（工商管理专业论文）A公司业务流程改造研究.pdf

摘要 捅要 从流程的构成要素来看，流程由“资源输入、过程互动、增值输出、顾客满 意”构成，其目标便是顾客满意。而顾客满意与否，决定于过程的互动效果是否输 出增值结果。企业寻求流程再造优化，目的就是要通过企业自身流程的改造来提 高效率、降低成本，从而达到增值和提高顾客满意度，以进一步求得企业的发展。 本文以a 公司为研究对象，寻求通过流程改造对企业实行变革，改进企业内 部管理、提高绩效、控制成本、改善客户评价。a 公司在短期内得到了快速发 展，人员配置相比于同行业同等资质条件的企业已有相当的规模，但工作效率、 人员能力、部门配合等均不理想，公司也曾寻求从明确部门职能、完善制度建设 等方面去解决问题，但收获不大。本文的研究以流程改造为主线，经过分析选择 现阶段三个主要流程进行改造，并针对其涉及的部门进行机构和人员配备的适度 调整，选择项目进行试验和总结。试行结果显示，流程改造使得业务基本达到或 超过了计划的控制指标，同时流程改造使员工更加注重横向配合协调，关心流程 运行结果，而不是拘泥于“部门绩效”，疲于责任推托；项目运作成本有所下 降，人员配置也正在逐步改善，顾客的满意度有所提升。 通过a 公司的流程改造尝试，作者认为以流程改造为切入点带动组织机构和 人员配置的调整，寻求企业的改革发展，对于中小型企业来说，可能是在现有市 场条件下寻求发展的更加可行和更快收到成效的做法。因此不必等到机构变大、 官僚作风完全形成再来进行重组，完全可以从“现在”做起，实施流程改造，强 化流程管理的概念，促进企业的良性发展。在此，我们建议关注两方面问题： 一是“循序渐进”，避免过激的变革，因为处于这种阶段的企业往往没有太 大的承受能力，资源条件还不够充分，应结合企业的实际条件采取逐步的改进， 并相应调整机构和补充人力资源，使改进的流程能够得到较有效的执行。 二是抓住主要的流程进行改进，从宏观入手，不要从细小的流程入手。一个 误区就是以为从基层的、小范围的开始是稳重的做法，而恰恰相反的是，这样将 难以在短期内见到成效，其结果将可能导致员工失去信心、领导失去信心，这将 对改革带来沉重的打击，同时也难以从宏观上考虑机构的调整和人员配置。 关键词：中小企业；流程改造；职能制 华南理1 ：大学硕十学位论文 a b s t r a c t f r o mt h ee s s e n t i a lf a c t o rt h a tf o r mp r o c e s st os e e ，t h ep r o c e s sm a d ef r o m ”r e s o u r c ei n p u ta n dp r o c e s si n t e r a c t i n ga n di n c r e m e n t a le x p o r t ，c u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ”， i t sg o a li sc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n w h e t h e rc u s t o m e rs a t i s f i e so rn o ，t h a ti sd e c i d e dw i t h t h ep u r p o s et h a tt h ep r o c e s so fe n t e r p r i s et ob er e d e s i g n e do ri m p r o v e di s ，h o wt or a i s e e f f i c i e n c ya n dr e d u c i n gc o s tt h r o u g ht oi m p r o v et h eo w np r o c e s so fe n t e r p r i s e ，a n d r e a c hi n c r e m e n tw i t hr a i s i n gc u s t o m e rs a t i s f a c t o r yd e g r e e ，t h e nc a ns t a n da n dg e t d e v e l o p m e n ti nt h em a r k e t t h i sp a p e rd i a g n o s e sa n a l y s i sf o rac o m p a n y , s e e kt or e f o r mt h ee n t e r p r i s e t h r o u g hb p if o r , i m p r o v ee n t e r p r i s ei n t e r n a lm a n a g e m e n ta n dr a i s i n gp e r f o r m a n c e , c o n t r o lc o s ta n di m p r o v e m e n tc u s t o m e ra p p r a i s e m e n t ac o m p a n yh a sg o r e nf a s t d e v e l o p m e n ti ns h o r tp e r i o d ，p e o p l ed i s p o s i t i