（工商管理专业论文）从供应链管理看TS公司现状.pdfVIP

提要 在中国加入w t o 以后，国外信息技术应用服务提供商就开始进入中国市场，使 原本激烈的信息技术产品市场的竞争进入白热化阶段。国外信息技术应用服务提供 商具有丰富的行业经验和品牌优势，国内信息技术应用服务提供商必须迅速的对挑 战做出回应，从战略思想、营销手段、信息技术服务能力以及供应链管理等多方面 进行改进，以获得竞争优势。 t s 计算机系统有限公司( 下文简称为“t s 公司”或“公司”) 作为国内信息技 术应用服务提供商处于高科技领域里，在这个领域里的企业面临着产品的多样化、 产品的生命周期短以及顾客的要求越来越高的困境。因此t s 公司必须及时的进行 调整，以适应市场竞争变化带来的新挑战。 经过调查，t s 公司在供应链和物流管理上存在严重缺陷，已经成为公司的进一 步发展的阻碍。本文希望从供应链管理的角度为t s 公司如何走出这样的困境提出 意见和建议。本文的主要内容如下： 首先，列举t s 公司现存的采购问题，包括： ( 1 ) 采购成本控制手段落后； ( 2 ) 与供应商间缺乏合作； ( 3 ) 库存过高： ( 4 ) 信息传递方式落后。 其次，解决问题的过程，包括： ( 1 ) 分析以上问题，探究问题出现的根源； ( 2 ) 解决问题的理论依据： ( 3 ) 具体的解决方法和步骤； ( 4 ) 相关理论的成功适用。 最后，总结t s 公司实施供应链管理的过程是公司各部门思路转变的过程和相 互协作的过程。 本文在各个章节，应用了导师传授的理论，以及作者在学期期间所收集的实践 案例、经验和教训，以期从本文特定的角度对作者所学之技能进行全面的总结和汇 报。 关键词：t s 公司、供应链管理、供应商库存管理 l i a b s t r a c t s i n c ec h i n a sa c c e s s i o nt ot h ew t o ，f o r e i g ni ta p p l i c a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r s ， e q u i p p e dw i t ht h e i rr i c hi n d u s t r ye x p e r i e n c ea n db r a n da d v a n t a g e ，h a v eb e g u nt oe n t e r i n t ot h ec h i n e s em a r k e t ，a d d i n gt ot h ea l r e a d yf i e r c ec o m p e t i t i o no ft h ei tp r o d u c t m a r k e ti nc h i n a d o m e s t i ci ta p p l i c a t i o np r o v i d e r sm u s ta c tp r o m p t l yi nr e s p o n s et o t h ec h a l l e n g ea n dc a r r yo u ti m p r o v e m e n t si nr e s p e c to fs t r a t e g i cv i s i o n ，m a r k e t i n g a p p r o a c h e s ，i ts e r v i c ec a p a b i l i t i e sa n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti no r d e rt oo b t a i n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e t sc o m p u t e rs y s t e mc o l t d ，a so n eo ft h ei ta p p l i c a t i o ns e r v i c ep r o v i d e r s ( h e r e i n a f t e rt h e “t sc o m p a n y ”o rt h e “c o m p a n y ，) ，f i n d si t s e l fi n c r e a s i n g l yc o n f r o n t e d w i t hp r o d u c td i v e r s i t y , s h o r t e rp r o d u c tl i f es p a na n dh i g h e rc u s t o m e rd e m a n dt y p i c a l l y p r e v a i l i n gi nt h eh i g h t e c hi n d u s t r y a sar e s u l t ，t sc o m p a n yf i n d si t s e l fc o m p e l l e dt o m a k et i m e l ya d j u s t m e n t st of a c eu pt on e w c h a l l e n g e sb r o u g h ta b o u tb yc h a n g e si nt h e c o m p e t i t i v em a r k e t i n v e s t i g a t i o nf i n d ss e r i o u sd e f e c t si nt h es u p p l yc h a i na n dl o g s t i c sm a n a g e m e n to f t sc o m p a n y s u c hd e f e c t sd on o tb o d ew e l lf o