（工商管理专业论文）供电公司中层管理者绩效管理体系设计研究.pdf

华北电力大学硕十学位论文 摘要 国家电网公司是关系到国家能源安全和国家经济命脉的国有企业，作为科技、 知识、智力高度密集的电力企业，如果提高企业绩效，使之适应企业战略发展和市 场经济的竞争环境，成为国资委和国家电网公司迫切需要解决的问题。 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容，是提升企业整体绩效、赢得竞 争优势、实现公司战略目标的中心环节。而中层管理者，作为一个企业发展的中坚 力量，如何提升他们的绩效就显得尤为重要。 本文通过阅读了大量国内外文献，研究了国内外绩效管理体系发展的过程和绩 效管理的方法，从供电企业实施绩效管理的意义开始论述，并对整个绩效管理体系 和主要的考核工具做了研究。然后以a 供电公司为例，对该公司现行的中层管理者 绩效管理的考核内容、考核原则、考核形式及绩效结果的应用等方面做了分析，并 对该公司的中层管理者绩效管理流程进行了梳理，分析出该现行绩效管理体系中存 在的问题和潜在问题。最后，针对该公司设计了一套完整的中层管理者绩效管理体 系，从成立绩效管理的最高管理机构丌始，到考核计划的制定、绩效面谈、考核评 估以及考核结果的应用、监督与申诉等，每一个重要环节都有详细的实施流程，解 决了现绩效管理中存在的部分问题。本文可以对该供电公刊的绩效提升以及中层管 理者的绩效管理有所帮助。 关键词：绩效管理，供电公司，中层管理者 华北电力大学顾十学位论文 a b s t r a c t s t a t eg r i dc o r p o fc h i n ai sa ni m p o r t a n ts t a t e o w n e de n t e r p r i s ew h i c hr e l a t e st ot h e n a t i o n a le n e r g ys e c u r i t ya n dt h en a t i o n se c o n o m i cl i f e l i n e a sat e c h n o l o g y - k n o w l e d g e i n t e l l i g e n c e i n t e n s i v ep o w e re n t e r p r i s e ，h o wt oi m p r o v e b u s i n e s sp e r f o r m a n c et oa d a p t t h ed e v e l o p m e n to fc o r p o r a t es t r a t e g ya n dc o m p e t i t i v em a r k e te n v i r o n m e n th a sb e c o m e t h ef i r s tp r i o r i t yf o rs t a t ea s s e tr e g u l a t o r yc o m m i s s i o na n ds t a t eg r i dc o r p p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ec o r ep a r to fm o d e m e n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ；i ti st h ek e yl i n kt oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c el e v e lo f t h ew h o l ec o m p a n y ， w i ni nm a r k e tc o m p e t i t i o n ，a n da c h i e v es t r a t e g i co b je c t i v e s a st h eb a c k b o n eo fa n e n t e r p r i s e sd e v e l o p m e n t ，h o w t oi m p r o v em i d d l em a n a g e r s p e r f o r m a n c ei si ti s p a r t i c u l a r l yi m p o r t a n t t h i st h e s i sh a sd i s c u s s e dt h ei m p o r t a n c eo fg r i de n t e r p r i s e p r a c t i c i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h r o u g hr e a d i n ga n da n a l y z i n gd o m e s t i ca n d f o r e i g nr e l a t i v et e c h n i c a ll i t e r a t u r ea n dd o c u m e n t s ，d o i n gr e s e a r c ho nt h ed e v e l o p m e n to f d o m e s t i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n df i n a l l ys u m m a r i