房地产企业 提高项目综合竞争力，拓展生存空间，在激烈的市场竞争中占得一席之地的重要 管理工具，实施项目工程管理的精细化已经成为业内的普遍共识。但人们对精细 化工程管理的理解和实施过程仍存在着一定的偏差。目前大家普遍将精细化管理 简单理解为标准化、科学管理与流程设计，较少从行业及企业的自身特点出发， 仅将它作为压缩成本的一个工具，未将精细化作为一种管理理念认真贯彻到日常 的管理中，这成为众多房企在项目建设中精细化工程管理推进缓慢的重要原因。 本文将结合房地产企业工程建设管理的实际，探讨房地产项目建设中以精细 化为中心的精细化管理内涵，精细化管理与传统的管理方法的区别，如何实施精 细化管理的导入，以及如何应用精细化管理提高企业的综合竞争力等。同时对人 们对精细化管理存在的理解误区进行分析，最后是精细化管理如何更好为工程建 设管理“给力”。 本文最后选择中国房地产行业的龙头企业v k 地产的精细化管理进行实证分 析。作为为行业的领跑者，v k 也是中国房地产企业中最早实施精细化管理的企 业之一，对v k 地产精细化管理进行研究有重要的标杆意义。本着探索的目的， 本文重点分析1 i l 【实施精细化管理的背景、具体措施、实施效果、存在的问题等， 重点分析v k 在工程建设过程中如何落实精细化。 关键词：精细化管理；房地产项目；工程建设：工程管理：项目管理 a b s t r a c t a st h eh o m o g e n i z a t i o no ft h em a r k c t 册dt h ed e v e l o p i n go ft h en e t w o r k i n f o r m a t i o n ，d e li c a c ym a n a g e m e n th a sb e c o m eac r i t i c a i t o o lf o ra 他a le s t a t e e n t e 叩r i s et oi m p r o v et h ec o m p r c h e n s i v ep r 巧e c tc o m p e t i t i v e n e s s ，e x p a n dt h el i v i n g s p a c ea n dm a k eaf i 加s t a n di nt h en e r c ec o m p e t i t i v em a r k e t 【) e l i c a c ym a n a g e m e n t o ft h er c a le s t a t ep r o i e c th a sb e c o m et h ec o n s e n s u si nt h ei n d u s t l mb u tt h e r es t i l lh 髂 c e r t a i nd e v i a t i o na m o n gp e o p l ea b o u tt h eu n d e r s t a n d i n ga n di m p l e m e n t i n g g e n e r a l l y p e o p l et a k ed e i i c a c ym a n a g e m e n ta ss t a n d a r d i z a t i o n 、 s c i e n t i f l cm a n a g e m e n ta n d p r o c e s sd e s i g n ，b u ti a c ko ft h ea c k n o w i e d g i n gt h a t i ts h o u i db eb e t t e ri n l e g r a t e d b e t v 旧e nt h ee n t e r p r i i n s t i t u t i o na n dd e l i c a c ym a n a g e m e n to rs c i e n t m cm 锄a g e m e n t 1 h i sa i s os h o u l db et h em a i nr e a s o nt h a tm o s to ft h er e a le s t a t ec o m p a n i e sh a v eas l o w p r o g r c s sd u r i n gt h ei n t r o d u c i n go f t h ed e i i c ym 粕a g e m e 北 b a s e d0 nt h ep r a c t i c eo ft h ec o n 蛐m c t i o nm a n a g e m e n to ft h er e a l e s t a t e e n t e r p r i ， t h i s p a p e rw i 儿 d i s c u s st h r o u 曲t h en u em e a n i n go ft h ed e l i c y m a n a g e m e n ti nt l l e 他a le s t a t ep r o j e c t 、 t h ec o n c r e t em e t h o do ft h ed e l i c a c y m a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o n 、t h ed if f b r c n c eb e t w e e nt h ed e l i c ym 锄a g e m c n t 仃o m t