（工商管理专业论文）华飞公司全员参与的质量改善模式探讨.pdf

0 4 2 0 2 5 4 0 2 季拣辫牮一毽公霉垒受参与靛爨藏改善搂式探讨 摘要 避年来，痿量事徉频发：三菱汽擎事薛、鹰德基棼丹红事件、雀巢奶糖旗含量 超标潦件一个个耳熟能详的知名企业，深受消费者信任的懿牌，遭遇质量苊机。 矮量瓣题麸来像魏亥a 麴琵重要，凄量泌煞及金照熬吾年基监。 质量是一个永恒的主题，质量问题，始终存在于商品经济的发展过程中。随着 生产力鹣提蔻，辩学_ 技术熬逡步，解决震量闻鬏瑟锿摄豹理论、嚣采震躲手段、工 具和方式也在不断演变。然而当前的个现象就是很多企业只是注重一螳表面上的 东疆，把通过侍么舒么撵的认诞作为终壤目括，仿佛鸯了这些认证质量阙题也就缌 决了，殊不知质量管理的核心在于全员参与和持续改善。无论怒全面质最管理述是 i s 0 9 0 0 0 系列质量标凇都强调了全员参与和持续改善，缀多企业领导知邋其重要憷， 也在众业中开展了质激管理小组活动，但效采狠不好。 针对这一愤况，本文作者根据在南京华飞彩色显示系统有限公司从事多年的质 量改蒋小组组长的经黢，通过对华飞公司促使爨工去参与和改善质量文纯和制波入 手，研究其全员参与的改善活动步骤。分析其质量改善小组活动中存在潜建立改善 ，l 、缝瓣罄韵不裙确、郝分改善小组活动违背改薷摄爨、浚善小缀方式单一、改邈没 有及时的标准化、评审过程存在过多的主观性、部门领导支持不够、跨部门沟通不 够等淹睡。势针对这爨阉踅撵器改善鹣对策。强完善q i t 小缀豹缱织程滓、垒_ 邈程 导入p d c a 、完善评审方法、成果确认成公正客观、成果标准化、组建开放式团队文 纯、建立蔻缓反馈系缓等 希望可以对华飞公司的质鬣改善潜动提供帮助，并对我国制造业企业提供一些 氆鉴作用。 关键词：全员参与持续改善质缀改善小组 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季拣簿 肇一连公司全舞参与戆援爨改善横式撵事重 a b s t r a c t t h eq u a l i t ye v e n t sf r e q u e n t t yh a p p e n e di nr e c e n ty e a r s ：t h em i t s u b i s h i a u t o m o b i l ee v e n t ，t h ek f ce v e n t ，n e s t l e s p o w d e r e dm i l ki o d i n ec o n t e n t e x c e e d st h ea l l o w e df i g u r e 。o n eb yo n ew e l l k n o w ne n t e r p r i s e s ，d e e p l y t r u s t e db yt h ec o n s u m e r ，f a c e dw i t hq u a l i t yc r i s i s t h eq u a l i t yq u e s t i o ni s n e v e rs oi m p o r t a n ta st h i sm o m e n t ，q u a i i yp r o b l e m sa r ee n d a n g e r i n gt h e e n t e r p r i s e a s u r v i v a l q u a l i t yi sa ne v e r l a s t i n gs u b j e c t ，q u a l i t yp r o b l e m sp r e s e n t e di nt h e w h o l ed e v e o p i n gp r o c e s so fc o m m o d i t ye c o n o m y w i t ht h e d e v e l o p m e n to f p r o d u c t i v i t ya n dt e c h n o l o g y ，t h et o o l s ，m e t h o d sa n di n s t r u m e n t ，w h i c hu s e d t os o l v eq u a l i t yt r o u b l e s ，e v o l v e du n c e a s i n g l y h o w e v e rac u r r e n tp h e n o m e n o n i sal o to f e n t e r p r i s e so n l yp a yg r e a ta t t e n t i o nt os o m es u p e r f i c i a lt h i n g s ， s o m ek i n d o fp a p e rw o r k ，t h e yt r e a tp a s s i n ga o t h e n t i e a t i o na su l t i m a t e o b j e c t i r e ， a si fq u a l i t yq u e s t i o n sa l s ob e i n gs o l v e dw i t ht h e s e a u t h e n t i c a t i o n ，t h e yd o n tk n o wt h ec o r eo fq u a l i t ym a