rf u t u r ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y t h i st h e s i si sp r e p a r e dt op r o v i d es u p p l yc h a i no p i n i o n sa n ds u g g e s t i o n sa st oh o wt s c o m p a n ym a ye x t r i c a t ei t s e l fo ft h ed i f f i c u l t i e s m a i nc o n t e n t so ft h i st h e s i sa r ea s f o l l o w s ： f i r s t l y , m a j o re x i s t i n gp r o c u r e m e n td e f e c t sa f ei d e n t i f i e d i n c l u d i n g ： ( 1 ) o u to fd a t ep r o c u r e m e n tc o s tc o n t r o lm e t h o d s ； ( 2 ) l a c ko fc o o p e r a t i o nw i t hs u p p l i e r s ； ( 3 ) h i g hi n v e n t o r y ； ( 4 ) o u to f d a t em e a n so f d a t ac o m m u n i c a t i o n f u r t h e r , r e s o l u t i o no f t h ed e f e c t s ，i n c l u d i n g ： ( 1 ) a na n a l y s i so f t h ea b o v ed e f e c t sa n de x p l o r a t i o n si n t oo r i g i n so fd e f e c t s ； ( 2 ) t h e o r e t i c a lb a s i sf o rd e f e c tr e c t i f i c a t i o n ； i i i ( 3 ) d e t a i l e ds o l u t i o n sa n dp r o c e d u r e s ； ( 4 ) s u c c e s s f u la p p l i c a t i o n so f r e l e v a n tt h e o r i e s f i n a lp o r t i o no f t h et h e s i ss u m m a r i z e st h a ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp r o c e s so f t s c o m p a n y i so n et h a ti n v o l v e sc h a n g eo f m i n d s e ta n dm u t u a lc o l l a b o r a t i o nb e t w e e n v a r i o u sd e p a r t m e n t so f t h ec o m p a n y t h r o u g h o u te a c hc h a p t e gt h i s t h e s i s a p p l i e st h e o r i e s a st a u g h tb yt h et h e s i s s u p e r v i s o ra sw e l l 船e x p e r i e n c e sa n dl e s s o n sl e a r n tf r o mp r a c t i c a lc a s e sc o l l e c t e db yt h e a u t h o rd u r i n gt h ey e a r so fg r a d u a t es c h o o l i n g i ti st h ea u t h o r sh o p et h a tt h r o u g ht h e p a r t i c u l a rp e r s p e c t i v eo ft h i st h e s i s ，t h es k i l l sl e a r n td u r i n gt h eg r a d u a t ey e a r sc a nb e t h e r e b ys u m m e du pa n dr e p o r t e d k e yw o r d s ：t sc o m p a n y ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，v m i i v 前言 在中国加入w t 0 以后，国外信息技术应用服务提供商就开始进入中国市场，使原 本激烈的信息技术产品市场的竞争进入白热化阶段。国外信息技术应用服务提供商具 有丰富的行业经验和品牌优势，国内信息技术应用服务提供商必须迅速的对挑战做出 回应，从战略思想、营销手段、信息技术服务能力以及供应链管理等多方面进行改进， 以获得竞争优势。 公司背景介绍 t s 公司于1 9 9 1 年成立，公司拥有3 0 0 名员工，年销售额达3 亿元。t s 公司是信 息技术应用行业的信息技术应用服务提供商，主要业务是为金融和电信行业提供系统 集成和专业服务，包括计算机信息系统、网络设备、应用软件开发和集成，以及计算 机软硬件的开发和销售。作为一家外商独资企业，t s 公司具有计算机系统集成商二 级资质认证，是c i s c o 金牌代理商及专业认证系统集成服务商。