o nh a sb e l o n g e dt oi nt h ee n t e r p r i s eo f t h et r a d ee q u a lc o n d i t i o no fs a m eo c c u p a t i o no fn a t u r a le n d o w m e n t s ”g r e a t e rs c a l e ”， b u tw o r k i n ge f f i c i e n c y , p e o p l ea b i l i t ya n dd e p a r t m e n tc o o r d i n a t i o ne t c a r en o ti d e a l ， c o m p a n ya l s os e e k ss i n c et h ea s p e c t ss u c ha sd e f i n i t ed e p a r t m e n tf u n c t i o na n dp e r f e c t s y s t e mc o n s t r u c t i o ns o l v ep r o b l e m ，b u tg a i n sn o tl a r g e t h er e s e a r c ho ft h i sp a p e rw i t h p r o c e s st r a n s f o r mm a i n l yw i t hl i n e ，t h r o u g ha n a l y z i n go p t i o nn o ws t a g et h r e em a j o r p r o c e s s e sr e f o r m ，a n da c c o r d i n gt oi t sd e p a r t m e n tt h a ti sc o n c e r n e dw i t h ，c a r r yo u tt h e a p p r o p r i a t ea d j u s t m e n t so fo r g a n i z a t i o na n dp e o p l ee q u i p m e n t ，s e l e c tp r o j e c tt oc a r r y o u te x p e r i m e n ta n ds u m m a r y a c c o r d i n gt ot r yo u tr e s u l ts e ea l r e a d yb e g i n n i n gs e e e f f e c t ，r e a c ho re x c e e dp l a n n e dc o n t r o li n d e xb a s i c a l l y , a tt h es a m et i m e , p r o c e s s t r a n s f o r mm a k e st h ep e o p l ei no r g a n i z a t i o ne m p h a s i z el a t e r a lc o o r d i n a t i o nm o r e ，c a r e f o rp r o c e s so p e r a t i o nr e s u l t ( p e r f o r m a n c ee f f e c t ) i n s t e a do fs t i c k l i n gt o ”d e p a r t m e n t p e r f o r m a n c e ”，i sm o r et i r e dt h a nr e s p o n s i b i l i t yt om a k ea ne x c u s e ；p r o j e c tr u n n i n g c o s td r o p s ，p e o p l e d i s p o s i t i o ni sa l s oi m p r o v i n gs t e pb ys t e p ，t h es a t i s f a c t o r yd e g r e eo f c u s t o m e ri sp r o m o t e d t r yt h r o u g ht h ep r o c e s si m p r o v e m e n to fac o m p a n y , w et h i n kt h a ti st a k i n g p r o c e s si m p r o v e m e n ta sp o i n to fp e n e t r a t i o nt od r i v et h ea d j u s t m e n to fo r g a n i z a t i o n c o n s t r u c t i o na n dp e o p l ed i s p o s i t i o n ，f o rs m a l la n dm e d i u ms i z e db u s i n e s sp o s s i b i l i t y i sn o wm a r k e tc o n d i t i o ns e e kd e v e l o p m e n tm o r ef