（工商管理专业论文）县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施.pdf

县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系 设计与实施 中文摘要 近年来，随着国家对电信体制改革的大力推进、国内电信市场管制的放松和 加入w t o ，电信垄断经营已基本被打破，中国电信的主导运营商地位逐步被动 摇，经营发展态势十分严峻，内部改革势在必行。电信企业绩效管理改革作为一 项重要的内部改革措施，正是在这样的背景下展开的。 本文首先通过介绍选题的背景和我国企业绩效管理的现状，阐述了本文的研 究目的及思路与方法。 其次分析绩效管理在企业管理中的重要作用，并引入平衡记分卡和关键业绩 指标，来构建平衡记分卡绩效管理系统。 然后剖析县级电信分公司原有绩效管理工作中存在的问题，并结合业务流、 重组工作和企业面临的竞争环境，阐述了县级电信分公司绩效管理工作改革的必 要性，同时也确立了构建战略导向型绩效管理体系的指导思想。 最后将本文设计的体系应用到新干县电信分公司，构建县级电信分公司基于 平衡记分卡的绩效管理体系。 关键词：绩效管理、平衡记分卡、关键业绩指标 t h ed e s i g na n dim p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a s e do nb a l a n c es c o r ec a r di nc o u n t y t e l e c o mb r a n c hc o m p a n y a b s t r a c t i nt h er e c e n ty e a r s ，t h em o n o p o l i z a t i o no ft e l e c o mo p e r a t i o nh a sb e e nb r o k e n o f fs i n c et h ec h i n e s eg o v e r n m e n th a ss p e e d e du pt h er e f o r mo ft h et e l e c o ms y s t e m ， r e l a x e dt h ec e n t r a lc o n t r o lo nt h ed o m e s t i ct e l e c o mm a r k e ta sw e l la sc h i n ae n t e r e d w t o i ti sh i 曲t i m et op e r f o r mi n t e r - r e f o r m a t i o ni nc h i n at e l e c o mf o rt h es h a k i n g l e a d i n gp o s i t i o no nc h i n aa n d t h eg r i ms i t u a t i o no fd e v d o p m e n tp o s t u r e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tr e f o r ma sa ni m p o r t a n ti n t e r - r e f o r m a t i o nm e a s u r ei nc h i n at e l e c o m ， j u s tl a u n c hu n d e rs u c ha sab a c k g r o u n d i nt h i st h e s i sd e s c r i p t i o no fb a c k g r o u n da n dc u r r e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ， e l a b o r a t et h ep u r p o s e ，t h o u g h ta n dm e t h o do ft h es t u d y b yi n t r o d u c et h ei m p o r t a n tf u n c t i o no f p e r f o r m a n c ei nb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ， t h eb s ca n ds e l e c tt h ek p i ，t h es y s t e mo fd e p a r t m e n ta n dp e r s o n a lp e r f o r m a n c e i n d e xs y s t e mh a sb e e ne s t a b l i s h e d t h ei s s u eh a sp o i n t e do u tt h en e c e s s i t yo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e f o r m i nc o u n t yt e l e c o ms u b - c o m p a n yl i m i t e d ，t h e np r o m o t e dt h em a i ni d e at h a tb u i l d i n ga s t r a t e g yg u i d i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb ya n a l y s i st h ep r o b l e m sa n d r e a s o n si np e r f o r m a n c ea p p r a i s e c o n s t r u c tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nb a l a n c es c o r ec a r db y t h et h e o r yi nx i n g a nc o u n t yt e l e c o mb r a n c hc o m p a n y k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b s c ， k p i i i 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮 电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： 处，本人承担一切相关责任。 