（工商管理专业论文）共享服务中心研究.pdf

论文摘要 随着全球经济一体化进程的不断加速，跨国公司日益成为当代国际经济中的重要 角色，它们正在以不同的方式在世界各地扩展着自己的业务。随着国与国之间的界 线被打破，国内、国际竞争的区别变得越来越不明显，跨国公司所面临的竞争也日 益激烈。如何在竞争中取胜成为各企业考虑得越来越多的问题。与此同时，以前几 乎被大部分公司忽视的后勤部门，如财务、人力资源及i t ，如今也成了大多数企业 降低成本、提高竞争力的工具。 人力资源部门作为后勤部门中的一员，如何才能提升其战略角色，如何通过资源 的有效配置来节约成本以提高人力资源服务质量，这是很多高层管理者关心的问题。 近年来出现的人力资源共享服务中心正是解决这一问题的最佳方式。它通过整合相 似的业务功能，将各企业中的重复性工作取消，并且通过共享专业人员来提升人力 资源的专业服务水平。本文以对国际上实施共享服务中心的分析为基础，结合v s 集团北方区人力资源共享服务中心的实施结果。进一步证实共享服务中心为企业所 带来的收益。 本文首先简要阐述了论文的研究目的、意义和研究方法，概要地整理出论文基本 思路和写作指导原则，并回顾了支持共享服务中心的相关理论基础。接着，文章介 绍了国际上对共享服务中心的应用情况特别是在人力资源领域的应用。为了说明共 享服务中心的应用可为企业带来的巨大收益，本文还将v s 公司人力资源共享服务中 心的实施过程及效果评估作为案例进行了研究。在文末，笔者结合中国国情通过对 共享服务中心在中国的实施提出一些建议。 关键词：人力资源管理 外包共享服务中心 a b s t r a c t a st h eg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l de c o n o m ys t r e n g t h e n s ，m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s h a v ep l a y e dm o r ea n dm o r ei m p o r t a n tr o l e si nt h em a r k e t t h e y r ee x p a n d i n gt h e i r b u s i n e s si ne v e r yw a y t h eb o u n d a r i e sb e t w e e nc o m i n e n t sa n dc o u n t r i e sh a v eb e e nl e s s c l e a r m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sh a v eb e e nf a c i n gt h em o s tc o m p e t i t i v em a r k e tt h a ne v e r , h o wt oe n h a n c et h e i ra b i l i t yo fc o m p e t i t i o nb e c o m e sa ni m p o r t a n tq u e s t i o nf o rm o s to f m u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s u n d e rt h i sc i r c u m s t a n c e ，“f o r g o t t e n f u n c t i o n ss u c ha sf i n a n c e ， h u m a nr e s o u r c e sa n di ta r eb a c ki nt h es p o t l i g h t t h e y r en o to n l yb e i n gv i e w e da s s o u r c e so fc o s te f f i c i e n c y , b u ta l s oa st o o l sf o rc o r p o r a t es t r a t e g ya n dc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e h u m a nr e s o u r c e s ，a sp a r to ft h eb a c k - o f f i c ef u n c t i o n s ，h a st oc o n s i d e rh o wt o e n h a n c eh e rs t r a t e g i cr o l ea n ds h o wh e rv a l u eb yp r o v i d i n gh i g hq u a l i t ys e r v i c e st ot h e o r g a n i z a t i o nw i t hl i m i t e dr e s o u r c e s h u m a nr e s o u r c e ss h a r e ds e r v i c e sc e n t e ri so n eo ft h e m o d e lc a nf u l f i l lt h et a r g