e a s i b l ew i t hm o r er e c e i v et h e p r a c t i c eo fe f f e c tq u i c k l y n e e dn o tf o r ma n dt h e nc a r r yo u tr e s h u f f l ec o m p l e t e l yw h e n o r g a n i z a t i o nc h a n g e sb i g ，b u r e a u c r a t i cs t y l e ，c a n d o f r o m ”n o w ”c o m p l e t e l y , a b s t r a c t i m p l e m e n tt h ec o n c e p to fp r o c e s si m p r o v e m e n ta n dr e i n f o r c e dp r o c e s sm a n a g e m e n t ， p r o m o t et h ew e l ld e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e i nt h i s ，w es u g g e s tt op a ya t t e n t i o nt o b o t hp r o b l e m s ： o n ei s ”s u c c e s s i v e ”，a v o i d st o od r a s t i ct r a n s f o m ，b e c a u s ee n t e r p r i s et h a ti si nt h i s k i n do fs t a g eo f t e nh a sn o ，i st o ob i gt ob e a ra b i l i t y , s h o u l dc o m b i n et h ea c t u a l c o n d i t i o no fe n t e r p r i s et oa d o p t s t e pb ys t e pi m p r o v e m e n t ，a n dc o r r e s p o n d i n g l y a d j u s t m e n to r g a n i z a t i o na n ds u p p l e m e n t a r yh u m a nr e s o u r c em a k et h ep r o c e s so f i m p r o v e m e n tg e t ，i sm o r ee f f e c t i v ea n dc o n d u c t e d a n o t h e ri st og r a s pm a j o rp r o c e s st oc a r r yo u ti m p r o v e m e n t ，f r o mm a c r o s c o p i c s t a r tw i t h ；d on o ts t a r tw i t hf r o ms m a l lp r o c e s s am i s t a k ed i s t r i c ti st ot h i n kt h a ti s s t e a d yp r a c t i c ef r o mt h eb e g i n n i n go ft h el i t t l es c o p eo fg r a s s r o o t s ，a n di sj u s t o p p o s i t et ob e3 0w i l lb eh a r dt os e ee f f e c ti ns h o r tp e r i o d i tw i l lc a u s ee m p l o y e et o l o s ec o n f i d e n c ea n dl e a dt ol o s ec o n f i d e n c ea sar e s u l t ，t h i sw i l lb r i n g 鸽r e f o r m i n g ，i s h e a v yt oh i t a tt h es a m et i m ei sa l s oh a r df r o mm a c r o s c o p i co nc o n s i d e r a t i o np e o p l e d i s p o s f f i o na n dt h ea d j u s t m e n to fo r g a n i z a t i o n 。 k e y w o r d ：m e d i u ma n ds m a l lb u s i n e s s e s ；p r o c e s st r a n s f o r m ；f u n c t i o ns y s t e m 1 1 1 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 ) 翻、叉；，疑 弋e t 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大 学。