（工商管理专业论文）CF公司生产物料的采购管理研究.pdf

c f 公司生产物料的采购管理研究 c f 公司生产物料的采购管理研究 摘要 近年来，随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业已意识到采购运作管理水平 对企业提升经营绩效起着重要的作用。采购人才的缺口如今已是生产制造企业的一发 展瓶颈，国内目前高端采购才人奇缺，很多跨国企业初入中国市场时，往往从国外带 来采购经理。 本文针对小规模生产企业生产物料的采购管理进行了探讨。论文首先介绍了采购 管理在生产企业中的重要性，并阐述了采购管理的一些基本理论。然后详细分析了供 应商开发与评估的流程，并介绍了选择最终供应商的方法和步骤。随后根据c f 公司 目前的生产模式，介绍了c f 公司生产物料从采购到交货的一些内容，分析了c f 公 司生产物料库存存在的必要性，并指出了目前c f 库存控制所采取的一些方法。第四 章介绍了生产物料采购的成本分析与控制，介绍了影响供应商的价格因素，并通过对 采购成本的分析提出了二些降低采购成本的方法。最后分析了c f 公司采购管理中的 一些问题，并针对存在的问题提出了对策，同时根据目前采购管理发展的趋势对c f 公司的未来采购模式进行了展望。 论文在进行理论分析的同时，列举了一些具体事例，提取了工作中发现的一些实 际问题并给出了解决问题的方法。期望能在对采购管理理论和事例的学习中提升自己 的实际应用能力，同时能为欲从事相关方面职业的人员提供参考。 关键词：生产物料采购管理 作者：房艳蕾 指导老师：马绝尘 t h es t u d yo nm a t e r ia lp r o c u r e m e n t a d m i n i s t r a t i o no fc fc o m p a n y a b s t r a c t ，。 l a t e l y , m o r ea n dm o r ec o m p a n i e sh a v e r e a l i z e dt h ei m p o i r t a n c eo fp r o c u r e m e n t m a n a g e m e n t i ni m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c eo fac o m p a n yo p e r m i o n t h es h o r t a g ef o rt h e p u r c h a s e r sb e c o m e s ab o t t l e n e c ki nm a n u f a c t u r ec o m p a n i e s t h e r ea r ed r a s t i cs h o r t a g e sf o r a d v a n c e dp u r c h a s e r si nc h i n a , a n dm a n ym u l t i c o m p a n i e sb r o u g h tp u r c h a s i n gm a n a g e r s f r o ma b r o a dw h e nt h e ye n t e r e di n t oc h i n am a r k e t t h i sp a p e rd i s c u s s e dt h ep r o c u r e m e n tm a n a g e m e n to fp r o d u c t i o nm a t e r i a li nal i t t l e s i z ec o m p a n y a tf i r 吼i ti n t r o d u c e dt h ei m p o r t a n c eo fp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ta n d d e s c r i b e dt h eb a s i ct h e o r y t h e na n a l y z e dt h ep r o c e s so fd e v e l o p m e n ta n de v a l u a t i o nf o r s u p p l i e r s ，a n dl i s t e dt h em e t h o d sa n ds t e p sf o rc h o o s i n gt h ea p p r o p r i a t es u p p l i e r s n e x t , i n t r o d u c e dt h ec o n t e n to fp r o c u r e m e n ti nc fc o m p a n ya c c o r d i n g t ot h ep r o d u c t i o nm o d e l ， a n a l y z e dt h en e c e s s a r yf o rt 1 1 es t o c ka n d s h o w e dt h em e t h o d sf o rc o n t r o l l i n gt h es t o c kl e v e l t h ec h a p t e r4i n t r o d u c e dt h ea n a l y z i n ga n dc o n t r o l l i n gf o rt h ec o s to fp r o c u r e m e n t ， i n t r o d u c e dt h er e l a t e d f a c t o r sf o rt h ep r i c eo fm a t e r i a l s ，g a v es o m ea d v