e t s b yc o n s o l i d a t i n gs a n l ep r o c e s s e s ，h u m a nr e s o u r c e ss h a r e d s e r v i c e sw i l lh e l pt oe l i m i n a t et h ed u p l i c a t e dw o r ka n de n h a n c et h ep r o f e s s i o n a l i s mb y s h a r i n gt h ep r o f e s s i o n a l s i nt h i st h e s i s ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h em a r k e tp r a c t i c ef o r s h a r e ds e r v i c e sm o d e li nt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t m e a n w h i l e ，ac a s e s t u d yo fv s c o m p a n yw a si n t r o d u c e dt op r o v et h ef e a s i b i l i t yo f t h i sm o d e l i nt h i st h e s i s ，t h ea u t h o rb r i e f l yd i s c u s st h eg o a l s ，i m p o r t a n c ea n dm e t h o d so ft h e r e s e a r c h ，a n ds u m m a r i z e st h eb a s i cl o g i ca n dw r i t i n gp r i n c i p l e so ft h ea r t i c l e ，t h e nr e c a l l s t h ec o n c e r n i n gt h e o r i e st h a ts u p p o r tt h es h a r e ds e r v i c e sm o d e l a f t e rt h a t ，t h ea u t h o r e x p l o r e st h ef a c t st h a tm o s to ft h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e sa r eu s i n gt h es h a r e ds e r v i c e s m o d e l a l s oad e t a i l e dc a s es t u d yw a sd i s c u s s e dt op r o v et h ef r u i t f u lb e n e f i t sf r o m i m p l e m e n t i n gt h es h a r e ds e r v i c e sm o d e l i nt h a te a s e ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h ew h o l e p r o c e s so f t h ei m p l e m e n t a t i o no f h u m a n r e s o u r c e ss h a r e ds e r v i c e sc e n t e ra n de v a l u a t e st h e r e s u l t s i nt h ee n d ，t h ea u t h o ri l l u s t r a t e st h ep o t e n t i a ld i f f i c u l t i e sb yi m p l e m e n t i n gs h a r e d s e r v i c e sm o d e li nc h i n aa n ds o m eo f t h es u g g e s t i o n s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts h a r e ds e r v i c e sc e n t e r o u t s o u r e i n g 绪论 绪论 第一节研究的目的和意义 一、全球经济一体化的现实 进入1 9 9 0 年代以后，世界经历了全球性政治经济格局的重大变化。世界各国经 济实力的重新组合，使各国的经济交往越来越密切，经济国际化的程度逐步提高。 全球经济一体化和区域经济集团化已成为不可逆转的趋势，并且日益深化。 在日益一体化的世界经济中，跨国公司不仅是企业发展扩张的相对高级阶段的 组织形式，而且已成为当代国际经济中的重要角色。据1 9 9 4 年世界投资报告 估计，1 9 9 4 年世界已有3 7 0 0 0 家跨国公司，它们在全球各地共有2 0 多万家分支机构， 按海外资产额排列，1 9 9 2 年全球1 0 0 家最大的跨国公司在全球拥有的资产总额达3 4 万亿美元，远远超过世界贸易额：据估计，跨国公司在其母公司或总部所在国及海 外直接雇佣员工7 3 0 0 万人，相当于全球非农业在职人员总数的1 0 ，其中约2 0 在发达国家。 