日期：础瑶：f 里：；2 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，l l ：i ； 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学 本人签名 导师签名 适用本授权书。 日期：溢： 里：；】 日期：逊：! ! ! 羔 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第l 页共7 4 页 1 1 选题背景 第一章绪论 世界优秀企业摩托罗拉公司有一个观点就是：企业= 产品+ 服务，企业管理二人力 资源管理，人力资源管理= 绩效管理。可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的 重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才 会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望，摩托罗拉公司 才能成长为世界级的优秀公司。 总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理 的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数专职 工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么 样的作用，依旧是个不折不扣的空白。 1 1 1 我国企业绩效管理系统的现状 我国企业的绩效管理大致经历了四个阶段：第一阶段是“平均主义思想下的赏罚 调剂”阶段，这一阶段只是对谁为企业做出特殊贡献则对谁有特别奖励，谁犯了重大 过失给谁惩罚，以有限的赏罚作为调剂；第二阶段是“主观评价 阶段，这一阶段主 要是打破平均主义思想，依据员工的能力与贡献来确定报酬，但企业缺乏理性管理基 础，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是领导说了算：第三阶段是 “德能勤绩评价”阶段，这一阶段的考核不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、 态度、出勤率等，但考核指标庞杂、没有明确的标准、考核重点不突出、不能真正反 映员工的业绩；第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，目前我国大多数企业采用 的考核绩效的方法属于这一阶段【l j 。 量化考核与目标考核相结合的绩效管理方法主要是用事先承诺的标准来考核企业 员工实际完成的绩效，以达到改善企业绩效的目的。尽管这种具体、客观、量化的考 核方法是近年来很多企业在进行绩效管理时所采用的主要方法，但由于这种方法仍然 将考核的重点放在了工作的结果上，而忽略了导致结果的过程因素，所以说量化考核 与目标考核相结合的绩效管理方法仍属于科学化绩效管理的初级阶段。而且由于只注 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第2 页共7 4 页 重量化与目标考核往往使整个企业只关注短期行为而忽略了一些关键、实质性的问题， 比如说企业是否正在执行战略计划? 员工是否清楚企业未来的战略发展方向? 企业部 门与部门之间的关系是否协调? 是否存在个体绩效、部门绩效与企业整体绩效之间相 互脱节的问题等? 这些问题的存在往往会导致企业的可持续发展能力受到限制，企业 的战略无法实施或者实施的结果没有预想的成功【2 】。 综上所述，可以将我国企业绩效管理系统目前的缺陷归纳为以下几点： 重视计划，忽略执行； 夺重视控制，忽略管理； 令重视管理，忽略参与； 令重视结果，忽略过程； 夺重视短期目标，忽略长期战略目标； 夺重视管理者绩效，忽略员工绩效。 为了弥补我国现有绩效管理系统的缺陷，寻找和探索一套可行、有效而又具有操 作性的绩效管理系统，已经成为我国企业所有者与管理者们的重要目标。 1 1 2 外部环境对我国企业绩效管理系统的影响 由于我国加入w t o 、经济全球化和贸易自由化的快速发展、以及信息社会的来临， 我国企业正处在急速变化和竞争激烈的经营环境中。在这样的环境下，顾客需求瞬息 万变、技术创新不断加速、产品生命周期日趋缩短、市场竞争对手逐渐增多，企业管 理随之也面临着越来越多的挑战与冲击。如何加强企业管理是我国企业适应环境、在 挑战中取胜所必须要解决的问题【3 j 。 经过多年的理论研究和实践经验的总结，我国企业的管理者们已经认识到：对企业 绩效进行科学地管理是企业持续经营和发展壮大的重要条件，而实现对企业绩效进行 科学管理的关键就是建立一套科学的、能够促进企业业绩提升的、有利于实现企业长 远发展目标的绩效管理系统。所以说外部环境的变化首先将为我国企业尽早意识到目 前绩效管理系统所存在的弊端产生积极的影响；其次将促使我国企业对绩效管理系统 进行一次深刻的变革，以消除弊端、弥补其不足，从而适应环境的变化。