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北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 中文摘要 本文通过对组织理论和组织结构一般模式的研究学习，在对影响提普斯科技组 织结构设计的结构性要素和情景要素权变分析的基础上，依据组织战略的转变，重 新设计了提普斯科技的组织结构模式，确定了公司的管理幅度、组织层次、部门一 级、二级、三级职能，基于部门分解编制了各个岗位的岗位说明书，优化设计了保 证组织机构体系正常运转的管理规范。本文通过对提普斯科技组织设计的研究，还 提供一套具有操作性的组织结构设计的工具和方法，希望对其他企业具有一定的借 鉴意义。 关键词：战略组织结构组织结构设计 s t u d yo nd i v e s eo fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u ro f b e i i jn g t i p ss c i e n c ea n dt e c h n o l o g yc o ，l t d a b s t r a c t t h et h e s i sm a k e sr e s e a r c ho nt h et h e o r ya n ds t r u c t u r eo fo r g a n i z a t i o n o nt h eb a s i so f a n a l y s i so ns t r u c t r u a le l e m e n t sa n ds i t u a t i o ne l e m e n t sc o n t i n g e n c yt h a ta f f e c td e v i s eo fb e i i j n g t i p ss c i e n c ea n dt e c h n o l o g yc o ，l t do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，t h et h e s i sr e v i s e st i p sm o d e a c c o r d i n gt ot h et r a n s f o r m a t i o no fo r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g y , a n dc o n f i r m st h em a n a g e m e n tr a n g e ， o r g a n i z a t i o n a la r r a n g e m e n t ，d u t i e sf r o mt h ef i r s tl e v e lt ot h et h i r d 1 e v e lo fd e p a r t m e n to ft h e c o m p a n y i tw o r k o u t sl e a f l e to f e a c hp o s t ，a n do p t i m i z e sm a n a g e m e n tc r i t e r i o nw h i c he n s u r e s t h en o r m a lo p e r a t i o no fo r g a n i z a t i o n a li n s t i t u t i o ns y s t e m b yr e s e a r c ho nd e v i s eo f , t h et h e s i s p r o v i d e s as e to fo p e r at i p s o r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r et i o n a lt o o l sa n dm e t h o d sf o r o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ed e v i s ew h i c hi s e x p e c t e dt ob eh e l p f u lf o ro t h e re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：s t r a t e g y , o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，d i v e s eo fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研 究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学 校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段 保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 醐：号坐 导师虢陉鑫 嗍垒丛堡 北京邮电大学硕士学位论文第l 页共4 7 页 1 1 研究背景 第一章绪论 对于处于多变环境中高速发展的民营中小高新技术企业，特别是在战略转型和 产品、市场扩张阶段，如何设计既能适应客户复杂多变的需求又能支撑企业发展战 略的高效的组织管理系统，显然是一个至关重要的问题，也是管理者颇费脑筋的问 题。