z i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma n dm a j o ra s s e s s m e n tt o o l s t h e nt o o kap o w e rc o m p a n y a sa n e x a m p l e ，a n a l y s i so nt h ea s s e s s m e n to f m i d d l em a n a g e r sp e r f o r m a n c eo ft h ec o m p a n y w a sm a d et of i n do u tt h ep r o b l e mi ni t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n da n a l y z e d t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s t h u sac o m p l e t es e to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi sd e s i g n e da c c o r d i n gt ot h eg i v e nc o m p a n y sc o n d i t i o n s ，f r o mt h ea u t h o r i t y w h i c he s t a b l i s h e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt ot h ed r a w i n g - u po ft h e a s s e s s m e n tp l a n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t io ni n t e r v i e w ，a s s e s s m e n ta n de v a l u a t i o n ，a p p l i c a t i o no f e x a m i n a t i o na n de v a l u a t i o nr e s u l t s ，m o n i t o r i n ga n dc o m p l a i n t s ，e t c e v e r yi m p o r t a n tp a r t o ft h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sh a sb e e nc o n s i d e r e da n dd e s i g n e d ih o p et h i sw o u l dh e l p t oi m p r o v ep o w e rc o m p a n i e s p e r f o r m a n c ea n dm i d d l e l e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta s w e l la si n s p i r a t i o nf o rt h em i d d l em a n a g e r s k e yw o r d ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p o w e rc o m p a n y ，m i d d l em a n a g e r s 华北电j j 人学硕十学位论文 1 1 选题背景 第一章绪论 国家电网公司是关系围家能源安全和国家经济命脉的重要国有企业，长期的计 划经济模式和垄断经营特性，造成公司管理水平相对比较落后，整体管理效率不高。 伴随着全球化和信息化经济的到来，企业所面临的竞争越来越激烈。对于科技、知 识、智力高度密集的电力企业来说，重视安全性、可靠性，强调技术领先，但在注 重社会效益的同时漠视利润追求，企业内部缺乏以绩效为导向的文化氛围。国资委 同前披露的数据显示，国家电网公司2 0 0 9 年售电量2 2 7 4 8 亿千瓦时，营业收入 1 2 6 5 9 8 亿元，资产总额1 8 6 0 0 亿元。2 0 0 9 年的利润总额为4 6 亿元，而归属于母公 司所有者的净利润为一2 3 4 亿元，成为净利亏损的8 家央企之一，投资报酬率仅为 o 2 5 。极低的投资报酬率凸显了幽网公司资产运营效率的极低水平。供电企业运 营效率的低下不仅影响自身国有资产的保值增值，而且势必制约整个国民经济的健 康发展。因此，为了保证企业自身和整个因民经济的良性发展，供电企业内部管理 制度的变革势在必行。 2 0 0 2 年2 月，国务院颁发困务院关于印发电力体制改革方案的通知( 图发 ( 2 0 0 2 ) 5 号) ，确立了电力体制改革的总体目标足：打破垄断，引入竞争，提高效 率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构 建政府监管下的政仓分丌、公平竞争、丌放：厶序、健康发展的电力市场体系。对垂 直一体化经营的国家电力资产进行了拆分和重组，实现了产权关系上的厂网分开。 政府对电力行业进行管理的模式发生了根本性的变化，由直接控制转向间接管理并 为行业发展提供法律框架。 电力体制改革促使电力工业发丘卜了深刻变化。