（工商管理专业论文）北京医药集团有限责任公司护佑关系研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t u n d e r t h e m o m e n t u m a g r o 即c o n t i n u o u s l y p u r s u e g r o w th a n d t h e w a v e l e a d s t o t h e g ro w i n g d e v e l o p m e n t o f d i v e r s i fi c a t i o n . a l l re s u l t in t h e b u s i n e s s e x p a n s i o n o f m o re a n d m o r e e n t e r p r i s e s .t h e e n t e r p r i s e s g r o u p , w h i c h d e v e l o p s a n d g r o w s t h r o u g h t h i s d e n o ta t i v e m e r g e r , w i l l f a c e l o t s o f p r o b l e m s w h e n i t d e v e l o p s t o a c e r t a i n s ta g e . o n e o f w h i c h i s h o w t o m a n a g e a n d c o n t r o l i t s i n c re a s i n g s u b c o m p a n i e s . t h e n a t i o n - o w n e d c o m p a n i e s i n c h i n a , e s p e c i a l l y t h e l a r g e e n t e r p r i s e g r o u p s w h i c h t r a n s f e r r e d fr o m a d m i n i s t r a t io n a g e n c i e s , u s u a l l y m e e t s u c h i m b a l a n c e d m a n a g e m e n t p r o b l e m s : m a n a g e lo o s e l y , t h e y a r e a fr a i d o f l o s i n g c o n t r o l o f t h e s u b o r d i n a t e e n t e r p r i s e s ; t i g h t l y , f e a r o f s e r io u s l y d a m p e n i n g t h e i r e n t h u s i a s m w h i c h re s u l t s i n t h e l a c k o f s e n s e o f o w n e r s h i p a n d m o t i v a t i o n , o v e r d e p e n d e n c e t o t h e g r o u p s . t h e r e f o re , i t c o m e s t o t h e p r o b l e m s s u c h a s h o w t o p o s i t i o n t h e m s e l v e s i n s i d e t h e h e a d q u a rt e r s , w h i c h k in d o f s u p p o r t a n d s e r v i c e r o l e s t h e y c a n p la y f o r t h e s u b o r d i n a t e e n t e r p r i s e s , h o w t o e ff e c t i v e l y m a n a g e a n d c o n t r o l t h e m u l t i- s e r v i c e c o m p a n i e s . t h e s t u d y o f t h e m u l t i - b u s i n e s s c o m p a n y o f t h e g r o u p ma n a g e m e n t i n t h e m a n a g e m e n t t h e o r i s t s h a s b e e n t h r o u g h s e v e r a l s t a g e s : fr o m t h e i n i t i a l d e c e n t r a l i z e d m a n a g e m e n t t h e o ry t o g e n e r a l m a n a g e m e n t t h e o ry , a n d fr o m t h e c o l l a b o r a t i v e m a n a g e m e n t t h e o ry t o