1 9 9 1 年- - 2 0 0 1 年间， t s 公司迅速扩张，分支机构遍布全国各大主要城市：香港、上海、南京、南昌、成 都、广州等。 公司的供应链如下： 供应商一- - t s 一一用户 供应商可大致分为两种类型：一类是t s 公司有资格代理的供应商，如思科和s u n 公司。另一类是公司不具有代理资格的供应商，包括制造商和各级代理商。 公司的采购现状： ( 1 ) 采购成本控制手段落后 t s 公司目前对于采购成本的控制的流程，包括事前控制，销售部门在订单签订 之前，由采购部门根据订单估算采购成本，计算利润率，再由项目主管审核该项目的 采购成本和利润率是否符合公司的销售合同签订原则，来决定是否订立合同：在合同 订立之后，采购部门开始订货，采购成本控制进入事中控制的阶段，采购部门，对产 品进行价格比较，选取所获得信息中价格最低的产品进行采购；事后控制，是在每个 项目结束之后，由采购部门和财务部门提供的数据，计算该项目的实际成本，利润率。 实际利润率与估计利润率往往存在一定差距。主要原因有以下两点：从采购预测到实 际采购行为的发生有相当一段时间，订单中产品价格会发生变化；在销售合同的谈判 中订单中产品会有所调整，但销售人员并未与采购部门及时沟通。 ( 2 ) 与供应商间缺乏合作 在供应商的选择上t s 公司的指导原则是“哪便宜，哪进货。”随意性极强，没 有科学的完善的评估系统，常常依赖个人关系选择供应商，造成t s 公司在为客户提 供服务时无论是从产品数量、质量、价格以及交货时间上都无法满足客户的需求。 同已有的供应商合作也只是停留在谈判、比价、压价的初级阶段，缺乏从关注采 购品价格向建立战略合作伙伴关系转变，更没有建立双赢机制。这种缺乏长期稳定可 信赖的合作关系，使公司不仅无法从供应商到公司这一段价值链中获取利润，还增加 了公司的运营成本。 ( 3 ) 库存过高 由于t s 公司的主要客户有电信运营商，对系统的完整交货率及交货期要求都很 高。因此公司根据已签订但尚未执行的合同以及对市场的预测，储备了大量公司发展 所需的外购存货。这一部分外购存货已经占到了公司全部存货的6 0 左右，占用公 司大量资金。又由于信息产品更新快、生命周期短的特点，公司还存在着外购存货跌 价的风险。 ( 4 ) 信息传递方式落后 公司内部，采购部门、销售部门和财务部门各个部门的都依据各自编制的表格来 获取产品信息或项目的进展状况。采购部门编制每日需要更新三份表格的内容，包括： 库存的最新状况，不同订单的订货状况，以及各项目的采购成本状况，三份表格的信 息完全独立，需要手工重复记录。销售部门和财务部门也同样需要编制采购成本的报 表，由于表格的形式和生成软件不同，同样的信息需要不同的部门反复登记。公司外 部，客户向销售部门了解订单的具体状况时，销售人员需要询问采购部门，再由采购 部门用电话、邮件、或传真的方式联络供应商，等确切的消息传递到客户那里通常已 经是第二天了，客户得到的信息是滞后的信息，这样的信息准确信大大降低，往往在 销售人员告知客户的时候，货物的状况已经发生了改变。 随着t s 公司业务的增长，现有的采购管理方式已经不能适应公司的发展。 采用供应链管理的思想可以帮助t s 公司改变现状，使企业获取竞争优势。 首先，需要理解供应链的含义，供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流 和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络 把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网 络。 然后，是对供应链管理的理解，供应链管理是指跨企业的比物料管理更广泛的管 理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、 时间、效率、柔性等的最佳效果，包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链 的过程管理1 。 最后，供应链管理业务的实质是深入供应商和价值链的增值环节，以最短的时间， 最经济的成本，将最恰当的货供给需要的客户。 对于t s 公司来讲，供应链连接制造商、供应商、以及用户的链条。在供应链中， 每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供应与需求的关系。t s 公司运用供应 链管理思想把供应链上的企业相互关联在一起，优化的供应链性能，构成以自身企业 为核心的供应链价值增值过程。 参见物漉，李蓰、应a ，福著，中国国际广橘版社，2 0 0 3 年，稿3 页。 3 第一章采购成本控制 在采购成本控制方面t s 公司还停留在落后的采购理念：只要求采购产品价格低， 而忽略质量和服务问题。这种采购理念，反映了公司的销售策略，还是在停留在低水 平的价格战的层次上。在供应链管理的思想中成本控制不只是关注采购价格低，而是 在降低成本的过程中运用战略采购的理念，来确保组织的服务质量并且满足客户的需 求。通过采购和供应链的管理，提高供应链的效率来实现降低总成本的目的，而不再 是仅仅通过低价位的采购来降低成本。 让我们来看一看t s 公司在只重视采购价格低的指导思想下的，给公司所造成的 危机。低成本的采购可能意味着低质量的服务，低可靠性的配送，以及供应商方面反 映迟缓。单纯满足低价位，还会产生一些负面影响。比如，库存量的提高，订货预定 期的提莳，以及无法满足客户临时或变化的需求。这些问题都是t s 公司现在所面临 的。以上问题带来的最直接的后果就是客户流失。由于t s 公司现有的采购成本控制 方法的不科学，已经引起客户对公司服务的不满。这种落后一的成本控制法已经影响 到企业的进一步发展。为了保证公司持续稳定的发展，t s 公司需要从战略的角度上 来理解采购成本控制的含义。 