i s e sf o rc o s t i n g d o w nb yt h ea n a l y z i n gt h ef a c t o r so fc o s t a tl a s t , a n a l y z e dt h ep r o b l e m so fp r o c u r e m e n ti n c fc o m p a n y , a n ds h o w e dt h ec o u n t e r m e a s u r e s a tt h es a n l et i m e ，w el o o k e df o r w a r d t o t h ef u t u r eo fc fc o m p a n y sp r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt o t h ec u r r e n to f p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t t h i sp a p e rl i s t e ds o m ea c t u a lc a s e sw i t ht h eg u i d a n c eo ft h e o r y , i ti se x p e c t e dt ob ea r e f e r e n c ef o rs o m ep e o p l ew h oi si n t e r e s t e di nt h er e l a t e do c c u p a t i o n s k e yw o r d s ：p r o d u c t i o nm a t e r i a l ；p r o c u r e m e n t ；m a n a g e m e n t l i w r i t t e nb y ：y a n l e if a n g s u p e r v i s e db y - j u e c h e nm a 苏州大学学位论文独创性声明及使用授权的声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含 其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学 或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律 责任。 研究生签名：廛塑 日 期：丝羔丝 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文 合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本 人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文 外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分 内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名：壹坚墨日期：丝：璺竺 导师签名：弦丝 日期： 翌笸： ：! 垒? c f 公司生产物料的采购管理研究第一章引言 第一章引言 1 1 生产物料的采购管理研究意义 生产物料的采购管理是生产企业对生产经营过程中生产所需的各种原材料、辅助 材料、燃料等的选择购买所进行的计划、组织和控制。从生产制造业的整个生产经营 管理过程来看，生产物料的采购是企业产品增值过程的起点，是企业核心业务流程的 始端。 1 1 1 生产物料采购管理的理论意义 近来受全球经济发展迟缓的影响，制造企业正经受着严峻的考验。其中，作为制 造业的生产物料的采购问题已成为困扰企业利润水平的主要障碍之一。生产物料的采 购管理也直接关系到企业的兴衰成败。 首先，生产物料的采购能够及时满足生产加工或组装的需要，是生产活动正常进 行的必要前提。原材料、零部件的质量、性能直接影响到成品的质量和性能；原材料、 零部件的价格、交货时间直接影响到成品的成本和交货时间。在客户需求多样化发展 的推动下，产品更新换代的速度不断加快。如果一个制造企业仅有很强的产品开发能 力，却因为不能够赶在竞争对手之前完成生产物料的采购将新产品迅速打入市场，那 么，这个打击有可能是致命的。 其次，采购业务是制造企业降低成本、提高经济效益的重要环节。随着产业的日 益成熟和微利时代的来临，采购作为资金的消耗部门，能否做到节省成本、提升效率， 对于完成总成本指标非常关键。由于生产物料的成本在总成本中所占的比重最大，所 以降低生产物料的采购成本对于提高企业利润所作的贡献要大于降低管理成本所作 的贡献。 第三，生产物料的采购业务与企业的库存状况紧密相连，是决定企业库存合理与 否的关键因素。像d e l l 那样的巨型企业，每年采购量达到2 0 0 亿美元以上，如果 库存价值普遍下降1 ，损失就会有2 亿美元。d e l l 供应链副总裁亨特说：“如果 我们的一个竞争对手的库存量相当于四个星期的出货量，那么，我们就比竞争对手拥 有了3 的物料成本优势，反映到产品底价上，这就意味着我们拥有了2 或3 的空 c f 公司生产物料的采购管理研究第一章引言 间。”d e l l 的平均库存是4 天，而它的竞争对手的平均库存都在2 0 天至3 0 天，因 此这也就解释了为什么在激烈的市场竞争中获胜的总是d e l l 。 由此可见，生产物料的采购是企业盈利中很重要的一个环节，做好生产物料的采 购管理可提高企业的竞争优势。采购既要配合生产部门、研发部门保证物料供应，又 要在成本上提供最佳解决方案，而且其敏捷性、灵活性也至关重要。 1 1 2 生产物料采购管理的现实意义 每一家公司，不论它是生产商、批发商还是零售商，都会从供应商手中购买生产 物料、获得服务、取得物料供应以支持自己公司的运作。