h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n t ，锄dh o wt ou t h ed e l i c a c ym a n a g e m e n t 弱at 0 0 lt 0 i m p r o v et h ec o m p r e h e n s i v ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e ，c t c m e a n w h i i e ，t h i sp a p e r w 1 1 p o i n t s o u tt h em i s u n d e r s t a n d i n gt h a tp e o p l em a yh a v ca b o u tt h ed e l i c y m 锄a g e m e n t f i n a i i yt h ep a p e rw i l l d i s c u s sh o wt ou d e l i c a c ym a n a g e m e n tt 0 m a n a g e m e n tt om a k et h ee n g i n e e r i n gc o n s t t l j c t j o n ”m o r ee a s y t h i sp a p e rc h o v k ，al e a d i n ge n t e 巾r s ei nc h i n e r e a ie s t a t ei n d u s t r y a sa e x 锄p l et oi m p i e m e n tt h ee m p i r i c a ia n a l y s i s a st h ei n d u s t 叫l e a d e r v ki sa i s 00 n eo f t h ee a r l i e s tc h i n ar e a ie s t a t ee n t e r p r i s e st h a ti n t r o d u c i n gt h ed e l i c ym a n a g e m e n t s 0 t h er e s e a r c ho fv k sd e l i c a c ym a n a g e m e n th 硒 i m p o r t a n ts i g n i n c a n c e o f b e n c h m a r k i n g 1 nl i n ew i t ht h ep u r p o s eo fe x p l o r a t i o n ，t h i sp a p e rf o c u s e so n t h e a n a l y s i s0 f t h eb a c k g r o u n d 、m e a s u r ei m p l e m e n t a t i o ne a 宅c ta n dt h ee x i s t e n c eq u e s t i o n o ft h ed e l i c a c ym a n a g e m e n ti m p i e m e n t a t i o ni nv k ，t h ek e ya n a i y s i si st h a tv kh o w t 0i m p l e m e n td e l i c a c ym a n a g e m e n ti ne n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o np r o c e s s k e yw o r d s ：d e i i c a c ym a n a g e m e n t ；r e a le s t a t ep r a o e c t ；e n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i o n ； e n g i n e e r i n gm a n a g e m e n t ；p r o j e c tm a n a g e m e n t 第一章绪论 1 1 研究背景与目的 第一章绪论 随着信息时代的到来，技术扩散速度大大加快，这使产品创新周期相对变长， 各企业比较容易陷入同质化的竞争。企业将精力主要放在成本控制上，以提高企 业的利润率，拓展生存空间。在这样的情况下，精细化管理便成企业发展进程中 一种必然的选择。随着全球化趋势的不断加快，中国众多企业在管理中纷纷引入 精细化的理念，创新内部管理机制、构筑科学管理体系。 精细化管理理念日渐深入人心，但在对精细化管理的理解上各个学派仍很难 取得一致。精细化管理内涵是什么? 精细化管理与传统的管理方法有哪些区别? 如何将精细化管理落实到企业日常管理中，精细化管理能否全面提高企业的综合 竞争力? 对于房地产的工程管理而言，精细化管理和其它行业相比有否特殊的地 方，这些都是值得我们深入思考的。 本人于近几年有幸进入v k 地产工作，在此之前在深圳市鸿荣源房地产公司 等多家知名房地产企业从事工程项目管理工作。这使得本人有机会了解不同房地 产企业的管理模式，尤其是工程项目的具体管理模式，因而有机会通过比较相互 间的异同，去深入思考精细化管理对于房地产企业工程项目成败的影响，以及如 何将精细化管理融入到房地产企业工程建设管理涉及到的每个细节中去。 1 2 研究的内容及重点 谈到精细化管理，其理论根源往往容易追溯到管理学的鼻祖泰勒的管理思想 上来。经过上百年的发展，泰勒的管理思想已经形成一个庞大的理论体系。