t h e re c e n t p r o t e c t s t h e o ry p r o p o s e d . t h e e m e r g e n c e o f e a c h t h e o ry h as p r o m o t e d t h e b u s i n e s s p r a c t i c e t o t h e v i g o r o u s d e v e l o p m e n t . t h e d e v e l o p m e n t o f t h e t h e o ry a r e s u m m e d u p a n d p e r f e c t e d i n t h e c o u r s e o f t h e o ry t o g u i d e p r a c t i c e o n t h e b a s i s o f d e fi c i e n c i e s i d e n t i f i e d . t h e t h e o ry o f m i c h a e l . g o o l d s o t h e r s p r o t e c t e d i s r a i s e d i n a n e w s t r a t e g i c p e r s p e c t iv e o n t h e b as i s o f t h e p r e d e c e s s o r s s t u d y f o r g r o u p m a n a g e m e n t t h e o ry . b a s e d o n t h e c as e o f b e ij i n g p h a r ma c e u t i c a c g r o u p c o . , l t d ( b p g c ) s b u s i n e s s s u b o r d i n a t e , a p p ly i n g t h e p a r e n t i n g t h e o re t i c a l i d e a s a n d m e t h o d s .i a tt e m p t e d t o f i n d d e v i a t i o n t h a t t h e n e w s t r a t e g y o f b p g c h a s b e e n d e v i s e d a n d im p l e m e n t e d f o r a y e a r t h r o u g h t h e s t r a t e g i c as s e s s m e n t , t o d o a t t r i b u t i o n a n a l y s i s fr o m t h e p e r s p e c t i v e o f p a r e n t i n g a d v a n t a g e i n t h e g r o u p , a n d t h e n t o p o i n t o u t t h e 1 1 ab s t r a c t k e y c o n t e n t s a n d g u a r a n t e e s t o p r o m o t e t h e r e l a t io n s h i p o f p a r e n t i n g i n b p g c . t h e r e s e a r c h i s a n e v i d e n c e f o r t h e f a c t t h a t p a r e n t i n g t h e o ry i s s t i l l a p p r o p r i a t e f o r t h e m a n a g e m e n t o f o u r s ta t e - o w n e d e n t e r p r i s e s c o r p o r a t i o n . p a r e n t i n g t h e o ry g u a r a n t e e s th e s i 娜f i c a n c e t h r o u g h t h e e x a m p l e o f t h e re f o r m o f s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s . a t t h e s a m e t i m e , t h e e x e c u t i v e m a n a g e m e n t o f t h e t r a n s f e r m a d e fr o m t h e g r o u p i s s t i l l n o r ma l i n c h i n a b e c a u s e s u c h k i n d o f g r o u p s li k e b p g c i s p o p u l a r i n c h i n a . t h i s t h e s i s a d v o c a t e s a c a s e s t u d y o f b p g c , w