现代i t 企业组织结构成功模式很多，如著名的i b m 模式、华为模式、微软模 式等等。但是没有一个普遍运用的“最佳”的固定式的组织结构模式，组织结构是 在“运动 中发展变化的，一成不变的组织结构是不会有持久生命力的。组织结构 具体如何设计，还应该从企业自身实际情况出发，科学合理的设计，并根据企业生 命周期的不同的特点，进行必要的调整。 北京提普斯科技股份有限公司成立于2 0 0 8 年4 月l x 日，注册资本2 0 0 0 万元。2 0 0 8 年1 x 月2 x 日开始挂牌报价，股份简称：提普斯科技，股份代码：4 3 0 0 x x 。公司是专 业从事内部网络安全应用软硬件开发、系统集成和安全服务的高科技公司，产品分为 防护类、检查类和信息监测类两大类，是首批获得国家保密局颁发的涉密系统集成商 资质的企业，并拥有所经营产品的相关资质。公司提出“创新民族科技，服务全球用 户，构建和谐信息安全新世界 的愿景。公司发展战略指导思想的核心是“人才强企， 科技兴企”。即企业要坚持走依靠高素质的人才，高新科学技术，高效率的工作，实 现又好又快、可持续发展的路子。 目前，公司拥有前瞻性的技术和产品，但是产品单一，客户主要集中在军工、高 校和政府等行业，为了顺利实现3 年内转板的目标，公司采取了扩张性的相关多元化 战略，产品结构上在定制化内网安全软件的基础上新增硬件安全产品线和芯片产品线， 要实现公司产品从内网安全向外网安全领域的突破；角色定位实现从提供单一的软件 产品开发商向网络安全软、硬件开发生产和安全系统集成产品提供商的转变；人员也 由成立初期的8 2 人扩张到目前的2 1 6 人。随着产品线的扩充，业务量的激增，企业内 部的管理问题己经成为制约企业进一步发展的瓶颈，突出表现在企业组织结构不合理 等。虽然在几年的创业过程中管理上也取得了长足发展，但也面临诸多内部管理问题， 为了使企业适应新的市场环境及其战略规划的要求，有必要重新进行组织结构设计。 2 0 0 8 年1 1 月，提普斯科技引入外脑开展管理咨询项目，本人有幸作为项目团队成 员，将公司组织结构优化设计作为研究课题。 1 2 研究目的和意义 人类进入2 1 世纪，组织所处的环境正在发生巨大的变化，主要表现为i p 技术的 广泛运用带来互联网产业的飞速发展，知识经济和网络经济日益兴起；世界经济体 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共4 7 页 化程度不断提高导致金融危机传导速度加快，危机波及的范围不断增加，对经济的冲 击愈演愈烈；企业间竞争日趋激烈；产业结构升级速度加快并必将催生新的产业；员 工向多元化发展；企业公民面临越来越多的社会责任，组织面临的环境越来越呈现复 杂和动态特点。外界环境的变化对我国企业组织结构的影响必将是是深远的。当前， 民营中小高科技企业能不能在危机条件下，依据企业内部管理变量及时进行变革成为 其生存和发展的关键， 本研究的目的在于通过研究组织理论和组织设计的情境变量和结构变量，分析提 普斯科技的组织结构现状，变革提普斯科技的组织结构和优化核心流程为企业战略转 型提供有力的支撑。在这个过程中，将紧紧结合提普斯科技的内外环境的实际情况， 采用较为科学和符合逻辑的设计方式，力争使该组织结构设计较为合理。 具体来说，该项研究具有主要有以下几个方面的意义： ( 1 ) 通过对提普斯科技组织结构优化的研究，寻求民营中小高新技术企业构建高效 的组织结构来支撑公司的发展战略的基本思路。 ( 2 ) 通过研究，指出企业在不断发展的过程中进行科学化的组织优化的必要性，企 业应如何根据自身的行业特点、内外部环境、企业战略、生命周期、运行机制等进行 组织结构优化调整的重要性。 ( 3 ) 本个案具有相当的普遍性，随着i p 技术和互联网经济的发展，涉及网络信 息安全的中小型公司大量涌现，如何解决好中小型高新技术企业在经历过初期高速 发展阶段后，由于组织规模膨胀带来的组织结构滞后以及管理失控等问题，具有重 要的借鉴意义。 1 3 研究内容和研究方法 1 3 1 研究内容 ( 1 ) 通过组织结构理论的学习和研究，结合提普斯科技的现状，选择适用完成 课题研究所需的理论和方法。 ( 2 ) 在研究企业组织结构的基本形式和的基础上，通过对几种典型的组织结构 形式进行比较分析，遵照企业组织结构设计的原则、方法和步骤，重新设计提普斯科 技的组织结构。 ( 3 ) 通过对企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命 周期等权变因素对公司组织结构设计影响的研究，提出在公司组织结构设计中，应根 据相应的外部条件( 权变因素) 来设计相应的组织结构，结合公司各影响因素的实际 情况在组织结构设计中采取不同的应对策略。 ( 4 ) 运用职能分解的纵、横向分解工具，对部门职能进行划分，确定各部门的 一级、二级、三级职能；在部门职能分解的基础上进行岗位设置和工作分析，编制 了组织手册和岗位工作说明书。 ( 5 ) 为保证企业组织结构正常运转和提高组织效率，进行了企业的关键流程 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕t 学位论文第3 页拱4 7 页 设计和组织规范设计。 1 3 2 研究方法 在现代组织结构理论的指导下，结合课题特点，主要通过以下几种方法来进 行课题研究： ( 1 ) 调查研究法。针对公司组织结构设计的某一课题，通过调查，收集资料、 数据以及观点，经过整理、归纳和统计分析，揭示规律性，得出有意义的观点。