学校有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许学位论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公 布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制 手段保存、汇编学位论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相 一致。 本学位论文属于： 口保密，在年解密后适用本授权书。 口不保密。 学位论文全文电子版提交后： 口同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单 位浏览。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名 指导教师 嗍碗枷q 巾 e t 期：j 彳，2 2 2 第一章绪论 第一章绪论 在发展的不同时期，公司具有不同的特点，创业期的企业好比兔子，特点是 灵活敏捷：成长期的企业好比狼，特点是有一定实力，注重团队协作；而成熟期 的企业好比骆驼，特点是有丰富的储备，实力强劲。创业期间，靠各种灵活的方 法，企业最大限度地降低了运营成本，获得了生存的空间。在成长期转变时，如 果还固守这套经验，就会阻碍企业进一步发展。使用新的方法提高效率，获得更 大的发展空间，是小企业做大的突破口。 1 1 选题的背景与意义 任何企业都处在变革中，特别是在信息化高速发展的环境条件下，企业要不 正在变革、要不正在消忘，“如果一家企业渴望持续生存下去，那么进行全面变 革的需求将再清晰不过了“1 。” a 公司在两年多来一直在努力寻求变革以保证企业的发展，最初我们把目光 关注于内部管理的完善，也即建立和完善制度，规范内部管理，定义部门职能， 制定工作程序。但随着时问的推移，我们发现既没有达到提高效率和改善部门配 合的目的，也未能制定好工作程序。相反，部门职能的定义使部门之问更加泾渭 分明。实际上，我们没有关注到真正需要变革之处，而局限于现有行事程序和组 织架构中，我们的努力是在强化一个官僚机构，而对组织的绩效没有任何促进。 我们发现很多问题的产生都来自于部门的障碍，基于m i c h a e lh a m m e r 教授 对流程再造的定义，“流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻 底的再设计，从而获得业绩的戏剧性改善妇。”其核心思想是改变原有职能制对 企业流程的割裂，重新定义业务流程，重视顾客满意，从而使企业运作效果获得 重大改善。我们把关注点转移到流程再造上来，希望通过流程改造工作打破部门 障碍、改善合作，使员工的关注点从“职能”转向4 流程”，关心流程结果而不 是部门绩效。 本人从事工程行业多年，涉足行业内设计、开发、施工、监理等工作，有幸 从不同角度了解施工企业，对施工企业存在的“业务量不稳定”、“人力资源储 1 1 英】阿什利布拉干扎著全面流程再造) p 0 3 ，全面流程再造的定位 【2 】王玉荣编著流程管理p 4 5 ，理念与思考 华南理l ：大学硕十学行论文 备不足”、“材料价格控制不力”等问题有相当的体会。特别是进入a 公司后， 在着手对公司管理进行规范的过程中，更深刻体会到中小工程公司在解决人员、 资金、业务、成本等方面问题的难度。这些因素( 包括完善机构、人员配备、资 金实力、业务拓展、业绩累积、供应商管理等) 相互制约，难以简单从某一方面 去解决。随着信息化的快速发展、顾客越来越重视个性化需求、原材料价格上涨 而工程造价下降，项目利润率越来越低，企业只有努力提高运作效率、控制成本 并提高质量、快速应对客户的要求，才能在市场上立足。 我们曾经尝试调整机构设置，明确部门职能职责，修订完善制度。但由于人 力资源配备的限制，难以有效健全部门人员配置，部门的职能难以真正发挥，制 度也没有有效推行。部门之间的推托扯皮更加严重，部门能力不足致使管理层在 放权问题上进退维谷。内部矛盾加剧，工作绩效下降。结合流程再造理论的思 想，我们认识到职能制在当今市场条件下的固有问题：割裂完整流程、降低运作 效率、增加内部消耗、影响客户评价。信息化的高度发展使空间变小，市场竞争 加剧，职能制组织机构已难以应付快速变化的市场节奏。另一方面，信息处理技 术的应用使企业内部部门之间的沟通距离缩短、效率提高，打破部门障碍成为可 能。 企业内部同益严重的官僚作风和部门矛盾、内部资源得不到充分利用、效率 下降成本上升、顾客意见越来越严重，这些弊端促使企业管理者不断进行反思并 成为变革的内部动力。寻求流程改造的另一原因来自流程再造理论以及一些成功 的实践：d a v e n p o r t 博士认为，流程再造意指“彻底分析流程并予以重新设计， 以在各项指标上获得突破性的进展。”就柯达公司流程再造的情况说，从下订单 到交货，旧冲印流程平均需时4 2 天，新流程缩短为2 1 天，且延误率从3 0 下降 到5 ，这很诱人”1 。 1 2 文献综述 业务流程再造( b p r ) 被称为具有里程碑意义的第三次管理革命，这次革命 是在对管理的基本假设进行深刻反思的基础上发展壮大的。b p r 是一种新的管理 哲学，但并不是全新的概念在此之前，许多专家对b p r 的相关问题做了前瞻性 的研究，为b p r 得以诞生做了前期理论的积累工作。 