2 0 0 2 年以来，随着幽民经济的持 续快速发展，电力需求同趋强劲，从2 0 0 3 年到2 0 0 5 年电力需求增长速度连年超过 1 5 ，“十血”期问电力需求平均增长为1 3 2 1 ，是“九五”期间6 4 2 的一倍还多， 使我国再次出现了大面积的电力短缺。而卜一五期间，虽然电力需求平均增长有所 下降，但是仍然高达8 ，在2 0 1 0 年更足达到了1 1 。厂网分丌后，形成了五大发 电集团与神华集团、幽家j l ：发投资公司、华润集团等中央发电企业和众多地方、外 资、民营发电企业多家办电、多种所有制办咆的竞争格局，使电力投资者的热情空 前高涨，电力供给能力大大增强。到2 0 1 0 年末，我幽发电装机规模已达到9 5 亿干 华北电力人学硕十学俯论文 瓦，比2 0 0 2 年底的3 6 亿千瓦增长了近两倍，比过去5 0 年累计投产装机规模的总 和还多。 但是以开放市场为导向的电力体制改革才刚刚形成框架，尚处在起步阶段，电 力公司由于受原来垂直一体化垄断体制的影响，企业经营和内部管理都较弱，还没 有完全走出计划经济管理的旧框架；而且电力体制改革后，发供电企业面临着更多 的挑战，如社会顾客、同行业竞争者、内部完善的经营管理等等。绩效管理作为企 业经营管理的核心，是企业战略实施的有效工具，有助于企业经营业绩的提升。国 资委于2 0 0 4 年1 月1 日出台新的考核办法，对国有企业负责人进行考核，考核的 指标主要包括年度基本指标和任期基本指标，较好衔接了企业短期发展和中长期发 展目标。 在电网企业的科学管理中，绩效管理是一个不可或缺的组成部分。2 0 0 5 年，国 家电网公司以国家电网人资2 0 0 5 8 8 1 号文的形式，提出了在国家电网公司系统内 实行全员绩效管理。并且要求各省网公司要抓紧建立和完善绩效管理体系，尽快实 施绩效管理制度，使企业员工的工作行为、发展目标与国家电网公司的发展战略目 标联系起来，把公司发展的战略目标层层分解并落实到各单位、各部i - j 和各位员工。 在幽网公司没有下发文件之前，部分省级电网公司已经丌展了绩效管理：作，比如 上海、四川等，山东省电力公司也在困家电网公司下文之前丌展绩效管理的试点工 作。 为提高供电企业人力资源的管理效率，提升公司的管理水平和经营业绩，树立 以战略为导向的行为文化，就必须重新构建一套绩效管理体系，把绩效管理作为一 个长期的项目来运作，把企业创造的价值成果与饵个部门和个人的努力结合起来， 建立一种动态的激励机钮j 。在企业内部形成一种良性的竞争氛围，彻底修正原有垄 断企业高高在上的作风，以提高员工的工作热情，从而推动食业快速发展。这就需 要将绩效与员工的切身利益紧密联系起来，合理利用评价结果，提高员工满意度与 企业凝聚力，造就一种企业竞争、和谐和上进的企业文化。使绩效管理成为管理者 的有效管理工具，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法 和绩效的提升。 面对激烈的市场竞争和迅猛发展的电力体制改革新形势，电力企业要实现“竞 争性生存、可持续发展”，就必须向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管 理提升自身的核心竞争力。 同前在现代企业中推行的绩效锊理的作用，已远远超出了人力资源管理的领 域。通过绩效管理，不仅可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，而目能够 确保氽业将组织短期目标与长期1 1 标相联系，从而成为企q p 在竞争环境巾f l i 存和发 2 华北电力大学硕f ? 学位论文 展的有效手段。绩效管理作为企业管理的重要内容，无论对电力企业还是其他同类 型的国有企业而言都具有重要的现实意义。 1 1 1 供电公司的改革离不开有效的绩效管理 尽管供电公司属于传统国有企业，但供电企业的改革一直都在不断的酝酿和探 索之中。要取得改革的成功，宏观上的体制改革和微观上的制度创新同样重要。从 某种意义上讲，加速企业内部制度创新，加强企业基础管理是电力改革的先行之举， 唯此，企业才能保持活力和永恒的竞争力。近年来，电力企业在人才管理机制改革 方面进行了一些探索，但总体上与电力体制改革相比仍相对滞后，其中一个重要表 现就是作为基础管理中的重要组成部分之一的绩效管理制度尚停留在过去计划经 济时代的粗放管理模式。 1 1 2 实现企业的可持续发展离不开有效的绩效管理 人才战略的制定是根据其所在的行业性质、经营战略而制定的，并应随着行业 的改革和公司的发展而加以调整。公司所在的行业性质决定了人才战略的总体方 向。电力行业从“受到政府监管的发、输、配一体化的垄断行业”向“行业管制放开， 厂网分离，输配分离，竞争加剧的公司”转变，行业性质发生了很大的变化，电力 企业的人爿需求也将随之发生多元化的改变。随着公司化运作、市场化改革的进行， 电力企业在满足质量、保证安全的前提下将如何实现企业的可持续发展，这就给人 才战略提出了更高的要求，要求企业将人力资源作为企业的战略资源，把对人才的 吸引、丌发、激励、保留作为企业的重要任务。而对人才的有效激励，需要良好的 绩效管理系统作保证。 1 2 国内外绩效管理研究动态 1 2 1 国外绩效管理评述 ( 1 ) 绩效的概念 绩效足一个多义的概念，而且随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩 效的概念和内涌的认识也在不断的加深。 