在实 践中，人们往往容易将精细化管理理解为科学管理与流程设计，而忽略人的因素， 将精细化管理与人本管理对立起来。单纯为管人而去管人，而非以管好事为出发 点；甚至往往为了有个“光鲜 的制度而去建立制度，最后这种管理的实施效果 往往并不理想。 因此本文研究的主要内容将是房地产公司工程管理中如何实现精细化管 理，怎样使精细化管理为工程管理更好的服务。精细化是企业发展的内在要求， 精细化管理是项目工程管理的行为规范，是现代房地产工程管理创造优良、打造 精品的必经之路。工程建设过程管理中，精细化与更多现代化的管理手段和方法 第一章绪论 结合，将使精细化管理更加有如一把管理的利剑，使工程管理成为一件充满情趣 和艺术的事，使管理者“乐在其中 而“事半功倍”，从而提高企业的市场竞争 力。 房地产行业与生产性企业比较有较大的特殊性，它生产周期长，产品较难实 现标准化，其它行业的经验很难直接运用到房地产的生产与管理之中。因此，本 文重点讨论房地产企业工程建设实施精细化管理的各种细节与难点，解决房地产 企业工程建设精细化管理实施难、推行难的问题。 中国现代企业管理制度大多是泊来品，在精细化管理中更应注重中国特有的 文化环境，我们不能照搬国外的管理经验。精细化管理学者汪中求认为，中国绝 不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，绝不缺少各类规章、管 理制度，缺少的是对规章不折不扣的执行：战略一定要从细节中来，再回到细节 中去，宏观一定要从微观中来，再回到微观中去1 。我们应重视中国特殊的文化 及企业的生存环境，探讨如何构建独具特色的精细化管理制度。使得精细化成为 企业文化的特有“d n a ”，成为企业经营中最自觉遵守的“宪法”。 1 3 研究的方法 精细化管理是一门具有很强的可实践性的管理理论，本论文借助w b s ( w o r k b r e a k d o 釉s t r u c t u r e ：工作分解结构) 管理模型，将精细化房地产工程管理的 各个关键工作环节加以分解( 见图卜l 论文研究w b s 管理模型流程图) ，对分解 的各个工作环节逐个加以综合分析，最后主要采用理论与实践相结合的分析方法 即实证法：在广泛学习和理解相关理论知识的同时，最后以、l ( 地产公司工程精 细化管理的案例进行深入剖析，实际并细致分析房地产项目工程管理的成功经验 和需要改进的地方，得出具体结论，形成理论知识升华。 论文的资料来源主要有以下几个方面，国内外关于精细化管理、建筑工程管 理、项目管理、房地产公司制度及文化建设等相关课题的论述，另外结合自身在 房地产行业多年的从业经验，对精细化管理如何在工程管理中进行有效协调进行 全面的分析。 1 4 论文的框架 本着探索的目的，本文共分六部分。大致为：分析精细化管理的概念、理论 探讨、实施的制度性设计，精细化管理在工程管理中的意义、实施难点及解决方 案。 2 第一章绪论 第一章为绪论，这也是提出问题，着重讨论研究的背景和目的，研究的内容 及重点，研究的方法等； 第二章是国内外精细化管理研究综述，这是本文研究的理论支点，追本溯源， 为后面精细化管理的研究寻找理论支撑； 第三章是分析我国房地产企业项目工程管理中的现状及存在的问题，是分析 问题部分，分析精细化管理可能存在的误区及如何根据实际情况对精细化管理进 行修正，使精细化管理成为企业管理的利器； 第四章是解决问题，落脚到房地产工程精细化管理及其制度化建设本身，指 出房地产行业同生产性企业的不同点及实施精细化管理的难点，在房地产企业工 程管理中如何正确实施精细管理，以及如何将精细化管理本身进行持续改进； 第五章是案例分析，以深圳v k 地产为例，介绍v k 地产精细化管理实施的方 法，在实施精细化管理过程中如何做到精准的精细化管理；分析、，l 【地产精细化 管理对v k 地产超常规发展的影响及带来的成效，精细化管理中值得同行学习借 鉴的地方，最后对v k 地产精细化管理提出改进意见。 第六章是总结与展望，对本论题的研究进行一个全面的总结，指出精细化管 理是企业长远发展重要的环节，精细化管理是房地产企业永葆生命活力、永葆创 造力的必然选择，精细化的工程管理是房地产企业必须坚持的方向；同时提出本 研究尚存在的不足之处。 第一章绪论 国内外精细化管理理论研究综述 地产工程管理现状及问题分析 地产工程过程管理实施精细化管理 精细化管理理论li 精细化管理应用与策略 管 控 体 系 配 套 规 章 制 度 建 设 规 范 化 建 设 质 量 控 制 成 本 控 制 进 度 控 制 安 全 风 险 控 制 v k 地产精细化管理的实施及效果 图卜1 论文研究1 l b s 管理模型流程图 4 第二章国内外精细化管理研究综述 第二章国内外精细化管理研究综述 2 1 国外精细化管理研究综述 精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重落实、重质量、重效果、 讲究专注地做好每一件事、在每一个细节上精益求精、力争最佳；精细化管理就 是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、 尽职；第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检 查，发现问题及时纠正，及时处理等等“1 。 精细化管理作为一种管理概念是日本在2 0 世纪5 0 年代首次提出来的。可以 肯定的是精细化管理思想也并不是凭空冒出来的新事物，它贯穿了整个管理思想 的发展史。 