随着市场经济的发展、技术 的进步、企业之间的竞争日益加剧激烈，作为生产制造业生产经营过程中的一个基本 环节，生产物料采购已经越来越受到许多企业韵广泛重视，其运作管理水平对企业提 升经营绩效起到了重要作用。 加强采购管理对企业提高核心竞争力具有十分重要的意义，从价值角度而言，采 购成本是企业成本管理中的主体和核心部分。在全球范围内企业的产品成本结构中， 采购成本占企业总成本在3 0 - - - 9 0 ，平均在6 0 以上1 。为了挖掘采购活动中的利 润，不少企业把采购管理的焦点放在价格因素上，强调了与供应商的对立关系，结果 企业的采购价格下来了，而采购的总成本却因为质量、交货期或服务水平很差的缘故 上升了，企业并没有从降价中真正获利。另一方面，企业在先期的供应策划活动上关 注不够，忽略库存的合理控制，造成无需求产品的长期积压或者需求紧急的无供货的 尴尬局面。如何通过现代采购管理手段，与供应商建立良好的合作关系，减少库存浪 费，降低企业采购总成本，是企业重要任务之一。 采购人才的缺口如今已是生产制造企业的一发展瓶颈，企业对于供应链管理和采 购的重视，也引发了对采购人才的巨大需求。根据有关资料显示，预计到2 0 1 0 年我 国采购与供应专业人才需求量至少在2 0 0 万人以上。目前，国内拥有约1 0 0 0 万采购 人员，其中高端管理人才仅有3 0 万，人才缺1 ：3 超过1 5 0 万。同时，国内采购人员素 质普遍不高，大多数人还不熟悉先进的采购与供应链管理用途、方法和技术。因此， 跨国企业初入中国市场时，往往从港澳台带来高级采购经理。采购人员每年在做降价 工作，但企业为了控制库存，采购周期越来越短、采购批量越来越小，供应商怨声载 1 徐杰，田源，采购与仓储管理，北京清华大学出版社2 0 0 4 ，p 4 2 c f 公司生产物料的采购管理研究第一章引言 道，加上生产物料的价格不断上涨，采购的工作越来越富有挑战。在某些成本方面的 优势，各大跨国公司纷纷在华设立采购中心，为了与国际社会接轨，中国急需通晓国 际采购惯例的专业人才。 c f 公司是一家中等规模的外商在苏州全资企业，主要从事于研发、生产和销售 高质量、高保真的电声元件及音响系统。本人目前服务于c f 公司，从事相关职业， 可从实际工作中归纳总结出相关生产物料采购管理方面的经验，同时在导师的指导 下，可在撰写此论文的过程中学习相关的理论知识，以期能完成一份有参考价值的论 文，并最终能用专业的采购眼光来重新定位生产物料的采购管理。 1 2 生产物料采购管理的基本理论 1 2 1 订货点采购 1 订货点采购概述 订货点采购，是指由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每 个品种的订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，然后建立起一种库存检查 机制，当发现到达订货点时，就检查库存、发出订货，订货批量的大小由规定的标准 确定。 订货点采购包括两大类采购方法，一类是定量订货法采购，另一类是定期订货法 采购。 ( 1 ) 定量订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，然后随时检查 库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，订货批量的大小每次都相同。 ( 2 ) 定期订货法采购，是预先预定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以 规定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货批量的大小每次都不一 定相同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。 2 订货点采购存在的问题 这种采购模式是以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼 顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因 素多，使得该方法在实践中的施行存在着盲目性和局限性。 订货点方法是用于处理独立需求问题的，它不能令人满意地解决生产系统内发生 的相关需求问题。 3 c f 公司生产物料的采购管理研究 第一章引言 1 2 2j i t 采购 j i t 采购，也叫准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。需求方 根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间，将指定的物料、 指定的数量送到指定的地点。 j i t 采购是准时化的思想在采购领域的应用结果。它的基本思想是：把合适的数 量、合适的质量的物品在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。j i t 采购可以最大地消除库存、最大限度地消除浪费。 采购商经过选择、考核确定了j i t 采购供应商以后，要求供应商根据需求品种、 需求数量，在指定的时间送到指定的需求地点。这样连续地多频次小批量地送货，采 购商实现零库存生产。j i t 采购的原理表现在以下几个方面： ( 1 ) 用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要； ( 2 ) 用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；拒绝次品和废品； ( 3 ) 在用户需要的时候送到需要的地点不晚送，也不早送，非常准时； 推行j i t 采购策略，不仅缩短了交货时间，节约了采购过程所需资源( 包括人力、 资金、设备等) ，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。 