b e m a d i n 等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战 略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k a n e 指出，绩效是“一个人留下 的东西，这种东西与目的柏对独立存在”。绩效是结果的观点认为：绩效是工作所 达到的结果，足一个人丁：作成绩的记录。 3 华北电力大学硕i j 学何论文 m u w h y 给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为”【l 】。c a m p b e l l 指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果 会受系统因素的影响”。他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它 是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动 或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇 人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身。绩效由个体控 制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人 际的”1 2 】。b o r m a n m o t o w i d l o 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务 绩效和关系绩效两个方面。其中，任务绩效是指所规定的行为或与特定的工作熟练 有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【3 1 。 上述认为绩效“不是工作成绩或目标，而是行为”的观点的依据是：第一，许多 工作结果可能会受到与工作无关的其它影响因素影响，并不一定是个体行为所致； 第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工 作任务有关；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际冈素，不恰当地强 调结果可能会在工作要求上误导员工。 综一卜所述，绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果 及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、 成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 ( 2 ) 绩效评价理论的发展 英固管理学家洛斯在1 9 3 2 年就曾提出过评价企业部门绩效的思想，并用防谈 的方式了解部门绩效。美国管理咨询大师詹姆斯麦金利于1 9 3 3 年提出：应对企业 经营管理状况定期进行评价【4 】。杰克逊麦克道尔在1 9 5 0 年提出了一套比较完整的 管理能力评价指标体系【5 】。进入二十世纪8 0 年代，西方国家的有关行业组织和管理 学专家们对企业绩效考核进行了更加深入的研究。 从2 0 世纪8 0 年代丌始，学者们丌始提出了大量的绩效考核框架模型，但是主 要分为两类：结构式框架( 洋细说明绩效考核管理的框架) 和程序式框架( 从战略 角度提出发展绩效考核的渐进式过程) 。s i n k 和t u t t l e i 6 】首先提出了绩效考核计划 编排阶段六步程序的框架；k e e g a n 、e i l e r 、j o n e s 提出了绩效考核矩阵，可以研究 内部、外部以及成本和非成本的绩效考核；a r c h i el o c k a m yl l i 提出了 q 理论绩效考 核体系模型，通过战略和运作绩效考核体系的链接来研究质量，成本，领先时问和 交付这四个维度；1 9 9 1 年，l y n c hr 和c r o s sk 提出战略度鼍和报告技术( s m a r t 会字塔) ，这是一种跨部门度量的技术方法；k a p l a n 和n o r t o n 卜9 】的平衡记分卡提：b 一套“平衡的”考核方法的概念；b r a d l e y 从a m b i t e ( a d v a n c e dm a n u f a c t u r i n g 4 华北电，j 人学硕t j 学位论丈 b u s i n e s si m p l e m e n t a t i o nt o o lf o re u r o p e ) 的绩效考核立方体中提出了包括商业流程、 竞争优先顺序和制造类型三轴式立方体的概念【1 0 】；布朗】提出来一个区别流程、输 入、输出和效果的考核评价框架；哈德森等通过对中小型企业的绩效考核问题研究 提出了专门针对中小企业的绩效考核框架；a n d yn e e l y 、a d a m s 和k e n n e r l e y 提出 了用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的绩效棱柱：利益相关者 的贡献、组织战略、业务流程组织能力和利益相关者的满意度。在众多的绩效考核 框架中，最有影响力的是k a p l a n & n o r t o n 的平衡计分卡和m a l c o l mb a l d r i g e 的优秀 业绩评定准则【l2 1 。