这 是最常用的研究方法，主要方式有问卷调查、个别面谈、小型座谈会等。 ( 2 ) 文献归纳法。即第二手资料的收集研究。通过收集社会上已经发表的文 献资料，包括国内外关于企业组织变革设计的过程和做法、企业管理者的经验体会、 研究成果的报告、咨询机构的方法论和工具以及企业和国家发表的有关统计资料 等。将这些资料加以分析、整理、归纳，可以从中找出带有普遍性的问题和有价值 的观点，用以指导企业组织结构设计。 ( 3 ) 系统研究法。将企业组织看作是一个由多种变量组合而成的有机的、开 放的系统，组织分析和变革中注重组织系统各环节、各变量的相互影响和相互制约。 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕士学位论文第4 页共4 7 页 第二章组织设计理论综述与组织结构一般模式 2 1 组织理论的演进 尽管早期的一些管理学家和工厂管理者留下了大量与组织相关的论著，但对组 织进行系统研究进而建立一套完整的组织理论却是进入2 0 世纪以后的事。以2 0 世纪3 0 年代为界，在此以前，几乎所有的管理学家和管理者都没有使用“组织理 论力这一词汇来概括他们的论说。1 9 3 7 年，厄威克与古利克的管理科学论文集 问世，第一次正式提出“组织理论 这一概念以后，各种对组织的研究才归并到“组 织理论 的名下。管理理论与组织理论逐渐成为两个平行的研究类别。1 关于组织理论，前人研究的前提假设和视角各不相同，自从泰罗于2 0 世纪初 开辟了组织理论研究之先河，组织理论大致经历了从古典组织理论、行为科学组织 理论到现代组织理论的发展进程。其演变过程如图2 - 1 。 古 坎理论 泰罗的组织理论、 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄维克和古利克 的组织理论 曩代囊鲺爱论 2 - l 组织理论演避珞径圈 资料来源。作者根据肖鸣政组织建构与企业管理技术m l 北京高辱教育出皈祉2 0 0 3 p 2 - 9 整理 2 1 1 古典的组织理论 古典组织理论用科学和理性的、准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的 变化原因，围绕着劳动分工、组织等级和职能程序、组织结构和控制幅度四项内容 进行研究，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上，强调标准的、 严格的、理性管理，在当时情况下促进了生产率的提高但古典组织理论只是把人 当作“经济人 来看，运用高强度的管理控制手段来提高生产率，忽视了人作为“社 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕七学位论文第5 页共4 7 页t 主动性，管理效率也不高。会人的一面，因此不能充分发挥人的积极性、 2 1 1 1 泰罗的组织理论 美国工程师泰罗被称为“科学管理之父 ，主要研究工厂内部生产管理方面的 问题。尽管泰罗的科学管理理论并没有专门讨论组织理论问题，但他的组织思想包 含在他的管理思想中，他是以企业组织为研究对象的。泰罗的科学管理理论中具体 涉及到组织的思想主要体现在三个方面： 一是主张把“计划职能 与“执行职能 分开，单独设置职能管理机构来专门 从事作业研究与工作分析，变原来的经验工作方法为科学的工作方法。 二是实行职能工长制。泰罗主张将组织内的各管理职能实行专业化和标准化， 把整个管理工作划分为许多细化的管理职能，使每个管理者只承担一两种管理职 能，从而提高了组织内部的工作效率。尽管职能工长制由于违反了命令统一性的管 理原则，造成多头指挥，在现实当中并没有被广泛的运用，但泰罗的这种职能化的 管理思想对职能部门的建立和管理职能的专业化有重要意义。职能工长制如图2 2 ： 2 - 2泰罗的职鼍工长翻示童囝 资料来源t 肖鸣政主编组织掩建与企业冒理挽术m 】j e 幂丙等教育出版社，2 0 0 3p 9 三是提出例外原则，实行授权。他认为高级主管应该把时间和精力集中在对于 例外的、特殊问题的决策，以及对下属工作的监督，一般的日常事务性的工作应授 权下级管理人员去处理。这一关于分权和授权的基本原则至今依然是运行不悖的真 理。 2 1 1 2 法约尔的组织理论 法国的享利法约尔以管理过程和管理组织为研究重点，着重研究管理的组织 和管理的活动过程，提出组织过程理论。该理论以大企业为研究对象，探求普遍适 用的“管理一般原理 。具体来说，法约尔在组织理论上的主要贡献体现在如下几 个方面： ( 1 ) 法约尔认为，管理的工作是非常的复杂而综合的，要提高管理的效率和效 果，可以把他们分解为不同的职能与环节。他把管理分为计划、组织、指挥、协调 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕上学位论文第6 页共4 7 页 与控制5 个环节。 ( 2 ) 从组织职能角度提出了管理的十四条基本原则，即：个人利益服从集体利益 原则、公平原则、人事稳定原则、首创精神、团结性、分工原则、职权与职责相符 原则、纪律原则、统一命令、统一领导、集权、等级链、职工报酬满意和秩序原则。 这些原则至今仍然是指导人们设计管理组织结构、进行组织管理的重要指针。 ( 3 ) 提出了组织的层级结构原理。根据法约尔的理论，组织的金字塔式结构是组 织规模增长和发展的结果。随着组织规模不断扩大，人员增多，原有的简单等级就 难以适应组织发展的要求。