h i c h is a g o o d e x a m p l e o f t h e s t a t e - o w n e d e n t e r p r i s e s r e f o r m , in t h e e ff o rt s t o g i v e a d v i c e s t o t h e e n t e r p r i s e g r o u p s , a n d t o i m p r o v e t h e e ff i c i e n c y o f t h e m a n a g e m e n t o f t h e i r s u b - c o m p a n i e s k e y w o r d : p a r e n t in g t h e o ry, p a r e n t i n g a d v a n t a g e , b e i j i n g p h a r m a c e u t i c a c g r o u p c o ., l t d , g r o u p ma n a g e m e n t 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版、并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版; 在不以 赢利为目的的前 提下，学校可以 适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 作 者 签 名 :bn显1ja 7 o % 7年 月飞 旧 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时间:年月日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 内部 5 年 ( 最长5 年， 可少于5 年 秘密*1 0 年 ( 最长1 0 年， 可少于1 0 年) 机密2 0 年 ( 最长2 0 年， 可少于2 0 年) 一 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文，是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中己 经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均已 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 /七 圣日 摘钊 学位论文作者签名: 又 “ 7年女 月多 第一章绪论 第一章绪论 企业通过外延式的扩大规模、并购扩张来做大、 做强是市场经济中一个普 遍选择的 趋势，在涉足多个业务单元后， 这类推行多业务战略的 企业集团的 母 公司如何有效、有成本性来协调与管理控制各业务单位， 如何避免我们常见的 企业做大后管理效率低下等 “ 大企业病” ，如何实现集团总部价值创造的问题， 在当今理论界和现实中都引起了广泛的关注。 第一节 研究背景与问题提出 自 上世纪9 0 年代初期以 来，随着我国改革开放的不断深入，中国的企业发 生了巨大的变化，其中一个显著的标志就是集团公司的数量增多和规模扩大。 2 0 0 3 年，中国大型集团公司达2 6 9 2 家，比上年增加6 5 家;共有成员企业 ( 包 括母公司和子公司) 2 8 3 7 2 家， 平均每家企 业拥有成员企业1 0 . 5 家。 根据中国 企业联合会和中国企业家协会举办的 中国 企业5 0 0 强 2 0 0 4 年评比， 2 0 0 4 年 中国5 0 0 强企业的营业收入总额达8 9 9 0 0 亿元，占 到当年我国g d p ( 1 1 . 6 7 万亿 元)的7 7 9 6 。 虽然我国大型企业集团的资产规模在增长， 但无论是利润收入、 人 均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界 5 0 0强企业相应水平的 1 7 % 0 。 与国际 企业相比 ， 我国 大型企业 集团的 盈利能力 和生 产效 率 还存在很 大 差距， 产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力。同时也表明，我 国大型企业集团在管理能力上还有很大的 提升空间，随着企业做大后，如何通 过对这些企业管理来做强， 提升集团 整体价值创造方面还面临诸多问 题。 在深化改革过程中出 现的 许多大型企业集团， 一些是由原来的 行业行政性 的管理机构转制而成的大型国 有企业集团， 通过行政划拨或重组等将许多企业 组织到一起， 还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的 “ 先有诸 侯， 后有天子” 的集团公司。 这种不同背景下组合到一 起的 企业往往集而不团， 对集团 母公司 存在着离心倾向;同时，一些被划拨的 企业， 原本经营状况较好， 现在无端上面多了 个管事的集团总部，根本不买集团公司的 账， 对集团战略的 m 中国企业发展报告 ， 2 0 0 4 年 第一章绪论 分解实施执行不力， 集团战略不能在下属企业真正落地， 集团意识不能彰显。 