n a g e m e n ti st o t a l p r e s e n c ei n v o l v e m e n ta n dc o n t i n u o u si m p r o v e m e n t w h a t e v e rt o t a lq u a l i t y m a n a g e m e n ta n di s 0 9 0 0 0s e r i e sq u a l i t ys t a n d a r d se m p h a s i z e dt h ei m p o r t a n c e o ft o t a lp r e s e n c ei n v o l v e m e n ta n dc e n t i n o o u si m p r o v e m e n t m a n ym a n a g e r s n o t i c e dt h a ta n dd e v e l o p e dt h eq u a l i t yc o n t r o lt e a m si nt h e i re n t e r p r i s e a ， b u tt h ee f f e c tw a ss t i l ln o tv e r yg o o d 1 nvi e wo ft h i ss i t u a t i o n ，t h ea u t h o r ，w h oh a sm a n yy e a r sw o r k i n g e x p e r i e n c ea st e a ml e a d e ro fq u a l i t yi m p r o v e m e n tt e a mi nh u a f e ic o l o r d i s p l a y ss y s t e mc o m p a n y1 i m i t e d r e s e a r c h e dh o wt ob u i l dak i n do fe n t e r p r i s e c u l t u r ea n ds y s t e mt oe n c o u r a g et h ee m p l o y e et op a r t i c i p a t ei n t oq u a l i t y i m p r o v e m e n t ，s t u d i e dt h es y s t e mo fq u a l i t yi m p r o v e m e n tt e a ma n di m p r o v e m e n t a c t i v i t ys t e p s ，a n a l y z e dt h ee x i s t i n gp r o b l e m si nt h ea c t i v i t yo fq i t ，s u c h a st e a m s g o a la r en o tc l e a r ，s o m eo it e a mc o n t r a v e n e dt h ei m p r o v e m e n t p r i n c i p l e ，t h ei m p r o v e m e n tm o d ea r en o ta b u n d a n t ，q it e a m sd i d n t s t a n d a r d i z et h e i ra c c o m p l i s h m e n tp r o m p t l y ，t h ea p p r a i s a lp r o c e s si s s u b j e c t i v e , t h ed e p a r t m e n tl e a d s 7 s u p p o r tn o ts u f f i c i e n t ，t h ec r o s s d e p a r t m e n tc o m m u n i c a t i o nn o ts u f f i c i e n ta n ds oo n a c c o r d i n gt ot h e s e 肇毪公霹垒员参与嚣鹰懿魏善辏式探讨 s h o r t c o m i n g s ，t h ea u t h o rp r o v i d e dc o n s t r u c t i v es o l u t i o n s s u c ha si m p r o v e t h eo r g a n i z a t i o n a lp r o c e d u r eo fq i tt e a m s ，i m p l e m e n tp d c ai nt h ew h o l e i m p r o v e m e n tp r o c e s s ，a d j u s tt h em e t h o do fe v a l u a t i o n ，c o n f i r mt h e a c h i e v e m e n to b j e c t i v e l y 。