这时，就必须增加管理层次来解决管理任务急剧增加的 问题，这样组织中的管理层级则必然会增加，组织也就逐渐变为金字塔结构。同时 法约尔认识到了管理幅度与管理层次之间的关系，并最早提出了最高领导者管理幅 度的经验数字。他主张在整个组织中保持比较小的管理幅度，越往上，管理者直接 管理的下属人员越少，一般不要超过6 人。 ( 4 ) 设立参谋机构。法约尔主张设置参谋机构来协助直线领导人员，但参谋机构 只接受最高领导的命令，只对领导负责，不能向下级发布命令。法约尔一方面认为 正常的组织形态应当是线性组织，另一方面，他又认为在正常的组织中应当设立非 线性的参谋组织，实质上是在寻求直线制组织与职能制组织的有机结合。 ( 5 ) 为了克服由于贯彻统一命令原则而导致的信息传递的迟缓，法约尔设计了一 种“跳板 ，又称法约尔桥，即同一层级的管理者之间对一些问题直接协商解决， 只有无法协商解决时，才需要按照组织层级向上级报告，由上级裁决。如图2 3 厂长a 圉2 - 3 法约尔侪 资料来源：肖鸣敢主编组织构建与企业管理技术m 北京：高等救育出版社，2 0 0 3 p 7 2 1 1 3 韦伯的组织理论 韦伯对组织理论的主要贡献是提出科层组织理论。韦伯认为，理想的行政组织 体系不应该是凭借家族世袭地位、人事关系、个人情感等来组织，而应该按照严密 的行政组织，严格的规章制度来组成管理机构。这一理论可以概括为三个基本方面： ( 1 ) 任何企业组织都必须有某种形式的权利作为基础，以保证组织的秩序和达 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕士学位论文第7 页共4 7 页 到组织的目标。然而权力有三种来源：意识传统世袭；二是个人崇拜；三是理性和 法律的权力，来自合理挑选、依法任命与合理赋予行政命令的权力。企业权力应以 最后一种权力形式作为支柱。 ( 2 ) 企业组织内的各种职务和岗位要按照职权等级来组织，形成一个逐级分层 指挥系统，如图2 - 4 。其中第一层为主要负责人，其主要职能是决策；第二层是行 政官员，其主要职能是贯彻决策；第三层是一般工作人员，其主要职能是操作决策， 从事实际业务工作，官僚模式中每个人的职权都要明文规定。 图2 - 4 “冒f e r v 良i 分层机构不熏图 资科来湃：肖鸣政主编组织掏建与企业管理技术m 川北京：高等教育出版杜，2 0 0 3 p 8 ( 3 ) 企业组织内人员的任用应通过正式的考试和培训，使人员胜任职务的要求， 而不是凭世袭地位和人事关系。 ( 4 ) 企业组织内的每个人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。 2 1 1 4 厄威克和古利克的组织理论 英国管理学家林德尔福恩斯厄威克和美国的管理学家卢瑟哈尔西古利 克作为古典组织理论和管理理论的汇集者，并首次提出了“组织理论 这一学科名 称。厄威克和吉利克一直致力于收集和整理前人留下的组织思想，大量的研究使他 们确信，合理的结构对于士气和效率来说，远比组织成员的个性重要得多。因此， 他们特别重视组织结构的研究，并提出了组织结构的十大原则，即目标、专业化、 协调、权限、统属、职责、统一、幅度、平衡、继续性原则。2 1 2 1 2 行为组织理论 行为组织理论始于2 0 世纪3 0 年代，早期被称为人际关系学说。行为组织理论的 中心思想和特征，被认为是种以人为中心的组织理论，他强调人际关系和信息沟 通，在企业组织与管理中，尽量根据个人的兴趣和爱好分配工作，因事择人，量才 而用；根据个人的需求和特点设置机构单位和层次；非常注重发挥个人在组织中的 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕士学位论文第8 页共4 7 页 主动性和创造性，重视非正式群体的作用。因此有人将这种组织行为理论称之为“无 组织的人的行为管理理论 1 3 】。主要代表人物是伊尔顿梅奥等人。 2 1 2 1 梅奥的组织理论 乔治埃尔顿梅奥进行了著名的霍桑实验，并将实验的结果发表在1 9 3 3 年出 版的工业文明中的人的问题一书中，提出了新的有关组织理论的原理。主要观 点如下： ( 1 ) 进行组织结构设计要考虑到人的需要和特点。梅奥等人认为组织中的人是 “社会人，他们不单纯追求金钱收入，还有社会及心理方面的需求，即追求人与 人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。并且出于这种需求而引起行为动机， 因而满足这种动机就是能够提高组织的生产率，因此，大量非物质因素被引入到管 理组织的激励机制中。在进行组织结构设计时，不能只考虑工作的特点，而是要着 重考虑员工的需要和特点。 ( 2 ) 组织中除了正式组织外，还有“非正式组织 。非正式组织是由企业成员 在共同工作中由于共同的兴趣、感情、价值观等因素而结成的非正式团体，它与正 式组织相互依存，是一种无形的、但又实实在在存在的组织形态，它会通过影响工 人工作态度来影响企业的效率和目标的实现。 ( 3 ) 企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法，主要是要组织好集体工作， 采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久地合作。 行为组织理论的主要贡献之一，是将行为科学融进了组织理论。人际关系学家 们运用行为科学阐明了古典学派中的基本组织原理是如何受到人的行为影响的。