纵观国内外管理思想的发展，不断涌现出的新管理理论和管理方法无不体现 着现代管理方法的日渐精细化，可以说精细化管理概念的提出是现代管理理论发 展的精辟概括，精细化管理思想有深刻的历史渊源u 1 。 2 1 1 泰勒管理理论与精细化管理 十八世纪末，2 5 岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研 究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，提出了 提高工作效率的途径：研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人 使用的工具；用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工 作每一部分的最快方式；去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；把最快最 好的动作和最好的工具收集成一个系列：这些让泰勒总结出来一套合理的操作 方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额；每人每天的搬运量从1 6 吨提高到了5 0 吨，从而使生产率大大提高，人工成本也从每人0 0 7 2 美元降到 了每人0 0 3 3 美元；1 9 1 1 年，泰勒发表了科学管理原理一书，这也被认为是 世界上第一本精细化管理著作。 精细化管理在西方国家得到了大力发展，特别是二次世界大战后，企业规模 的扩大，生产方法以决策过程为着眼点，注重定量分析，生产技术日趋复杂，产 品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。 5 第二章国内外精细化管理研究综述 在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括 决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用到经济管理领域，这些理论 和数学方法的应用以及系统结构与整体协调，被称为管理科学。 2 1 2 精细化管理的发展 在第二次世界大战以后，随着科学技术的不断进步，系统论、控制论、信息 论、组织论、行为科学、价值工程、预测技术、网络计划技术、数理统计等新理 论不断应用于企业管理之中，逐步形成严密的科学管理体系，为精细化管理的进 一步发展提供了充实的理论基础1 。 美国的享利福特( h e n r yf o r d ，1 8 6 3 1 9 4 7 ) 在泰勒的单工序动作研究的基础 上，对提高整个生产过程的生产效率进行了研究，创造了第一条流水生产线一汽 车流水生产线。流水生产线规定了各个工序的标准时间，使整个生产过程在时间 上协调起来，从而大大降低了成本，这也在后来成就了一家伟大的企业。 摩托罗拉公司于1 9 9 3 年率先提出六西格玛管理( 6 s i g m a ) 模式，并在企业 中推行；自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提高生产率1 2 3 ，因质量缺 陷造成的损失减少了8 4 ，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，跻身世界著名 跨国公司之列，并于1 9 9 8 年获得美国国家质量管理奖；1 9 9 5 年，美国通用电气 公司( g e ) 也引入了六西格玛管理模式，同样取得了巨大的经济效益1 。 这些精细化管理方法大都产生于令人尊敬的企业，这些企业在寻求发展中不 断摸索，不断积累，不断突破，然后他们创造了越来越令人瞩目的业绩，虽然各 个企业都总结出了各自的管理理论，但这些理论的实质都是将某项工作或者某个 流程细化，使其具有可知性和可控性，它们丰富了精细化管理理论。 2 1 3 丰田精益生产法与精细化管理 在精细化管理作为一个管理学的名词正式出现则是丰田提出的“精益生产 之后。丰田生产方式( t p s t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ) 始于丰田佐吉，经丰田 第二代掌门人喜一郎，到大野耐一成形。 丰田公司对于生产管理的严格要求：一是“精”，指产品的质量高，零缺陷， 不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序 提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零 部件质量缺陷而停工。二是“细 ：零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果， 丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露生产 中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改变作业状况。 6 第二章国内外精细化管理研究综述 随着时间的流逝，“精细化管理”这一思想逐渐从“精益生产 的操作方式 中提炼出来。因为丰田汽车本身的巨大成功，“精益生产”也被当成是精细化管 理的经典案例而受到全世界各个企业的效仿，并在2 1 世纪初开始成为被研究的 重点领域。 2 1 4 日本的崛起与精细化管理 由日本的发展我们可以看到精细化管理之于今天的企业发展是多么的重要。 由是举一反三，我们可以看到今天的精细化对地产项目工程管理同样是至关重要 的。今天，日本国内很多管理学者面对别人对日本飞速发展的诧异与迷惑，大都 会这样带点夸张而自信的说“没有日本当初精细化的管理，就没有大和民族的今 天 列。 