同时，随着经济一体化，国际性公司的兼并浪潮迭起，企业兼并的规模也进 步扩大，跨国兼并日趋增多。1 9 9 5 年全球兼并交易数量为1 7 万件，金额为8 6 6 0 亿 美元；1 9 9 6 年数量为2 2 3 万件，金额为1 1 4 万亿美元；1 9 9 7 年数量为2 1 万件，金 额为1 4 万亿美元。1 9 9 7 年的交易数量比上年有所减少，但金额却大幅上升，表明 大宗兼并案明显增多。 伴随着世界经济一体化，各国之间的界线被打破，国内、国际竞争日益模糊， 跨国公司所面临的竞争日益激烈，如何在竞争中取胜是各企业考虑的问题。与此同 时，以前被大部分公司所遗忘的后勤部门，如今也被大多数企业作为降低成本、提 高竞争力的工具。 二、全球一体化对人力资源管理的新要求 有越来越多的以研究成果为基础的证据指出，一个公司的人力资源管理实践可 以对竞争优势产生一种相当强烈的影响。如克雷斯在他的人力资源管理获取 1 9 9 4 年世界投资报告 绪论 竞争优势的工具一书中给我们举了这样两个例子：( 一) 1 9 9 4 年的一项研究考察 了3 5 个行业中9 6 8 个公司的人力资源管理实践和生产率水平。该研究揭示了入力资 源管理有效性与生产力水平之间的某种紧密联系那些人力资源管理有效性较高 的公司，其绩效显然优于那些入力资源管理有效性较低的公司。由此我们可以看出， 有效的人力资源管理实践能够有力地提高一个公司的竞争优势。 美国学者斯宾思( s p e n c e r ) 把人力资源管理分为三个层次：人力资源战略规划、 人力资源的服务性活动及行政性的事务管理。他认为这三个层次的活动对组织都可 以产生价值增值，同时也需耗费相应的成本。然而，这三个层次的活动所耗费的成 本及为组织所带来的价值增值是各不相同的。人力资源的行政性事务工作，虽然耗 费的成本高达6 0 ，然而对组织价值增值的贡献率却只占1 0 。战略规划工作耗费 的成本虽然只占总量的1 0 ，但是对组织价值增值的贡献率却高达6 0 。( 见图1 1 ) 因此，人力资源部门必须想方设法增加战略规划工作的比率。2 1 资料来源：s p e n c e r , l y l e m ，r e e n g i n e e r i n g h u m a n r e s o u r c e s ：a c h i e v i n g r a d i c a t i n c r e a s e s i n s e r v i c e q u a l i t w i t h 5 0 t o9 0 c o s t a n d h e a d c o u n tr e d u c t i o n s ，n e w y o r k ，w i l e y , 1 9 9 5 川 劳伦斯s 克雷曼著，孙非译：人力资源管理一获取竞争优势的工具) ，机械工业出版社2 0 0 3 年版 第1 2 页。 【”s p e n c e r , l y l em r e e n g i n e e r i n gh u m a nl 钍$ o u r c e $ ：a c h i e v i n g r a d i c a ti n c r e a s e si ns e r v i c eq u a 协，w i t h5 0 t o 9 0 c o s t 口n d h e a d c o u mr e d u c t i o n s , n e w y o r k , w i l e y , 1 9 9 5 三、共享服务中心的战略意义 跨国公司通常拥有众多子公司，而在各个子公司中人力资源部门内部的功能也 几乎相同。 它们几乎重复着相同的事务性和专业性工作。通常它们所使用的人力资 源管理系统也不尽相同，各个公司可能花费不同的时间用于统计数据计算薪资等等。 如何才能提升人力资源的战略贡献，如何通过资源的有效配置来节约成本、提高人 力资源服务质量，还是很多高层管理者关心的问题。而人力资源共享服务中心正是 解决这一问题的最佳方式。它通过整合相似的业务功能，将各企业中的重复性工作 取消，并且通过将专业人员共享来提升人力资源的专业服务水平。随着跨国企业的 不断发展，人力资源共享服务中心必将成为众多公司选择的对象。 第二节研究方法 一、共享服务中心的理论基础 共享服务中心概念自1 9 8 0 年代在美国出现，随后被大多数的跨国公司所采用。 国际上关于共享服务中心的实践多、理论少。究其根本，共享服务中心是在整合理 论、服务理论和虚拟团队理论的基础上发展起来的。组织中的整合具有一体化、综 合性以及要素之间的动态性为特征的。这里所讲的整合是通过组织结构的变化，实 现人力资源及技术资源的有效利用。也就是共享服务中心的“共享”的含义。 二、案例分析 案例分析主要采取个案分析的方法，笔者所在的公司是一家通过收购方式在全 球快速成长的跨国公司。为了提高人力资源的战略角色，降低成本，提高服务质量， 公司决定实行人力资源共享服务中心，并且在北方区试行然后在中国区乃至亚洲区 扩展开来。笔者有幸成为北方区人力资源共享服务中心实施的项目负责人，因此案 例分析中所选取的数据是真实的。