虽 然人际关系组织结构理论系统地研究了组织内部的非正式组织结构的影响，但是此 研究仍停留在从组织内部、从微观层面上进行考察的阶段。 2 1 3 现代组织理论 现代组织理论是在古典组织理论与行为组织理论基础上形成与发展起来的一 种组织理论。这种理论把组织看作一个开放系统，与周围的环境因素相互作用，这 种理论认为企业外部环境对企业内部的组织结构和管理起着决定性作用，企业的组 织结构和管理方式应该服从企业的整体战略。同时，现代组织理论还主张把组织中 的人作为研究对象，把决策作为管理者的主要工作，既要强化人的需求又要节制人 的需求。组织领导人的首要任务是塑造和培养人们共有的价值观，搞好组织战略。 领导人的权威全靠领导者的影响力，而不是靠命令，企业对其成员应该实行贡献与 报酬平衡的原则。【3 】 2 1 3 1 社会系统学派的组织理论 社会系统学派是美国管理学家切斯特欧文巴纳德所首创，该学派从社会学 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕j ：学位论文第9 页共4 7 页 的观点来研究组织，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中 人们的相互关系看成是一种协作系统。社会系统学派的组织理论对组织问题提出了 许多精辟的论述。 ( 1 ) 巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动和效力 的系统，对这个系统要作为整体来看待，因为其中的每个组成部分都以一定方式与 其它部分相联系。 ( 2 ) 组织要形成为一个整体，不论其规模大小或级别高低，都包含了三个基本 要素：协作的意愿、共同的目标和信息的沟通。而三者中信息沟通是基础。组织的 共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过 程。 ( 3 ) 巴纳德认为组织一旦建立。其最终目的就是组织的存续和发展，即维持 组织平衡的问题。只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。所谓 组织的平衡就是贡献与诱因的平衡。诱因具有使组织的参加者经济的和非经济的动 机得到满足的效用。如果诱因和贡献平衡，组织的参加者就会对工作产生积极性。 诱因与贡献的平衡是保证组织存续的必要条件，因此，组织存续只能在诱因贡献的 基础上实现。 2 1 3 2 决策理论学派的组织理论 决策理论学派的代表人物是西蒙。西蒙认为决策贯穿于管理的全过程，管理就 是决策。他将决策分为“程序性决策”和“非程序性决策”两大类，并把研究重点 放在“非程序性决策 上。而关于组织的层次等级结构，西蒙同以往结构理论的观 点基本一致，并阐述了层次等级结构的合理性。他将组织比作“一块三层蛋糕， 最高层设计系统，确立目标，并监督其实施，是非程度化决策；中层管理负责日常 操作和分配，是程序化决策过程；最下层从事基本的操作，是程序化决策。 2 1 3 3 经验主义学派的组织理论 以彼得德鲁克为代表的经验主义学派也是现代管理理论的一个重要派别，它 以向企业经理人提供企业管理的成功经验和科学方法为目标。该学派对组织理论的 贡献主要在于： ( 1 ) 提出了组织结构设计的规范，即明确性、经济性、远景方面、理解本身的 任务和其目的任务、决策、稳定性和适应性、永存性和自我更新。 ( 2 ) 德鲁克认为目前组织有五种组织结构模式：职能结构、矩阵结构、事业部 结构、分权制结构和系统结构。这对实际工作很有参考价值和借鉴意义。 ( 3 ) 提出了目标管理方法。其主要精神是把以任务为中心的管理办法和以人 为中心的管理办法结合起来，便于组织调动员工积极性和主动性完成工作任务，使 其从工作中满足其自我实现的需求又能沟通上下左右的意见，从而促进企业目标的 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕十学位论文第1 0 页共4 7 页 实现。 2 1 3 4 系统管理学派的组织理论 系统管理学派是弗莱蒙特e 卡斯特、詹姆斯e 罗森茨韦克和约翰逊等美国 管理学家在系统论和控制论的基础上建立起来的，它侧重对工商企业的组织结构和 模式进行分析，并从系统的概念出发考察计划，组织、控制等企业管理的基本职能， 其主要理论要点是： ( 1 ) 组织是一个开放系统。企业组织从社会环境中输入能源、材料、资金、信 息等资源，经过生产过程的转换，企业将这些投入转化为产品或服务输出到社会环 境中，这种输入输出的不断循环维持组织的生存与发展。企业组织作为开放系统处 于其环境的持续性相互作用之中，并达到动态平衡。如图2 - 5 外部环嬗系统 圈2 _ 5 开放帕系统梗受 资科来源：付彦知识茭事型组织结构北京经济管理出版杜2 0 0 0 p i 0 3 ( 2 ) 组织系统包括众多的分系统。组织是一个开放的系统，它由许多分系统组 成：目标和价值分系统。目标和价值观是组织系统的不可缺少的部分，目标与价值 观影响到组织中的各个层次及各个分系统。技术分系统。它是指完成工作任务所需 的各种知识，所运用的技术、所使用的设施和机械设备等。技术不仅影响社会心理 分系统，而且影响组织的结构。社会心理分系统。它由相互作用的个人和群体所组 成，包括个人行为与动机、地位与作用的关系、群体动力学和影响系统。结构分系 统。它是指组织工作任务分工和协作的方式方法。结构系统通过组织图、职位与工 作说明、规划与程序等表示出来。管理分系统。管理分系统使组织与外部环境保持 联系、制定目标、拟定全面的战略和经营计划，进行结构的设计与创新并建立控制 程序等，管理分系统是整个组织结构的中枢。