（工商管理专业论文）农业银行基层支行客户经理制完善.pdf

摘要 客户经理制作为商业银行一种服务理念和业务经营管理机制的创新，实质是建立 对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心和营销前台、业务全行 联动的经营管理体制。农业银行基层支行只有积极采用并不断加以完善，才能拥有自身 生存和发展的空间，在未来激烈的业务竞争中立于不败之地。 本文阐述了客户经理制内涵、发展历程，通过对农业银行基层a 支行客户经理制 进行描述、分析、总结，并借鉴国内外商业银行先进经验和做法，就建立真正意义上的 客户经理制进行分析和探讨，试图寻找适合农业银行基层支行未来发展和全面提升客户 经理业务水平的方法和策略。全文分为六个部分： 第一部分为前言，确定研究的目的、思路、以及论文的整体框架和主要内容。 第二部分导入商业银行客户经理制概念，介绍客户经理制涉及的相关理论，主要包 括营销组合、客户关系管理和激励理论。 第三部分探讨国内外客户经理制发展的主要历程，列举西方( 3 t 要是美国) 、中国 香港地区商业银行客户经理制发展历程、基本情况以及成功经验和做法，客观分析国内 商业银行，特别是农业银行客户经理制发展、现状。在综合评述的基础上，得出一些启 不。 第四部分以江苏省农业银行a 支行为实例，从制度建立背景、工作方案、方案实 施等三个方面银行重点介绍农业银行基层支行现行客户经理制，进行效果和存在问题分 析。 第五部分在提出农业银行基层支行客户经理制完善对策，从完善企业文化和导入服 务营销理念，建立合理组织架构和激励机制，加大网络技术和信息系统开发进程，加强 岗位培训和能力转化等方面提出可行性对策和建议。 最后，得出基本结论，一是农业银行基层支行客户经理制初步建立；二是客户经理 制一项系统性工程，与人力资源、业务流程再造和经营战略等密不可分，也与企业文化、 绩效管理、产品与服务等具体制度相配套：三是客户经理制完善必须与未来经济、金融 形势发展以及农业银行股份制改造等相适应。 在全球商业银行混业经营发展趋势和中国金融综合经营改革的背景下，通过实施客 户经理制等国际化经营战略，伴随着股份制改造的深入，农业银行基层支行必将走出困 境，发展成为富有竞争力和成长性的经营单位。 关键词：案例分析，农业银行基层支行，客户经理制，完善 a b s t r a c t c u s t o m e rm a n a g e rs y s t e m ，a sa ni n n o v a t i o no ft h es e r v i c ec o n c e p t i o na n db u s i n e s s m a n a g e rs y s t e mi nc o m m e r c i a lb a n k s ，a l m st ob u i l dam a r k e t o r i e n t e da n dc u s t o m e r - c e n t e r e d m a n a g e rs y s t e mw h i c hc a nf u l l ym o b i l i z et h ew h o l eb r a n c h sr e c o u r s e sw i t ht h ec u s t o m e r m a n a g e ra st h es e r v i c ec e n t e ra n ds a l e sr e c e p t i o n i s t s i n c et h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi s v i t a lt ot h e i re x i s t e n c ea n df u r t h e rd e v e l o p m e n t ，t h ea b cb r a n c h e ss h o u l da c t i v e l ye m p l o y a n di m p l e m e n tt h es y s t e ms oa st os u r v i v ei nt h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h en e a rf u t u r e t h et h e s i sf i r s ti n t r o d u c e st h ec o n t e n ta n dt h ed e v e l o p m e n to ft h ec u s t o m e rm a n a g e r s y s t e ma n dt h e nd i s c u s s e sa b o u th o wt ob u i l dt h es y s t e mi nt h er e a ls e n s eb ya n a l y z i n gt h e f a c t sb a s e do no n ea b cb r a n c hc a s e ，s u p p l i e dw i t ht h es u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n dp r a c t i c eo f t h eo t h e rc o m m e r c i a lb a n k s f i n a l l y , t h et h e s