集团总部管控下属企业力量薄弱等现象在当前大型国 企中 是普遍存着的，而这 种靠行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境 不相适应的地方， 就更需要加强集团公司的管控能力，否则将会严重地影响企 业的高效、快速、良 性发展. 另一方面，随着单一市场竞争的加剧和其它市场机会的增加，我国很多企 业不同程度地选择走多元化发展壮大的道路。有些企业沿着本产业的价值链进 行扩展，如中化集团、中石油、中石化、华能、 神华等: 有些则围绕着与核心 技术相关的 领域发展， 如联想、格兰式、 海尔等; 有些则是从事 “ 资本运作”， 追求获利性， 不太考虑行业的 相关性， 如德隆、华 润集团等。 这种多业务扩张 导致集团规模急速扩大，在面临更激烈的竞争环境时，也产生了一系列集团公 司管控的问题，如何处理集团与下属公司的关系、如何加强对集团公司的有效 管控、以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行， 这 些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。相当多的一些大企业集团 在扩张中战略发生了迷失，最终导致企业的失控，如华源、德隆、红塔、三九 等集团.市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我 国的集团公司寻求解决管控下属企业的方法。 2 0 0 2年国资委成立后，国 有企业集团开始成为肩负国有资产保值增值的使 命，在由行政性管理机构向市场竞争的主体转变过程中，在企业集团做大后进 一步做强的驱动下， 面临如何有效地管理控制下属企业， 真正实现集团公司集 而团，并发挥出集团最大效应，实现集团战略目 标的问 题。 2 0 0 6年国资委工作会议提出，今后几年推进企业改革的一项重点工就是推 进内 部重组整合、提高集团控制力。会上指出， 通过行政划拨组成的企业集团， “ 控制力弱”是此类集团公司的先天不足。推进内部重组整合，是增强企业控 制力、提高企业凝聚力的有效途径。要从 “ 行政划拨、 撮堆式的企业群体” 转 变成 “ 实体化的、具有市场竞争力的企业集团” ， 要做好主业选择、战略定位， 根据市场需要确定集团企业核心竞争力和发展方向: 在此基础上，建立集团管 控体系，主要包括 7项内 容: 减少管理层次，加强内 部审计，建立财务和会计 控制制度，防范投资风险，防范法律风险， 建立目 标考核和奖惩体系， 母公司 依法行使出资人权力。 2 0 0 7 年中 央企业负责 人会议在北京召 开， 会议总结交流2 0 0 6 年中 央企业改 第一章绪论 革发展情况， 研究部署2 0 0 7 年工作。中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊 对会议做出 重要批示。中 共中央政治局委员、国务院 副总理曾 培炎出席会议并 讲话。会议强调， 要全面贯彻落实科学发展观，加快中央企业改革、重组和调 整步伐，培育具有较强国际竟争力的大型企业，全面提高企业素质.提出了大 型企业集团加强管控，增强战略执行力的问题。 因此，当前我国这类由 行政性管理机构转成企业集团的发展现状， 有许多 问题值得探讨:集团总部的作用问题，集团总部怎么创造价值，为何一组本可 以独立的业务会因为同属一家集团公司而受益，集团公司对下属众多不同类型 的业务公司如何通过管理与控制，来创造最大的价值以实现集团持续成长。 第二节研究意义与创新点 本文旨 在对集团公司管理相关理论的 梳理、回顾，并运用这些研究中最前 沿的理论来探讨我国国有企业集团该如何有效管理控制下属的多业务公司， 其 研究的意义与创新点如下: 1 .理论意义 古尔德、 坎贝 尔等人提出的护佑理论是建立在对北美、欧洲、日 本一些多 业务经营取得成功的公司调查研究基础之上， 提出的管理多业务公司的新思路， 其理论支持来源于对这些国 家优秀企业历时十年的咨 询与实 证研究; 而对我国 国有企业这类集团 没有做过多的研究。而且，西方国家没有我国特有的由 行政 管理机构转制为集团 或行政划拨等手段组成的 集团，因 此， 护佑理论对我国的 国有企业能否起到指导作用，是否有广泛正确性与适用性，是本文需要的研究 所在。另一方面， 我国 企业多业务扩张的 进程正方兴未艾， 但对多业务的战略 和组织以及多业务公司的管理理论却缺乏系统、深入的理解和研究，本文也是 旨 在对国外相关理论做梳理的基础上，进行一些比 较研究， 也算是抛砖引玉。 2 .现实意义 当前中央关于国有企业应继续深化改革，对企业集团 抓好对下属公司的管 控， 集团 创造价值等提出了明 确的要求， 本文对集团公司护佑关系的 研究为那 些已 经和正在进行多业务战略的国有企业提供了如何看待集团公司管理下属企 业的一种新的认识思路。 本文选择的 案例也有助于指导类似这样的国有企业在 第一章绪论 进行并购扩张、多元化过程中需要把握的原则， 对并购的企业如何更好的进行 管理;同时， 对其它形式的国 有企业和民 营企业集团 进行多业务扩张时，如何 用护佑理论来指导集团公司管控也有相当的借鉴意义。 