第一节战略性采购 战略性采购与供应链管理是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的 采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价 格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立优质的服务供给渠道，并使之满足客 户的需求。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨， 涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。在战略采购的实施过程中 应该考虑以下几个重要原则： ( 1 ) 考虑总体成本 采购决策不能只考虑物料的采购价格，为此需要建立总成本( t o t a lc o s to f o w n e r s h i p ) 模型，即除价格外，还包含运输成本、质量成本、库存维护成本等。 成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少 考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。比如t s 公司作为计算机系统集成商，经 常需要采购大量的路由器，电子产品的更新换代速度极快，在销售合同谈判期时为了 节约成本往往会选用处于生命周期末期价格较低的产品型号，到了实际签约下单采购 时，往往这种型号的路由器已经减产或停产。公司面临着两种选择，其一，选择新型 号产品作为替代产品，采购价格会上升；其二，在市场上寻找可获得的原订产品型号， 可供采购范围缩小，其价格往往有升无降。使合同无法j l t 页, n 执行，同时也会造成客户 不满。为了满足交货期，公司不得不以增加采购成本为代价。并且该产品在售后服务 和维修方面都会耗费极大的人力和财力，最终导致采购成本的上升，公司利润率的下 降。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须 有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的 潜在成本进行评估。 ( 2 ) 科学的选择供应商 t s 公司采购行为带有极强的随意性，采购部门往往是在临时接到销售部门的采购 需求申请时，再从网站或报纸上获得供应商的联系方式。在对供货商的背景和资料未 做任何的了解的情况下，就开始采购行为。这种采购行为对后续的采购工作的顺利进 行带来了极大的不确定性。战略采购过程是一个商业协商的过程，协商的目的不是一 味比价压价，而是基于对合作者的充分了解和企业自身长远规划达到双赢的目地。在 合作之前公司应该进行合理的分析。首先，分析市场环境。分析市场环境的目的在于， 确认有必要建立供应链合作关系的有效的合作领域或产品。其次，建立供应商选择目 标，供应商的选择目标要与公司的经营目标相一致。再次，制定供应商评价标准。对 供应商的综合评定需要建立综合的指标体系以及相应的标准。最后，涉及综合评价指 标体系，依据评价标准、从定性定量两方面综合考虑对供应商的要求，设计出具有可 操作性评价指标体系。2 ( 3 ) 与供应商建立长期合作的关系 t s 公司与供应商的临时合作关系，已经不能满足当前企业的发展规模和状况。在 目前的供应链下，公司与供应商的关系不应再一味追求供应商大让步，而是与供应商 建立起长期的合作伙伴关系，通过双方公开价格和成本构成，不断调按成本结构、缩 短供应商的供货周期，提高供应链的柔性，降低库存水平、管理费用、加快资金周转 速度。 2 ：参考文献来源；中国学术期刊，电子出版社2 0 0 6 年第1 期，一6 1 5 ( 4 ) 企业间供应链信息共享系统 无论是外部的信息交流还是内部的信息沟通，t s 公司供应链的信息传递方式还停 留在依赖传真、电话、电子邮件、填写表格的手工形式上。由于未建立信息共享系统， 大量的时间被花费在公司内部以及与客户之间的交流上。这种交流方式即浪费时间又 缺乏准确性。t s 公司可以通过建立供应链信息系统，将上下游企业的经济行为以及 企业内部各部门、各岗位的职能行为协调起来，才能提高供应链的效率，降低采购成 本。 第二节降低采购成本的方式 在战略采购思想的基础上，t s 公司采用如下几种具体方式来降低采购成本： ( 1 ) 谈判 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具 备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，同时也需要考虑所购买产品交货期、运 输费用、售后服务等相关费用。使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度 约为3 5 。 ( 2 ) 早期供应商参与 t s 公司在针对客户需求集成计算机系统和开发软件的过程中，有选择性的让供应 商参进来。经由早期供应商参与的方式，对供应商提出性能规格的要求，借助供应商 对所提供产品特点以及对专业技术知识的了解，在公司预定的成本目标范围内为客户 寻找最佳的技术解决方案，来达到降低成本的目的。 ( 3 ) 集中采购 t s 公司按照行业的不同来划分销售部门，如金融事业部、电信事业部等。采购部 门可以将不同事业部在同一时期的订单进行分类集中，扩大采购量，可增加议价空间 的方式。 海尔集团就是运用了集中采购的成功案例：海尔通过整个集团对钢板、化工物料、 电子零部件等大宗原材料实行集中采购，为公司节省成本达到2 0 到3 0 。