i s a t t e m p t st ow o r ko u tt h em e t h o d sa n d s t r a t e g i e sw h i c h a r es u i t a b l ef o r t h ef u r t h e r d e v e l o p m e n to fa b cb r a n c h e sa n dt h e i m p r o v e m e n to ft h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e ma sw e l l t h et h e s i sc o n s i s t so fs i xp a r t s ： p a r tii si n t r o d u c e st h er e s e a r c hp u r p o s ea n dt h eo u t l i n eo ft h et h e s i s p a r ti id e a l sw i t ht h ed e f i n i t i o no ft h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e ma n di t sr e l a t e dt h e o r i e s ， i n c l u d i n go p e r a t i o nc o m b i n a t i o n ，c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n ta n dt h ei n c e n t i v et h e o r y p a r th ir e l a t e st h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so ft h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mb y e n u m e r a t i n g s u c c e s s f u le x a m p l e si nw e s t e r na n dh o n g k o n gc o m m e r c i a lb a n k s t h i sp a r tf u r t h e ra n a l y z e s t h es t a t u sq u oo ft h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi nl o c a lc o m m e r c i a lb a n k s ，e s p e c i a l l yi na b c p a r ti vf o c u s e so nt h ec u r r e n tc u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi na b cb r a n c h e sf r o mt h r e e r e s p e c t s ：t h eb a c k g r o u n do ft h es y s t e m ，t h eb a s i cw o r kp l a na n dt h ep l a ni m p l e m e n t a t i o n p a r tv p u t sf o r w a r dt h es u g g e s t i o n sf o rt h ep e r f e c t i o no ft h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e m i na b cb r a n c h e s ，w h i c hc o v e r st h ei m p r o v e m e n to ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h ei n t r o d u c t i o no f t h es e r v i c ec o n c e p t i o n ，t h ee s t a b l i s h m e n to ft h ep r o p e r o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dt h e i n c e n t i v es y s t e m ，t h ee n h a n c e m e n to fc o m p u t e rt e c h n o l o g ya n dt h e n e c e s s i t yo fs t a f ft r a i n i n g f i n a l l y , t h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o n sa r ed r a w n ： f i r s t l y , t h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mh a sb e e ni n i t i a l l ye s t a b l i s h e di na b cb r a n c h e s ； s e c o n d l y , t