【如梅绍祖j a m e st c t e n g 著流程再造一理论、方法和技术) p 3 ，绪论 2 第一章绪论 1 2 1 流程再造的概念 1 9 8 8 年，组织学家戴维斯大量论述了信息的价值和重要意义，指出可以用信 息技术来重新构造企业的价值增值链，并特别强调了学习在信息社会的重要性， 认为学习是“最根本的可再生资源”。1 9 9 0 年，彼得圣吉在第五项修炼一学 习型组织的艺术与实务一书中，描绘了学习型组织的蓝图，强调了“系统思 考”、“团队”等要素，是b p r 理论的重要组成部分。哈佛商学院教授迈克 尔波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本 活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过，每项活动 及活动间的衔接都要强调对顾客的增值。 上述管理革新理论引起了学者们的广泛关注，并逐步建立起b p r 的基本要领 和基础理论。1 9 9 0 年，美国哈佛大学的哈佛商业评论在第7 8 期上刊出了美 国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默博士的题为再造不是自动化，而是重 新开始的文章，首次提出b p r 的概念。1 9 9 3 年，其与詹姆斯钱皮合著再造 公司，该书系统论述了b p r 与“分工”理论的差异，企业再造的关键要素以及 实施的过程，被奉为8 p r 的“圣经”。在书中，b p r 的概念第一次被提出：b p r 就是针对竞争环境和顾客需求的变化，对企业的业务流程进行根本性的重新思考 和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等各项当代企业绩效考核 的关键指标上取得显著的改善。在哈默的定义中，企业业务流程再造包括四个含 义：“根本性”、“彻底性”、“显著性”和“流程”。 所谓根本性就是8 p r 所关注的是企业的核心问题，对长期以来在企业经营中 所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制 等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 所谓彻底性就是企业流程再造意味着对事物追根溯源，不是对企业的肤浅的 调整修补，而是要抛弃所有的陈规陋习，忽视一切规定和过程，创造发明全新的 完成工作的方法，抛弃现有的业务流程和组织结构。 所谓显著性就是企业流程再造追求。飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、 缩减时间，提高质量等。 所谓流程就是一切重组工作全部是围绕流程展开的。“流程”是指一组共同 为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的迈克波特教授将企业的流 程描绘为一个价值链，他认为竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业 华南理r ：大学硕十学伊论文 各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理的企 业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 达文波特也较早地对这场再造革命给予了关注，其强调对“流程的改进”， 区别于哈默“彻底地重新设计”的概念。 通过对b p r 的直接研究和比较研究，学者们建立起b p r 的基本概念范畴和基 础理论，总结出b p r 的关键思想：b p r 是一项战略性的系统工程；b p r 的核心是 面向顾客满意度的业务流程；b p r 的要素：员工，组织、技术；b p r 的目标：绩 效产生巨大的改善。b p r 的使能器：信息技术是实施的催化剂。 1 2 2 流程再造的研究现状 不同领域的学者们选择了不同的切入点，结合专业领域的知识对b p r 的基础 理论进行了深入探讨 有关b p r 的研究和应用是把流程看做是一些先后有序的、大范围离散的线形 组合，其运作目标集中于如何将输入转变为输出。由此也产生了一系列革新式的 管理模式，如全面质量管理( t o m ) 、企业重组( r e e n g i n e e r i n g ) 。这些理论和管 理模式具有划时代的意义。 目前b p r 的研究主要集中在对流程本身的模型建立分析、流程与组织的关系 以及流程与i t 的关系上。在大多数b p r 实施当中，讨论的重点也常常是如何提 高某个或者某些流程的绩效的提高此外，更多的研究是在对b p r 失败的总结上。 这些虽然是构成b p r 的重要内容，但囿于此也会导致人们在进行b p r 再造中容易 偏失方向，流程再造的实施阻力重重，难以为继。 关于流程建模，近年来国内外做了大量的研究工作，主要体现为流程模型的 图形化描述方法的研究，比较容易得到接受的模型包括：p e t r i 网模型、e e p c 模 型、过程图、鱼型图等。此外分别有学者研究了面向创新的过程模型、面向规范 的过程模型、面向效率的过程模型( 价值链、基于约束改善的过程模型) 和面向 质量的过程模型( t o g 、6 西格玛、全过程质量倒逼管理) 、过程模型评价( k p i 、 a b c ) 。 