s t a n d a r d i z a t i o n ，s e tu p “l l yo p e nt e a mc u l t u r e ， b u i l df e e d b a c ka n df e e df o r w a r ds y s t e m se t c ，h o p et ob eh e l p f u lt oh u a f e i c o m p a n ya n dp r o v i d es o m em o d e lf u n c t i o n st oo u rd o m e s t i cm a n u f a c t u r i n g i n d u s t r ye n t e r p r i s e s 。 k e y # o r d s ：孙t a lp r e s e n c ei n v o l v e m e n t ，c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ，蕊a l i t y i m p r o v e m e n tt e a m 0 4 2 ( y 2 f i 4 0 2 季栋辉华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 1 引言 1 1 选题意义 近年来，质量事件频发：三菱汽车事件、肯德基苏丹红事件、雀巢奶粉碘含量 超标事件一个个耳熟能详的知名企业，深受消费者信任的品牌，遭遇质量危机。 质量问题从未像此刻如此重要，质量已危及企业的百年基业。 在谈到i s 0 9 0 0 0 系列标准时，著名的质量管理学家朱兰博士提醒人们，千万不 要以为通过i s 0 9 0 0 0 认证，产品质量就有了保证。朱兰博士指出，尚无可靠的研究 表明那些经过i s 0 9 0 0 0 认证的公司确实可以提供比未经认证的公司更好质量的产品 和服务。所以，要搞好一个组织的质量管理单靠建立质量管理体系是不够的，还必 须研究具体的质量管理技术，积极采用先进的质量管理方法和工具，最重要的是在 制度和文化上促使员工积极参与到质量的改善中来，因为员工是这些体系的执行者 以及质量改善工具的使用者，同时也是质量改善的收益者，而这些方面国内的文献 少有涉及。 从上世纪8 0 年代开始，国内很多企业就开始引进日本的质量管理小组模式来试 图提高本企业的质量水平，但并没有达到预期的效果。本文分析了其失败的原因， 并以华飞公司为例，分析了其质量改善小组模式在制度上可取之处，指出其不足， 并提供了建设性的改善措施，希望可以对我国制造业企业有所帮助。 1 2 论文的创新之处 美国质量管理专家戴明认为：质量是通过过程的改善来完成的，生产过程的改 善提高了产品产出的一致性，减少了返工和错误，减少了劳动力的浪费、机器的运 行时间和原材料的消耗，从而以较小的投入增加产出。同时过程的改善可以降低企 业运作成本，提高企业的竞争地位，使员工心情愉悦，从而提高员工的工作效率， 提高企业的效益。 本论文的创新之处在于： ( 1 ) 本文从人性假设出发分析了全员参与质量改善的可行性和有效性。结合企 业实务，对华飞公司的q i t ( q u a l i t yi m p r o v e m e n tt e a m ) 小组活动进行研究，考 察华飞公司如何在制度、文化上鼓励员工积极地参与到质量及生产运营各方面地改 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 善中去。 ( 2 ) 发现华飞公司q i t 活动中存在着建立改善小组的目的不明确、部分改善 小组活动违背改善原则、改善小组方式单一、改进没有及时的标准化、评审过程存 在过多的主观性、部门领导支持不够、跨部门沟通不够等问题。并针对这些问题提 出改善的对策。如完善q i t 小组的组织程序、全过程导入p d c a 、完善评审方法、成 果确认应公正客观、成果标准化、组建开放式团队文化、建立前馈反馈系统等 ( 3 ) 本文还将q i t 活动和六西格玛的工具、精益生产的理念、项目管理的一 些思想有机结合起来希望能为华飞公司及我国的制造业公司提供借鉴。 1 3 论文框架 本论文分为三个部分 第一部分讲述了全员参与的质量改善理论和实践，运用了全员参与的基本人性假 设、探讨了员工参与的模式、研究了我国质量管理小组的发展现状。 第二部分研究了华飞公司全员参与的质量改善体系，讲述了华飞公司现状、华飞 公司s w o t 分析、华飞公司质量体系、全员参与的制度保障、质量改善小组活动的步 骤及成效。 第三部分分析了华飞公司质量改善小组活动过程中存在的问题，并提出了改善的 对策。 2 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉华飞公司全员参与的质量改普模式探讨 2 全员参与的质量改善理论和实践综述 2 1 全员参与 无论全员质量管理体系还是i s 0 9 0 0 0 系列标准都强调了全员参与和不断改善质 量。 实践证明，企业内部运作管理中4 0 的成本源于管理和产品的过失及浪费，员 工缺乏改善意识和改善方法缺少改善的动力。调动每一个员工的主动自发精神， 激发员工的改善和创新意识，从企业管理的细节挖掘目标利润对每一个企业都非常 的重要。 企业就是一棵树，树根= 文化，树干= 员工，树叶= 2 2 具。员工和公司文化代 表的是健康的根和树干，可以用来支持大树的方法和工具。没有员工的参与，就不 会有方法和工具。员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，通过全员参与可把这笔财富发 掘出来。 