h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e mi s a ni n t e g r a t i v ep r o j e c tc l o s e l yr e l a t e dt o i t h u m a nr e s o u r c e s ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n ga n dm a n a g e m e n ts t r a t e g y i ts h o u l da l s ob e c o m p a t i b l ew i t ht h es y s t e m so ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r e ，e f f i c i e n c ym a n a g e m e n t ，p r o d u c t sa n d s e r v i c e t h i r d l y , t h ec u s t o m e rm a n a g e rs y s t e ms h o u l dc o m p l yw i t ht h ee c o n o m ya n dt h es h a r e s y s t e mr e f o r mo ft h ea b c u n d e rt h ec i r c u m s t a n c e s o ft h em i x e dm a n a g e m e n ta n df i n a n c er e f o r m ，t h ea b c b r a n c h e s ，b yi m p l e m e n t i n gc u s t o m e rm a n a g e rs y s t e m ，w i l ld e f i n i t e l yf i n das o l u t i o nt ot h e c u r r e n to b s t a c l ea n dd e v e l o pi n t oac o m p e t i t i v ec o m p a n yw i t ht h eb e s tg r o w i n gp o t e n t i a l k e y w o r d s ：c a s e a n a l y s i s ，t h e b r a n c h e so f a b c ，t h e c u s t o m e r m a n a g e r s y s t e m ，p e r f e c t i o n - l l i - 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同事对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。如不实， 本人负全部责任。 论文作者( 签名) ：氢圭竖兰至j 。7 年4 月；日 学位论文使用授权说明： 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光 盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电子文档，可 以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质 论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅。 论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ：盏! 墨圭呈3 _ 年4 月； e t论文作者( 签名) ：型! ：喳至芏3 u o 年月； 第一章引言 1 1 研究的背景和目的 2 0 世纪9 0 年代以来，西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变， 其中一个重要体现就是：改革传统的营销模式，建立全新的经营管理模式，实行客户经 理制度。客户经理制度是商业银行一种优质、高效、便利的服务创新制度，是借鉴一般 企业的市场营销功能，对商业银行的客户经理进行设置、招聘、任用、考核的一种组织 管理制度，同时也是商业银行把目标客户交由客户经理进行联系的一种营销组织方式， 其核心内容是“以市场为导向，以客户为中心”。在现代信息技术和现代营销技术基础 上，客户经理制通过对客户资源和企业内部人才、信息、技术等资源优势进行不断整合、 创新，始终使内外资源处于一种最佳配置状态，从而使商业银行的合力能够得至充分发 挥的制度，客户经理制的产生充分体现商业银行明确的市场经营策略。 客户经理制从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结 构和经营布局调整成为客户为导向、以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组 织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行设置，最大程度地适应市 场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理，既有区别又紧密联 系的三大经营管理序列。