关于流程与组织，文献较少，有人提出流程与组织是交互的过程，组织结构 的调整应在业务流程优化之后而不是在其之前：研究与应用也显示出明显的结 果，即为适应流程导向的组织需要，流程所有者、流程管理者和新出现的c p o 等 4 第一章绪论 职务都要求被制度化。 关于流程与i t ，大量的研究集中在流程自动化，构建工作流管理系统 ( w f m s ) 上。一个工作流是由涉及到许多人、数据库和专门应用的任务所组成的 复合行为。组成的任务是相互关联、共享各种控制、数据和时问依赖的。至少有 1 0 0 种工作流工具，或2 5 0 种。每种工具都提供了结合执行框架的过程建模机 制。通常，大多数工作流工具的底层元模型是基于各种行为网络的，将不同的行 为表示为节点，用连接表示节点之间的不同时间和例外依赖。目前的工作流技术 的一个问题就是太过刻板。因为工作流是先于应用构造的且由一些集中的权威强 制执行的，所以这种刻板性是不可避免的。但是，对参与者而言缺乏自由度导致 工作流管理系统显得很不友好。结果是它们经常被忽略或围绕，最终被放弃。另 一个问题是系统需求很少是静态的。一个工作流的设计上下文在其生命期内很难 对所有细节都保持可用性。对未包括在工作流模型中的任意扩展而言，动态的需 求几乎是必需的。工作流管理联盟( w f m c ) 提出了一个工作流参考模型，约定了 工作流系统的体系结构、应用接口及特性，主要目的是为了实现工作流技术的标 准化和开放性。 1 2 3 流程再造的实践现状 信息技术的迅速发展，对工业时代形成的组织结构模式产生了深远的影响。 工业时代的管理特征是专业分工、流水作业。专业分工的观念演变成最普遍的组 织管理模式职能分工制。金字塔型的公司结构就是在分工概念下形成的组织 形态。这种层级管理、层层负责的组织形态，是工业时代运用最多的形式。其好 处是专业分工明确，容易达到做好分内事的目的，但弊端在于也容易导致局部最 佳和整体绩效一般。关键在于实际操作中往往忽略了企业的生产经营是一个系统 工程问题，更多的是注重本部门的效率，影响公司整体运营状况也带来了更多的 协调问题，整体运作效率下降。 随着信息化的发展，市场竞争趋向激烈，个性化的要求越来越高使传统组织 形态难以应付市场瞬息万变的要求，流程再造的思想也因此应运而生。从1 9 9 0 年美国著名企业管理大师迈克尔汉默( m i c h a e lh a m m e r ) 教授提出流程再造 ( b p r ) 的概念引来了如火如荼的企业流程再造运动，促使很多企业关注流程， 从流程的角度去审视自身存在的问题，加入到流程改造的行列，甚至把流程改造 华南理f ：人学硕十学位论文 拓展到企业外部，为流程型组织的产生奠定了基础。 然而在这场运动中有成功也有失败，经典的案例是福特汽车公司的应付账款 处理程序，流程再造后所需人力减少了三分之二；印度最大的水泥生产商 c o n c r e t e 公司的流程再造使物料采购周期从1 7 4 天减少到9 4 天；失败的例子 是：美国t e l e c o 通信公司在1 9 9 6 年宣布放弃实施了近三年的流程再造计划，以 失败告终。 从国内的情况来看，虽然有海尔非完整革命、中国电信启动管理重组革 命的报导等，但“能真正从事b p r 的企业还极少，确切地说还没有出现真正意 义上的b p r 。”而从国外的情况来看，b p r 的失败率也相当高。按照英国f c d 调查 机构对全球6 0 0 个b p r 项目的调查发现，失败率为6 7 4 “，。 大多数企业难以做到从“根本上”进行流程重新设计，一方面受制于传统的 约束；另一方面受制于整体管理水平，包括企业内部管理人员和外部专业顾问。 很难进行彻底的流程变革。国有企业主要受制于僵化的体制和官僚作风难以彻底 消除；民营企业主要受到的制约是：不敢彻底放弃现有流程及承担风险；没有足 够的依掘证明新的流程和新的管理思想是有效的；来自企业内部骨干力量的阻 力；管理基础的限制等。 统计数据显示，已实施b p r 的失败率很高，各行业b p r 所占比例如下图“1 。 虽然汉默教授强调“根本性的再思考和彻底的再设计”，但由于各企业自身的约 束条件是客观存在的，而且一个问题的解决可能又有新的问题出现。因此，一味 追求“根本性的再思考和彻底的再设计”，脱离实际条件的重组可能是很多企业 实施b p r 失败的主要原因。 图1 - 1 各行业b p r 失败率o i 1 4 罗鸿编著e r p 实施全程指南p 1 7 9 - 1 8 l 【5 j 罗鸿编著 e r p 实施全程指南，p 1 9 0 1 8 1 6 第一章绪论 从图中数据可以看到以下特点： 一是各行业企业实施b p r 的失败率接近，并不是某个行业特别适合或不适合 进行b p r ，失败率高的问题是一个普遍问题；二是加入b p r 行列的企业主要是电 子、机械、化工、服装等行业，其他行业相对较分散。目前可以取得的资料信息 均无建筑业企业进行b p r 的资信，建筑装饰施工企业可以基本确定未有这方面的 尝试。 过分强调“彻底性”的再造是导致失败率偏高的主要原因，由于b p r 理论提 出时过于强调彻底性，使多数投身其中者没有充分考虑企业自身各方面资源条 件，未能选择合适的改造深度和广度，最终导致改造计划不成功。因此，寻求适 度的改进优化是更可行的方法。 