著名的质量管理大师美国人戴明博士从1 9 5 0 年到日本指导质量管理后就一 直继续长达近四十年，几乎每年都去日本，这奠定了日本企业界良好的质量管理 基础，说“日本的质量管理是由戴明博士带动起来的 一点都不为过；戴明博士 为了帮助企业改善生产管理，提出用一种结构化的方式来改善管理活动，这就是 著名的“戴明循环”；戴明博士认为质量管理并非是一件困难的事情，对于质量 管理他有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。 n 日本在二战后从一个战败国迅速完成了工业化的积累，仅短短二十多年的发 展，取得了举世瞩目的成就，经济突飞猛进，迅速进入发达国家行列。日本通过 举办1 9 “年东京奥运会已经向世人展示了它惊人的经济成就，让世界刮目相看。 日本给人们最大的冲击莫过于8 0 年代新一轮的经济大爆发，当时日本已经 在世界工业技术的许多领域处于世界的领先地位，在很多方面甚至超过了世界的 头号经济大国一美国。比如，日本在摩托车生产方面已经远远超过了英国，在汽 车方面将老牌的汽车产业国德国和美国甩在了后面，在手表、照相机和光学仪器 方面超过了传统强国瑞士和德国，结束了美国在钢铁、造船、钢琴、拉链和消费 电子方面的统治地位，日本成为其它国家最主要的竞争对手，美、英、德等传统 强国面临着非常强大的竞争和生存威胁k 钉。 日本何以在短短数十年间由一个战败国一跃成为一个工业的强国，这在上世 纪八十年代引起了世界范围内众多研究者的兴趣。最后研究的重点都落到了日本 精细化管理的全面推广和实施。 2 1 5 美国对精细化管理的研究 美国的福特、通用、克莱斯勒三大汽车巨头曾经被称为美国汽车工业的“三 7 第二章国内外精细化管理研究综述 驾马车 ，以福特公司下属的轿车制造厂为例，当时该厂每天能生产7 0 0 0 辆轿 车，比当时日本丰田公司一年的产量还要多。日本丰田公司的丰田英二于1 9 5 0 年 在福特工厂的生产一线进行了为期两个多月的系统、深入的考察，回到丰田公司 后，对考察笔记做出精心整理和思考，提出了“精益生产的操作方式，其核心 理念是“在确保生产优质产品的前提下，杜绝一切不必要的人力、物力、财力和 时间浪费 。 美国的经济学家和管理学家上世纪八十年代开始研究日本“经济奇迹”的奥 秘，在分析美日的文化差异的基础上，这些学者相继总结出版了一系列的探寻日 本成功源头的书籍，如日本名列第一、日本的管理艺术、追求卓越 等等，最后均得出日本工业化成功的主要原因乃在于日本举国所实施的全方位、 全覆盖的精细化管理。随后美国在上世纪八十年代末由联邦政府牵头大力推行工 业生产的精细化管理。以美国通用电气公司( g e ) 为首的一大批全美顶尖公司开 始在其企业管理中逐渐实施精细化管理；当时通用c e o 杰克韦尔奇曾经这样评 价精细化管理对其公司质量的影响：“( g e ) 精细化管理对质量的影响已经成为 企业的一个过程和衡量企业的一个基本尺度，但是，问题的关键不是要达到某个 预先设定的质量水平，而是要以快于竞争对手的速度提高质量水平，如果一个企 业能够在市场上一如既往的向客户提供质量越来越高的产品或服务，那么，它肯 定会成功，l 。 2 2 中国学者关于精细化管理的研究 2 2 1 改革开放与国外精细管理理论的引入 “中国管理思想博大精深，但管理理论却最早出现在西方 。中国是一个传 统的农业国家，中国真正的现代企业则随着民族资本主义的发展登上历史舞台， 在这样的背景下，国外各种管理理论逐步被引入中国n i 。 在较长时间内，中国企业在管理上都处于较低的水平。在改革开放以前，由 于中国实行严格的计划经济，“政企不分”，企业缺乏自主性，中国企业的发展 与世界先进企业存在着巨大的差距，那时的中国国内企业连精细化管理的概念都 不大了解，至于实施更是无从谈起。 改革开放后，随着大批外企的引入，国外企业的各种管理理念也不断引入中 国，精细化管理也成为众多泊来品的一员。随着市场竞争日趋激烈，降低成本提 高效率成为每个企业发展必须要解决的重点问题，精细化管理也就日益成为企业 管理的内在要求。 8 第二章国内外精细化管理研究综述 精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，它以专业 化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集 到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力n 1 。 2 2 2 中国学者对精细化管理的继承和创新 两千年前后，精细化管理成为中国企业发展的重要战略选择，这其中包括中 国一汽、上汽汽车等众多大型中外合资企业，也包括中国电信、华为、伊利集团、 青岛港等众多大型股份制企业，同时也成为众多中小企业组织管理变革的首选。 国内最近在精细化管理理论方面多有贡献的研究者有舒化鲁、郑明身、刘先 明、汪中求等专家学者，这些中国学者对精细化的研究结合了中国国情及国内企 业的运行特点，也出现了各种精细化管理方面的著述。 2 0 0 3 年7 月，中国企业联合会培训中心客座教授刘先明先生首次发表的文 字作品创论精细管理工程阐述“五精四细”思想，“五精四细”是精细管理 工程的核心内容：。五精”内涵包括精华( 文化、技术、智慧) 、精髓( 管理的精髓、 掌握管理精髓的管理者) 、精品( 质量、品牌) 、精通( 专家型管理者和员工) 、精密 ( 各种管理、生产关系链接有序、精准) ； “四细”内涵则包括细分市场和客户、 细分企业组织机构中的职能和岗位、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、 计划、指令，使之落实到人和细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激 励等环节，做到制度到位9 1 。 