作为这个制度主角的客户经理，主要从事以市场为导向，以客 户为中心，负责对外联系、积极推行业务或产品、为客户提供一体化金融服务的业务营 销工作。 随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，商业银行外部经营环境也发生了重大而 深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈，优质客户的竞争成为商业银行竞争的焦点之一。 与此相适应，金融创新步伐加快，市场营销理论与运用迅速引入商业银行经营活动中， 目前正在商业银行普遍推行的客户经理制就是一个重要的创新成果。实行客户经理制是 我国商业银行实行市场化经营的一个必然要求，是进一步转变经营观念、探索与国际市 场接轨、开拓新兴业务领域的新尝试，是提升竞争力的一种手段。我国商业银行与国际 先进商业银行竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营 销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升商业银行营销服务层次，强化对 优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销 管理力度，是决定商业银行在w t o 金融业完全开放后市场竞争中成败的关键。 和其他三家国有商业银行( 中国工商银行、中国建设银行、中国银行) 一样，中国 农业银行也是中国金融体系的重要组成部分。农业银行前身是中国农业合作银行，创建 于1 9 5 1 年8 月，1 9 5 7 年4 月、1 9 6 5 年1 1 月先后两次与中国人民银行合并，1 9 7 9 年2 月经国务院批准再次复建，1 9 9 7 年后，农业银行基本完成作为国家专业银行“一身三 任”4 6 ( 承担国家政策性任务，负责管理合作金融，完成商业性金融任务) 的历史使命， 开始真正向国有商业银行转轨。目前农业银行已成为国内营业网点最多、业务辐射范围 最广的大型国有商业银行，业务领域己由最初的农村信贷、结算业务，发展成为品种齐 全、本外币结合，能够办理国际、国内通行的各类金融业务。 进入2 1 世纪后，国有商业银行纷纷股改上市。目前中国银行、中国工商银行已在 国内a 股上市，中国建设银行在香港h 股上市，上市后的三家商业银行公司治理结构 更加完善、内控机制更加健全、业务品种更加丰富，彰显出强大的业务发展实力和竞争 能力。面对严峻复杂的市场环境和经营条件，农业银行必须紧跟国内、外先进商业银行 发展步伐，通过创新经营方式，改进金融服务，建立以客户为中心、以市场为导向的经 营管理体制和业务运营模式，加速业务转型，走整体股份制改造之路。客户经理制作为 一种科学的营销组织形式和服务创新模式，既是农业银行经营管理的又一次革命，也是 客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，更是实施客户发展战略的重大突破。 在这样的大背景下，学习和借鉴国外商业银行的成功经验，研究国内商业银行的制 度创新，特别是分析与研究股份制改造后农业银行基层支行客户经理制，具有一定的现 实指导意义。 1 2 研究的基本思路和方法 本论文研究的基本思路和方法是，以最新理论为基点，从现实背景和问题出发，通 过定性和定量相结合的方法，应用相关市场营销、管理学、组织行为学和人力资源等理 论知识，通过对农业银行基层a 支行客户经理制进行描述、分析、总结，并借鉴国外 商业银行先进经验和做法，开展创新式思维，试图寻找出一套具有实践意义，适合农业 银行基层支行未来发展和全面提升客户经理业务水平的方法和策略。 2 图1 1 ：论文研究思路 1 3 论文的整体框架和主要内容 引言论述了将农业银行基层支行客户经理制作为分析研究的对象，提示研究背景和 目的，确定研究的基本思路和方法，勾勒出全文整体框架和主要内容。 第二章，导入商业银行客户经理制概念，介绍客户经理制涉及的相关理论，主要包 括营销组合、客户关系管理和激励理论。 第三章，探讨国内外客户经理制发展的主要历程，列举西方( 主要是美国) 、中国 香港地区商业银行客户经理制发展历程、基本情况以及成功经验和做法，综合评述国内 外商业银行现状、发展前景的基础上，得出一些启示。 第四章，以江苏省农业银行a 支行为实例，从制度建立背景、基本工作方案、方 案实施等三个方面银行重点介绍农业银行基层支行现行客户经理制，进行效果和存在问 题分析。 第五章，在提出农业银行基层支行客户经理制的主要完善对策和建议，从完善企业 文化和导入服务营销理念，建立合理组织架构和激励机制，加大网络技术和信息系统开 发进程，加强岗位培训和能力转化，深化体制改革和理顺运作环境等方面提出可行性对 策和建议，探讨农业银行基层支行更好地实施客户经理制的建议以及操作模式。 最后，得出基本结论，并展望农业银行基层支行客户经理制的未来。在全球商业银 行混业经营发展趋势和中国金融综合经营改革的背景下，通过实施客户经理制等国际化 一 一 经营战略，伴随着股份制改造的深入，农业银行基层支行必将走出困境，发展成为富有 竞争力和成长性的经营单位。 4 第二章商业银行客户经理制理论与发展 2 1 客户经理制内涵和发展 2 1 1 客户经理制内涵 k e n te r i k s s o n 和a l v a g h u l t ( 2 0 0 0 ) ”认为商业银行实施客户经理制的实质就是 实现“客户眷留”( c u s t o m e rr e t e n i o n ) ，因此客户经理制就是“客户眷留制”。