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第3 页共7 4 页 1 2 研究目的 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国电信企业面临着越来越激烈的国 内和国际市场竞争。从1 9 9 8 年开始的通信体制改革，到2 0 0 2 年5 月1 6 日新中国电信 集团和新中国网通集团两大公司成立，中国电信业正式形成了中国电信、中国网通、 中国移动、中国联通、中国卫通和铁通六家基础电信运营商共存，4 0 0 0 多家增值电信 企业相互竞争的市场格局。中国电信业经过改革重组的洗礼形成了有效的竞争格局， 竞争的关注点已经由网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移。 中国签署世界贸易组织协议后，根据基础电信协议中的要求，要在客观、公 正的基础上无差别地向缔约方承诺部分或全部开放基础电信业务市场，众多外国电信 公司将利用此机遇，以不同的形式进入中国，到中国市场上寻找发展空间，中国与世 界经济融合的速度会越来越快，国际竞争国内化或者说国内竞争国际化的趋势也会越 来越显著【4 】。 我国的电信运营商面对全球化竞争和微利时代的到来，在全员劳动生产率、业务 收入增长速度、新产品和增值业务开发、技术更新和运行维护能力、客户服务水平等 方面，都与国外的电信运营商存在很大差距。这些差距与我国目前电信企业的基础管 理工作、员工的整体素质密切相关。如何在管理体制上以及员工的敬业、创新、开拓 精神上实施变革，特别是进行组织结构和与之相应的绩效管理的变革，是电信运营企 业面临的挑战。 作为电信企业的最低一级的县级电信分公司，其绩效管理的也同样重要。本文就 是对江西省新干县电信分公司( 以下简称新干电信分公司) 的绩效管理进行设计，提 出了一种县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系。 1 3 研究的意义 绩效管理是企业生产与经营控制过程的一个重要组成部分，一个企业的绩效管理 体系是实现其战略目标的一种重要控制机制，本文的研究意义在于： ( 1 ) 为公司建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管理体系 长期以来，新干电信分公司对员工的绩效考核基本上沿用计划经济体制下传统的 人事考核办法，缺乏科学性和公开性，其原因主要是对市场经济下的企业员工绩效考 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实旖 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第4 页共7 4 页 核缺乏科学系统的研究。为此，论文在深入调研的基础上，结合企业业务和管理流程 再造，设计了一套有效的考核办法，为公司建立了一套科学、公平、公正和公开的绩 效管理体系，以调动员工的积极性、主动性和创造性。 ( 2 ) 有利于提高公司管理效率 在当今急剧变革的时代，企业生存和发展环境发生着巨大的变化，企业为了在变 革中求生存、求发展，根据内外环境和条件变化实现自我更新和进步，仅仅靠对原有 的运行机制进行修改或进行局部改造而保持原有组织结构完整是远远不够的。今天， 企业需要对原有环境下的组织运作体系、业务和管理流程进行根本性的再思考和再设 计。企业要以长期的发展战略目标为出发点，以价值增长流程( 使客户满意的服务) 为再 设计中心，强调打破传统的职能管理界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正 确地运用信息技术，建立合理的业务管理流程，使企业动态地适应竞争加剧和环境变 化的一系列管理活动，即“企业再造”。 多数企业的结构调整都是对社会经济状况的一种反应，结构调整后，管理思想和 风格也要相应地改变，而所有这一切通过建立绩效管理体系，才能保证其顺利地实现。 ( 3 ) 激活用人机制，实现人力资源的合理配置 考核是人力资源管理的基础工作，人力资源优化配置、确定劳动报酬、员工晋升、 奖惩和制定培训计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础；同时，考核结果 还是个人发展计划制定的依据，人才的成长除自身努力和勤奋工作外，与组织培养教 育、考核管理、交任务、压担子等都是分不开的。所以，对员工进行有效的绩效考核， 能够为人力资源的管理提供完整的、决定性的考核资料，有利于实现人力资源的合理 配置。 ( 4 ) 促进企业目标从利润最大化向价值最大化发展 如果说企业的经营思想可以是追求利润晟大化，那么电信企业的经营思想应该是 收支平衡，即在合理的利润下，实现社会效益最大化，也就是用优质低价的普遍服务 使有用的信息尽快渗透到人们社会生产与生活的所有领域和各个环节，这一方面电信 仍具有公益企业性质；另一方面，现代企业经营出现了利润悖论，也就是以利润为首 要目标，反而赚不到利润，只有以创造价值为首要目标才能得到合理的利润。建立科 学的绩效管理体系可以促进企业绩效改进，提高服务质量，提升企业价值。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第5 页共7 4 页 1 4 本文的主要内容 本文共分为五章。 第一章绪论 介绍了我国企业绩效管理的现状，阐述了本文的研究目的及思路与方法。 第二章以平衡记分卡为基础的绩效管理体系 这部分首先介绍了绩效管理的理论；其次说明了平衡记分卡的内容，分析了基于 平衡记分卡的绩效管理体系在企业中的战略地位。 第三章平衡记分卡在绩效管理系统的构建 分析了平衡记分卡绩效管理系统的基本内容，提出构建平衡记分卡绩效管理系统 的七个步骤。 