3 创新点 当前对于多业务公司构成的集团总部对下属公司管理控制的 研究多集中于 从集团管控模式、管控体系、职能管控的角度来研讨;本文研究的出发点是探 讨集团总部对待下属公司的影响和方式上是否遵循了对集团护佑优势的追求， 即着力点在于这种双方的互动关系中， 集团是否能利用自 身的资源与能力去对 子公司的 护佑机会进行护佑， 而这种对护佑关系追求形成的护佑优势才能起到 提升集团价值创造的作用，强调用建立护佑优势的关系来处理集团对下属业务 公司的管理控制，这在当前的集团公司管理控制研究中鲜有所见。 第三节研究思路方法与框架 1 . 3 . 1 研究方法 本文采取理论研究与实际案例分析相结合的研究方法，具体如下: 1 .以 基于文献的理论分析为基础。本文回顾了集团公司授权管理理论、一 般管理与协同 管理理论、 护佑理论的 大量文献，并进行了梳理、 分析，比 较。 2 ，实际案例验证方法。以 笔者参与北药集团管理咨询项目 取得的 成果作为 支持的依据， 选择北药集团管理下属公司的现状作为案例来进行研讨，以实例 来验证护佑理论对指导我国国有企业进行集团公司管理也是普遍适用的。 3 ， 访谈法。 对北药集团总部及下属主要六家子公司、事业部的中高管及有 关人员进行了 近四 个月的实地访谈， 其中 总部访谈 3 9人次， 下属公司访谈 7 2 人次; 总部部分中高管人员还进行了二次回访， 计1 5 人次， 获得了第一手资料。 4 .问 卷调查法。为了对北药集团护佑关系做更加客观的分析，笔者参与的 管理咨询项目 组设计了分别针对集团总部与下属公司的两份调查表， 共放发3 2 5 份，有效回收 2 1 1份。 通过采取问 卷调查的形式，以统计的数据来更客观的了 解北药集团的护佑特征与问题所在。 第一章绪论 1 . 3 . 2 研究思路与框架 本文先列举一组企业调研数据，得出当前我国企业扩张中存在的一些问题， 提出本文所要研究的主题 集团公司对下属多业务公司该如何管控。接下来 对主题涉及的相关理论进行回顾， 通过对回顾理论的分析比 较，最后支持护佑 理论提出的从护佑优势的角度来探讨集团总部对下属公司的管理;为了说明护 佑理论对我国企业的适用，在案例部分，以一个企业的实例分析来验证。本论 文依此构建的研究框架 ( 见图1 . 1 ) ，并在此框架下具体展开如下内 容的论述: 第一章，绪论部分。 主要介绍本论文研究背景与问 题、研究意义与创新点、 研究思路方法与框架. 第二章，相关理论回顾。包括集团公司授权管理理论、一般管理与协同管 理理论、护佑理论的描述，在梳理、分析、比较的基础上， 指出护佑理论对解 决集团公司管理问题的适用性。 第三章，北药集团护佑关系现状。对北药集团的护佑关系现状做实际描述。 第四章，北药集团护佑失灵归因。对北药集团护佑失灵的原因与产生的根 源进行分析。 第五章，北药集团护佑关系改进。指出北药集团护佑关系改进需要实施的 重点内 容及改进成功需要实施的保证措施。 结论。概述本文的结论，验证本文支持的护佑理论对我国企业依然具有普 遍的适用性。 第一章绪论 提出集团公司管理多业务会司重大意义的问题绪论 集团会司授 权管理理论 协同管理与一般管 理理论 护佑理论 相关理 论 回顾 基于以上理论的分析，支持护佑理论 北药集团护佑关系 现 状 a h 药集团护佑失灵 归因 北药集团护佑关 系改进 实证 分析 结论 结i 仑 图11本论文研究框架 资料来源:本研究设计 第二章 相关理论回 顾 第二章相关理论回顾 集团公司成长的需要， 相应的促进了 集团管理理论的出 现和发展. 对拥有 多业务单元的集团公司如何对下属企业进行管理，经历了分权化、一般管理、 协同管理和业务组合规划理论等一系列管理理论， 每套理论都有适合那个时 代 的基础，时代在发展，相应的有新的理论来逐步取代或融合。本章先对这种管 理理论思想的演变做个简单的回顾，也为后面实例部分运用的理论来探讨本文 的主题做铺垫。 第一节集团公司授权管理理论 本文讨论的 集团 公司是指包含多业务公司( m u l t i b u s i n e s s c o m p a n y ) 组成的 组 织，这类集团公司有两类结构:其一是业务单元， 通常是针对一个专门的市场 独立运行的业务单位，它们与市场存在直接联系， 通过提供某种产品 或服务来 满足顾客需求;其二是母体组织，或者称为集团总部，即 位于业务单元之上或 独立于业务之外的一层或多层级管理机构及员工，它主要负责公司的战略决策， 负责设计公司的组织结构，决定预算和资本的费用，确定公司的价值观与态度， 是公司总体战略决策机构。 五十年代阿尔弗雷德 钱德勒 ( a l fr e d c h a n d l e r ) 提出了对多业务公司管理 的授权管理理论公司为了利用来自 其基础业务和能力的获利机会，会不断 进入越来越宽泛的产品和市场领域， 而原有的职能组织无法管理这些过于庞大 和复杂的 公司， 因 此为了 避免 总部超 载， 就只 有实 行 授权化管理。 w 子 公司 或事 业部的结构被引入，从而区分了集团公司 层面的决策与业务层面的决策的管理 责任与职责。随着二战后，采取授权给下属业务单位这一管理方式，一些有代 表性的企业， 如通用汽车等公司的成功使得在多 元化或多业务化的浪潮中， 集 团公司的 授权化管理成为公司扩张的一种主流。 集团公司 是由总公司 和下属业 务公司以资本为纽带组成的公司制组织， 总部与下属业务单位的区分，确定了 业务单位之外的管理者的角色。