从j i t 采购原理我们可以看出，j i t 采购其实是一个非常复杂的系统工程，规模 很大。要成功实施j i t 采购必须选择最佳供英商，并进行有效管理以及实现卓有成效 的采购过程质量控制。 1 2 - 3m r p 采购 1 m r p 的特点 m r p 系统的主要特点是：需求有时间阶段性，要推算不同层次物品的需求量，按 计划发出订单和重新安排产能。需求的时间阶段性就是必须完成各项作业( 或获得物 料的时期) 以满足在总生产进度计划中规定的最终物品的交货日期。m r p 是从最终 产品开始，编制出所有较底层次需求品( 装配件，部件和零件) 的必要进度计划。计 划订货发出量，指出采购和生产部门应当在什么时间进行订货。当作业不能按期完成 时，m r p 可重新安排计划订货量，以便优先次序符合实际情况。 2 m i 强原理 物料需求计划( m m e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g ，m r p ) 是依据市场需求预测和顾 4 c f 公司生产物料的采购管理研究 第一章引言 客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组成产品的物料结构表和库 存状况，通过计算机计算出所需物料的需求量和需求时间，从而确定物料的加工进度 和订货日程的一种实用技术。 典型m r p 系统的工作原理如图1 所示。 图1m r p i 作原理图 m r p 是一个基于计算机的信息系统，为非独立需求存货( 例如生产物料、组合 零件、组件等) 的订货与时间进度安排而设计。从预定日期开始，把产成品特定数量 的生产计划向后转换成生产物料需求，用生产提前期及其他信息决定何时订货及订多 少货。因此，对最终产品的需求产生了对被计划期分解开来的底层组件的需求，使订 货、制作与装配过程都以确定的实际安排，以及及时完成最终产品，并使存货保持在 合理的低水平上。因此说m r p 可以精确地确定对组件的需求数量与时间，消除了盲 目性，实现了低库存与高服务水平的并存。 c f 公司生产物料的采购管理研究 第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 供应商，是指可以为企业生产提供生产物料、设备、工具及其他资源的企业2 。 生产物料采购管理的一个重要工作，就是要管理好供应商。 2 1 发现潜在供应商 发现潜在供应商是利用调查得来的供应商信息，组建供应商的选择范围，同时利 用科学的方法，时刻监督供应商的情况，不断补充好的供应商，淘汰不合格的供应商。 2 1 1 供应商的调查 在c f 公司，对供应商的调查主要从以下几方面着手。 ( 一) 供应商调查的资料来源 在对供应商进行调查时，资料的来源包括第一手资料和第二手资料。这里的第一 手资料是指为当前的某种特定目的而收集的原始资料。而第二手资料是已经存在了并 且是以前为某种目的而收集起来的信息。 由于时间和精力的问题，c f 公司通常会从第二手资料开始他们的调查工作，并 据以判断所要了解供应商的问题是否已部分或全部地解决。第二手资料具有成本较 低，得之迅速的优点。由网站提供的资料信息的获得，在市场调研中是付费极低的， 但c f 公司采购部门并没有充分利用这一廉价、快速的信息平台。 ( 二) 供应商调查的内容 供应商调查的内容包括材料供应、专业技能、品质控制、人员水平、设备情况、 财务状况、管理制度等几个方面。c f 公司着重强调了对供应商材料供应状况、品质 供应能力、以及机器设备情况的调查。 目前很多大型跨国公司还会考虑对供应商专业技术能力、管理人员水平以及供应 商财务状况的调查，这几方面需要公司其他诸如研发部门、高层管理人员以及财务部 门的充分配合。c f 公司采购对供应商的调查在财务状况和管理制度方面很是欠缺， 主要原因是c f 公司的财务部门基本不参与对供应商的调查，采购部门人员欠缺这方 面的专业知识所以常常忽略对供应商财务状况的调查。 2 韩光军，孙月婷，采购管理，首都经济贸易大学出版社，2 0 0 7 ，p 7 4 6 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物科采购管理的供应商开发与评估 ( 三) 供应商调查的步骤 目前很多公司采购部门对供应商的调查基本上是分三步走：明确需求、寻找新供 应商资料、编制供应商调查进度表，c f 公司也不例外。 1 明确需求 ( 1 ) 要求何时开发成功； ( 2 ) 要求供应商有什么样的生产能力、品质水平； ( 3 ) 要求是本地供应商还是远近皆可等等。 2 寻找新供应商资料 获得所需信息的方式有很多，例如：访问国际互联网、查找电话簿、参加各种展 览会、通过别人介绍等等。一般来说，c f 公司会根据欲开发的新供应商的各方面要 求进行初步筛选，留下3 - - - 5 家供应商提供给具有决定权的高层领导去筛选。 3 编制供应商调查进度表 按调查供应商的步骤编制一份时间进度表，不仅可明确开发新供应商的具体工 作，而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。表1 是c f 公司一份“供应商开发 进度表 ，c f 公司的采购部门对供应商的调查需要严格遵照以下步骤逐步进行。 表1 供应商开发进度表 项目负责人：日期： 进度日期 序号开发步骤 1234567891 0111 2 1 寻找新供应商资料专 2 初步会谈或访厂专 3 报价 专 4 工厂审核及整改专 5 制造样品 专专 6 评估样品专 7 小批量试产 专 8 中批量试产专 其中在评估样品阶段，c f 公司的过程比较繁琐，需要多次样品试产，所以常常 是在这个阶段影响了供应商开发的进度。 