平衡记分卡架构涵盖了四个方面：1 ) 财务视角：从股东角度来 看，包括企业增长、利润率以及风险战略；2 ) 企业内部流程视角：聚焦关键性流 程的绩效，包括生产力、质量、时问和成本，使各种业务流程满足顾客和股东需求 的优先战略；3 ) 顾客角度：关注顾客需求、满意度和市场份额，创造企业价值和 差异化的战略；4 ) 学习与成长角度：关注未来成功的基础，优先创造一种支持公 司变化、革新和成长的气候，主要关注创新、技能发展、知识资本和员工满意度等。 k a p l a n & n o r t o n 的平衡记分卡框架与m a l c o l mb a l d r i g e 的框架只是分类的不同，创 新和学习包含了人力资源评价方法，b a l d r i g e 组织成效条款中的大部分考核方法则 包含在平衡记分卡的内部流程视角中，这两个模型都关注于从伞面的角度提供组织 绩效的考核。 b r a d l e y 从a m b i t e 绩效评价立方体框架中，提出了适合商业流程再造研究的 绩效考核体系。a m b i t e 绩效考核玄方体由商业流程( 统合作业、卖方管理、协同 设汁、制造、顾客订单履行) 、竞争优先原则( 时问、成本、质量、环境、弹性) 、制 造环境( 按订单设计、按订单制造、按订单装配、按库存生产) 3 个维度组成。根据 公司的战略可以得到关键成功冈素和客户需求( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s 和c u s t o m e r r e q u i r e m e n t s ) ，把这些成功因素和客户需求反馈到a m b i t e 立方体对s p i ( s c h e d u l e p e r f o r m a n c ei n d e x ) 进行评估，每个成功冈素和客户需求都与一个特定的商业流程、 制造环境和绩效考核相关联。最后，使用之前已经设计好的考核方法，通过过程设 计矩阵，与天键绩效评价方法、关键成功冈素和客户需求来进行相关性比较分析。 b r a d l e y 绩效评价体系的创新之处在于使用了提前定义的评价方法，这样町以减少 绩效考核体系过程中的主观性，但是缺点是缺少弹性，而且仅仅局限于b p r 的过程 中。 g r o v e y v o n n e ( 1 9 8 5 ) 博士和d a v y o r r i n ( 1 9 8 6 ) 博：i j 根捌权变理论提出了 由1 7 项指标构成的“权变业绩计量”体系孓巧】。这足一个定量评价与定性评价棚结合 的复合评价体系，是一种更加综合的评价方法。另外，2 0t t l = 纪9 0 年代以来，对于 企、l k 绩效和经营者绩效的评价方法研究，人们提出了将非财务的业务指标和财务指 华北电力大学硕 j 学位论文 标相结合的企业绩效评价方法，比如pd r u n k e r 在1 9 9 1 年提出的改革论绩效评价法 【16 1 ，h a l l 的“四尺度法，【1 7 】、j o s e p ha n e s s 和t h o m a s g c u c u z z a 的a b c 成本核算 法【1 8 】、e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 经济附加值评价法【1 9 1 以及s c o t tb e t h 和d a v i d 的“等级制度法”【2 0 】等等。 总之，国外通过企业绩效评价的实际应用，更加丰富和完善了绩效评价的方法 理论体系，定量与定性相结合是西方企业绩效评价的通行方法。 1 2 2 国内绩效管理评述 我国的管理者对企业绩效管理问题的研究更多始于2 0 0 0 年以后。从研究内容 来看主要分成两部分：一部分主要是将西方绩效评价的发展阶段进行划分和区别； 一部分是对西方绩效评价理论进行研究，甚至将西方的绩效评价模型在中国进行应 用，通过检验修j 下以提高模型在中国企业的适用性。 ( 1 ) 我幽学者对西方绩效评价划分阶段的研究 我国学者对西方企业绩效评价的阶段划分存在比较大的争议。 孙永风，李垣【2 l j 将食业绩效评价方面的研究划分为两个阶段：第一阶段为1 9 世纪8 0 年代后期到2 0 世纪8 0 年代，以财务评价为主，重点考虑利润、投资l u j 报 率和_ q - i 娩率等财务指标以及基于财务指标的评价方法丌发等；第二阶段为2 0 世纪 8 0 年代l j l 后期至今，将战略、客户满意度和学习创新等非财务指标引入，不仅i 叮以 反映过去的结果，同时能够反映企业的综合状况以及发展趋势。 陈共荣，曾峻【2 2 】将企业绩效评价方面的研究分为三个阶段：第一阶段，以古典 企业产出指标为准的一元评价主体；第二阶段，从1 9 世纪4 0 年代丌始公司制企业 产生后，到2 0 世纪8 0 年代前，根据委托代理机制进行绩效综合评价的二元主体时 期；第三阶段，从2 0 世纪8 0 年代后期丌始的基于利益相关者理论构建的绩效评价 体系的多元评价主体时期。 袁智慧，陈险峰【2 3 】将国外企业绩效评价方面的研究分为了四个阶段：第一阶段， 在1 9 世纪以前的观察性绩效评价；第二阶段，从工业革命以后到2 0 世纪初的统汁 性绩效评价，这是由于所有权和经营权的分离而产生的。绩效评价主要为产量、产 值等统计指标；第二二阶段：从2 0 世纪初到9 0 年代的财务型绩效评价；第 j 【 阶段， 是2 0l l l ：纪9 0 年代以后的综合战略性绩效评价。小管阶段怎么划分，企业绩效评价 的演进方式都是从瞥一性的财务评价逐步转变为多角度评价和综合性评价相结合。 