m a r k u s g r o t h ，b a r a r a a t g u t e k 和b a m b i d o u m a ( 2 0 0 1 ) ”认为客户经理制就其本质而言，是一 种服务机制和营销模式，在这个服务机制中客户将参与金融服务产品的共同生产 ( c o - p r o d u c t i o n ) ，银行和客户利益将通过相互之间建立关系而得以实现。s i f i n u c h s r i r o j a n a n t 和p e t e rc r e s s w e l lt h i r k e l l ( 1 9 9 8 ) 2 1 认为银行客户经理制是现代关系营销理 论与网络技术协同的产物。 杨琨和王醒春( 2 0 0 1 ) 7 认为，所谓客户经理制是指商业银行以市场为导向，以客 户为中心，全方位营销金融产品，并主动开发、推销新产品的一种业务运作机制。陈研 娇( 2 0 0 1 ) 2 3 认为客户经理制是商业银行以黄金客户和优质客户为主要服务对象，利用 银行的人才和信息资源优势，以客户管理为中心，把自身的经营和服务同顾客的需求相 结合，推销金融产品和服务的一种新型的经营机制。宋炳方( 2 0 0 2 ) 2 4 认为客户经理制 是商业银行适应市场和客户需求变化而产生的一种营销导向的制度安排和组织架构设 计。 根据以上国内外文献对客户经理制的认识和理解，可以发现构成客户经理制( t h e c u s t o m e rm a n a g e m e n ts y s t e m ) 定义的一些要点：( 1 ) 一种客户关系。( 2 ) 一个高素质 人员群体。( 3 ) 一种相互信任关系。( 4 ) 一种以营销模式为主的制度安排。( 5 ) 以市场 为导向、以客户为中心。( 6 ) 以提高商业银行经营效益为目的。笔者对商业银行客户经 理制作出如下定义：商业银行为适应市场和客户需求变化所作出的营销制度安排和组织 架构设计，具体而言，是指商业银行通过内部专业的金融产品、营销人员，根据客户需 要全面营销银行所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而形成银行客户与 银行内部作业、管理体系之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考 核激励管理体系和规章制度，最大程度鼓励客户经理为客户提供单点接触的高效、优质 服务。客户经理制是国际上大中型商业银行塑造企业形象、营销业务的一种通行制度。 商业银行客户经理制是一种崭新的业务经营机制，它是一种以市场为导向、以客户为中 心的面向市场的经营方式，是现代商业银行在经营管理制度上的创新，也是现代商业银 行对客户提供金融产品或金融服务方式的重大变革。 2 1 2 客户经理制发展 ( 1 ) 2 0 世纪7 0 年代产生 商业银行客户经理制最早产生于2 0 世纪7 0 年代末、8 0 年代初的西方经济发达国 家。这些国家金融体系发展的较为健全，商业银行的首要目标是获取利润，为客户创造 价值，因此优质高效客户成为商业银行竞相追逐的对象。广大中小客户虽然数量庞大， 但占有金融资产或者提供盈余资金方面比重不高，不可能成为商业银行主要利润来源。 相反，少数拥有巨额资产或周转资金的大型客户往往成为商业银行盈利的主要来源，从 而也成为商业银行竞争的焦点。 为此，商业银行安排专门人员服务于重点客户成为资金经营中的必然选择，这种专 门人员就是现今客户经理的雏形。客户经理最初在银行内部被称为“关系经理”( t h e r e l a t i o n s h i pm a n a g e r ) ，其直接的目标是为了实现商业银行明确的市场营销策略，即为 商业银行争夺高价值的客户，但其根本目的在于为重要客户提供优质服务，通过客户经 理的关系营销来培育和发展长期的目标客户，使重要客户成长为稳定的、有价值的客户 群。最早是在商业银行零售业务部门设立，即对单个大客户提供个人银行服务，成为大 客户的“私人银行家”。随后，才逐渐被广泛运用于公司业务中的重点对公客户，主要 着眼于信贷业务联系方面，维系银行与客户关系的单一产品一贷款，客户经理市场营销 工作是被动的，客户对银行的忠心出于对信贷资金的需要而不是服务。严格来说，此时 的客户经理仅仅就是信贷员，还不是真正意义上的客户经理( t h er e l a t i o n s h i p m a n a g e r ) 。信贷员只代表商业银 行内部一个信贷部门，市场拓展 工作通常是被动的，客户需要银 行贷款时，则主动联络，并以社 交方式进行( 即客户请信贷员) ( 2 ) 2 0 世纪8 0 年代大 发展 2 0 世纪8 0 年代，日本、加 拿大、西欧等西方发达国家相继 经历了“金融大爆炸”，金融监管 囤2 - 】美洲银行客户羟理蛄构图 进一步放松，一方面商业银行本身面临市场利率水平大幅度波动、客户风险不断加大形 成生存压力，开始大规模的金融创新活动；另一方面随着资本市场的发展，客户融资渠 道开始多元化，既可以选择发行债券、股票直接融资，客户的地位在发生根本变化。2 0 世纪8 0 年代中后期，商业银行客户经理制得到迅猛发展，商业银行开始重视设计和营 销吸引客户需要的各种金融产品，以美国花旗银行、美洲银行等为代表的大型跨国商业 银行为实现自身经营战略，争夺有价值的基础客户、保持原有的盈利水平，逐步推行客 户经理制，客户经理开始以营销银行产品和跟踪服务来拓展客户和维护客户。