1 3 研究的思路与方法 a 公司在短期内得到了快速发展，人员配置在同行业同等资质条件的企业中 已具有相当的规模，但工作效率、人员能力、部门配合等均不理想，公司也曾寻 求从明确部门职能、完善制度建设等方面去解决问题，但收获不大。本文的研究 以流程改造为主线，经过分析选择现阶段三个主要流程进行改造，并针对其涉及 的部门进行机构和人员配备的适度调整，选择项目进行试验和总结，为a 公司的 改革发展找到了一条相对可行的路子。 在具体研究过程中，作者以再造的观念思考问题，以改进的方式实施推进。 以再造的观念思考问题，才能从总体上考虑改进的方向而不受制于现在的机 构，使其达到一定的深度和广度，也保证改进工作的一致性。按照h 詹姆斯哈 林顿博士的观点，一个不完整的流程改造只会创造平庸。我们希望打破原有部门 框架，不受制于现有的流程程序，根据流程设计来重新调整机构设置，保证流 程改造的深度和广度。 以改进的方式实施推进，是基于a 公司现有的资源条件难以承受重大的变 革，因而在方式上不强求全面彻底的改造，而是循序渐进，分阶段实行，在改进 中完善，追求改进工作的一致性而不追求完善性。 具体的方法是选取企业主要流程为第一阶段改造重点，分析现有流程的弊 病，设定改造目标和指标，设计新流程并据此调整组织机构和人员配置。并根据 新流程推行的情况进行总结调整，推动下一步改进工作，促进流程型组织的发 7 华南理l 入学硕十宁待论文 展。 采取的工具是按照梅绍祖教授和j a m e st c t e n g 合著的流程再造一一理 论、方法和技术一书中介绍的“阶段一一活动”框架即s a 框架技术，结合a 公司实际情况设置改进工作阶段和活动，形成s a 框架表并据此推进各阶段工 作。 8 第二章案例 第二章案例 a 公司作为一个短时间内快速发展的装饰工程公司，与其他中小企业一样无 疑会在管理上存在这样那样的问题，譬如部门推委、扯皮，工作效率下降、成本 上升、客户满意度下降等等。其深层次的原因便是职能制本身固有的“官僚作 风”问题，造成效率下降和部门矛盾等。其次是员工对市场压力感受不多，更注 重部门目标而忽视整体利益和顾客利益，部门职能割裂了完整流程为了提高运 作效率，降低成本，提高顾客满意度，公司迫切需要进行一场改革，消除或减少 部门障碍，增加横向沟通和协作，提高工作效率，控制成本，增加客户满意。 2 1a 公司概述 a 公司是一家建筑装饰企业，2 0 0 0 年在广东省汕头市注册成立，2 0 0 2 年从三 级施工资质升为二级施工资质。2 0 0 3 年公司获得专项设计甲级资质，2 0 0 4 年申 报施工一级资质并于2 0 0 5 年2 月获建设部批准通过，成为一级施工企业。2 0 0 4 年公司在广州市购置了新办公楼，并于2 0 0 5 年将公司总部迁移到广州。 公司董事长致力于公司的发展，是一个充满敬业精神的人，他的目标是要在 今后5 1 0 年内把公司发展成一个在国内本行业数一数二的企业，为了这个目 标，从2 0 0 3 年开始抓公司内部建设，并着手招纳人才，策划对公司进行改革。 按照他的说法，公司的发展速度很快，三年多的时间完成了“三级跳”，从三级 施工资质上升为二级再升为一级，且已经拥有玻璃幕墙、智能化、机电安装和钢 结构等施工资质，从资质条件来说，公司已具备了较好的条件。但从公司人员素 质柬说总体较低，管理制度也不健全，所以首要任务是整治公司的管理制度，补 充人才并努力立足广州，拓展外地。 公司目前的主要业务来源是广东省某银行业线条和香港某酒店管理公司旗下 的一些酒店项目，以及其他一些办公楼等装修工程。由于市场的竞争极其激烈， 影响项目承接的因素相当复杂，公司的业务额并不稳定，难以系统地计划经营规 模、人力配置等。造成项目来时人力不足、项目完成人员过乘，许多人员存在责 任心不足和短期行为思想。公司的制度建设也同样因业务不稳定、人员的素质和 责任心不足等原因而没能有效规范。 据了解，公司的“改革”问题已提了不少次，制度也做过不少，但每次都是 9 华南理丁大学硕十学能论文 “雷声大阿点小”，推出之后不是做不到，就是不可行。结果是大家的心态都把 制度当儿戏，你说你的，我做我的，反正工程公司“最高指示”就是做工程，能 够完成施工任务，不按制度来你也没办法。况且有些工程来得特别急，业主要求 马上开工，要求在多少多少天内完成，这些都由不得按公司的规章制度去操作。 按照项目经理们的说法是：“你的制度管得了我们，但管不了业主。”实质上， “业主要求”成了抵制公司制度的尚方宝剑。 a 公司现有组织机构设置包括总经理、副总经理、总工程师室、项目管理 部、财务部、行政部、经营部、质安部、设计部、采购部、审核部及广州、珠 海、中山项目部及其他项目部。其组织机构图如图2 - 1 所示。 图2 - 1a 公司原机构设置图 1 0 第一二章案例 机构设置较为健全，但生产副总、行政副总及财务总监未到位，有些部门人 员配置还不健全( 人手不足或能力问题) ，造成在实际操作过程中有些工作职责 彳导不到落实，存在重复管理和管理真空并存的状态，工作扯皮时有发生，效率下 降，绩效难以考核，责任无法落实。 2 2 寻求改革 2 0 0 4 年5 月的某一天，朱总走马上任，来到了a 公司。董事长召开公司中层 以上干部会议，并把几个驻外项目部经理也召集回来参加。会上，董事长向大家 宣布：“从今天开始，我不再兼任公司总经理，由朱总担任。他将和我一起带领 大家进行公司的改革，推进公司的发展。”朱总也作了简短的发言，主要是希望 大家齐心协力，为公司的发展出谋献策。 