海尔集团 还提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而， 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计 6 部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计， 能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集 团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地 实现集中采购。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概2 0 的成本。 因此，集中采购方式是企业降低采购成本的有效方式。3 如果，将集中采购方式应用 在t s 公司，需要不同事业部的协调和配合。一旦实施集中采购，不仅能降低采购成 本，还能提高采购部门的工作效率。使采购部门人员从每日的应急的工作状态，转变 为有计划的工作方式。 ( 4 ) 价格与成本分析 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的， 如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的 价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。1 战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在t s 公司创业之初由于采购量和 种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在公司向更高层次和更大规模发展的过程 中战略采购的优势会日益明显。 第三节采购成本控制流程 从t s 公司的采购成本控制流程来看，各个阶段成本控制方式都很不完善。t s 公 司在采购成本控制中，可以采用以下具体的控制手段： ( 1 ) 采购前预测： 预测采购价格趋势、外购产品价格波动； 预测采购周期、采购到货时阳】； 预测供应商送货合格率和准确率： 预测采购资金计划： ( 2 ) 采购中控制： 控制收货时间、入仓产品型号、入仓数量； 控制入仓产品质量、合格率 4 j 资料来源：h t t p ：w w d i r s o g o u c o m c 0 1 1 c o l l 0 3 6 0 2 5 h t m l2 0 0 6 年2 月 4 ：( 英) 马丁克里斯托( m a r t i nc h r i s t o p h e r ) ，物流与供应链管理：降低成本与改善服务的战略，电子工业 出版杜，2 0 0 3 年 控制应付帐款、采购费用； 控制采购价格和采购性价比； ( 3 ) 采购后分析： 分析采购产品价格波动趋势； 分析采购产品合格率、性能指标达标情况； 分析供应商综合评价、送货准时率、材料合格率 分析采购价格历史和供应商对比： 分析采购费用、采购资会的利用率和周转率。5 5 ：李苏剑、游战清、胡波著，企业物流管理一埋论与案例，机械工业出版社，2 0 0 2 年，第四章，3 5 - - 7 1 。 第二章供应商的评估与选择 t s 公司与供应商的合作，大部分是由采购部门来决定。而采购部门也只是依据价 格的高低作为供应商评判的唯一标准。t s 公司的主要业务是为最终用户提供系统集 成服务( 依据最终用户的需求设计为定制用户信息系统方案，从不同的制造商和供应 商处采购软硬件，再利用自身的软件开发能力和信息技术，将软硬件集成为适用于最 终用户的信息系统。) 这种特殊的服务产品决定了t s 公司的产品成本构成，有7 0 一8 0 都属于产品采购成本。 第一节与供应商建立合作伙伴关系 在整个供应链中，供应商对采购成本的影响扮演着至关重要的角色。t s 公司现在 的供应商选择方式完全不能发挥供应链管理的优势。供应链管理中的供应商，是供应 链中物流的始发点；是资金流的开始；同时又是反馈信息流的终点。对供应商进行有 效管理、综合的评价是公司降低采购成本和提高市场竞争能力的重要环节。供应商的 开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。 供应商的选择对于t s 公司获取价值增值是至关重要，供应商仅仅是扮演提供高 质量和优惠价格的供货商的角色，还会直接影响到t s 公司对最终用户需求回应的速 度。对于消费者不断变化的需求，公司必须快速准确的做出响应。快速的响应需要在 供应商的支持和协作下才能得以实现。6 由此可见与供应商建立合作伙伴关系对公司 的重要性。 t s 公司与供应商之间建立的合作伙伴关系，是在一定的时期内信息共享、共担风 险、共享利益的合作关系。也就是说，合作伙伴关系要在没有共同所有权情况之下达 到横向系统集成和业务集成的关系效果。这种关系就建立在合作和信任的基础之上。 合作伙伴关系使得t s 公司与供应商都能发挥对方在各自市场中的优势，使合作双方 都获得发展和收益。 在供应链管理的环境之下双赢的合作方式能为t s 公司带来如下优势： 4 ：参考：( 英) 肯尼斯莱桑斯( k e n n e t hl y s o n s ) 著鞠磊等译，采购与供j 越链管埋电子工业 i i 版礼，2 0 1 ) 4 年第6 版。 ( 1 ) 合作伙伴的模式带来了快速准确的信息沟通和及时的信息反馈，提高了供 应商和t s 公司共同应对市场需求变化的能力。 ( 2 ) 长期的信任与合作取代短期的合同关系使供应商与t s 公司之间建立起相互 信任的长期合作关系，大大降低了双方交易谈判的时间和次数，简化了采购程序，降 低了采购成本。 供应商的选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当，会造成整个供 应链处于无效率状态。 t s 公司在供应商的选择上可以依据以下理念： ( 1 ) 合作双方必须拥有各自的核心竞争力，唯有合作企业拥有各自的核心竞争 力，并将各自的核心竞争力结合起来，才能使整条供应链的运作具有显著的效果和效 率。 ( 2 ) 拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还 是注重长期的市场占领；注重的是质量还是强调价格，不同的经营理念对合作的成败 起着至关重要的作用。 ( 3 ) 合作伙伴应该是少而精。便于公司控制和管理。 第二节选择供应商的步骤 一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜 在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在具体步骤的选择上t s 公司可以应用供应商开发的基本准则“q c d s ”原则7 ， 也就是供应商管理库存。在实际操作中也是即简便又有效的方式。在这四者中，质量 因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后 确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运 用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节 约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的供货能力，人力资源是否充足，有没 有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 依据“q c d s ”原则将供应商的选择分为以下几个步骤： ( 1 ) 寻找潜在供应商 参考文献来源：h t t p ：w 竹，8 m t e a m o r g ，2 0 0 4 年3 月9u 。 1 0 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。 经过对市场的仔细分析，可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系 方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 具体的分析过程可使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信 息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、 人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其供货能力、 供应的稳定性、资信的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，排除明显不 适合迸一步合作的供应商，就能得出一个供应商考察名录。 ( 2 ) 安排对供应商的实地考察 这一步骤至关重要。除了采购人员的参与，还必须有销售人员和系统工程师一起 参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟 通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进 行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的 有以下项目： 销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 库存管理，库房的安排是否合理，库存的控制方法和库存记录。 信息系统管理，采用何种信息技术，是否与t s 公司即将建立的信息系统相匹配。 在考察中要及时与团队成员沟通，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商 的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、 数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。 在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清。 ( 3 ) 报价分析 实地考察后的主要后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的 话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将 利润率明示。比较不同供应商的报价，会对其合理性有初步的了解。 ( 4 ) 价格谈判前的准各 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对价值低的小批 量产品，谈判的核心是交货期，最为应该关注的是供应商的快速反应能力：对价值高、 需连续采购的产品，需要与表现优秀的供应商达成战略合作关系，促进供应商提出改 进方案，以获得最大限度的成本节约。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多 听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩 国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达5 0 ，而且性能完全满足要求，由此可见， 选择优秀的供应商可以有效帮助我们降低成本。 ( 5 ) 隐性成本 采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送 货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 在采用以上原则和方法之后，t s 公司由于供应商选择的随意性所带来的不良后果 会得到改善，并提高客户对公司服务的满意度。