第四章县级电信分公司平衡记分卡绩效管理体系的设计 首先对新干县电信分公司绩效评价的现状和问题进行分析，得出建立新体系的必 要性，作用和意思；其次确定新干县电信分公司的战略经营目标，设立评价指标的设 置原则；最后从财务层面、客户层面、内部业务流程层面以及学习与成长层面来设计 县级电信分公司平衡记分卡绩效管理体系。 第五章总结 总结了本文的结论，并提出进一步有待研究的问题。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第6 页共7 4 页 第二章以平衡记分卡为基础的绩效管理理论体系 2 1 绩效管理基本理论 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动 的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间如何共 同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响，找 出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。 2 1 1 绩效管理的体系构成 从系统的角度来看，绩效管理涉及两个层次。上层是组织绩效，也就是组织目标 的完成情况，组织绩效是由员工绩效构成的；下层是员工绩效，是绩效管理体系的基 础，也是该体系的最重要部分。企业目标能否完成是由企业员工的工作行为和工作结 果是否有效决定的。绩效管理体系框架主要包括：绩效管理制度设计、绩效管理组织 和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分p 】。 ( 1 ) 绩效管理制度设计 这是绩效管理的基础工作，主要包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等 级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。 ( 2 ) 绩效管理组织与责任体系 首先要成立由企业总裁挂帅、各大部门领导参加的绩效管理推进委员会，明确各 委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。其次成立各个部门或系统的 绩效管理小组，负责在本部门推行绩效管理工作。第三，成立以人力资源部为主导、 管理顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，咨询协助各绩效管理小组开展工作。第四， 由绩效管理支持与咨询小组向委员会成员和各部门小组成员培训绩效管理的思想、操 作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，支持与咨询小组和各 部绩效管理小组对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改 进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时进行制度优化、改进工作。 ( 3 ) 绩效目标体系 当前，大多数企业采用的绩效目标体系以k p i 为核心，k p i 即k e yp e r f o r m a n c e 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第7 页共7 4 页 i n d i c a t o r s 的缩写。该目标体系由不同层次的组织r a , i ( 公司和部门等) 和个人k p i 组成。 k p i 体系是企业战略目标的在企业内部不同层面的分解和具体体现，具有以下两方面 的重要作用： 一是要成为所有员工的约束机制； 二是要对员工发挥战略导向的牵引作用。 ( 4 ) 绩效管理过程 它包括绩效计划与目标、绩效实施与辅导、绩效考核与反馈、绩效应用与激励四 个环节，是一个周而复始的闭环管理过程，如图2 1 所示。 图2 1 绩效管理循环 绩效管理循环的过程从人力资源的角度讲，是“选才、识才、育才、留才和用才 的一个过程【6 1 。 2 1 2 绩效管理的目的 绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪 酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等。绩效考核是其中最重要的环节。 一个理想的绩效管理系统应当能够完成三个目的：即战略目的、管理目的以及开 发目的【7 1 。绩效管理系统的战略目的是指应当将员工的工作活动与组织的战略目标联系 县级电信分公司基于平衡记分卡的缋效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第8 页共7 4 页 起来。管理系统的管理目的是指利用绩效管理的信息( 尤其是绩效考评的信息) 来进行薪 资决策、晋升决策、保留、解雇决策等。绩效管理系统的开发目的是对员工的绩效的 进一步开发。 2 1 3 绩效管理模型 绩效管理的对象是绩效。包括组织绩效、团队绩效、员工绩效三个层次。绩效管 理也自然有组织绩效管理、团体绩效管理、员工绩效管理三个层次。绩效的根基在员 工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。 在绩效管理系统中，绩效评估是绩效管理的核心过程，绩效评估不仅包含应用某 种方法评估员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源改 革对绩效评估的影响作用纳入其中，同时把评估结果反馈这一较孤立的环节与员工培 训甚至人力资源开发紧密地联系起来【8 】。绩效管理模型见图2 2 。 里鬯里翌 l 2 2 绩效评价理论 图2 2 绩效管理模型 业绩，也称为绩效、效绩，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。