同时，笔者也借此机会将国际上对共享服务中心 的研究与实践相结合，并根据笔者所在的公司的实际情况对国际上的研究作出验证。 从而证明人力资源共享服务中心的可行性和为企业带来的好处。 绪论 第三节研究框架 本文第一章绪论部分简要阐述论文的研究目的、意义和研究方法，并概要地整 理出论文基本思路和写作指导原则。 本文第二章概括了共享服务中心的概念，以及对这个实践模型起支持作用的理 论基础。同时，笔者介绍了共享服务中心与集中管理和外包的区别。 本文第三章对国际上共享服务中心的应用情况进行了介绍。在这一部分，笔者 介绍了共享服务中心的三种形式，以及共享服务中心的适用对象。其次，笔者通过 一些调查数据有力地说明了共享服务中心概念在国际上应用的普遍性。同时，第三 章还说明了共享服务中心是在哪些因素的推动下迅速为跨国公司所接受的。另外， 由于人力资源共享服务中心的建立对于共享服务中心来讲具有很强代表性，并且由 于笔者所在单位正在实施人力资源共享服务中心。笔者进一步分析了人力资源共享 服务中心的类型和实施的必要性。 本文第四章着重介绍了v s 公司北方区实施人力资源共享服务中心的全过程。通 过分析北方区现状，提出解决方案到最后的实旌，并对其实施一年的效果进行了评 估。进而证明了，共享服务中心实旌所带来的巨大收益。 本文第五章展望。结合实际笔者提出了实施共享服务中心的时机和实施中可能 遇到的障碍。最后，笔者对共享服务中心的发展提出展望。 墨二兰苎兰壁墨! 尘墨丝旦璧 第一章共享服务中心理论回顾 第一节共享服务中心的理论基础 在日益激烈的市场竞争环境下，为了降低成本、提高效率以及为内部客户提供 最高水平的服务，许多企业尝试了很多管理办法：如外包、业务流程重组、全面质 量管理( t q m ) 、组织结构重组等。从2 0 世纪8 0 年代开始有些企业开始尝试共享服务 中心。 共享服务中心，顾名思义，是指将企业内可以合并或整合的服务功能整合起来， 为企业内部客户以及外部客户提供服务的一种组织模式。对于集团公司来讲，每个 子公司或业务实体内必然存在某些支援性服务部门。而共享服务中心正是要将这些 服务功能部门整合成一个实体，从而使得各个业务部门能够执行具有高附加值的工 作。 麸享服务中心实际上是一个应用性模型，其理论基础可以从共享与服务这两个 方面来分析。此外，近年来兴起的虚拟团队理论也为共享服务中心的实现提供了理 论依据。 首先，共享服务中心体现了共享性，而规模经济效应与资源配置理论使其成为 可能。 经济学的研究给予规模经济以如下定义：企业生产的平均成本会随着产出增加 保持不变、上升或下降。如果产出增加，平均成本下降，则被认为规模经济；如果 平均成本不随产出变化，则称厂商不具有规模经济性；如果平均成本随产出增加而 上升，该厂商被称为具有规模不经济。规模经济的形成可划分为技术性、商业性和 金融性三个方面。 技术发展是规模经济形成的最根本的原因。企业的规模扩大，技术的发展是前 提，而规模的扩大，又会促进技术的发展，二者互为因果，构成良性循环。技术的 发展可导致要素质量的改善，从而使单位投入的产出增加，反映在生产函数中，就 是要素的产出弹性增加，规模报酬递增，形成规模经济。全球化生产与商业运作则 第一章共享服务中心理论回顾 是规模经济的重要成因。随着厂商全球化运作，其生产要素价格的降低，并且由于 足够多的随机事件相互抵消，大规模的企业集团可以使存货或替换部件的库存相对 较低。大规模下形成的企业强大的产品发展能力、市场拓展能力和完善的销售渠道， 使企业获得大量销售额，使单位产品分摊的研制费、销售费用降低，并可能形成垄 断地位以提高边际效益，获得超额利润。大规模企业一般具有较好的形象和经营实 力，因此融资能力强，可获得低息贷款或较容易通过发行股票筹集社会资金，这又 从另一方面促成规模经济。“ 规模经济理论对于共享服务中心的应用有着重要的指导意义。在共享服务中心 的实际应用中，当若干具有相同功能或职责的部门通过合并或整合之后结成单一的 职能系统，其竞争力和产出就能够随着共享服务中心的出现或建立而扩大，即可定 量或定性地测量单位工作成果所耗费的企业资源随之而减少，这是非常符合规模经 济理论的。”1 共享服务中心的共享其实就是资源的共享，而如何使共享得以实现，资源配置 理论发挥了重要作用。企业资源配置就是在坚持资源观的指导下对企业过去和目前 资源、技能配置的水平和模式。企业资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目 标的程度，所以企业资源配置又被称为企业的特殊能力。虽然企业的资源尤其是珍 贵的、稀有的、不可模仿、不可替代的资源是企业保持持续竞争优势的源泉，但是 孤立的资源是没有什么价值的，只有把它们整合起来，资源才有利于企业竞争行动 的选择和战略竞争力的获得。这就是资源的有效配置。 企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模评价的，而是以其对现有资源的利 用效率来衡量的。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞 争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资 源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条 件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象： 而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管 理效率的集中体现。 