花旗银行 副总裁列尼休斯敦提出“从产品营销中解放出来”的口号，商业银行市场营销向服务 营销方向发展。 ( 3 ) 2 0 世纪9 0 年代后完善中 9 0 年代以来，经济金融全球一体化进程加速，1 9 9 9 年1 1 月美国正式通过金融服 务现代化法案标志着全球金融业真正进入自由化和混业经营的新时代。客户全球化业 务要求与银行建立持久联系，要求客户经理提供不限于单一产品的全方位服务。营销观 念从产品营销到关系营销不断演变更是为客户经理制发展提供了理论基础，以关系为主 导的客户经理制逐步在产品主导和关系主导两极化策略中占先，并得到迅猛发展。此时 多数商业银行把注意力集中在“面向个人营销”和“一对一营销”方式上，注重培育自 己的忠诚客户和挖掘客户价值，以客户满意度为经营准则。美国花旗银行与旅行者集团 合并后所推出的“直销员”队伍，才代表现代商业银行真正出现了客户经理。 在关系营销的基础上，商业银行以满足客户需求和为客户创造价值最大化为目标， 又发展出“方案营销”，即客户经理根据客户经营管理、资金运作、产权关系、供应链、 市场环境等特点，主动为客户量身定做出综合性的、最佳服务( 产品) 方案，强调的是 内部沟通、合作及创造性，使商业银行盈利更加稳定，营销策略、核心竞争力因难以被 竞争对手抄袭而获得竞争优势，同时力求实现客户和银行利益最大化。 经过近3 0 年的探索和完善，客户经理制和营销服务体系己成为商业银行经营管理 的重要组成部分。尤其是随着客户关系管理( c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e r m e n t ， c r m ) 理念和数据库、网络等一系列技术手段、商业银行购并、财务顾问、综合理 财服务和混业经营的出现和飞速发展，使商业银行单笔业务和单个客户对银行效益和贡 献均可具体量化，使客户经理制日趋成熟和完善。 2 2 客户经理制相关理论 2 2 l 营销组合理论 营销组合是指企业为实现营销目标，将可控的营销各因素组合为一个整体的过程。 1 9 6 0 年，杰罗姆麦卡锡( j e r o m em c c a r t h y ) 首先提出“4 p s ”组合，即营销组合由产 品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、分销( p l a c e ) 和促销( p r o m o t i n g ) 构成。1 9 8 2 年2 月， 美国营销学权威菲得普科特勒( p h i l i pk a t l e r ) 在哈佛商业译论上发表了大市场 营销一文，又将权力( p o w e r ) 和公共关系( p u b l i cr e l a t i o n ) 两个因素纳入到营销组 合中，使营销组合发展成为大市场营销组合。之后，有人针对银行业服务性的特征又提 出营销“7 p s ”组合，即产品、价格、分销和促销、过程( p r o c e s s ) 、有形展示( p h y s i c a l e v i d e n c e ) 和人( p e o p l e ) 。 ( 1 ) 产品策略。产品是市场营销组合中最重要的因素，也是“7 p s ”组合的核心策 略，其他几个策略都是支持产品策略的，它解决的问题是用什么样的产品来满足目标市 场的需求，商业银行的成功营销在于选准适当的客户群体，运用适当的营销方法，以适 当的价格，向其提供适当的银行产品或服务从而获得收益的过程。 ( 2 ) 定价策略。定价是企业竞争重要的营销策略之一。商业银行服务产品价格主 要包括三项内容：利率、汇率和服务手续费。 ( 3 ) 分销策略。它是把企业的产品和服务通过各种便利性的手段和途径推向客户。 工商企业的物质产品从生产方转移到消费方一般是通过中间商来实现的，商业银行由于 产品和服务的特殊性，营销渠道有独特的运作方式，包括物理网点、自动取款机( a t m ) 、 终端机( p o s ) 、信用卡、网上银行等。 ( 4 ) 促销策略。它是企业向目标客户传递产品和服务信息，通过广告等促销手段， 帮助他们认识产品、服务的特点和功能，引起客户注意，使其产生兴趣，激发其购买欲 望，最终实现产品或服务转移的过程。由于商业银行产品的特殊性，促销不仅要反映银 行产品与服务本身，而且要展现使用这些金融产品与服务给客户带来的实际利益，通过 促销手段的适当组合与运用赢得客户信任至关重要。 ( 5 ) 过程管理。企业提供产品或服务需要一个过程，要从了解客户需求、体会客 户心理、方便客户的角度，同时又要有利于企业管理客户、维护客户、控制客户风险， 从这个角度出发，业务部门与业务部门之间必须分开，业务部门与服务部门也必须分开， 银行的营销必须重视提供服务的过程。 ( 6 ) 有形展示。企业的贴心服务是抽象不可感知的、更是潜移默化的，企业员工 可以将这种看不见摸不清的产品尽可能实体化，让客户感知并获得印象，从而影响客户 对企业服务质量的认识和评价。有形展示包括：物质环境、信息沟通和形象因素等。商 业银行对自身品牌建设非常重要。 ( 7 ) 人员或人事。企业，尤其是作为服务性行业的商业银行，必然要求一定素质 的员工，适应不同岗位的需要。目前经营成功的商业银行都比较重视人本管理，科学的 人力资源开发和管理是保证市场营销成功的重要内容之一。 2 - 2 2 客户关系管理 商业银行客户的价值高低由购买量、购买频次、对价格和产品功能的敏感度以及关 系层次决定。