一方面， 集团公司总部与被控股的子公司都是 独立的法人，作为独立的公司它们都有各自的经营目标;另一方面，由于总部 第二章相关理论回顾 拥有子公司在资本财务上的控制权， 子公司的行为势必体现母公司的意志，母 公司为了实现集团公司的全局战略目 标和整体利益，必须对其子公司进行管理 与控制，以资本为纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利与义务，发挥集 团的整体优势。 具体到实际中，集团总部是严格控制属下的业务公司还是应该让各业务公 司享有充分的自 主权， 不同的管理出 发点 会带来授权程度的不同，也会产生不 同的管理方式， 进而形成不同的管理体制与模型。集团总部采用集权管理有利 于各业务公司提高效率和改进合作， 但是不利于激发子公司的积极性; 采用分 权管理会提高各个子公司对市场竞争的反应速度和效果，但是又可能牺牲整个 集团公司的规模和范围经济效益。采取集权、分权或介于两者之间， 其关键是 集团的功能定位。 国内 学者阎同柱、李鹏、詹正茂在其文章 全方位透视母子公司管理中 对世界各国集团公司的功能定位作了总结，他们认为集团公司功能定位有三种 选择冈 : 1 .金融型控制 也称为财务型控制，属于分权化管理，总部作为投资决策中心，以追求资 本价值最大化为目 标，无明确的产业选择，投资对象多为上市公司，将注意力 集中于财务管理和领导的功能。 通过控制股权支配被控股公司的重大决策，最 关注的是下属业务公司的盈利情况和自 身投资的回报及资金的收益，而对业务 公司的生产经营不过问。实行这种集团功能定位的公司中，各下属业务公司的 相关性很小或基乎没有，典型的这类企业有香港和记黄浦公司，华润集团等， 这类集团 旗下业务公司众多， 总部主要负责资 产运作。 2 .战略型控制 强调集权与分权管理相结合，集团总部作为战略与投资决策中 心，以 追求 集团总体战略控制和协同效应的培育为目 标，通过战略规划和业务计划体系进 行管理，追求资本增值与多元产业发展双重目 标，有明确的产业选择， 有核心 企业， 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。实行这种集团功能定位 的公司，为了 保证下属业务公司目 标的实现以及集团整体利益最大化，各业务 公司 相关性要求很高， 集团总部规模不大， 主要集中在综合平衡、协调各业务 公司的矛盾，提高集团综合效益上。目 前大多数企业采用这种功能定位形式， 如飞利浦等。 第二章相关理论回顾 3 .运营型控制 强调集权管理，集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企 业资源集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目 标， 追求主导产 业市场占 有率，有明确的主导产业。总部从战略规划制定到实施全面都管，既 从事股权控制又直接管理集团的生产经营活动， 集团的各种职能管理非常深入。 为了实行这种集团的定位，总部职能人员数量较多，以 保证总部能正确决策并 应付解决各种问题，同时各业务公司业务的相关性较高。i b m 公司就是这类企 业的典型。 三种集团管理模式中， 运营控制型与金融控制型是集权与分权的两个极端， 战略控制型处在中间状态。国内 外也有其它学者对集团公司管理下属业务公司 的 授权 化管理从另 外的角 度 管理 控制 方式 进行 研究， 将 其归 纳为 两 类: 行 为控制和结果控制。前者是通过直接影响业务公司的行为和决策来实现对子公 司的管理与控制，强调了解各下属公司干什么、怎么做;结果控制则是通过考 核各种反映经营效益的指标和制定有关的奖惩措施来影响下属公司的行为，不 强调怎么做，而重点关心目标实现与否。 第二节集团公司协同管理与一般管理理论 6 0年代以 来，许多采取授权化管理的集团公司在寻求可资利用的一般管理 技能和与原业务相关的协同机会，以 此为基础开展多元化来谋求集团的成长， 理论上逐步形成了两种流派。 2 . 2 . 1 一般管理理论流派 以 德鲁克 ( d r u c k e r ) 为代表的一些学者5 0 年代开始提出: “ 好的管理者应 当 掌握 某些可以 适用于任何业务的 一 般管 理原 理。 ” 。 ， 即 具 有这种 一般 管理技能 的管理者或职业经理人能将其管理技能应用于各种各样的业务领域，能管理好 集团扩张进入的各业务领域。1 9 5 5年罗伯特. 卡茨( r o b e rt k a t z ) 在 哈佛商业 评论也发文指出: “ 我们都很熟悉那些职业经理人，他们己 成为我们这个现代 经理世界的模型，这些人可以轻易地从一个行业转到另一个行业，而其有效性 并不因此受到多少损失，他们的人力和概念技能似乎足以弥补他们对新工作技 第二章 相关理论回顾 术方面的 不熟悉。 ”4 “ 一般管理者”的兴起为当时集团多 业务战略提供了肥沃的土壤，一些公 司进入全然不同的各种产业来寻求增长， 他们相信自己 拥有一些与众不同的管 理新技能， 通过将这些新技能的运用到许多不同的业务领域，就能获得丰厚的 利润。管理技术为多样化的 业务 和并购项目 提供了 必要的 一致性和相容性。伟 ， 正是基于对一般管理技能的 信任， 哈佛商学院首席企业政策专家肯尼斯. 安 德鲁斯 ( a n d r e w s , k ) 总结提出 的“ 成功的多元化 由 于它总是意味着对一些 重大管理难题的克服会形成管理诀窍，并由进一步的多业务加以充实和扩 展” 。 “ ， 帕哈拉德( c .k .p r c h a la d ) 和贝蒂斯( r e tt i s .r ) 也提出 对一般管 理理论的 看 法: “ 它是管理者概括其业务和制定关键资源配置的方式， 无论这种决策是关于 技术、产品开发、广告还是人力资源管理的，公司管理班子的这种一般管理的 主导逻辑 是公司为 其业务组合 挑 选核心业务的 依据。 ” 7 他 们认为 对 于采用多 业 务战略的公司总部可以 采用相同的方法和路线或同一个管理主导逻辑。 一般管理理论认为管理技能的复制和可传递性，能为企业进入其它业务领 域并取得成功找到支持。但随着企业面临竞争环境的变化，执行多业务战略的 集团公司，在选择资源分配方面临着不同行业部门业务的投资建议包括项 目 投资期限、竞争定位、风险大小、管理班子能力可靠性方面千差万别进 行判断时，这种一般管理技能受到严峻的考验。人们意识到对多业务领域需要 不同的管理方法，这种认识动摇了一般管理技能普遍有效的观念。 2 . 2 . 2 协同管理理论流派 六、七十年代，越来越多的企业投身于多元化战略，这些企业认为吸引他 们进入其它领域的，除了谋求公司增长的目 标、将风险分散于不同的产业部门 之外，他们还认为这些新业务之间总存在能与原业务起相互协同作用，或者各 业务之间的交叉部分有进行资源共享和相互协调的机会，从而有增加竞争力的 基因，而集团公司可以通过创造有价值的业务联接获得优势，确保持续的成功。 安索夫 ( a n s o f f ) 等战略学者提出， 许多公司投身于多元化战略中， 他们认 为新业务与基本业务总存在某种联系，无论这种联系多么微弱，其依据是协同 效应的 信念。 18 ， 这种 协同 效 应 是公 司战 略的 首要 基 础， 企 业要分 析自 身的 各种能 力，如制造、营销和一般管理能力等，然后找出新的，可以将这些能力加以利 第二章相关理论回顾 用的产品或市场，以实现协同效应。 波特 ( p o r te r ) 对协同理论也提出自 己的认识，公司总部起的 作用就是在于 有 助于 对不同 业 务公 司的 相互 关 联和管 理， 否则 就与 投资 基金 无 异， 。 ， 因 而公 司 战略从组合规划管理转向 业务活动的 共享、技能的 转移才是价值创造的 最佳论 据。 进入7 0 年代早期，随着竞争环境的变化， 许多推行多元化的公司遭遇到了 业绩方面的问题，属下各业务单元绩效参差不齐，这些公司意识到进入新的业 务领域并不一定总能产生协同效 应， 而且会与原业务公司在竞争集团资源方面 会产生冲突，从而影响原业务单元的发展，因 此必须在资源分配、目 标确定和 并购方面有所选择。 因为协同效应的不确定性， 协同理论逐渐被业务组合规划的理论所发展， 其中 有代 表性的 就 是以 波士 顿咨 询集团( b c g ) 提出 的 业务 组 合 规 划( p o r tf o l io p l a n n i n g ) 技术为代表的各类业务组合规划工具，强调对其业务组合进行判断， 来确定适当的目 标和资源分配战略。 但在实施业务组合规划中，管理平衡的业 务组合仍出 现了一些问题，研究发现， 有些业务似乎符合公司业务组合的所有 要求， 但无法将其融入集团的大家庭中，他们发现运用同样的系统和方法来管 理不同类型的业务会导致这些业务的价值损失。 第三节护佑理论回顾 美 国 哈佛 大 学 教 授古 尔 德( m i c h a e l -g o o ld ) 、 坎 贝 尔( a n d r e w - c a m p b e l l ) 以 及亚历山 大( a l e x a n d e r ) 等 人于1 9 9 5 年在 对多 业务公 司的 集团 管理 实 证研究基础 上，提出了护佑优势理论。其与上述的几种管理理论均有所不同，是基于竞争 战略的经济性，从母公司或集团总部可以 为下属业务公司做什么创造价值 的角度来思考公司战略， 解决了 集团发展战略中出 现的许多新问 题，也为多业 务公司管理提供了 一种新的思路并提供了 一种有效制定公司战略计划的 工具。 2 . 3 . 1 护佑理论 古尔德等人提出， 多业务公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值， 或者比竞争者创造更多价值的优势称为护佑优势。集团总部是企业决策的核心， 第二章 相关理论回 顾 集团护佑优势的创造主要取决于总公司的技能和资源同业务单位的需求是否符 合，二者相符的集团总部才可以支持业务单位创造更多的 价值。 一个实行多业 务战略的企业集团， 拥用不同的 业务单位， 要提升集团的价值， 就应在不同的 业务中努力寻求护佑优势，一个最佳的 状态就是集团总部属下的 业务单位不仅 比其作为独立实体时表现更好，而且还应该比 在其他母公司属下表现得更好。 护佑( p a re n t i n g ) 这一术语 源于将 集团 总 部与 其下 属 业务 公司的 关 系比 作家 庭中的父母与子女间的关系，使人容易联想到集团总部应该为下一级经营单位 提供各 种支持 与服务。 1 1 0 1 护 佑关系是 针 对多 业务公司 而言的， 多 业务集团 公司 的不同业务单元因为属于同一母公司而联系起来，只有当母公司组织的影响力 可以 创造价值时，如集团总部可以加强各业务单位的联系与协同，它的存在才 .