共享服务中心正是依靠企业资源配置的理论依托，使得原有的同类资源合并或 黎诣远，t 微观经济分析，北京，清华大学出版社1 9 8 7 ，第1 1 5 - 1 1 7 页 杨瑞龙胡琴“资源基础分析方法及其对现代企业理论的拓展”，中国经济问题t 2 0 0 1 1 第一章共享服务中心理论回顾 整合，实现其共享，以追求企业资源有效利用率的提升。 其次，共享服务中心的另外一个支柱就是服务。它强调内部市场化，注重客户 满意。内部服务和内部顾客的观念和理论为其提供了依据。 服务是一种非常复杂的社会现象。从2 0 世纪6 0 年代到8 0 年代，人们曾经给服 务下过许多定义。这些定义大多局限在服务的表层现象，而且局限在传统上所说的 服务业。g u m m e s s o n 从更深层次上对服务的概念进行了界定：服务就是可以购买和销 售的、但不具有实物形态的事物。但这在某种程度上依然具有局限性。进入1 9 9 0 年 代后，人们重新开始关注服务概念的界定问题，而c h r i s t i a ng r o n r o s s 提出了如下 定义：服务是由一系列或多或少的具有无形特性的活动所构成的一种过程，这种过 程是在顾客与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形的资源( 有形产品或 有形系统) 是作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的。对于绝大多数的服务来说， 其最重要的特性有三个，即： 夺服务是出活动或一系列活动( 而不是有形物) 所构成的过程； 夺服务至少在一定程度上具有生产与消费的同步性： 夺顾客或多或少地参与服务的生产过程。“1 特定的服务管理、营销模型与理论都是建立在这样一个理论基础之上，即顾客 参与服务的生产与传递过程，并且在这个过程中感知服务功能的作用。服务最基本 的特性就是其过程性。这个过程是由一系列活动组成的，它们消耗各种资源，包括 人力资源和其它资源，通过服务提供者与顾客的互动，资源消耗的结果是顾客与企 业一起寻找到顾客问题的解决方案。在服务过程中，顾客亲自参与，顾客的这种参 与构成了服务过程的重要组成部分。服务的其它特性皆源于此，而互动性则是服务 的另一重要特性。这就需要服务提供者与顾客保持良好的信息沟通与交流。随着信 息技术在服务中的作用日趋重要，服务系统的设计和实施也越来越依赖于信息技术 和因特网技术。 传统的服务观念认为服务是由营销部门通过营销过程来实施的，而顾客都来自 组织之外，组织必须通过营销部门的工作让这些外部顾客喜欢并得到满足的方式为 他们服务。但是，在组织内部及其网络合作伙伴之间还存在使用者与服务提供者的 关系。如果企业试图为顾客提供优质的服务，在顾客与员工或部门进行联系时必须 克里斯廷格罗鲁斯著，韩经纶等译：服务管理与营销，电子工业出版社，2 0 0 2 年版，第3 2 页 第一章共享服务中心理论回顾 得到企业中其他员工和部门的协助。尤其在某些场合中，内部服务职能比外部服务 职能更多。而且，如果内部服务很差，夕 部服务一定也会受到损害。但是，人们通 常认为为其他部门和员工提供支持的质量与企业的最终服务质量之间的关系不大， 并将需要内部服务支持的人员视为组织内的员工。为此，“内部顾客”的概念被引入 了。图1 1 展示了企业内存在一个或一系列的内部服务职能，这些职能是其他内部 服务提供者的内部顾客，同时也是其他内部顾客的内部服务提供者。最后，在服务 过程中，最终产出是被外部顾客接受并感知到的外部服务。服务提供者与内部顾客 的关系始终存在，并且通过同样的顾客导向来进行管理。通常，当这种内部顾客与 内部服务提供者的关系一旦确立，内部顾客认为必须得到预期的服务效果，这是内 部服务提供者所面临的最大压力， 产出投入 内部 产出投入 ： 外部 产出 ： 外部服务 l 厂 一 服务过程： 图1 一l 内部服务职能和内部顾客 资料来源：克里斯廷格罗鲁靳著韩经纶等译：t 服务管理与营销，电子工业出敝社，2 0 0 2 年版，2 3 4 页 由上可见，共享服务中心正是依赖于内部服务与内部顾客的概念和理论才得以 建立的，同时，共享服务中心也处于内部服务提供者的地位。 另外，共享服务中心的应用也运用了虚拟团队理论。虚拟团队是指由分散在不 同地方甚至是不同大陆的，以任务为中心，以i n t e r n e t 等信息技术为主要沟通手段， 密切配合共同进行工作的人们组成的契约式的战略联盟群体。就组织成员构成而言， , - i p a 在一个组织内部，也可以跨越组织边界( 其成员可以来自单个组织，也可以来 自多个组织) ；就时间而言，可以是短暂、长期或永久性的；就目标而言，可以是为 克里斯廷- 格罗鲁斯著，韩经纶等译t 服务管理与营销，电子工业出版社，2 0 0 2 年版，第2 3 4 页 第一章共事服务中心理论回顾 了解决个问题，也可以是为了完成一个重大项目。 虚拟团队( v i r t u a lt e a m ) 的出现是建立在现代通讯技术和信息技术不断发展的 基础上的。信息技术使相距很远的人们的沟通很便利，使远距离、迅速及时的交流 成为现实。