如图：2 6 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕士学位论文 第11 页共4 7 页 囝2 - 6 组l 盱系统 资科来湃：付彦知识共享型组织结构北京：经济管理出版杜，2 0 0 8 0 1 0 2 ( 3 ) 用系统观点看组织。传统的组织理论强调把组织机构和工作划分为各个部 门，实行直线职能制。系统管理理论则强调把所有的活动联结起来实现总的目标， 同时也承认高效率的子系统的重要性。在系统管理的组织体制中，企业的活动是机 动灵活的，而组织机构则相对比较稳定。企业的组织结构是个完整的系统。 2 1 3 5 权变学派的组织理论 权变理论是2 0 世纪7 0 年代在西方资本主义国家形成的一种管理理论。其基本观 点是，不存在一成不变的普遍适用的和“最优 的管理原则和方法，一切要以企业 所处的外部环境和内部条件而权宜应变，该理论的主要代表人物是琼德沃德、伯 恩斯和斯托克、劳伦斯和洛奇等他们的主要观点和理论贡献如下： ( 1 ) 权变观点强调组织的多变量，即与每个组织结构有关的条件的多边性和 环境的特殊性，通过研究组织结构与其环境之间的相互关系和各子系统内及各子系 统之间的关系，根据具体的情况来创新与其相适应的组织结构。 ( 2 ) 强调外部环境对组织创新的影响。权变学派认为组织设计应当是开放式 的，要求企业的组织结构不仅要有稳定性，而且要和外部环境相适应，要对外部环 境的变化有足够的柔性，才能保证组织的生存和发展。 ( 3 ) 试图通过对企业进行分类，对影响因素进行分析，对不同类型企业所适 用的组织结构模式得出一般性的结论。他们研究涉及的主要因素包括：企业的工艺 技术复杂性程度、企业规模、外部环境等。 2 2 组织结构一般模式【4 】 2 2 1 直线制 直线制是最简单也是最早出现的集权式的组织结构形式，是以典型的等级原理 为基础。在这种结构中，职权直接从最高层向下传递，经过若干管理层到达底层。 每个下级人员只对他的直接上级负责，企业的一切管理工作均有企业的经理负责， 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电人学硕士学位论文第1 2 页共4 7 页 不设任何专门的职能机构。如图2 - 7 圉2 - - i 醮穰蝴柯 岳澎旅程型组织的构建研究嗍北京t 北京大学出版杜，2 0 0 9 ；) 1 6 3 直线型组织结构的优点：结构简单；信息传递度快；决策迅速；管理费用低； 效率高。缺点是：下情上达和横向联系差；要求管理者是一个全能型的管理者；管 理者容易事必躬亲。 直线型的组织结构一般适用于人员规模小、生产技术比较单一的小企业或者应 用于现场作业管理企业。 2 2 2 职能制 亦称为“u 型组织，该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导设置相 应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人接受上级行政主管的指令 外，还需要接受上级职能机构部门的领导和监督，该模式带有分权制管理的特点。 如图2 8 圈2 _ 8 筐钶组织结构 瓷料来源t 岳影流程型组织的构建研究嗍北京：北京大学出版杜，2 0 嘲0 1 6 3 职能型组织结构的优点：一是能适应现代化工业生产技术比较复杂、管理工作 分化比较细的管理需要；二是能有效地发挥专家的作用减轻直线领导人的工作量； 三是有利于管理者的选用和培养。缺点是：一是多头领导，缺乏统一指挥，容易造 成指挥混乱；二是部门间横向协调性差；三是对组织目标认识有限；四是不利于划 分直线领导者和职能部门之间的责权，不利于健全管理责任制。 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电火学硕士学位论文第1 3 页共4 7 页 2 2 3 直线职能制 又称为直线参谋制或生产区域制，该模式综合了直线制和职能制组织结构的优 点，一方面保持了直线领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化 的长处。实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图2 9 圈h 置线职翩组织结柯 资料来潦：岳澎漉程型组织的构建研究m 川北京t 北京大学出版杜，2 0 0 0 p 1 6 4 直线职能制组织模式也存在明显的不足之处，一是权力集中在高管手中，职能 部门缺乏必要的自主权，二是各职能部门横向协调能力差，三是企业信息传递路径 过长容易丢失或者失真，四是适应环境能力差。 2 2 4 事业部制 又称为m 型组织结构，其特点是企业经营过程中按照产品和地区不同建立起经 营事业部，作为一个独立的利润中心，实行“自主经营，独立核算。这种组织结构 形式按照“政策制定与行政管理”分开的原则，公司总部负责研究和制定整个公司 的各种政策，各事业部在总部制定的政策下，可以根据事业部自身的发展需要自主 设置组织结构。如图2 - 1 0 圈2 - - l o 事业部碉组织结构 资料来谣t 岳澎流程茔j 组织的构建研究咖j b 京：北京大学出版杜，2 0 p 1 6 5 事业部制的组织模式具有以下优点：一是适应不确定性环境的快速变化：二是 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕士学位论文 第1 4 页共4 7 页 产品责任和接触点明确会使顾客满意；三是实现跨职能的高度协调；四是使各单位 能适应不同的产品、地区和顾客；五是最适用于提供多种产品的大型组织；六是决 策的分权化。