“ ：李苏剑、游战清、胡渡著，企业物流管埋理论与案例，机械工业出版社，2 0 0 2 年，第五章7 18 0 。 第三章库存控制 要实施库存控制就需要先分析r l s 公司的库存构成情况。由于t s 公司的主要客 户有电信运营商、金融机构等，这些客户对系统的完整交货率及交货期要求都很高。 t s 公司在没有与供应商建立长期合作伙伴关系的的情况下，公司不得不根据已签订 但尚未执行的合同，储备丁大量公司发展所需的存货。这些存货即大量占用公司资金， 又存在跌价的风险。t s 公司的订单由不同的产品组成，而这些产品分别由不同的供 应商提供，每一个供货商的交货期都有所不同，交货期的差异影响到t s 公司对客户 的服务质量。造成t s 公司库存问题的主要原因是供应链上的企业间缺乏彼此的合作 与协调。 第一节战略- i 生库存管理 战略性的库存管理理念9 ，可以帮助t s 公司在供应管理的环境下j 下确理解库存管 理的含义。 ( 1 ) 关于库存管理问题的理解 一般习惯认为，库存管理是资源的储备或暂时性的闲置。基于传统的库存观点， 库存管理就是物料管理，于是人们花大量的时间与精力去优化库存( 物料成本优化) ， 但是效果却总是没有达到预期效果。这种只看树木不看森林的管理思维一直没有得到 突破。而所谓的库存管理也总是围绕物流管理、仓库管理等问题展开，或者基于降低 浪费的角度进行无休止地改进以降低库存。这些库存管理的方法虽然有效，但没有 从根本上来解决库存的本质问题。 因此，长期以来，对库存作用的理解就针对库存是因“储备”而存在、还是因“闲 置”而存在产生截然相反的看法。持库存是储备的观点认为库存是维持正常生产、保 持连续、应付不测需求所必须的；而认为库存是闲置的观点认为库存是一种浪费，它 掩盖管理中问题，因此主张消除库存，通过无库存生产方式不断地降低库存水平，暴 露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平。这是一个循 环往复、不断改进的过程。 环往复、不断改进的过程。 李菱、砘可福著，物流，中国国际广播出舨社，2 0 0 3 年第七章一1 8 6 2 2 3 其实，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是通过库存管理获得用户服 务与利润的优化。库存的重点是作为平衡有限的生产能力和适应客户需求变化的缓冲 手段，通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需库存费用与运 输、库存管理等费用的平衡，确定最佳库存投资额，使供应链上的部门和企业分担不 同的职能，使相关企业成为一个不可分割的整体。库存管理的目标使实现供应链企业 的无缝连接，以消除t s 公司库存高的现象。库存管理的真正本质不是针对物料的物 流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。也就是说库存里的存货不再是水库 中的静止水，而应该成为河流旱的流动水。 ( 2 ) 战略库存管理：工作流管理 从传统的以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是 库存管理思维的变革。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、 工作流技术、物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的 影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可 以减少乃至消除库存。 在供应链库存管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。不管是企业内部还 是企业之间，相互的合作与协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链管理环境下， 库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运 行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管 理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。“ 基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的战略高度一企业 间的协作与合作。如何将“静止水”，变为“流动水”。供应商管理( v e n d o r m a n a g e di n v e n t o r y ，简称v m i ) ”为这个难题提供了解决思路。 第二节供应商管理库存 供应链管理中的库存是一个整体，需要企业间的相互配合，才能取得降低供应链 上库存的效果。在t s 公司与供应商建立起合作伙伴关系基础之上，可以采用供应商 管理库存方式来解决t s 外购存货过高的问题。 ”：葛承群、韩刚、沈必龙著，物流，中国物资出版社，2 0 0 6 年，第五章，2 0 6 2 3 9 。 ”：参考文献来源：h t t p ：d i r s o g o u c o m c 0 1 i c o l l 0 3 6 0 2 5 h t m l ”：参考物漉，李菱、应可福，中国国际广插出版社，2 0 0 3 年。 ( 1 ) 供应商管理库存概念 在供应链的绩效指标中，很重要的一条就是供应链的反应性，或者称为响应速度。 由于t s 公司供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商，都是各自管理自 己的库存，对于自己下游的客户都是依赖自有的库存供应来应对临时的需求，公司不 得不储存大量的货物，来避免缺货损失。