全球经济一体化浪潮的冲击，使企业组织不得不趋于扁平、灵活和开放， 以应对瞬息万变的市场变化。这样，突破地域界限进行工作就成为可能。特别是知 识型员工的跨区域、跨行业、跨企业的协作成为知识经济时代提升企业竞争力的一 大手段，虚拟团队应运而生。 与传统意义上的实体团队( p h y s i c a l t e a m ) 相比，虚拟团队具有作为团队的一些 共性，如柔性( f l e x i b i l i t y ) 、空闻和时间上较大的运作自由度、鼓励授权 ( d e c e n t r a l i z a t i o n ) 等等。但是，在许多团队特征上，二者依然有非常显著的差异， 如：团队成员的邻近程度、互动特征、资源利用、控制和责任和技术与工作方式等 等。虚拟团队作为一种更加网络化的组织结构形式，可以根据需要跨越组织边界或 地域边界，实现人才的实用性和来源的多元化，并切实规避人力投资的风险，有效 地整合利用整个组织的人力资源，进一步提升企业的资源配置能力。 尽管虚拟团队有着独特的优势，但同样面临着文化差异、沟通效率与效果和团 队协调者或管理者能力局限性等传统团队管理没有或并不突出的问题。因此，为了 有效地管理虚拟团队，除了遵循实体团队管理的一般原则与方法之外，人们必须解 决如何建立和维系团队的信任这一关键问题。共享服务中心具备了虚拟团队的某些 特征，如跨地域性、互动性、资源有效利用性等，同时又涉及到实体团队的管理。 由上可见，资源有效利用、规模经济和内部服务理论成为共享服务中心模型的三 大理论支柱。而虚拟团队理论和信息技术的应用为共享服务中心的建立提供了平台。 第二节共享服务中心与集中化管理和外包 共享服务中心听上去与集中化管理( c e n t r a l i z e d ) 、外包( o u t s o u r c i n g ) 等十分 相似，容易发生混淆。但事实上共享服务中心与它们各有相似之处但同时又要远远 1 颜士梅：虚拟团队及其管理，载外国经济与管理，2 0 0 1 5 ，第1 5 7 页 9 第一章共享服务中心理论回顾 超越了集中化管理和外包。在共享服务中心中，分散的常规性事务工作和传统的企 业服务活动被集中在以业务为导向的部门，即共享服务中心，由共享服务中心向企 业内部和外部客户提供服务，然后向它们收取相应的费用。 一、共享服务中心与集中化管理 笔者认为，集中化管理是将企业可获取的各种资源按照不同类型进行归集，然 后由管理层根据经营和管理需要，集中于某个或某些组织部门，使企业资源利用率 最大化的管理模式。 如表1 - - i 所示，共享服务中心在实质上与集中化管理有着很大的区别。首先体 现在业务战略的不同，前者的主导业务战略在于减少业务部门的一些重复工作，使 其有精力和时间从事高增值的活动。而后者更侧重于集中控制和降低成本；其次， 前者的运作活动将以其内部客户即业务部门为导向，因为它与业务部门签订服务合 同，客户的满意程度将直接影响到合同是否会有续约，而后者则没有这方面的压力， 它只对企业的高级管理层负责，业务部门除了将业务交给它们处理之外没有其它选 择。正因为此，在共享服务中心模式下，业务部门参与对共享服务的监管，而中心 对其提供的服务的成本和质量都承担责任。而在集中化管理的模式下，业务部门无 权参与对服务质量和成本的监管。再次，在办公地点的选择问题上，共享服务中心 考虑的主要因素在于业务的要求，运作的具体问题和雇员方面的态度等，而集中化 管理则因为方便了集中管理和控制而通常设在企业总部。 表1 一l 共事服务中心与集中化管理的比较 类别 弗事服务中心集中化管理 主导业务战略减少重复工作，从事高增值活动集中控制和降低成本 运营导向 以内部客户( 各业务部门) 为导向以企业的高级管理层为导向 办公地点选择 服务的提供方的选址取决于业务需要、服务的提供方通常位于企业总部 运作成本和雇员情况 职责范围对提供的服务成本和质量都负有责任 对提供的服务成本和质量几乎不负责任 业务部门是否有权选择 与业务部门签署合同而且服务合同不 业务部门除此之外没有其它选择，没有服务 企业外部服务供应商 保证有续约合同 业务部门的权利 业务部门参与对共享服务的监管业务部门不参与对共享服务的监管 资料来源：f o r s tli ，“f u l f i l l i n gt h es t r a t e g i cp r o m i s eo f s h a r e ds e r v i c e s ”，s t r a t e g y l e a d e r s h i p ( u s a ) ，j a n f e b9 7 0 第一章共享服务中心理论回顾 二、共享服务中心与外包 外包是指由企业内部生产投入品( 有形商品、服务、知识产权等) 转变为从外 部供应商处购买；从价值链的角度看，是指截取过去价值链的一部分，缩小企业的 经营范围。 共享服务与外包在概念上很相似，因为它们都是将系列分散的活动或事务性工 作整合到一个集中化的环境下，都有初始和后续成本，而且需要不同程度的数据转 换和传输工作。两者的核心思想都在于提高效率、降低事务处理成本和降低由于员 工流动对工作带来的波动性。它们都是将一系列工作交给一群专家，由他们运用创 新的方法、专业化的知识集中精力提供解决方案。两者之间的不同点在于外包是将 特定的工作交给第三方做，并支付相应的价格。