汪中求、吴宏彪和刘兴旺合著的精细化管理提练出精细化管理实施的4 个意识、2 大原则、5 个实施要点。4 大意思包括：细节意识、服务意识、规则 意识、系统意识等，两大原则是：立足专业、科学量化。 2 3 本章小结 精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密 的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗帜的丰 田生产方式( t p s ) 。在这条管理发展线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效 率。所不同的是，由于时代的局限性，泰勒只注重到工人的现场操作，戴明扩大 到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则延伸到了企业生产系统的每一个环 节，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于项目管理的全部过程。 9 第三章我国房地产工程管理现状分析 第三章我国房地产工程管理现状分析 3 1我国房地产企业工程管理现状及存在问题 改革开放之后，中国才有真正市场意义上的房地产行业，房地产行业发展时 间短，发展不成熟，行业整体发展水平不高，众多房地产企业规模较小，企业难 以在小规模下规范化，遑论在所开发的项目推进精细化管理，这一现状也在很大 程度上阻碍了地产企业实施工程质量精细化管理。据统计，截止2 0 1 0 年底，全 国共有超过五万家的房地产企业，但真正的大型企业并不多，很多都是一个项目 公司，或一个公司只有一两个项目；随着国家调控政策的收紧，中小房地产企业 很难获得持续发展的土地资源及资金支持，行业利润率已经逐渐远离“暴利 的 时代，诸多管理中的问题开始逐渐暴露出来。 3 1 1 家族企业“人治 的现象比较普遍 受传统体制的束缚，我国房地产企业组织管理体制不能较好的适应现代市场 化管理的需求，各种弊端在运营管理的过程中显露出来：管理还是以老板文化的 “人治”为主，以制度建设的“法治”为辅，有的地产企业甚至制度建设几近为 零。地产企业项目工程管理者在对总包商，各个分包商，以及各设备供应商等缺 乏有效的组织管理，不能精细化的把问题解决在前端。 项目工程管理者在对内协调上又由于内部部门管理层级太多，以致机构臃 肿，官僚主义盛行，大都人浮于事，造成协调难度大，或者协调下来成本过大， 在日常管理中常常充当“救火员的角色，导致管理者们精疲力竭，苦不堪言。 组织管理体制问题还严重影响到内部分配、奖罚激励等的落实兑现，影响到对外 部管理的权威性一常常造成“扯皮、“窝里斗 、“三不管”，凡此种种，无不影 响到项目建设的成效及最终各项任务圆满的完成，旧体制的弊端必须在严密的精 细化管理中化解，才能使工程管理得以提效。 3 1 2 忽视成本控制 地产企业项目工程管理者在成本控制上往往被动而为，项目管理者大多是 “事后诸葛亮 。项目工程管理者对成本控制的大局观念还比较少，不能运用全 面全过程的系统控制观念来参与各个环节成本管理。系统成本控制观念首先要在 1 0 第三章我国房地产工程管理现状分析 材料设备采购阶段优化配置设备参数，提高该环节材料设备数量及选择性能的准 确性，节约项目投资资金，从源头上管好成本的“阀门”；其次在总包及分包队 伍的选择以及在合同签订的具体条款上要把好关，从源头上把好总包分包单位索 赔的发生的“闸门 ；最后在对成本影响较大的设计环节要多加参与和关注，毕 竟建筑设计成果的好坏是影响建设成本的极为重要的因素，要把以往只重建造阶 段成本控制的观念彻底扭转过来变为关注建筑产品的全过程管理。本人曾经参与 管理深圳市的一个住宅项目，因为工程设计阶段没有精细化把控好，给后期施工 带来比较多的难题需要现场变更，这些变更最后使得工程量增加达到了合同量的 2 6 的不合理现象，最终，该地产项目基本无利润可言。 3 1 3 组织管理较为混乱 地产项目工程建设在当前还面临着这样的现状：项目工程管理者仅仅看重经 济效果即项目最终盈利大小，而忽视管理过程的粗放式，以及这种粗放式管理对 项目建设的不良影响的叠加效应。这种粗放体现在：项目现场没有科学规划管理， 施工场地一片混乱，各个承包商自封领地“各自为政 ；整个项目施工材料设备 采购、到场、库存管理等无序混乱，并因此造成较大的浪费；在工程款的拨付及 乙方违约索赔上亦是无章可循，事前无计划，事中不关注，事后无惩罚，“做到 哪儿算哪儿 ，最终造成项目财务管理也无序混乱，项目管理目标难以实现。这 种只问结果，不重过程的管理是典型的粗放式管理。粗放式管理其特征是粗放、 低层次、毫无管理科学性可言，这种管理导致的结果必然是项目管理无序，项目 的建设成本高企，这样一来地产企业也必然达不到效益的最大化。如此粗放式项 目工程管理必将拖累企业做大做强的宏伟目标。 3 1 4 精细化管理与传统管理的冲突 房地产项目建设与普通工业产品生产相比有其自身的特点，因而对其实施 精细化管理就存着与传统产业的精细化管理不一样的特点。 毋庸置疑，精细化管理作为一种管理工具有很多优点，但精细化管理在不 同的行业，不同的企业均要“与时消息，“与时俱进 ，在管理过程中应适 时调整、及时补救，不断的完善精细化管理方法和手段，才能臻于完美。 