审核部翁经理提出：“我认为公司的改革首先是要解决人手问题，以审核部 为例，既要负责投标报价，又要负责施工项目的预算和结算工作，以及施工过程 的更改签证等。而且项目在汕头、中山、珠海、广州都有，我们几个人怎么应付 这些事情? 更不要说做好。”设计部的吴经理则提出：“设计部的改革可以采取承 包或提成的方式，可以提高积极性，减少管理的难度。”行政部经理小郑也发了 言，他说行政部作为公司的行政管理部门，愿意把所知道的情况多向朱总汇报沟 通，并且愿意发挥助手作用，积极做好基础工作。 第一次会议给朱总留下的印象是：公司多数干部对公司改革、发展等话题还 是很关心的，很愿意参与的。特别是会后他与几个驻外项目部经理的交流，使他 看到了积极的一面，但同时他也隐约感到有某些问题存在。广州项目部黄经理说 出了很多看法：“公司配备给我们的人确实不够，有些施工长是我们自己在综合 工里面培养起来的，虽然能够应付银行网点的装修任务，但毕竟素质不够，许多 事情他们应付不了，必须我们自己去处理。另外很多事情我们也不能作主，非得 老板点头才行，这样很多事情就耽误了，希望你来了他会改变。公司的制度不要 老是变，搞得我们在外面做事很难受。我们在外面就跟打仗一样，搞那么多制度 啊手续的干什么。” 几天后，朱总和董事长坐下来讨论公司的改革问题。“赵总( 公司所有人都 习惯于原来的称呼) ，初步的了解我认为公司有些问题比较突出，须要尽快解 决。从长远来说则应对工作流程进行调整规范，并逐步解决好其它问题。比较急 华南理i 久学硕十学何论文 的问题一个是人手问题，另一个是部门设置问题，制度建设和流程规范工作可能 需要一定的时日j 过程。” “对! ”赵总表示认同：“我从0 3 年就丌始策划对公司进行改革，编写了公 司的一些流程图和说明，回头把这些资料给你，你看有什么不合理的进行修改， 尽快推行。人的问题比较难，可能要慢慢来。”听到这罩，朱总突然想起前两天 小郑说的话：“你要增加人，赵总肯定不会同意。我不知道是合适的人太难找还 是不愿意，总之没哪么容易答应。” 因此，朱总还是强调了人的问题：“我理解找到合适的人才不容易，也要考 虑到公司的承受能力，但有些角色是一定要配置的。项目管理部的经理就一定不 能空缺，审核部的人手问题也很大，能干的就一、两个，必须尽快补充有经验的 预结算人员。” “这个问题我们分头找找看有没有合适的人选，然后尽快来确定。部门我也 认为可以初步进行调整，怎么调整就由你来考虑吧，以后是你来管理，我不提太 多意见。流程的规范我认为要把各项工作程序、由谁负责、多少时问完成等都明 确。一定要让他们明白清楚是谁的工作，该负责到什么程度，这样有问题就不用 扯皮。”看来赵总也并非绝对拒绝“加人”，反而对于流程问题的要求有偏差，朱 总也不想现在就此做深入讨论，因此提出先着手部门调整的考虑，其它问题再了 解思考后商量。 回到自己办公室，朱总泡上一杯茶，一个人静静思考刚才的话题。把工作流 程做全面安排、说明清楚恐怕很难做到，因为公司现在没有这样的人力资源，即 使有也要花上很多时间。而且，把工作程序规定得太具体化，是否会约束人的主 观能动性呢? 这时，行政部经理小郑进来了，“朱总，跟你汇报一下，原来的制 度我整理好了，是拷贝到你电脑里还是打印出来? ” “先拷贝吧，我看哪些需要打印再说。”朱总略微停顿后说：“小郑，你怎么 这么聪明，知道我要这些资料? ” “哪里。”小郑笑了笑：“是赵总叫我准备的，他说你肯定要用到。今天就是 找你谈这件事吧? 肯定是要求你写制度、写流程，真不明白他为什么。你看他搞 了一年多了，没一个流程推行得了! 朱总，你可别跟着他白忙，你别笑，真的没 用的。” “问你一个问题，小郑。你是否认为关键是人，人要有责任心有积极性就好 1 2 第二章案例 办，否则，制度写得再好也没用? ” “对，我就是这种看法，而且也是公司很多中层的看法。” “哪有没有把你们的看法反馈给赵总呢? ” “有啊! ”小郑有点激动地说：“他总是说你们不懂，按我的要求去做吧， 到时就明白了。他总是认为是公司的人跟不上他的思路，而不能看到，他那样 高的要求就必须有相应能力的人才，很多事情不是把流程写清楚就谁都能做到。 朱总，你把时间花在编流程，弄上一年写出来，到时很多情况变了，又要调整， 又花上一年! 这样有用吗? ” “这样肯定没用的，如果公司的干部是这样做事，这场改革就很难有效 果。”朱总接着对小郑说出了自己的观点：“我认为关键问题在于如何沟通理解， 任何事情都必须在共识的前提下来做才能达到好的效果。我们应该多考虑怎么样 做才是合适的尺度，具体的方式如何，这样才能有依据地来跟赵总讨论，让他理 解和支持。” “没问题，朱总。”小郑表态说：“其实我们也很想公司的改革能有效果，只 是这一年的忙碌没有什么效果，所以我们都有意见。我觉得跟你很好沟通，而且 赵总也很尊重你，可能你的意见他会听，我们就跟着你好好干吧。” 一周后，朱总把初步方案交给赵总：项目管理部改为工程部，采购部改为物 控部，成立经营部，撤消总工程师室，设计部实行承包；人员的调整是：聘请生 产副总经理，调中山银行大楼项目经理王经理任工程部经理、珠海农行大楼项目 质安主管林工任质安部经理、粤东地区项目经理陈经理任经营部经理；制度建设 须人员到位后配合完成，需要一定的时间。 赵总原则上同意朱总的方案，但提出人员调整目前有困难：中山王经理马上 要调往福州负责香格里拉酒店项目，珠海项目估计还要一两个月时间，人员很难 调出来，陈经理基本接手粤东地区的