2 1 2 潜在供应商的确定 根据调查得来的供应商的信息，进一步明确供应商名单，确定潜在的供应商。 7 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 ( 一) 初步联系 经过最初步骤去发现潜在供应商，已经大致圈定了几家供应商。有些采购先用电 话联系并询价。这点不是很好，因为刚开始对供应商的基本情况不了解，得到了报价 实际意义不大。应向供应商表达自己的需求并初步了解该供应商的产品。 与供应商联系取得初步的信息后，根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同 的行动。一般要求距离较近的供应商来企业面谈。如果是远距离供应商，c f 公司的 做法是让供应商用快递寄些资料和样品过来。 ( 二) 正式工厂审核 经过初步联系后，除特殊情况外都要安排正式的工厂审核。c f 公司的审核人员 一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成。采购人员侧重于交货、生产能力 等，品质管理人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等，而工程技术 人员所关心的则是供应商的设备、加工精度、工程能力等。 ( 三) 样品认证 要求供应商在提供样品时，应根据产品类别提交下列全部或部分资料： 1 材质证明； 2 安全证明； 3 检验报告( 包括：外观、尺寸、功能等项目) ； 4 符合证明书。 采购人员收到供应商提供的样品后，将供应商名称及样品的一些基本信息填入 “样品验证表 中，随样品一起送给品管部、工程部等进行相关检测、试验及装配等 评估。c f 公司的产成品对生产物料的品质包括功能性以及外观性要求都特别的高， c f 公司专门设有“样品评估小组 来评审样品，对样品评估的次数通常是超过三次 以上。 ( 四) 正式接纳为合格供应商 如果对新供应商的工厂审核及样品评估均符合要求，那么该供应商便可接纳为合 格供应商，它将被加入到合格供应商清单中去。 潜在供应商确定这一步骤中，c f 公司在工厂审核和样品评估这两个环节最容易 出现问题，耗费的时间也最长，这是因为在c f 公司，高层对采购部门并未充分授权， 采购人员不能强有力的去推动公司内部相关部门及供应商去及时解决问题。 8 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 2 2 合作前的供应商评估 合作前，对供应商的评估是非常重要的，图2 为供应商评估流程： 供应商成立跨部门 评估 自我评估的评估小组 供应商 图2 供应商评估流程图 2 2 1 供应商能力评估 供应商正式导入之前，c f 公司对供应商的管理能力和员工能力的评估有如下规 定。 ( 一) 供应商管理能力 1 管理层能否保证全面质量管理以及持续完善； 2 管理人员的变动率是否过高； 3 管理层是否具有职业经验； 4 公司未来方向的前景如何； 5 管理人员是否为员工提供培训和发展机会。 ( 二) 员工能力 1 员工支持和保证及持续完善质量的程度； 2 劳动力的全面技术和能力( 特别是教育和培训) ； 3 员工和管理人员关系的状况； 4 劳动力弹性； 5 劳动力的人事变动率； 6 员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿。 这两点公司是以书面流程规定出来的，而实际上，这两个能力的评估，有很多是 无法在实际操作中能被充分执行，并且仅有这两项是不能对供应商进行充分评估的。 c f 公司最初对供应商能力的调查不充分，弊端时常显现。其中一家为c f 公司 生产塑胶件的供应商f i s c h e r ，在2 0 0 9 年春节前夕，f i s c h e r 的大批产线工人提前离开， 导致有生产材料和生产设备而无工人生产的状况发生了，无法及时送货。又面临全球 金融危机的影响，f i s c h e r 的订单量下滑，f i s c h e r 为了降低成本，每周的生产时间已 由正常的5 天工作时间改为4 天的工作时间，c f 公司要求f i s c h e r 延长生产时间，但 9 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 f i s c h e r 口头保证准时送货，但实际并未安排生产致使c f 公司停线待料状况发生。 2 2 2 供应商成本评估 采购生产物料的价格和供应商的成本是紧密挂钩的，而作为采购人员应该根据所 获得信息尽可能的去了解供应商的成本结构。 评价供应商的成本结构需要了解供应商的全部成本，包括直接人工成本、间接人 工成本、物料成本、运营成本以及总的制造费用成本。了解供应商的成本结构可以帮 助采购方确定供应商生产项目的效率如何，同时也可以帮助供应商持续的降低成本达 到共赢的目标。在评价过程的初始阶段，面临的主要问题是如何才能收集到成本方面 的信息。有些供应商害怕成本信息的泄漏会破坏它的价格策略。由于供应商的忧虑， c f 公司经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相 对的定价模型。 如果供应商是一个有公开影响的企业，其他有关财务文件很容易获得。财务状况 不好的供应商通常是潜在问题的表现。采购方必须了解为什么供应商出现资金问题。 它是不是质量不佳或绩效低下的后果或是管理人员铺张浪费的结果，还是供应商有过 多的债务。 c f 公司在供应商的成本评估方面非常欠缺，主要原因是采购部门人员缺乏成本 方面的专业知识，成本方面的评估需要技术人员和财务部门的大力支持。而在供应商 的评估方面，c f 公司的财务部门基本是不介入的。 