却乎略了持有成本的上升，最终导致总成本 的上升。供应链上的企业之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产 生了需求信息的扭曲和时滞，也就是所谓的“长鞭效应”( b u l l w h i pe f f e c t ) ，使得 供应商无法快速准确地满足用户的需求，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而 喻的。 一种新的有代表性的供应链库存管理方法供应商管理库存法( v e n d o r m a n a g e di v e n t o r y ，v m i ) 是由供应商来管理库存，以达到优化供应链的目的。这是一 种在降低公司库存的同时，还能保持供应链的快速反映能力的方法。供应商管理库存 以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理 库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作 性策略。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。这样 克服了下游企业自身技术和信息系统的局限，使得下游企业可以放开手脚进行核心业 务的开发。”它是供应链管理发展的一种必然趋势。 ( 2 ) 具体执行步骤 建立供应商管理库存模式： 第一步，公司决策层的支持。由于供应商管理库存模式的建立需要资金和人力资 源的投入，所以公司决策层的支持是必部可少的。供应商管理库存模式必须被确立为 公司的战略目标并在整个公司内部出上而下得到贯彻。公司决策层必须对可能的资金 投入、所需要的人力以及由来自公司外部的人管理本公司库存的理念有充分的认识和 准备。 第二步，公司员工的认可。让所有的员工都接受供应商管理库存的理念，特别是 那些当前负责管理公司库存的员工。没有他们的认可，企业的计划将很难实施。他们 必须明白供应商管理库存不但不会让他们失业，反而可以解放他们的一部分时间出来 从而可以在其他环节有更高的生产效率。管理层应该让公司员工充分理解对于公司发 3 ：冯耕中著，现代物流与供应链管理两安交通人学出版社2 0 0 3 年 展来说供应商管理库存意味着什么，以及公司采用供应商管理库存的原因。 第三步，公司与供应商之间建立协调管理机制。供需双方明确各自的目标和责任， 建立沟通渠道。 第三步，文件的同步。即把公司的产品文件与供应商的产品文件同步。仅仅这一 步就是你能从供应商管理库存模式所获得的最大收益之一。公司必须与他们的供应商 管理库存合作伙伴分享信息。 第四步，技术支持。供应商管理库存系统的支持技术由i d 代码、e d i i n t e r n e t 条码和连续补充程序。在供应商管理库存模式建立之前，首先需要明确t s 公司及其 供应商都采用了以上技术和系统。 第五步，认可与评估。公司的库存计划必须得到供应商理解和同意。 第六步，历史资料数据。分销商必须把最近卜2 年的销售历史资料提供给供应商。 这样供应商就可以根据直接的销售数据而不是根据以前的订单资料数据来设计库存 计划。 ( 3 ) 美的对供应商管理库存模式的应用 供应商管理库存模式在实际应用中的效果如何呢? 美的作为前三甲的空调制造 企业，就是供应商管理库存模式的受益者。美的在启动供应商管理库存模式后，首先 就是将6 0 的供货商的仓库集中在美的总部顺德周围，还有部分供应商也安排在车 程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。因此，只有1 5 的供应商距离美的较远。 在供应商的仓库的选址上，美的实现供应商管理库存模式其有明显的优势。 聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩 下的1 5 的远程供应商。美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。 运输距离超过3 天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库罩租赁一个片 区，并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供 应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的 手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是，在零配件的交易之前， 美的一直把库存转嫁给供应商。 美的导入供应商管理库存之后，实现零库存就是最大限度地逼近零库存。而且， 对于零库存的应该理解为：有去向的货叫定单而不叫库存。目前，美的在进口的原材 料中有一些库存部分长线材料、l o 的进口材料( 主要是集成电路等) ，因为整 1 6 个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己各货。而国内采购的原材料和 零部件，全部由供应商管理库存。实施“供应商管理库存”之后，美的的零部件库存 也由原来平均的5 天至7 天存货水平，大幅降低为3 天左右，而且这3 天的库存也是 由供应商管理并承担相应成本。“ 通过供应商管理库存模式的应用可以为t s 公司降低库存量、提高库存的周转率 以及由库存产品带来的仓储费、管理费也随之降低，最终达到降低成本的目的。由于 公司会受到一些不确定供应和需求因素的影响，公司不可避免的依然需要保持一定量 的库存。 “；参考“聚集在美的一承担相应成本”，h t t p ：w w w b l o o n c o n v l p l e a d