所以，绩效评价内在的逻辑演变始终是从单一的单项指标到复杂的多项指标， 从定量分析到定性定量结合的分析，从静态分析到动态分析，从重结果到重过程的 方向演变。 6 牛北电力入掌坝十掌1 谚论文 ( 2 ) 国内学者对绩效管理理论的研究和发展 我国学者对企业绩效评价的研究基本是沿袭了西方绩效评价理论的框架。但 是，由于我国的学者对绩效管理问题的研究起步比较晚，在比较长一段时间掣都是 在引进和吸收国外的理论，服务于政府和企业，提高企业的生产经营效率。而在理 论的研究上，国内比国外则落后了大概5 8 年。目前，国内的研究主要分为两种： 一种是将国外成熟的理论本土化，比如推行e v a 评价法、杜邦财务评价法、 b s c 评价法等。同时，根据困内的实际情况，以建立企业绩效评价体系为主，比如 国内学者孟建民、杜胜利、文新三、张涛等在此方面做出了大量贡献。 另外，还有一些学者丰要从企业要素对食业经营绩效的影响方面做了大量的实 证研究，如杨瑞龙、李维安、周业安等从公司治理和企j i k 绩效关系做出了理论阐述。 还有一些学者研究了管理者的绩效管理，如苏南海从企业家要素的角度论证了管理 者对企业绩效的影响。 还有一些学者在企业绩效评价指标体系的研究上做出了积极探索。比如张进、 牛丽文在对分析企业绩效评价指标体系建立意义的基础上，从财务、内部业务流程、 客户、其他利益相关者、学习成长和町持续发展六个维度，用制造业为例构建出食 业绩效评价的指标体系。王忠【2 4 】设计的企业绩效综合评价指标体系中，将指标体系 分为了主因素层、目标层和指标层三级，其中主因素层包括了影响企业绩效的八个 指标：竞争优势、获利能力、营运能力、偿债能力、创新能力、行业适应指标、动 态发展能力和社会贡献能力等。刘俊勇、王化成1 25 j 在凹顾业绩评价的历史演进时， 从早期的业绩评价、财务评价到目前的e v a 和b s c 分析法，在此基础之上将q k 绩 评价分成了三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，通过比较提出更适合中 国企业的平衡模式，选择的理由是主要考虑了四个方面的因素：战略目标、组织结 构、全面预算管理和激励机制。 随着我困经济体制改革的不断深入，企业对绩效评价的关注程度也在彳i 断的提 高，政府从宏观角度对绩效评价也越来越重视。1 9 9 9 年，我幽财政部和幽资委联合 颁发幽有资本余效绩评价操作细则( 简称细则) 和幽有资本会效绩评价规则， 丌始对我国的固有企业进行绩效评价。细则中指出，财务指标主要由资产运营 状况、财务效益状况、发展能力状况和偿债能力状况四大类8 项计量指标组成。张 斌在细则的基础上增加了无形资产投资l u i 报率、无形资产利润率、无形资产转 让收益率、超额利润率、人力资产投资报酬率等5 项指标，使企业的财务评价指标 体系更加完善；细则在2 0 0 2 年和2 0 0 6 年做出了两次修正，在注币财务指标评 价的同时，也不断加大了对非财务指标评价的比重和力度。 ( 3 ) 国内学者对企业绩效评价模型的检验和创新 仁北f u j j 人学坝 学位论艾 为了克服西方绩效评价模型对中国环境的不适应，国内有些学者对西方的绩效 评价模型进行了整合。 比如杨成剡2 6 】在比较经济附加值和平衡计分卡优缺点的基础上，对两者进行了 整合：他将平衡计分卡在企业长期战略中的载体作用和经济附加值评价系统的导向 作用相结合，构建出新的b s c 体系。李建丽【27 1 认为，经济附加值和平衡计分卡这 两种方法客观反映了绩效评价的两个方面：股东对代理人的绩效评价和代理人对代 理企业的整体绩效评价，并且分析了这两种方法的关系，认为两者呵以进行有效融 合。平衡积分法与经济附加值融合的优点在于既克服了b s c 目标分散而e v a 目标 过于集中的缺点，使得企业提高绩效的目标更加明确，又可以找出影响氽业绩效的 内在驱动因素，能够更好的实现企业只标。当然，对于平衡计分卡与经济附加值方 法联合进行绩效评价时，同时也需要考虑企业所处行业和特征以及本身达成的目 标。 赵国杰，赵全超，王举颖【2 8 j 以平衡计分卡方法为基础，建立了企j i p 绩效综合评 价框架，论述了使用b p 神经网络模型评价方法的思路。b p 神经网络分析法( b a c k p r o p a g a t i o nn e u r a ln e t w o r ka n a l y s i s ) 是一种具有三层或者三层以卜的阶层型神经 网络，基于这种网络的企业综合绩效评价法能够充分利用样本指标的有关信息，通 过高度的非线性映射，来揭示企、| k 综合绩效与其相关影响因素之问的内在作用机 理。但是，神经网络的层数和隐含神经元数的选取，由于会受到主观因素干扰，因 此会影响评价结果的准确性。祁晓荔、乔均和储俊松【2 9 】以江苏网通为例，对b s c 法作了实践检验分析，修r f 了平衡计分卡评价模型，提高了b s c 模型在中幽的适用 性。 另外，有些学者对企业绩效和经营者绩效的形成和管理分别从两者的关系、绩 效的形成和评价指标及方法等方面进行了研究 综上所述，通过对国内外氽业综合绩效评价文献的研究能够得剑以下启示：国 内关于绩效评价的研究与国外相比，还存在着较太的差距。一方面，国内相关的文 献很多是介绍和评述国外的研究成果，缺少创新；另一方面，国内研究的文献中对 企业评价方法和评价指标的选择问题探讨居多，但足缺少一些个案剖析和实证研 究。 