精细化管理必须是一个长期的过程，非一朝一夕之功。也是一个系统的工程， 需要调动公司的一切资源，实施起来难度较大，也容易使企业缺乏进行精细化管 理的决心，给企业精细化管理的推进实施造成很大的障碍。 精细化管理必须是一项长期战略，需要企业精耕细作，但很多企业大多将精 细化管理作为一个短期的战略，徒于表面，不能借此使企业管理发生真正的革命。 第三章我国房地产工程管理现状分析 很多地产项目管理者对于实施精细化管理的第一反映普遍是：“原先在推进 流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触”。 1 3 1 这体现出精细管理实施对于人们传统行为方式造成的普遍冲击，也造成在精 细化管理实施过程中，各种制度、规章、流程等受到人为的干扰影响较大。 另外，在绩效考核上，项目管理者对于实施精细化管理的典型特征是“考核 只看态度，不按制度”；许多房地产企业还停留在“婆媳考核 阶段，婆婆对媳 妇的考核不是建立在理性的“定量”标准上，而是建立在感性的“定性”态度上， 考核人经常把考核当作一根打人的“棍子 ，而不是当作一架助人上进的“梯子 。 3 1 5 过份强调标准化而忽视人的作用 企业在从粗放式管理向规范化、精细化管理转变的过程中，把制度建设摆在 了极为重要的地位，制定了严密复杂的流程和各种考核的标准，认为只要有了有 了各种制度和规范，有了流程，企业的就可以按预先的设想获得高速的发展。但 这一实施过程中，容易出现一种极端的情况，企业的制度与规范成为企业发展的 一道枷锁，它限制了人在企业发展中的主观能动作用。 在精细化管理中会有众多的考核指标，这些考核指标有一个极大的作用就是 衡量员工对企业的价值，它对应的工资也同时衡量着一个人的社会价值，这时人 们往往用比较工资高低的方式来抬高或贬低某个入的社会地位。这样容易造成员 工的主要动机是物质和金钱需要，它忽略了员工工作的另一个最重要的动机，那 就是希望得到人们对他们作为人的尊敬。 心理学和社会学进入管理学领域后，“人”的问题成为管理者要面对的首要 问题，这也使人们逐渐认识到人力资本是企业最宝贵的资产，企业管理最重要的 一条便是调动员工的积极性，发挥员工的创造性，这样才可能使企业获得更快的 发展，企业获得发展的同时，作为企业主体的员工也同时获得更大的发展。 现在的情况是：总包及各个参建施工企业往往只注重企业盈利高低，一般较 少注重员工的创新性、创造性、能动性。这会导致总包等施工单位比较强调利润， 一切以利润为中心，总包( 或各个参建施工企业) 雇佣员工后，企业通过合同对 员工进行权利与义务的界定，反而较少关注精细化管理执行主体层面的参建员工 在自己各自工作中的配合，遑论鼓励员工推广应用新工艺、新材料，鼓励全员参 与主动创新“精细化管理的更完善的流程 。 3 1 6 过份倾向于财务管理 对于房地产企业而言，成本是最重要的指标之一，它是企业生存的根本，如 果企业没有较强的盈利能力，则企业及员工都难有好的发展空间，可以毫不夸张 1 2 第三章我国房地产工程管理现状分析 的说“企业的发展壮大、员工的职业前景都是建立在企业良好的利润指标之上 的”。项目工程精细化管理中一项最重要的内容便是财务成本管理的精细化：成 本管理指标作为项目财务精细化管理最重要的数据进行跟踪、判断、调整；项目 的计划、管理人员安排均服从于成本管理指标。这样一来容易造成项目管理过分 强调财务成本指标的下达与完成，只关注项目管理的盈利状况和投资回报，对于 项目工程管理的细节不予关注，可能最终导致项目管理的效果并不理想。 以成本指标为中心，强化了项目管理的经济意识和危机意识，可以最大限度 地调动项目管理者的目标一致性和团队积极性，但这容易造成项目工程管理时过 分物质化和过分功利的特色，忽视项目管理者对其它管理手段的使用与管理效果 的提升。 3 1 7 避免激励机制挫伤人的积极性 地产企业员工大都希望自己在公司里受到上司的赏识、重视、认可和尊重， 有更多学习的机会，内心获得一定的成就感。但在项目管理活动中，却容易忽视 员工这种心理需求，普遍存在着一些错误的观念：一是大多数项目管理依赖于管 理制度和流程对员工的约束，导致员工积极性受到挫伤，缺乏内在的动力；另一 方面，在激励的手段上，只简单采取加薪的方法，认为只要有相对较高、在市场 中有竞争力的薪酬就可以保证员工的忠诚度，使员工发挥自己的潜力。这其实是 行不通的，因为，精细化管理中容易一切都往规范化为出发点，比较死板，而且 由于每个员工的需求因性格、爱好以及不断变化的外部环境而大相径庭，每个员 工对激励的敏感程度也各不相同，单纯依靠经济利益作为激励手段，忽视员工物 质利益以外的其它心理需求，这样容易压抑员工的热情和创造性，在一定程度上 也助长员工的功利化倾向，降低了员工对企业的归宿感，增加了激励的成本，使 企业难以形成一个稳定的团队，企业因此丧失了更多的发展机会。 另外，受实用主义的影响，管理中追求立竿见影的管理效果。地产项目工程 管理在考核上比较倾向于具体的数字作为管理成绩的标准，这导致工程管理实践 上有较多用数字量化的指标。有时这样的极端会导致过分的追求这个“数字结果” 而忽视工程管理带来的实效，没有较好的以人为本发挥团队的合力。这些都不利 于精细化管理中工程控制的具体细化，可能最终反而不利于工程项目管理结果的 “优良 。 第三章我国房地产工程管理现状分析 3 2 我国房地产工程实施精细化管理的必要性 在激烈的市场竞争中，各企业都想着如何提高企业的应变能力，规划好每一 分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，只有这样才可能使企业保持健 康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地，这也使精细化管理成为各企 业的必然选择。 