从事外包服务的公司已经制定和发 展了一整套成熟的方法论和操作流程，在某些领域能够提供专业水平的服务，比企 业自己执行起来要有效得多。除了节约成本、提高效率和增强责任感等原因企业会 选择外包之外，企业还会将一些非核心业务交给第三方处理，以便腾出更多的时间 和精力经营其核心业务，一些小公司和刚起步的公司也可因外包大量运营职能而在 短期内获得飞速成长。而共享服务中心则帮助企业将一些重要的技能保留在企业内 部，弗在原有基础上进一步加强。换而言之，对于核心业务或者想要保留内部技能 的流程，企业可以采用共享服务中心的方式，而对非核心业务可以使用外包的方法。 核心业务流程主要有财务、人力资源等部门的部分流程，这些业务的信息对于企业 较为重要、需要内部掌握，不宣由企业外部的机构去处理，或者企业不希望内部失 去这方面的技能。目前，共享服务中心主要适合于大型的跨国企业，因为它们有能 力处理自己的业务，未来随着科枝的进步和技术成本的降低，中型企业也将有能力 承受得起拭享服务。共享服务就是要把企业职能集中化的优点和科技的益处结合起 来，通过集中和合并，运用最佳实践( b e s tp r a c t i c e ) 、专业化的技能和一流的科学 技术提供最佳的服务。 总之，虽然共享服务中心是一个实践模型，但是它具有丰富的理论基础支持。它 与集中管理和外包各有相似之处，但是，又超越集中管理和外包。由此可见，共享 服务中心模式必然会被广泛应用。 苎三兰叁兰垦墨生尘塑窒星 第二章共享服务中心的应用 第一节共享服务中心在全球范围内的应用 一、全球应用趋势 近年来，全球化进程使得各公司之间竞争加剧，企业不得不重新审视那些“曾经 被遗忘的”业务功能，诸如财务、人力资源、采购及i t 。如今，这些业务不仅仅被 看作是成本节约的来源，同时也越来越多地被认为是取得公司的战略优势及竞争优 势的有力工具。然而，如何将这些业务功能转变为提升企业战略价值的动力，那可 谓难上加难。世界各国的很多著名公司也曾经尝试过多种方法，从篱单的控制成本、 整合到外包。然而，不同的方式产生不同的结果。虽然，很多尝试取得了一些成果， 但是，大部分不能达到期望并且不能坚持下去。 随着共享服务中心概念的出现，很多跨国公司开始尝试运用这种模式降低后勤 部门的成本以提高竞争力。最早的尝试始于欧洲和美洲。虽然，实行共享服务中心 也有很多困难，但是大多数管理者认为它确实很有效果。从对欧洲和美洲进行的一 份调查显示，被调查的企业中，7 0 的高级管理人员认为他们所实行的共享服务中 心是成功的。其中，北美洲和欧洲的比例分别为7 5 和6 3 。n 1 之所以北美洲和欧 洲有如此不同，是因为在欧洲实行共享服务中心需要克服更多的困难法规上的 不同，社会、文化及语言上的不同。表2 1 显示了不同时期应用共享服务中心公司 的情况： 1 s c h m i d tj c b r e a k i n gd o w nf i c f d o n h ( s h m ds e r v i c e s ) ”，m a n a g e m e n tr e v i e w ( u s a ) ，j a n 1 9 9 7 ( 8 6 1 ) ，p p 2 3 2 第二章共享服务中心的应用 表2 1 应用共享服务中心的公司 1 9 8 0 年以前 1 9 8 0 年1 9 9 0 年1 9 9 0 年以后1 9 9 8 年以后 c a t e r p i l l a r f o r da i l i e ds i c l n a i a l c o l g ea m o c o a m e d c a ne x p r e s s m o b i ld e | i b a n ko f a m e d e a s h e l id u n b r a d s t r e e tb a x t e r d i g i t a i h p b r i s t 0 1 m y e r ss q u i b b 旧mc p cf n t e m a t i o n a f j o h n s o n j o h n s o nf e d e r a le x p r e s s k o d a kg i l | e t t e k r a f tl c l m o n s a n t oi n t e i n o r t e l i n t e m a “o n a ip a p e r p r o c t e r & g a m b l e m a c m i l l i a nb l o e d e i s m i t h k t i n eb e e c h a m s e a g r a m u n i s y s p i l l i p s 资料来源：f o r s tl i ，“s h a r e ds e r v i c e s ：al e gu po na c q u i s i t i o np a y o f f s ，m e r g e r s a c q u i s i t i o n s ( u s a ) ，a p r 2 0 0 l v o 3 6 n o4 二、推动共享服务中心的动力 从以上调查数据及应用情况来看，自1 9 8 0 年代以后，共享服务中心正快速地在 跨国公司渗透开来。正如同当年联邦快递公司引入传真技术一样。传真的出现改变 了管理者甚至更多人的生活。