2 2 3 供应商技术及其他评估 ( 一) 工艺和技术能力 供应商评价团队应包括来自工程和技术领域的成员，这样能保证对供应商的工艺 和技术能力作出评价。对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注其未来的能力。 此外，还应对供应商的设计能力进行估计。一个减少开发新产品所需时间的方法 是利用能够完成产品设计活动的合格供应商。 ( 二) 信息体系能力 进入了互联网时代，高效的采购进行的基本条件之一是买卖双方要有电子交流的 能力，即信息体系能力。这里需要借助的信息技术包括：e d i 、e r p 等。只有供应商 拥有这些技术，才能够保证供应商与采购公司信息同步、共享，采购更有效率。 ( 三) 地理位置 1 0 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 供应商的地理位置对库存量有相当大的影响。一般来说，采购方都期望供应商离 自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存。地理位置近，送货时间就短，意味 着紧急缺货时，可以快速送到。 c f 公司的仓库容积不大，为了能充分利用有限的容积，需要出货的产品须提前 预定货柜，这就对生产物料的及时上线要求异常迫切。为了尽可能的降低风险，c f 公司对一些需要经过长途运输的生产物料要求放置一周的需求量而且只能放置一周 的需求量。而对一些当地的供应商( 公路运输时间在半天以内) 都要求存放2 天的库 存，多了仓库无法收放，少于2 天的库存量则有潜在的缺货风险，导致产线缺料最终 无法正常安排货柜出厂。c f 公司的产品主要是出口，如果货柜耽搁了，则相关的商 检、通关等都将异常，由此会产生大笔的异常费用以及货柜的延期使用费用，同时还 有无法及时供货给客户的一些其他潜在的损失。c f 公司严格限制大体积的诸如纸箱 之类的包材的存放，对于这些生产物料要求供应商必须是当地的，因为有些大体积的 包材也不允许存放一天的库存，在生产高峰期时，要求此类型的供应商必须一天送货 2 3 次，这样来确保仓库物品的出入顺畅。 2 3 供应商开发 每个企业对最终供应商的开发都有其确定的步骤和方法。本节将就c f 公司的供 应商开发步骤和供应商开发方法分别展开论述。 2 3 1 供应商开发的步骤 在实际操作中，一般对供应商的开发可以归纳为以下几个步骤。 ( 一) 建立供应商开发的目标 供应商评价和开发不是一个简单的过程，它本身也是企业自身的一次业务流程重 构过程。如果实施得好，就可以带来一系列的利益。c f 公司开发供应商的目标包括： 1 确保供应商能够提供优质的服务、产品及最及时的供应； 2 力争以最低的成本获得最优的产品和服务； 3 淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商，不断推陈出新； 4 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。 ( 二) 建立供应商开发小组 c f 公司的供应商开发小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等部门为主。 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 要求这些组员必须有团队合作精神，而且还应具有一定的专业技能。 一般来说，这种开发小组需要同时得到采购企业和供应商企业最高领导人的支 持。在c f 公司，供应商开发小组主要是收集供应商信息，提供给高层领导，由公司 的高层领导决定最终的选择。 ( 三) 评选供应商 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。c f 公司使用统一标准的供 应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息包括：供应商的注册地、注册 资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。 通过分析这些信息，评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞 争能力。剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 ( 四) 对供应商的实地考察 根据供应商考察名录，安排对供应商的实地考察。一般来说，这个阶段，c f 公 司的供应商开发小组成员一起参与，因为质量部门和技术工程师他们不仅会带来专业 的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 在结束会议时，小组成员总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。 如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 ( 五) 询价 在供应商审核完成后，c f 公司的供应商开发小组对合格供应商发出询价文件， 一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供 应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，对其条款仔细分析，对其中的疑问要 彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。 c f 公司对供应商的开发步骤中，未充分考虑到对市场环境的分析。在目前的竞 争环境下，采购方和供应商应建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关 系。而要实现这个目标，市场环境分析是必不可少的。