而 评价，是指人们对某个特定客体的评判，是主观对于客观的认识活动，是对人物、事 物的作用或价值的判定【9 1 。 业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采 用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判 断【l o 】。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第9 页共7 4 页 2 2 1 对现行几种业绩评价方法的分析 西方企业业绩评价的发展大致经过了三个阶段： 成本业绩评价时期( 1 9 世纪初- - 2 0 世纪初) 财务业绩评价阶段( 2 0 世纪初- - 2 0 世纪9 0 年代) 综合业绩评价阶段( 2 0 世纪9 0 年代至今) 2 0 世纪9 0 年代以后，在企业经营业绩评价指标体非财务指标日益重要。罗伯 特s 卡普兰等研究的平衡记分卡已跳核算的范围，为业绩评价指标体系的创新作出 了重要贡献【l l 】。 绩效评价的方法主要有沃尔评分法、杜邦财务分析体系、经济增加值以及平衡记 分卡，接下来先介绍前三种。 ( 一) 沃尔评分法 沃尔评分法又叫比重评分法，是由亚历山大沃尔在2 0 世纪初出版的信用晴雨 表研究和财务报表比率分析中提出的，他把若干财务比率用线性关系结合起来， 以此评价企业的信用水平。他选择了7 个财务比率，分别给定了其在总评价中占的比 重，总和为1 0 0 分，最后求出总评分【1 5 】。其计算公式为： i = 善w 等 其中，w i 为财务比率i 的相关权数；r i 为某特定企业的实际比率；z i 为行业标准 或基准比率。 ( 2 ) 缺陷 指标的选取主要是由主观选择的，未能证明每个指标所占比重的合理性；若某一 指标出现异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响；沃尔评分法不能用于上市公 司财务状况的综合分析与评价。 尽管沃尔评分法在理论上还有待证明，在技术上也不完善，但它还是在实践中被 应用。耐人寻味的是很多理论上相当完善的经济计量模型在实践中往往很难应用，而 企业实际使用并行之有效的模型却又在理论上无法证明。这可能是人类对经济变量之 间数量关系的认识还相当肤浅造成的。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 0 页共7 4 页 ( 二) 杜邦财务分析体系 ( 1 ) 原理 杜邦财务分析体系是由美国杜邦公司在1 9 1 9 年左右率先使用的一种分析体系，他 将生产的各个环节的考核指标综合起来，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考 核企业财务状况的一种业绩评价方法。其一般原理如图2 3 所示： 权益净利率 资产净利率权益乘数 销售净利率ll 资产周转率li资产li 所有者权益 税 后 净 利 销 售 收 入 销il 售l l 资 笑l l 产 li 所 器噍 il 益 图2 3 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系是从权益净利率出发，以资产净利率和权益乘数为基本点，层 层剖析分解，分析各方面因素对权益净利率的影响，从而深入剖析造成这种影响的内 部原斟1 2 】。同时也揭示了企业筹资、投资和生产经营等方面的经营活动效率，是一种 行之有效的综合财务分析法。 ( 2 ) 缺陷 重视内部管理、忽略外部评价的的分析评价体系。 是一种静态的分析方法，局限于事后分析，仅仅反映公司过去某一时期的经营 情况，因而在对公司未来的经营活动进行评价时具有一定的局限性。 局限于财务领域，没有深入到生产经营过程中去，无法进行全面、客观的考核。 分析体系的数据只来源于资产负债表和利润表，忽视了现金流量表中现金流量 的应用，不能真正反映公司的收益质量和发展能力。 虽然提供了反映企业盈利能力的指标，但没有考虑收益的质量。 ( 三) 经济增加值 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第l l 页共7 4 页 ( 1 ) 原理 经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简写e v a ) 是由美国s t e ms t e w a r t 咨询公司于 1 9 9 1 年提出的，并且将其定义为企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说，e v a 是指企业税后营业净利润减去全部投入资本( 借入资本和自有资本之和) 成本后的差 额1 3 1 。其公式表示如下： e # 税后净营业利润一资本总成本 而资本总成本- - - - 投资资本加权平均资本成本率，所以上述公式也可写为： e v a = n o p a t k w n a 其中：n o p a t 一调整的税后净营业利润 k 矿一加权平均资本成本 n a 企业期初投入资本的经济价值 经济增加值站在所有人的角度来看待企业的业绩，促使管理者把注意力从关注会 计利润的大小转移到资本运用的效率上，有利于实现企业价值和股东财富的 最大化目标。此外，应用e v a 能建立有效的激励机制，这种机制通过将经营者的报酬 与从增加所有者财富的角度衡量企业经营业绩的e v a 指标挂钩，正确引导经营者的努 力方向，促使经营者更加关注企业的资本增值和长期利甜1 4 1 。 ( 2 ) 缺陷 e v a 指标克服了传统利润指标忽略了企业资产价值会随时间变化而发生变化，以 及所有者权益的机会成本。而且回避了业绩评价中最为困难的问题权重。在实际 中，企业资产的市场价值与经济价值常常不相等，使得一个企业在按照e v a 指标评价 业绩时，可能已经为企业创造了财富，但是按当时的市场价值来计算，企业却未创造 所有者预期的价值，这使得二者的结果相背离。 ( 四) 平衡记分卡 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由罗伯特s 卡普兰( 哈佛商学院 财会学教授) 和戴维p 诺顿( 复兴方案公司总裁) 发明的，最早发表于1 9 9 2 年1 2 月号的哈佛商业评论。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论评 为“8 0 年来最具影响力的管理思想”之一，将财务评价指标与非财务评价指标平衡的 结合，是一套能使管理者快速而全面的考察企业的业绩评价系统【1 6 1 。b s c 的目标和评 估指标来源于企业的战略，它把企业的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 平衡记分卡起源于1 9 9 0 年，k p m g ( 毕马威会计师事务所) 的研究机构诺兰诺顿 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学t 商管理硕士专业学位论文第1 2 页共7 4 页 ( n o l a n n o r t o ni n s t i t u t i o n ) 资助了一项为期一年，数家公司参加的研究项目，叫做“未 来的组织业绩衡量 。 项目组对模拟设备公司发明的“企业记分卡 很感兴趣，该方法除了传统的财务 指标外，还包括与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率相关的业绩 指标。经过小组反复讨论，记分卡的内容逐步扩大，围绕着财务、客户、内部、创新 与学习四个独特的层面，形成了一个新的衡量系统，随后被称之为“平衡记分卡 。顾 名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和 领先指标、外部和内部业绩视角【1 7 1 。卡普兰和诺顿两人总结前面的成果，在对1 2 家在 业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了平衡记分卡理论， 并在哈佛商业评论1 9 9 2 年1 2 月号发表了平衡记分卡：驱动业绩的评价指标体 系一文。平衡记分卡无疑是对企业绩效测评实践的提炼和升华。 g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的前1 0 0 0 位公司中，有7 0 的公 司采用了平衡记分卡系统。哈佛商业评论更是将平衡记分卡评为7 5 年来最具影响 力的战略管理工具【1 8 】。 2 2 2 平衡记分卡的核心思想和基本框架 平衡记分卡的核心思想就是通过财务，客户，内部业务流程，学习和成长四个方 面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效测评以及促进战略实 施的目标。 平衡记分卡保留了传统的财务指标。但是单独的财务指标对于评价处于信息时代 的公司如何通过它的客户，员工，业务流程，创新等来创造未来的价值是远远不够的。 平衡记分卡不仅保留了对传统财务指标的关注，还清楚的表明了企业长期价值的驱动 因素。财务指标表明了已经完成的事，而其他非财务指标则告诉我们企业如何为它的 长期目标和价值做出努力，如何为客户创造长久价值，如何提高生产能力和效率，以 及如何对员工，系统和程序进行有效的投资。 我们评价一个企业整体运作情况，首先要看它的财务业绩怎么样，在另一方面， 还要看看运作是否有效率。这四个层面能够提供较为完整的信息，这个企业到底做的 怎么样，怎么样做才能更好的适应长远的挑战，只有把四个层面的信息综合起来，我 们才能得到较为准确的信息。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实旄 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 3 页共7 4 页 平衡记分卡的财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面组成了它的基本 框架，见图2 4 。 图2 4 平衡计分卡的基本框架 平衡记分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，把经营单位的一系列目标拓 展到概括性的财务指标之外，一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面 可以明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素【1 9 1 。 卡普兰和诺顿指出，平衡记分卡实现了如下“平衡”： 夺长期目标和短期目标的平衡； 今外部计量和内部关键计量的平衡； 所求的结果和这些结果的执行动因的平衡； 强调客观性测量和主观性测量的平衡。 2 2 3 平衡记分卡四个维度的主要内容 ( 1 ) 财务维度 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 4 页共”页 及时和准确的财务数据从来就是管理层进行有效管理企业的重要因素，财务目标 也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。 卡普兰和诺顿特别指出：企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标，并将企 业的生周期简单分为三个阶段，成长期( g r o w t h ) 、保持期( s u s t a i n ) 和成熟期( h a r v e s t ) 。 可以将总的财务指标的动因呈现为三种企业战略和三个财务主题构成的矩阵，见 图2 5 所示。 