如果商业银行不能正确地选择客户，则所有的策略都可能是无效或低效的， 所以，商业银行必须选择并管理好客户关系，创立个有价值的客户关系组合，商业银 行的资源也主要用于构建有价值的客户关系。 银行的客户组合管理分低、中、高三个层次进行。低层次的客户组合管理是指在广 义的市场层面上管理客户组合。这种组合假设所有客户都创造相等的价值，市场上的客 户随机选择银行，银行“坐等”客户上门，商业银行对于吸引或维护与具体客户的关系 几乎是漠不关心的。这时商业银行在很大程度上要依靠客户数量的增加来带动销售量和 市场份额的增长，以获取规模效益。实际上，银行的客户群具有各不相同的客户关系价 值，如果银行对他们“一视同仁”，则有价值的客户就可能被竞争对手抢走。中层次的 客户组合管理则是指在批发层面上管理客户关系组合。一般来讲，银行客户关系的价值 是非常集中的，2 0 的客户拥有8 0 的业务量，至少有7 0 的利润由1 0 的客户带来， 因此商业银行必须注重分层服务，实施名牌客户战略，以满足大客户或重要客户的特别 需求。这时，要求商业银行比在市场层面上管理客户组合拥有更充分的客户信息。为了 对付竞争者，商业银行必须增强竞争优势。而高层次的客户组合管理则要求在零售层面 上管理客户关系组合。客户数量的增加可以增加价值总量，而单一客户消费量的增加也 可创造新价值，所以，商业银行在扩大客户基础的同时应充分挖掘单一客户的潜在价值， 这比前两种策略需要更广泛的客户信息和更成熟的联系技术。而信息技术特别是网络技 术的发展，使得银行在个人层面或零售层面上对大量的客户进行管理成为可能。花旗银 行就是这方面的典范。其电讯网络拥有卫星转发器，以纽约、伦敦和香港为中心，在近 1 0 0 个国家中有2 0 0 0 多个节点，从而使花旗银行能够随时处理全球消费者银行业务。 客户关系管理( c u s t o m e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ，c r m ) 的目标是产生高的顾客 权益。顾客权益是公司所有客户生命价格的贴现总计，很明显，客户越忠诚，顾客权益 越高。影响顾客权益有三个因素：价值权益、品牌权益和关系权益，其中关系权益是客 户与品牌相连接后，超出对商品本身价值的主客观评价。当个人关系很重要时，以及当 客户出于习惯或惯性倾向与供应商交流时，关系权益就显得特别重要。 从右图可以清晰地看出吸引和维系客户的主要步 骤。首先，分析第一个可能会购买产品或服务的人一猜 想客户( s u s p e c t s ) ，公司要把他们确定为预期客户。公 司希望把预期客户转变成首次购买客户( f i r s t t i m e c u s t o m e r ) ，然后把他们转变为重复购买客户( r e p e c t c u s t o m e r ) 。以后，公司把重复购买客户再转化为客户 ( c l i e n t s ) 一公司进行特定关照和了解他们。最重要的 是把客户转化为成员( m e m b e r ) ，即公司开始为这些参 与的客户提供整套利益的成员计划方案。从而把成员转 化为拥护者( a d v o c a t e s ) ，拥护者称赞公司的产品并鼓 励其他人也购买它。公司最后一个挑战是把拥护者转化 为合伙人( p a r t n e r s ) 。这一过程就是商业客户经理客户 关系管理的主要内容，除了开发新客户以外，商业银行 说服过去的老客户比寻找一个新客户更容易些，因为客 户经理了解前期客户的情况和历史。商业银行客户经理 制是客户管理和关系营销的延伸，其焦点是对客户要求 做出战术性回应。另一方面，客户经理制又具备营销战 略性：它预先规划服务项目，以期待或适应客户可能的 需求。1 图2 2 客户发展过程 2 2 3 激励理论 贝雷尔森( b b e r e l s o n ) 和斯坦纳( g a s t m n n e r ) 认为激励( m o t i v a t i o n ) 是所有 那些说成是希望、欲望、动力等等的内心的奋发状态，是一种起加强、激发、推动作用 的，并指导或引导行为指向目标的内心状态。它主要涉及三个层次：一是人们内在心理 的动力系统；二是激发内在潜能的管理措施：三是行为目标与组织目标协调。 以期望理论为核心的激励理论逐渐被大众认可，( 简化模型如下图) ，从图的左侧领 会这一模型。2 9 首先“目标一努力”平行链表明目标对行为的指导作用，按照期望理论，如果个体 感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标之间的满足之间存在密切的 关系，那么他就会非常努力工作。反过来，每一种联系又受到一些因素影响。这种正向 激励对商业银行客户经理绩效管理尤为有效，它实现了客户经理、客户经理组和商业银 行营销目标的统一。从模型中可以看到，个人绩效水平不仅取决于个人的努力，而且取 决于个人完成工作的能力水平，以及组织中有没有一个公正、客观的绩效评估系统。如 果管理者设计的奖励制度在员工看来是致力于奖励优异工作绩效，那么这种奖励就会进 一步强化和激励良好的绩效水平。能不能最大限度发挥商业银行客户经理的工作积极 一1 l 一 性，并使这种激励效果持续，必须制定一个公平、公正和公开的绩效考核评价办法，并 严格执行至关重要。此外，对于绩效一奖赏之间的关系，如果个人感到自己因为绩效因 素而不是其他因素( 如资历、个人爱好或其他标准) 而受到奖励，那么这种联系最强。 