由于缺乏对市场环境的分析， c f 公司目前尚不能做到在整个物流过程中实旌供应链合作伙伴关系。 2 3 2 供应商开发的方法 开发供应商，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的 总体进行开发的起点与归宿。开发供应商的方法有许多种，要根据供应商的数量、对 供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体规定。 1 2 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 c f 公司开发供应商主要有以下三种方法。 ( 一) 直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来开发供应商的一种方法。 是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直 接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正 确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作方式简单、快速、方便，但 是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。这种方法c f 公司常用于开发本公司低 价值生产物料的供应商。 ( 二) 采购成本比较法 对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较， 即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以开发采购成本较低的供应商。采购成本 一般包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法 是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，开发采购成本较低的供应商的一种 方法。 例如，需要采购某种生产物料2 ，0 0 0 p c s ，甲、乙两个供应商供应的生产物料均符 合公司的要求。距c f 公司较近的甲报价为2 4 0 元p c s ，运费为5 0 0 元，订购费用( 采 购中的固定费用) 为2 0 0 元；距c f 公司较远的乙报价为2 2 0 元p c s ，运费为8 0 0 元， 订购费用为5 0 0 元。根据以上资料，计算出c f 公司从甲、乙两个供应商采购所需支 付的成本如下： 甲供应商：2 , 0 0 0 p c s x 2 4 0 元p c s + 5 0 0 + 2 0 0 = 5 ，5 0 0 ( 元) 乙供应商：2 , 0 0 0 p c s x 2 2 0 元p c s + 8 0 0 + 5 0 0 = 5 ，7 0 0 ( 元) 甲供应商的采购成本比乙供应商的采购成本低5 , 7 0 0 5 ，5 0 0 = 2 0 0 元，在交货时间 与质量都能满足企业需求的情况下，甲供应商为合适的供应商。 ( 三) 评分法 评分法是指依据供应商价格的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商 进行评分，得分最高者为最佳供应商。 c f 公司一般对供应商有以下8 个评选项目：产品质量；技术服务能力； 交货速度；能否对用户的需求作出快速反应；供应商的信誉；产品价格；延 期付款期限；销售人员的才能和品德。每个评分标准分为五个档次并赋予不同的分 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 值，极差( 0 分) 、差( 1 分) 、一般( 2 分) 、较好( 3 分) 、良好( 4 分) 、优秀( 5 分) ，满分4 0 分。在表上为供应商评分，根据最后的评分情况，在各个供应商之间进 行比较，最后确定供应商，并据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。 表2 为某次c f 公司对供应商u n i t e d 进行评分的情况。表中的供应商得分为3 2 分，为满分4 0 分的8 0 ，各项平均得分4 分。总分：3 + 4 + 5 + 4 + 4 + 3 “+ 5 = 3 2 。 表2c f 公司对u n i t e d 的评分情况表 妙? 。 。：一；- 4 t - ；” ：j ，一? ，j 极差差一般较好良好 优秀谨 踌号 一。、。项月。，一。一，、。 0 分，】分2 分3 分4 分 ，5 ，分蠹 1产品质量 2技术服务能力 t 3交货速度 j 4 能否对客户的需求作出快速反应 _ 5供应商的信誉 6产品价格 0 7 延期付款期限 t 8销售人员的才能和品德 0 u n i t e d 为本地的一家注塑成型的生产产家，本地供应商一个很大的优势是交货的 灵活性高，所以在2 0 0 7 年初c f 公司引入了这家供应商。服务2 年来，u n i t e d 服务 很好，快速反应能力也高，弥补了供货品质的不稳定的缺陷( 一旦发现来料不良， u n i t e d 在派品质工程师到c f 公司协同解决的同时也会补上另一批次的产品，并没有 造成c f 公司无料生产的窘境) ，目前u n i t e d 在c f 公司算是一家配合度高的供应商。 c f 公司在供应商正式引入前的评估方面尚有很多需要进一步改进的地方。在开 发供应商方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息 的渠道较为狭窄；同时也没有一套成体系的方法对供应商予以评估，供应商资格认证 的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定。 