战略主髦 降低成本 收入增长和组合 提催生产率 资产利用 增 g 细分市场销售增长率人均收入g 投资占销售乱的百分比 长 g 新产品、服务、客户 g 研发占销售乱的百分比 业 占收入的百分比 务 单 位 g 目标客户的占有率 g 相对于少争者的成本g 营运资金比率现金周转期 的 保 g 交叉销售 g 成本降低率g 主要资产类别的资本报酬率 战 持 g 新应用占收入的百分比 g 间接开支占销售乱的g 资产利用率 略 g 客户与生产线利润率 百分比 成g 客户和生产线利润 g 单位成本单位 g 【u l 收期 熟 g 非盈利客户的比率 g 产出，每乍交易 g 生产能力 图2 5 企业战略与财务主题矩阵 ( 2 ) 客户维度 在平衡记分卡的客户层面，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。这些 细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面是企业能根据目标客户和细分市 场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。它 也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主 张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。 客户成果的核心衡量指标群，可以包括以下一些指标： 令市场份额：反映了业务部门销售市场上的业务比例( 以客户数量、售出的单位 量或金额计算) ； 夺客户获得率：评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例； 令客户留住率：记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例； 顾客满意度：根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度； 令从客户处获得的利润率：在扣除支持某一客户所需的开支外，评估一个客户或 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩敛管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 5 页共7 4 页 一个部门的净利润。 这五个指标看起来可以衡量任何企业，但为了发挥他们的最大影响力，企业必须 针对预期成长和获利能力最大的客户群适度修正这些指标。 一般情况下，这些核心衡量指标可以组成一个因果关系链，见图2 6 所示。 图2 6 客户维度核心指标因果关系链 ( 3 ) 内部流程维度 平衡记分卡在内部流程角度的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新 的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、顾客价值与财务目标联系起来。 内部经营流程具有一定的重复性，而记分卡对改良程序更为重视，从而注意了流程本 身的流动性及对客户的跟踪，在对客户服务的过程中不断进行改进，促进各部门的协 调一致，从而提高企业的核心竞争力。对内部经营流程的分析有助于管理层了解其业 务运行情况，以及其产品和服务是否满足顾客需要；同时，管理层可以评估组织在行 动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措 施加以改进，进而提高组织内部的管理效率【2 。该层面的流程图如图2 7 所示。 创新流程经营流程售后服务流程 确垩篓产蔷 愀 新 服务) 图2 7 内部业务流程层面 平衡记分卡为企业整体定义了一个完整的内部过程价值链，第一阶段创新流程， 即了解当前和未来的客户需求，接着创造产品和服务来满足这些需求。第二阶段营运 流程，即提供现有的产品和服务给现有的顾客。第三阶段是售后服务，即在销售之后 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 6 页共7 4 页 提供服务给顾客，增加客户从产品和服务获得的价值。 ( 4 ) 学习与成长维度 平衡记分卡的最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目标和指标。财务、客 户、内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突破性业绩必须在哪些方面表现突出。 学习与成长层面的目标为其他三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三个 记分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 学习和成长角度考评企业获得持续发展能力的情况，主要包括员工能力、信息系 统能力和激励机制三个方面。 主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激励程 度等。 ( 5 ) 平衡记分卡四个维度的内部因果关系 平衡记分卡是一套战略体系，管理系统必须把各个层面目标和指标之间的关系阐 述清楚，才能被管理和证实。因果关系链涵盖了平衡记分卡的四个层面。 客户忠诚度被纳入平衡记分卡的客户层面，因为预计它将对资本报酬率产生很大 的影响；但是客户比较重视按时交货率这个指标。因此，按时交货率的提高会带来更 高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和按时交货率都被纳 入记分卡的客户层面【2 。 企业要如何改善内部业务流程的质量并缩短周期呢? 为了达到这个目标，企业需 要培训员工并提高他们的技术，因此员工技术成为学习与成长层面的目标。在下图2 8 中可以看到，有一个完整的因果关系链成为贯穿平衡积分卡四个维度的一个垂直向量 【2 2 1 。