奖赏一目标之间的联系表明，当个人由于工作业绩而获得的奖赏满足了指向个人目标的 主导需要时，就会表现出极高的工作积极性。同时员工经常会将自己的努力( 付出) 与 得到的奖励( 所得) 比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者不平等，将会直接影 响到期员工个体的努力程度。因此建立基于绩效管理基础上的收入分配制度，对提高商 业银行客户经理的工作积极性，发挥刨造性作用显著。 高素质员工不会因为组织对他的绩效评估或组织提供的奖赏而受到激励，对他们来 说，努力与个体目标之间直接相关，只要他们所从事的工作能提供责任感、信息反馈、 中等程度的冒险，他们就会产生完成工作的内部驱动力。因此对能力强的客户经理激励 不能仅仅满足于与业绩挂钩的工资收入，还必须施以带薪旅游、休假，在岗培训、职务 提拨、期权期酬等多方面的非物质激励。 第三章国内外商业银行客户经理制发展借鉴 3 1 美国商业银行客户经理制 ( 1 ) 产生背景 早在3 0 年代，美国众多商业银行就根据当时市场发展需要，开始提供专人金融服 务，以满足客户的需求。1 9 2 9 年l o 月，华尔街股市发生大崩盘，引发金融危机，进而 导致2 0 世纪3 0 年代的经济大萧条。在此背景下，以格拉斯- 斯蒂尔法为标志，美 国通过了一系列法案，其中麦克法登法严禁商业银行跨州经营，从这以后商业银行 客户经理制基本处于停滞状态。6 0 年代以来，美国金融业及其面临的内外环境已经发 生很大的变化，工商业以发行债券、股票等方式从资本市场筹集资金的规模明显增长， 资本市场发展迅速。到了7 0 年代，金融创新与金融自由化序幕被拉开，金融新产品层 出不穷。9 0 年代，金融服务现代化法案意味着2 0 世纪影响全球各国金融业分业经 营制度框架的终结，并标志着美国金融业真正进入金融自由化和混业经营的新时代。适 应这些变化，美国商业银行建立起新的客户经理制一关系经理制( t h er e l a t i o n s h i p m a n a g e m e n tl a w ) ，通过客户经理把商业银行开发的众多新产品推向客户，以满足客户 多样化的需求。可以说，美国商业银行客户经理制产生与发展是内外部环境催生的产物， 在近二十年以来得到迅速发展。 ( 2 ) 主要工作方案 如同众多美国企业一样，美国商业银行奉行尊重每一位员工，大力提倡每一位银行 员就是一位营销员。比如花旗银行秉承一切以客户为中心，进行客户服务工作。因此只 要能争取到客户，给银行带来业务，美国商业银行经营机制非常灵活，客户经理的设置 同样如此，完全取决于产品销售、市场开发以及客户数量、分布等需要。 客户经理通常是指在业务部门或分行的业务第一线工作，全职管理特定客户、全面 协调客户与商业银行业务关系、全力向客户推销银行产品和服务项目的业务代表，按所 管理客户不同可分为企业客户经理和个人客户经理。其工作内容主要有： 密切保持与客户关系。密切与现有客户关系，是美国商业银行客户经理首要工作。 对所管的客户，客户经理都会积极保持和发展关系，对主要客户更是主动拜访、随时联 系，及时发现和满足客户的需要。客户对银行的意见和要求，及时让行内有关部门了解， 及时改进服务。在关键业务和场合，适当安排银行与客户双方高层主管接触，直至让商 业银行董事氏出面，发挥密切维护客户的作用。 一1 1 为客户提供一站式( o n e p o i n t c o n t a c t ) 服务。在没有设置客户经理以前，客户 与银行发生业务住来时，必须分别与银行各有关部门发生业务联系。不仅每个部门难以 了解客户的总体情况，客户出现问题，银行方面也无人出面协调各有关部门来解决。实 行客户经理制之后，客户经理某种程度上成为银行与客户联系的“全权大使”，客户有 了问题只需要找客户经理一个人，由后者负责了解情况，协调行内关系，并负责解决， 再向客户交代，真正实现了一站式服务，效率大大提高。 推销产品和开发客户。银行的产品和业务品种众多，客户的了解程度很有限。在 与客户的交往中，客户经理一方面发挥“教练”职能，有针对性地推荐适用的银行现有 产品，让客户分享银行的金融创新成果；另一方面可以针对客户的特别需要，为其开发 专用产品，激发和引导客户对新型金融服务的需求，不断推动银行和客户间业务合作向 纵深发展。除了积极发现和培养有潜力的新客户外，美国商业银行客户经理还会努力从 竞争者手中拉拢优质客户，通过培育客户关系，最终将其发展成为自己的客户。 参与客户信用风险管理。根据客户业务经营情况，对客户的信用风险进行分析和 控制，是美国商业银行客户经理的一项重要工作。如对客户的信贷业务中，客户经理与 信贷专员的职能有许多类似之处，在发放贷款以来，要对客户的风险情况提出意见，参 与部分信贷的审批。在贷款发放后，要密切客户信用变化，进行贷后管理，必要时向银 行提出警告。当客户贷款出现问题，客户经理也是早期出面与客户协商办法并向银行提 出处理意见的主要人员。 ( 3 ) 工作方案实旄 一般而言，在美国大商业银行内部，对客户经理的业务监督及客户经理的行政关系 都直接隶属于他所在的业务部门和所在分行，银行不设立单独的客户管理机构。因此， 在银行零售业务、批发业务、国际业务等部门或许多分行中，虽然设有客户经理工作岗 位，但银行并没有对他们进行统一管理，而是由客户经理所在部门根据各自业务需要， 分别进行管理。这种分散式管理方式，体现了银行客户经理职务头衔与银行职位等级之 间没有建立起对应的关系。客户经理作为一种对外的岗位头衔，可以由银行内部不同等 级的员工来担任