人们用传真来订餐，孩子们用传真来交作业。财富5 0 0 强的公司每年花费在传真上的费用占其通讯费的3 6 之多。今天，共享服务中心这 种组织形式也正在改变着跨国公司的运作方式。它正在成为一种范例，一个样板。 那么，究竟为什么共享服务中心会如此快地被如此多的公司所推崇呢? 通过研 究不难发现，正是由于公司对生产率、流程重组、全球化、服务以及技术这五个方 面管理的重视，推动了共享服务中心的进程。 ( 一) 生产率 为了提高生产率，管理者们试图利用各种方法来提高效率和降低成本。而共享 服务中心正是通过“共享”与“服务”这两个概念的运用去达到管理者的目标。首 先，通过“共享”，重复性的工作被减少了。其次，由于用户是服务的最终选择者， 所以那些没有意义的、无附加值的服务也就无法存在了。因此，共享服务不仅能够 提高效率，还可降低人员数量节约资源。 一 苎三主苎兰里苎主：堂塑堕旦 ( 二) 流程重组 流程重组主要是指改进工作流程：它通过对资源的重整来增加整个过程的附加 价值，流程计划作为一种工具可以帮助管理者将核心竞争力转变为客户价值。而共 享服务中心正是通过改进流程来提高服务水平进而满足客户的需求。如果没有流程 重组，共享服务很难为客户提供有附加价值的服务，并且只能是一种追逐风潮。 ( 三) 全球化 世界范围内的全球联盟、收购、兼并及竞争使得企业经常同时扮演客户、供应 商、竞争对手及分销商等多种角色。这种越来越复杂的组织结构使得后勤工作者们 必须对各项需求作出快速反应。共享服务中心通过专业人才的共享可以为企业提供 适合企业业务特点的专业化服务。 ( 四) 服务 对于任何组织来讲，服务已经转变成一种必然的形式。作为共享服务中心，它 应该采取各种方式来提高客户满意度，为客户提供及时的和高质量的服务。 ( 五) 技术 随着科学技术的发展，面对面的沟通正在被各种各样的信息共享方式所取代， 例如8 0 0 免费电话、互动式语音回应系统、企业内部网络、语音识别系统、电话会 议等等。技术的发展已经把人与人从地理上的关系转变为信息上的关系。即使在不 同的国度，人们也可以通过信息技术保持相当亲密的联系。共享服务中心正是利用 信息技术来保持有效沟通。 另外，外部的商业环境不断变化，加之来自股东的增值压力，等等这些内部的 和外部的因素驱使着公司将它们的目光集中在如何提高绩效和客户满意上。而对于 后勤部门，共享服务中心的实施无疑会为其带来绩效的提升和客户满意。 三、共享服务中心的实施效果 越来越多的公司正在建立共享服务中心，并且很多公司已经从中获得收益。如 下图所示( 图2 1 ) ，从全球范围看，实施共享服务中心的企业平均节约成本1 4 ， 其中欧洲略高于北美洲，分别为1 4 和1 3 。其中，通过削减人员数量取得的节约 约占1 2 。 4 第二章共享服务中心的应用 图2 一l 通过共享服务取得的成本节约 资料来源：作者根据h a r r i si n t e r a c t i r e ，a t ，k e a r n e y 内部报告整理 三分之二的公司认为，通过实行共享服务中心它们的员工素质比以前更高了， 另外三分之一认为，员工素质没有变化。有些人将此归结于聘用了优秀的新员工， 有些人则认为是由于为现有的员工提供了新的机会。 然而，调查也显示出，共享服务中心并不能百分之百地满足管理者的需要。例 如，从全球范围看，虽然8 5 的管理人员期望从共享服务中心的实施中提升绩效，但 只有6 6 的人认为，他们真正达到了此目标( 见图2 2 ) 。同样的，7 6 的管理人员 期望提高效率，而只有5 6 实现了此目标。另外，5 3 的公司期望提高内部客户满意 度，只有4 2 达到目标。显然，共享服务中心有其优势，但我们也不得不承认还有许 多需要改善的地方。 第二章共享服务中心的应用 成本降低绩效改善效率提升技能提高合作协调客户满意 圈2 2 共享服务成功比率 资料来源：h a r r i si n t e r a c t i v e ，a t k e a r n e y 内部报告 第二节共享服务中心的类型及其实施技巧 一、共享服务中心的类型 共享服务中心的办公地点一般与企业总部相分离，作为一个独立的实体进行运 作，它有自己的办公场所，独立的预算体系和职责架构以实现高效运作和成本控制。 通常来讲，共享服务中心的战略结构主要有三种，即“全球中心”、“地区中心”和“卓 涨 黜 僦 础 傩 咄 咣 瞄 栅 差毫 嘶 瞄 咣 瞄 椭 耄 吣 第二章共事服务中心的虚用 越中心”，其中“全球中心”在实际操作中难度最大，一般企业很少采用这个模型。 所谓的全球中心，是指将企业全球范围内的某些业务流程集中到一个全球共享服务中 心来处理。采用战略结构l 的公司有：通用数据( d a t ag e n e r a l ) 、惠尔浦( w h i r l p 0 0 1 ) 。 图2 3 共享服务中心的战略结构1 资料来源：作者 所谓地区中心是指将企业的全球办公室划分为数个大区，如欧洲、美洲、亚太 地区等，然后将某些业务流程集中到每个大区的共享服务中心处理。采用战略结构2 的公司有：美洲银行( b a n ko f a m e f i c a ) 、英国石油( b p ) 、施贵宝( b r i s t o l - m y e r s s q u i b b ) 、福特( f o r d ) 等。 圈2 4 共享服务