1 3 研究意义 电州企业作为自然垄断组织，绩效管理的要素与竞争性企业有着本质的不同， 不能仅以经济f 1 的为引导，同时要满足内部管理对绩效评价指标在合理阼与叮操作 性上的需求，需要考虑行业自身特点，【! p ：行为h 的公共性、资源配置的计划性、 华北电力大学f i 篼f ：学位论贮 产品价格的管制性等。因此我国电网企业虽然逐渐大量运用绩效管理，但是并没有 结合电网企业的环境和管理体制的特点，选择合适的绩效管理方法来提高绩效。电 网企业绩效评价多以财务指标为核心，利润为导向的绩效考核体系为主，只能立足 于企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法 评价企业未来的发展潜力，在管理和控制中没有充分体现企业的长期利益，无法在 企业经营整体上实现战略性改进。 现代企业核心价值及竞争优势更多来源于无形资产，来自人力资本、企业文化、 信息技术、内部过程管理和顾客关系等无形资产的丌发和管理，而这一切决定于员 工的素质。因此绩效管理体系既能体现战略性，又能对员工绩效实行管理，已经成 为省级电网公司强化内部管理与控制的必要手段。为此，需要从多个角度、多个层 面构建满足内部管理需求的绩效管理系统，建立关键绩效指标与员工的联系，建立 衡量和改善员 ：绩效的管理工具。 本文针对市级供电公司绩效管理的特点和现状，分别从绩效管理体系的结构、 功能及构成要素三个方面提出适应供电公司需要的中层管理者绩效管理模式，积极 探讨中层管理者绩效管理在供电公司管理中具体应用和改进，对于提高供电公司的 管理水甲都具有一卜分重要的意义。 9 华北i uj j 人学硕i 。学化论文 2 1 绩效管理特征 第二章绩效管理方法 绩效管理是企业为了达到某个既定的目标对资源进行合理整合的过程，并且能 够最大限度地实现客户预期的过程。它表现为企业为了实现各项目标，通过采用科 学有效的管理方法，对员工的工作表现和工作业绩以及其他综合素质的全面分析和 评估，找出工作中存在的缺陷，从而达到改善组织行为的只的，是充分调动员工的 工作积极性，不断挖掘员工的内在潜力的一系列活动【3 0 1 。 绩效应该是现在或者过去的行为或事情，原则上应该是可以测量和观察的，且 通常与承诺相对。而在经济学上的绩效，不仅仅是词典罩的定义这么简单，还扩展 到了未来的这一时间段，按照富兰克林费希尔( f r a n k l i nf i s h e r ) 的 兑法，企业的经 济绩效可以折算为现值的“预期现金流量”。 绩效管理要以企业的发展目标为方向，通过对企j l k 目标的分解，使员工在完成 自身工作时需要达到的同标、要求和方向与公司整体发展的需求得到统一，并依据 事前设计的考核标准与考核方法对其进行检查、评价，鼓励员j 亡持续改善工作绩效， 以达到企业整体发展目标的管理方法【3 卜3 2 】。绩效管理位于人力资源管理体系中的中 问环节，通过丌展绩效考核来衡量、评价能力和效能，是考核结果的继续延伸，与 员工的培训、福利、薪酬和职业生涯配套，使得单一考核上升为管理体系，见图2 1 。 图2 ! 绩效管理住人力资源管理体系中的位置 综t 所述，绩效管耻具有以下特i 1 f ： ( 1 ) 绩效管理自明确发展目标 i o 华北电力人学硕f ：学位论文 为实现企业发展目标，得将目标分解，落实到各个部门和具体岗位上，让所有 部门和员工都认识到其工作与企业的发展目标相关。 ( 2 ) 绩效管理需要员工的理解 绩效管理体系需要员工的理解，并且不断地与员工交流，将企业的员工行为与 目标实现联系起来，使每人的行动都能推动企业的发展。 ( 3 ) 发现问题并解决问题 绩效管理能够帮助员工找出工作中出现的问题和不足之处，并加以调整和改 进，以便能提高和改进以后的工作成效。 ( 4 ) 绩效管理是一个持续的过程 绩效管理不是仅在年终使用的考核工具，而是贯穿于企业的管理、服务和生产 的体系之中，是一个不断循环的、持续的过程。 从管理学的角度来看，绩效为组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，不同层次绩效有它不同的含义。学者通常将讨论限制在两 个层次上，即组织绩效和员工绩效，组织绩效是建立在员工绩效的基础上。 2 2 绩效管理流程 绩效管理有效的核心是一系列管理活动的循环过程，具体包括绩效计划、绩效 执行、绩效评估和绩效应用这四个环节。 这罩需要指出的是，我们要注意绩效评估和绩效管理的区别。同本的松r 1 宪二 认为绩效评估是绩效管理的重要组成部分，通常是由考核者对被考核者的日常职务 行为进行全方位的观察和记录，并在事实的基础之上，按照一定的目的进行评价， 以达到培养、开发和利用组织成员能力的目的【”】。在我国，又称绩效评估为绩效考 核、绩效考评或绩效评价。 通过对绩效管理及绩效评估概念的梳理，我们可以看到，绩效评估仅仅是完整 的绩效管理坏节中的一环。绩效评估的成功与否不仅取决于评估本身的成败，而且 在很大程度上取决于与评估有关联的整个绩效管理过程。绩效评估不等同于绩效管 理，其主要区别如下，如表2 1 所示 表2 1 绩效管理1 0 绩效考核的区别 华北i 乜j j 人学硕f j 学位论文 续效管理绩效评估 一个完整豹管理过程 侧重予信息沟通与绩效提黼 伴随管理活动的全过獠 搴先的沟运岛承诺 管理过程中的局鄢环节和手段 倒重予判断和译仿 只鞋i 现在特定的时期 饔蘑的评绪 目前幽外较成熟的绩效管理理论主要是从控制人的行为作为出发点，设计了一 个完整的流程，使人的行为有标准，有控制，最大限度地接近事先设定的目标，这 一过程普遍被看成为一个循环，这个循坏分成四步：计划、实施、考核和反馈面谈。 