c f 公司目前供应商的开发前提条件是一定要求供应商有做过类似产品的经验， 这样，可供开发的供应面就很窄。某精密五金厂2 0 0 1 年在苏州开了公司，主要从事 精密五金件生产，其设备、管理、价格、技术实力完全符合公司的开发条件，但仅因 为没有做过类似产品，所以没有开发成功。 2 4 合作中的供应商表现评估 供应商表现评估是对合作中的供应商日常表现进行定期监控和考核。 1 4 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 2 4 1 评估供应商绩效的指标 对供应商绩效的评估指标主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。 1 质量指标 供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺 陷率、来料在线报废率、供应商来料免检绿灯，其中，来料批次合格率是最为常用的 质量考核指标之一。 2 供应指标 供应指标是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中 最重要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。 准时交货率= ( 按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次) x1 0 0 。 交货周期指自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。 订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，是指在双方确 认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。 需要说明的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同， 前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢以及库存大小与状态 ( 生产物料、半成品或成品) ；后者主要取决于供应的反应、库存( 包括生产物料与 在制品) 大小以及对减单可能造成损失的承受力。 3 经济指标 供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系。经济指标的具体考核点有 价格水平、报价是否及时客观、降低成本的态度及行动等。 4 支持、配合与服务指标 相关的指标有反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后 服务等。 2 4 2 供应商绩效评估 供应商绩效考评是指对已经认可的、现存的供应商进行的综合绩效考评，目的是了 解供应商的表现、促进供应商改进。需要进行绩效考评的对象一般为重点供应商，通常 每月进行一次此类考评。对于重点供应商，考评的结果该及时告诉他们、并督促他们加 以改进，而对其它供应商，考评结果可视情况只作为参考，而不必报告给供应商。 实际操作中，对供应商的考核指标c f 公司并没有面面俱到。对合作中供应商的 c f 公司生产物料的采购管理研究第二章生产物料采购管理的供应商开发与评估 绩效评估，c f 公司每周都会对重点的供应商对其交货质量( 由质量部评估) 、交货日 期和价格进行评估。每月初汇总给出上个月的总评分，表3 是2 0 0 9 年1 月c f 公司 对几家塑胶件供应商的2 0 0 8 年1 2 月的绩效评分报告。 表3 s u p p l i e rm o n t h l yp e r f o r m a n c er e v i e wr e p o r t m o n t h ：d e c 0 8 d a t e ：9 j a n 0 9 s e qs u p p l i e q u a l i t yd e l i v e r y c o s ts c o r e n o s u p p l i e rn a m e c o m m s c o r e ( 4 0 s c o r e ( 3 0 ( 3 0 o f t o t a l r a n k c o d es c o r e o f t o t a l )o f t o t a l )t o t a l ) t t l ( s h a n g h a i ) l$ 4 8 7 7p l a s t i c】0 01 0 09 09 71 c o ，l t d c h e f ( s h a n g h a i ) 9 49 89 09 422$ 4 9 2 1p l a s t i c c o ，l t d u n i t e d ( s u z h o u ) 3$ 4 9 2 2p l a s t i c9 49 59 09 33 c o ，l t d o m n i ( s u z h o h ) 4$ 2 2 9 7p l a s t i c9 57 08 08 34 c o ，l t d v q ( k u n s h a n ) 5$ 4 9 4 0p l a s t i c6 29 09 07 85 c o ，l t d 此表列出了对供应商的3 个方面的评分标准，质量占总分的4 0 ，交货占总分的 3 0 ，价格占总分的3 0 ，最终评出了总分并将供应商的得分按从高到底排名。对于 总分低子8 0 的供应商，则要求他们填写一份c a r ( c o r r e c t i v ea c t i o nr e q u e s t ，改善对 策) 表格。这份表格要求供应商提供：不良原因分析、补救措施、改善对策及完成日 期、预防对策及完成日期以及最终的效果确认。 这份月评估