但是这种组织模式也有其先天的缺陷：一是失去了职能部门内部的规 模优势；二是导致产品线之间的协调性差；三是不利于能力的纵深发展和技术的专 业化；四是使得跨产品线的整合和标准化变得困难。 事业部制组织结构形式一般适用于企业规模较大、产品种类较多、各产品之间 的工艺差别较大、市场条件变化较快和要求适应性比较强的大型联合企业。 2 2 5 矩阵制 矩阵制的组织模式又称为规划目标结构组织，这种模式中存在两条权力线，一 是从各个职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自于工程权力部门的水平权力 线，。两条权力线的共存决定了矩阵制组织结构纵横两套管理系统的共生。一套是 纵向的职能系统，另一套是完成一定任务而组成的横向项目系统，纵向组织系统是 由职能部门领导指挥下的各职能科室构成的系统，而横向组织系统则是以产品、工 程项目或服务项目为对象组成的专门小组，小组成员从各职能部门抽调，他们同时 受职能部门和项目组的领导。一旦项目完成，人员仍回原职能部门。由此可以看出 项目小组成员在组织中的上下隶属关系是永久的，而水平协调关系则是暂时的。毋 庸置疑，这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受 两位主管人员的管理，呈现交叉领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、 生产职能的更好结合。【5 】如图2 - 1 1 臣2 - 1 1 矩阵材组织结柯 费科来灞：岳影航程型组织的构建研究咖北京：北京丈学出版杜，2 0 p 1 6 5 矩阵制机构兼有职能制和事业部制的两种结构的优点，既能充分利用职能部门 的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。 矩阵制组织结构的优点：一是能获得满足顾客双重需要所必须的协调：二是促 使人力资源在多种产品线之间的灵活共享；三是适应不确定性环境中频繁变化的复 杂决策的需要；四是为职能和产品两个方面技能的发展提供了机会；五是最适用于 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 5 页共4 7 页 拥有多种产品线的中等规模组织。 矩阵制组织结构的缺点：是员工接受双重领导，容易产生无所适从的混乱感； 二是需要员工具有良好的人际技能并接受高强度的训练；三是需要频繁开会协调组 织冲突的解决方案；四是企业的领导人需要做出很大的努力来维持权力平衡。 总之，矩阵制结构能使企业对外界环境的变化迅速做出反应，满足市场多样化 的需求，适用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军工企 业、航天业和科研机构。 2 2 6 多维立体矩阵制 多维立体模式组织结构是职能制、矩阵制和事业部制结构的综合发展，是为了 适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。多维立体组织结构包括三类以上的 管理机构，主要包括：( 1 ) 按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心； ( 2 ) 按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；( 3 ) 按地区划分的管理机构，是 地区利润中心。这样企业内部的一个员工可能同时接受来自三个不同方面的部门或 者组织的领导。如图2 - 1 2 m 2 - 1 2 多摩立体矩阵嗣组舅：绨 瓷辩束谤：作者根据人力资潍管理师( 二缓) 鉴定教材冲国劳动社会保障出版杜2 7 p i 整理 通过多维立体组织结构的建立可以使这三个方面的机构协调一致，紧密配合， 为实现组织的总目标服务。但他成功的前提是：必须在企业内部有效的建立起决策、 管理与制约和激励机制，并配以完善而高效的网络体系多维立体组织结构主要适用 于体制健全的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。 通过研究企业组织结构的基本形式，比较各类组织结构的主要特征和相关优势和 劣势，有助于企业组织结构的建立和创新。在企业组建和创立过程中，可在充分研究 比较各类组织结构的优缺点和适应环境的基础上，结合自身的实际和行业特点，建立 高效的企业组织结构体系，为企业发展创造条件，提高企业的竞争力。 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 6 页共4 7 页 2 2 7 混合型组织 当组织规模扩大以后，拥有多个产品或市场时，各产品线或市场通常会组成为某 种类型的自主经营单位。另外还有些职能集中在总部，总部的职能是相对稳定的，需 要规模经营和高度专业化。这就是一种混合式结构，通过结合职能式和事业部式结构 的特征，公司兼具有两者的一些优点，可避免一些缺陷。混合式组织结构的主要目标 是在加快创新与提高外部适应性的同时，实现职能部门的内部效率。 主要优点：使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率； 公司和事业部目标获得更好的一致性；获得产品线内和产品线间的协作。 主要缺点：存在发生过多管理费用的可能性；导致事业部和公司职能部门间的冲 突。 