绩效管理的流程可以用图2 2 表示 ： 绩效管理循环 ：逻栎取 璧鍪憨羡篓囊l 图2 - 2 绩效管理流科图 2 2 1 绩效计划的制定 作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理循环中的绩效管理工作是否能i f 常 运行的基础。从静态的角度来看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约， 是员工完成工作的标准；从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨沦以 确定员j 评估期内应该完成什么：l 作和达到什么样的绩效的沟通过程。 在绩效计划阶段，管理者和员- i ：应该经过充分的沟通，使员工明确自身在为了 实现组织的经营。i , t 划和管理目标，在评f i i 期内j 逆该完成的工作任务以及必须将工作 做到什么程度，也就是说明确员工的绩效目标，约定员工的成功标准。从具体的表 现形式上来看，绩效汁划足用于指导员工二l ：作行为的种计划书，员工町以了解本 绩效周期的工作安排和一f ：作目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。绩效 1 2 华北电力人学硕l ：学位论文 计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团 队目标与组织目标有机的结合起来。 如何有效的完成绩效计划的制定，一般分为十个步骤，即： ( 1 ) 全员绩效基础理念培训； ( 2 ) 诠释企业的发展目标； ： ( 3 ) 将企业发展目标分解为各个部门的特定目标； ( 4 ) 员工为自己制定绩效计划草案； ( 5 ) 经理人审核员工制定的绩效计划； ( 6 ) 经理人与员工就绩效计划进行沟通； ( 7 ) 经理人与员工就绩效计划达成共识； ( 8 ) 明确界定考核指标以及具体考核标准； ( 9 ) 经理人协助员工制定具体行动计划； ( 1 0 ) 最终形成绩效协议书，双方签字认可。 2 2 2 绩效辅导 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展的情况时，及时发现潜在的障碍 和问题，共同探讨解决问题的办法措施过程，力争使员工取得的更好的成绩并最大 限度的解决存在的问题，明确管理者应提供给员工具体的帮助细节。它贯穿了整个 的管理过程，不仅仅是工作丌始时的任务下达，也不是仅仅是工作结束时的经验总 结，而是贯穿于绩效管理始终的一个动态辅导。 绩效辅导的作用在企业的管理中经常是被管理者忽略的，但是我们应当明确看 到，有效的绩效辅导，对整个绩效管理的实施是不可或缺的。其作用在于它能够前 瞻性地发现问题并在问题出现之前设计出有效的解决方案；还在于能够拉近管理者 与员工的距离，使得管理者与员工能够经常性地就存在和可能存在的问题进行互动 式的讨论。共同商讨能够有效地解决问题，是排除障碍的手段，达到共同进步和共 同提高，实现企业整体高绩效的目的。另外绩效辅导还有利于建立和保持管理者与 员工良好的工作关系。通常来说，绩效辅导的作用有以下几方面： ( 1 ) 及时了解员工工作的进展情况，以便予在第一时问进行协调及调整。 ( 2 ) 迅速了解员工工作时遇到的障碍，以便发挥管理者的作用，积极帮助员 工解决困难，提高绩效。 ( 3 ) 可以通过沟通及时避免一些考核时某些不必要情况的发牛。 ( 4 ) 从侧而掌握一些考核时叮能用- n f h 不容易通过考核得到的其他反而信息， 使考核更具有全面性、目的性和说服力。 1 3 华北咆j j 人学坝i ：学1 移论义 i 一_ _ i ii i - - 曼曼曼呈曼蔓吕曼皇皇笪曼曼! 羞 ( 5 ) 帮助员工协调各方面关系，使员工更加有信心地做好本职工作。 ( 6 ) 及时提供员工完成工作所需要的各方面信息，让员工及时了解自己的工 作动态以及可能影响自身工作的事项，以便管理者和员工步调一致。 可见，绩效辅导的根本目的在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理。 只有过程都是在可控范围之内的情况下，最终的结果爿不会受到不必要的影响。 绩效辅导是为员工的工作提供支持的动态过程，从支持内容的不同，我们可以 把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供工作技能和与工作有关知识储备的 支持，以帮助员工矫讵某些不利于工作行为；另一类是管理者利用其二 作职权、人 力资源、财力资源等进行的支持，帮助员工获取为工作有效丌展所必需的资源。 2 2 3 绩效考核 绩效考核是企业绩效管理的重中之。蓖，它是一项系统工程，会涉及到公司的整 体发展规划、战略目标体系以及目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内 容及评价方法等，其核心是促进企业整体管理平的提高及综合实力的增强，其实质 是使员工个人的能力得以提升的同时提高企业的市场竞争力，在确保人尽其彳。的同 时，使人力资源的作用发挥到极致状态。 明确了这个概念，我们才能充分发挥绩效考核的作用，使企业在制定发展规划、 战略目标时，考虑到如何将企业目标细化为岗位工作目标，并将细化后的目标准确 的分配到每个员工身上。而绩效考核就是埘企业员工完成目标情况的一个跟踪、记 录、评价的过程。 绩效考核是一个计算企j 也合力的过程，指通过一定的技术手段，衡量出在一个 企业管理周期内是