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 7 页共7 4 页 学【业务流程客户 。销 l 流 程 l 质 秀| 。嘲 量 i 按i 客 辫 ：时 卜i 势 卜 忠 】 交叫 酝，。 y ；流 l 货。 l 程 乙 磁 l 周 l 期 黧，搿 图2 8 平衡记分卡四个维度的内部因果关系 2 3 平衡记分卡绩效管理系统的构建步骤 财务 有效的平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段 相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。建立 有效的平衡记分卡绩效管理系统的基本思路是：从企业的战略出发，将其按照战略管 理的内在要求( 即因果关系链) ，分财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个基本 方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相联的c s f 和k p i 的定义和描述，将 定性的战略目标具体转化为考核指标( k p i ) ，从而构成一整套以战略为核心、目标指标 与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡记分卡绩效 管理系统2 3 1 。 通常情况下，企业可以通过以下七个步骤来构建自己的平衡记分卡绩效管理系统， 如图2 9 所示。 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 8 页共7 4 页 图2 9 平衡记分卡极小管理系统的构建步骤 第一步选择设计人员 企业如果想建立平衡记分卡绩效管理系统来提高绩效，改善财务状况，首先面临 的问题就是应该选择什么样的人来担当构建平衡记分卡的设计人员。根据平衡记分卡 的创始人r o b e r t s k a p l a n 和d a v i d p n o r t o n 的经验，他们认为构建平衡记分卡 的设计人员应当清楚并熟悉建立平衡记分卡所需要的框架、理论和方法，并具备一定 的管理权力。一般来说，设计人员应当由企业的高级管理者来担任，比如说可以由负 责战略制定、战略规划、业务发展的高级管理者们、负责质量管理的高级管理者们或 者由负责财务的高级管理者们来担任。 第二步可行性分析 一般来说，平衡记分卡绩效管理系统构建与实施的可行性分析主要是针对下述十 个问题来进行： 令企业管理层是否认识到现有的绩效管理系统是否存在缺陷； 管理层是否愿意并积极参与绩效管理系统的改进工作； 企业的经营状况是否稳定； 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 l l l i 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文第1 9 页共7 4 页 夺企业的工作氛围是否融洽； 企业是否了解客户的需求、是否适应市场的不断变化、是否清楚自己在市场中 所处的地位； 企业的战略目标是否明确； 令企业是否熟悉生产经营过程、组织结构以及各部门之间的关系； 企业是否具备足够的资源用于绩效管理系统的改进； 企业目前进行的其他方面的变革是否有利于绩效管理系统的改进； 企业的信息反馈系统是否完善，能否顺利地做到自上而下和自下而上的沟通。 只有上述十个问题都能够得到一个相对满意的答案，设计人员才可以考虑在企业 着手构建和实施平衡记分卡绩效管理系统，否则，硬行上马则往往会落个“费力不讨 好 的局面。 第三步宣传平衡记分卡 平衡记分卡作为一套战略型的绩效管理系统，它并不只是企业管理层或哪一个部 门的事情，而涉及到企业的各个层面，企业所有部门和员工的绩效都将被纳入到平衡 一记分卡这一绩效管理系统内，因此通过宣传使相关人员能够真正地了解平衡记分卡， 进而衷心地支持平衡记分卡绩效管理系统的建立，这对平衡记分卡绩效管理系统的成 功实施是至关重要的【2 4 1 。 一般来说，在企业中，宣传工作可以分为两个层次来进行： ( 1 ) 在企业的各级管理层之间宣传建立平衡记分卡的重要性，以便在这个问题上达 成共识并获得他们的支持。 ( 2 ) 在企业员工中宣传平衡记分卡，以取得他们的理解和支持。宣传的侧重点主要 有： 令注重基础知识的宣传，让员工们知道何谓平衡记分卡； 令大力宣传平衡记分卡实施的主要目的，让每位员工加深对企业战略的理解， 清楚他们所进行的工作在企业战略中的位置。 通过宣传，争取有效地调动他们的积极性，激发他们的工作热情和创造力，最终 为企业战略目标的实现创造良好的环境和坚实的基础。 第四步明确企业战略，建立因果关系链 县级电信分公司基于平衡记分卡的绩效管理体系设计与实施 北京邮电大学工商管理硕士专业学位论文 第2 0 页共7 4 页 按照美国管理大师卡普兰的界定，战略是结果和产生这些结果的执行动因之间因 果关系的一连串假设。在平衡记分卡绩效管理系统中，因果关系链贯穿始终，不过， 从整体上可以大体分为两种：一种是平衡记分卡中各要素内部的因果关系链；一种是 各要素之间的因果关系链。 ( 1 ) 各要素之间的因果关系链 平衡记分卡的因果关系链首先存在于平衡记分卡的各要素之间。 假如，某一企业的平衡记分卡包含财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个 方面。下面以图表的形式来说明这四个方面之间的因果关系链，见图2 1 0 所示。 员工知识水平 产品质量 客户满意度 投资回报率 卜、卜卜、 少 产品生产周期 工艺改造能力客户忠诚度 收入增长率 交货效率 图2 1 0 平衡记分卡四维度之间因果关系链 很显然，平衡记分卡各方面要素之间的因果关系链描述了企业战略的主线。 ( 2 ) 要素内部的因果关