具有经济性。 护佑优势 ( p a re n t i n g a d v a n t a g e ) 理 论为 企 业集团 如 何 进行多 业 务战 略， 如 何进行扩张，如何影响其旗下业务并处理与它们的关系提供了一个崭新的视角 在制定公司战略时，公司应重点考虑的是如何及在哪里取得护佑优势的问 题，而非过多关注涉足的业务范围和跨度。 2 . 3 . 1 . 1 母公司创造价值的方式 古尔德和坎贝尔在他们的畅销著作 企业层级战略:多元化经营企业的价 值创造 ( c o r p o r a t e - l e v e l s t r a t e g y . c r e a t i n g v a l u e i n t h e m u l t i b u s i n e s s c o m p a n y ) 中，两位作者提出了四种类型的护佑价值创造的影响方式气 l ，业务影响 ( s t a n d - a l o n e i n f l u e n c e ) 指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响， 通过这种影响 母公司增进了独立的业务单位的绩效。每一个业务子公司被视作独立的利润中 心，母公司通过对其子公司设定基本的业绩目 标，并进行业务控制与监督。 护 佑价值来源于母公司针对子公司的战略决策，主管经理人事任命、预算控制及 资本投资等，其对各项事务的卷入程度体现了该公司的分权化合约的实质。 母公司可以 通过其业务影响创造大量的价值，但也可能会导致价值的毁损， 如母公司发布的业绩目 标不恰当，或未对业务单位物有所值的项目 拨付资源， 或支持了浪费性的投资计划，乃至用人不当，都会对其旗下的业务造成负面的 。迈克尔 古尔德，安德鲁 坎贝尔，马库斯 亚历山 大著. 公司层面战略. 黄一义等译. 北京: 人民邮电 出版社，2 0 0 4 . 7 6 - - 8 0 第二 章 相关理论回 顾 影响。 2 . 联结影响 ( l i n k a g e i n fl u e n c e ) 母公司通过加强不同业务单位之间的联接来创造价值，通过这种影响母公 司增进了 各业务单位之间的价值联接。护佑价值产生于子公司之间更加密切的 合作与协同效应， 通过公司决策的 制定过程和结构，政策和指导， 转移价格的 机制和个人压力， 母公司鼓励或管理这些业务单位之间发生的关系;如果这些 业务单位是独立的企业，这种关系就不会发生，母公司的价值在于使整体价值 大于部分之和，或者是使所有的 业务单位受益， 或者是使某些业务单位的受益 大于其它业务单位的损失， 最终目 的 是通过影响各业务单位的联接方式业实现 净价值。 3 . 中 心 职能与 服务影 响( c e n t r a l f u n c t i o n s a n d s e r v i c e s ) 通常， 母公司设有一系列的参谋职能和服务部门，这些职能和服务部门可 以 通过为业务单位提供职能方面的领导和具有成本有效性的服务，以 及协助直 线经理实施其业务或联接影响来创造价值。 护佑价值即产生于母公司为其子公 司提供行政和管理服务支持。 公司职能部门也能创造价值，最终会对其收益产生影响或者贡献，因此其 给业务单位带来的收益必须能够补偿它自 身的维持成本及它在业务单位引起的 负面影响产生的成本而有余。如果总部的参谋部门 造成的一般管理费支出和官 僚主义远远超出其价值，业务单位会认为它们难以 沟通，无用并碍事，甚至不 如各业务单位自 身或外部供应商所提供的 服务更具成本有效性。 4 . 整体发 展影响( c o r p o r a t e d e v e l o p m e n t ) 在对现有业务组合中的业务单位施加影响时，母公司还可以直接决定此种 组合的构成。这是指通过改变业务单位组合构成的方式创造价值，护佑价值产 生于业务组合管理， 如发现低价购买某项业务的 机会， 开发新的业务创造了 未 来的增长机会，或通过业务的重新定义出售业务;也可以 通过业务单位的 合并或分开，使之在其自 身的市场上更具竟争力等。这此活动已 超出了对现有 业务单位施加影响的范畴， 造成了 其业务组合的改变， 而这种活动本身而言可 以创造价值或毁损价值。 2 . 3 . 2 护佑优势分析 根据价值最大化的要求，护佑优势提供了一个创建和维系多业务公司的逻 第二章 相关理论回顾 辑。 成功的母公司之间最根本的 共同 点是，它们的公司战略的框架建立在实现 对护佑优势的追求之上，它综合了各方面的因素，如母公司的特征、母公司业 务的 特征、竞争对手的 性质，以及趋势和未来的 情景等等。 公司战略与护佑优 势分析 ( 见图2 . 1 ) 。 母公司特征契合与否业务公司的特征 作为竞争对 手的母公司 趋势和情景 关于母公司的决策契合关于业务组合的决策 图21 公司战略与 护佑优势分析图 资料来源; 迈克尔 古尔德，安德鲁 黄一义等译. 北京:人民 邮电出 版社。 2 0 0 4 . 坎贝尔，马库斯。 亚历山大著. 公司层面战略. 2 5 2 母公司的特征可以分为五组相互关联的特征:( 1 ) 母公司的心智图。母公 司的经理拥有自己对信息加以解释和综合的经验法则和心智模型。( 2 )母公司 的结构、系统和过程。管理层级的数目、矩阵结构的设立、人事任命过程、预 算和计划过程，资本支出的审批系统等。( 3 ) 职能部