随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产业的门槛不断抬高； 同时消费者日臻成熟，竞争会越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质 更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字 楼。因而在项目工程建设上实施精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选 择。 3 2 1 实施精细化管理是社会发展的必然要求 中央政府提出“9 0 平方米以下住宅占7 0 以上”的政策，建筑节能的强推， 提高容积率节地及其他更为强制性的法规和行业规范的实行，使地产开发企业不 得不开始认真思考如何更加有效地利用好每一寸土地。现在消费者在购买商品房 时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中逐渐转移到消费者手中。依据 波特的竞争力理论( 即波特竞争五力) 分析乜，这个时期，地产开发企业对市 场的争夺已升级到虎口夺食，地产业以前是一分投入，三分产出，现在则是三分 投入，一分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部 管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。 3 2 2 外部环境的变化迫使企业实施精细化管理 多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得地产 企业大都不重视产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的 重中之重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺 少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验 的精品工程n 们。 而随着项目开发成本大幅度增加、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小， 特别是消费者的成熟，这都迫使开发企业的发展战略发生转变，从外延性扩张转 向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专 业地做好地产产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。 1 4 第三章我国房地产工程管理现状分析 3 2 3 发展的压力要求企业实施精细化管理 经过改革开放近三十年的发展，特别是经过近二十年住宅市场化的飞速发 展，我国房地产业也得到了巨大的发展，房地产企业也发展到目前的五万多家。 资金短缺，土地市场日益公开透明，导致房地产市场竞争异常激烈。房地产业已 经由过去的利润丰厚型甚至暴利逐步回归到普通利润水平；与此同时，房地产企 业在前期的发展中组织人数、组织规模越来越庞大，建设项目也越建越大，企业 建设项目也越来越多。凡此种种，无不要求地产项目工程管理苦练内功，对在建 项目实施精细化的项目管理，以维持企业“小步快跑 的发展要求。 3 3 建设工程实施精细化管理的难度 3 3 1 我国房地产项目建设特点 目前国内地产工程建造外包模式主要为小总包加部分专业化较强的分包( 如 人防专业工程、消防专业工程、外墙玻璃幕墙专业工程) ，较少只有一家总包的 模式( 谓之日大总包模式) ，只有很少的市政工程( 如地铁、跨河大桥等) 采用 国外早己盛行的b o t ( b u 订d0 p e r a t et r a n s f e r ) 模式。国内小总包加部分分包 的模式要求在工程管理中借助建设方具有的资源整合权威性，在提高各参建单位 的精细化管理水平上做好各项细致而富有成效的工作。 房地产业是广义的建筑业的一个重要分支，是国民经济发展的重要行业，它 具有工程地点固定性：与其它工业品的生产不同，建筑产品直接与它作为基础的 土地连接，有时这些建筑实体就是土地不可分割的一部分；在建筑项目的建设周 期内，建筑施工人员都集中于某一固定的区域范围内；生产周期长、外部环境变 化大1 。 3 3 2 地产工程建设很难实现标准化生产 住宅工程项目体积庞大，大多露天施工。不论是由许多单项工程组成的建设 项目，还是单独一栋住宅或者一个车库，其所占据的空间都是其它工业品的生产 不能比拟的，建筑的体积和作业的空间均较为庞大。这也致使建筑的生产一般只 能进行露天作业，受到自然因素的影响，如果雨季或者地下情况复杂，将可能给 施工造成极大的不便。 由于各地开发水平差异较大，产品及企业管理模式很难大规模复制。地产产 品类型多样性：由于社会需求的多样，建筑产品根据不同的用途、不同的文化背 景等原因，有非常多的外在表现形态，其建筑材料、施工方法、施工组织等都各 第三章我国房地产工程管理现状分析 不相同，即使由同一套施工图纸，也可能受到地质、水文、气候等条件的影响而 有所不同；因此建筑业难以进行流水线的作业，其工序复杂而多样，不可能大规 模地复制，一般情况下预制件应用也较少。 世界五百强可口可乐公司驻某市分公司对销售员的日常铺货工作做出了如 下规定：每天要跑完自己辖区内的6 0 家零售终端：员工在每个零售终端的逗留 时间平均不得超过5 分钟：与终端负责人交流时