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电火学硕上学位论文第1 7 页共4 7 页 第三章提普斯科技组织结构现状与权变要素分析 3 1 提普斯科技组织机构现状 3 1 1 提普斯科技组织结构 目前，北京提普斯科技股份有限公司的组织结构为典型的直线职能制组织机 构。如图3 1 广i 翮 总经理 皂j 彩唪 耄i i 蒌l l 量li 薹 雏雏 稠睡 渊睡 酏惟 投 融 资 部 ( 1 ) 层级结构 总经理一总经理助理一系统总监一部门经理一主管一一般员工，共分为6 个层 级。 ( 2 ) 部门结构 设立营销系统、研发系统和行政系统3 个大系统。营销系统下设客户部、市场 部和销售部；生产系统下设产品测试部、产品成品部、系统集成部；行政系统下设 财务部、人力部、投融资管理部和行政部。 销售部下设河南、上海、成都3 个分公司和湖北、陕西两个代表处；客户部下 设客户开发部和客户服务部两个下级部门。 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕上学位论文第1 8 页共4 7 页 3 1 2部门岗位设置图 3 1 2 1 营销系统岗位设置 营销系统设置营销总监，客户部经理、客户开发主管、客户开发专员、客户服 务主管、客户服务专员，市场部经理、市场主管、市场专员，销售部经理、分公司 经理、分公司专员，驻省代表和驻省专员岗位。如图3 2 3 1 2 2 研发系统岗位设置 研发系统设置研发部经理、研发主管、研发专员，测试部经理、测试主管、测 试专员、产品部经理、产品主管、产品专员，集成部经理、集成主管、集成专员岗 位。如图3 3 3 1 2 3 行政系统岗位设置 首销总监 ii 总工程师 崮剖崮 封囱圉圉匡 3 1 2 4 行政系统岗位设置 行政系统设行政总监，行政部经理、行政主管、行政专员，人力部经理、招聘 主管、培训主管、招聘专员、培训专员，财务部经理、财务主管、出纳、会计，投 融资部经理、投融资主管、投融资专员岗位。如图3 4 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 集成部部经理工集成主管工集戚专员 北京邮电大学硕士学位论文 第1 9 页共4 7 页 孳j 剖国峰 萄雨国虐 剧i i i l 剧匡 3 1 3 组织结构诊断 通过员工访谈，资料分析和问卷调查等手段对提普斯科技现有组织结构的诊 断，我们主要得出以下结论： ( 1 ) 组织结构模式不符合战略发展要求。公司现行的直线职能制的组织结构 是与原来单业务线和单一产品的业务模式相适应的，这种组织结构类型不能有效地 支撑公司多业务线经营的相关多元化发展战略。 ( 2 ) 部分职能缺失、交叉和职责不清。比如软件版本管理界定为产品部的职 能，但是产品部既没有相应的人员配置也没有制度流程体系保障，没有真正的执行 该项职能，软件版本管理混乱导致软件项目实施过程中进度无法保障。再有就是部 门职能手册规定：销售部负责公司的行业销售和区域销售管理，承担公司销售全部 销售任务。但是实践过程中，定位在开发和维护公司公共关系的客户部在公关过程 中也进行销售，两个部门之间争夺业绩的现象时候发生。职责不清表现之一就是投 融资部负责政府和行业科研项目的申报和组织验收，而这项职能的全部工作都由研 发部来承担。 ( 3 ) 管理层级过多，指挥系统失灵，跨级指挥和越级汇报现象严重。调查问 卷统计结果显示，4 6 的员工认同“领导跨级指挥现象严重 。2 6 的员工认同“同 时会有两个甚至多个领导给我安排工作 ；这些现象影响公司决策和指挥链的严肃 性；削弱下属直接上司的权威，引起误解，影响其工作积极性；下属对不同指令无 所适从，降低了组织反应速度和运营效率。 ( 4 ) 部门之间横向协作机制不够完善，本位主义突出。由于沟通协调不够顺 畅，极大地影响工作效率。调查问卷显示，5 6 的员工认为部门之间的协作“不够 默契”或“存在壁垒，推诿和扯皮现象严重。 ( 5 ) 企业管理规范执行不力，导致组织运营的无效或者低效。企业运营管理 的各项规范得不到有效地贯彻执行，比如系统总监会突破薪酬制度规定为部分员工 北京提普斯科技股份有限公司组织结构设计研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 0 页共4 7 页 非正常调薪。 ( 6 ) 流程诊断。调研结果显示公司流程虽然相对比较健全，但是流程更新不 及时、流程的节点权责界定不清楚，流程文档缺失。问卷结果显示，3 7 的员工认 为工作流程中责权不明确，还有2 9 的员工不确定工作流程中责权是否明确，岗 位职责不明确，工作标准必然不明确。 3 2 影响提普斯科技组织结构设计的要素权变分析 组织变量是指影响企业组织结构设计与发展的变量，也成为组织要素，相对于 组织自身而言，这些变量是抽象的，不是组织的具体构成要素。影响组织设计的变 量可以分为两类：一是结构变量，即提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量 和比较组织奠定了基础；二是情景变量，这则变量反映了整个组织的特征，包括组 织规模、技术、环境、人员素质、生命周期和文化等，他们描述了影响和决定结构 变量的组织背景。这些组织设计的变量之间彼此相互作用、相互调节，有助于实现 组织的目标。如图3 5 3 - 5 组织设计的量奎量和缩掏蔓量 资料来源。作者根据【美】理壹馋l 达夫特组织理论与设计( 第9 版) 王凤彬张秀薄辱译