2 2 全员参与的人性假设前提 2 2 1 人性基本假设理论 美国著名的心理学家道格拉斯麦格雷戈在其著作企业中的人性中认为，每 个管理人员对其下属的看法均有一套假说作为管理的出发点，麦格雷戈把传统的管 理假设称为“x ”理论，而与“x ”理论对立的称为“y ”理论； 1 、基于“x ”理论的基本质量管理理论 多数人天生是懒隋的，在质量改进上不愿意动脑筋，喜欢循规蹈矩。 多数人不愿意承担质量责任，喜欢依赖别人，甘心情愿地接受别人指挥。 多数人安于现状，不求进取，习惯对质量改革采取抵制态度 多数人喜欢安逸，生来以自我为中心，忽视组织质量目标，因此常常发生个 人的目标和组织的质量目标相矛盾。为此，必须采取强制措施和惩罚的办法追使他 们实现组织的质量目标，激励只是在生理和安全的水平上发生作用。 人大致可以分成两类，多数人是符合上述设想的人，而少数人则是能够控制感 情，自我鼓励的人，这些人则应负起质量管理的责任。 2 、基于“y ”理论的基本质量管理理论 3 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 员工视工作如休息，娱乐一样自然。人一般来说都是勤奋的，愿意采取措施提 高工作质量，如果具备良好的环境质量和工作条件，质量改进工作就休息，娱乐一 样自然；相反，工作条件和环境不当，反而会令人感到是一种惩罚。 控制和惩罚不是使人实现组织质量目标的唯一办法，因为人们具有一种实现自 己的才能、发挥自己潜力的欲望，人们在执行任务中，如果员工对某项工作作出承 诺，他们会进行自我指导和自我控制，以控制任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。激励在需要 的每一个阶段上都起作用，领导者的最大责任在于使用各种有效的激励手段使人们 在致力于实现质量目标的同时，也能获得个人自我需要的满足 在正常情况下，人们不仅会接受质量责任，对质量负责，而且还会主动的寻求 质量责任。逃避责任、缺乏抱负并不是人的本性，大多数人在解决质量问题的同时， 都能发挥出相当程度的想象力和创造性的才能。 在现代工业条件下，人的智慧和潜力，只是利用了一部分，而不能得到全部发 挥。领导者的责任就在于创造适合的条件，使人们的聪明才智在质量改进中达到发 挥。绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 2 2 2 质量行为管理基本理论分析 1 、基于“x ”理论的质量管理理论分析 基于“x ”理论的质量管理理论视人为物，忽视了人的精神需要，因此，由这种 理论引中出来的管理方式必然是要么用金钱的诱惑来使员工效力和服从，要么使用 权利和命令来保证制度的实施，持这种观点的管理者只注意人的生理需要，安全需 要的满足，把金钱当成一种主要的激励工具。把惩罚视为一种有效的管理手段，由 此而产生了一系列软、硬兼施的管理措施，就是所谓的“胡萝b 加大棒”的质量管 理方式。其结果是能够完成一定的质量目标但员工不会积极的参与，无法发挥员工 的才智。 2 、基于“y ”理论的质量管理理论分析 基于“y ”理论的质量管理理论是基于人们生活质量比较丰富，质量管理工作建 立在对人们充分依赖的基础上，在“y ”理论的质量管理来看，人人都有成长和发展 的潜力，利用人的本能的动机，充分发挥认得潜能，则是领导者的主要职责，因此， 领导者要想改进自己的管理，提高产品质量和服务质量就应该为员工创造更好的条 件，让他们承担更多的责任，使他们的潜力得到充分发挥。并通过员工的自我控制， 达到个人目标和组织目标的一体化。也就使说，在员工努力实现企业耳标的同时也 4 0 4 2 0 2 5 4 眈季栋辉华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 很好地实现了自己的目标。这个过程也是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓 励发展和帮助引导的过程。由此可见“y ”质量管理理论是以员工为中心的管理理论。 “y ”质量管理理论与“x ”质量管理理论的重要区别在于：“x ”质量管理理论 分析认为员工的个人目标和企业目标是矛盾的，因此，在管理上主要依靠制度的规 范力量作为控制的手段；而“y ”质量管理理论则认为员工的个人目标和企业的目标 是相互融合的，只要员工被说服接受质量目标，就能够自觉地为实现质量目标而努 力。“y ”质量管理理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。 由于这种理论能够造成员工的积极的工作态度，使得组织和个人两个方面的需求都 能得到满足，因此，常常能够创造很好的质量管理效果。 2 3 员工参与模式 1 、资本参与模式 一个公司离不开股东和员工，股东出资组成公司的框架：产生企业法人，形成 权力机构和决策机构。公司要运转，股东的资本要生“金蛋”，离不开员工，员工 的人力( 人才) 资源使资本运动，使资本产生活力。首先，员工入股参与是权利公 平的需要。股东在公司内不仅有分享股利的权利，剩余资产分配权，而且还有作出 决策的权利，以及优先认购权，质询权等自益权和共益权，而员工为公司出力流汗， 却只有领取工资的权利，出人力( 人才) 资本的员工同股东的权利显然不平等，权 利向股东倾斜对员工而言是不公平的。摆平企业员工和股东权利的途径是“劳者有 其股”，让员工拥有部分股权，即员工不仅以人力( 人才) 资本投资公司，而且以 资本的形式投资公司，使自己成为“双料货”员工与股东一肩挑。其次，员工 入股参与是经济利益的需要。企业经理实行年薪制，其薪酬中股票期权占很大的比 重。经理人员的酬金通过股票期权与公司的利益紧密联系，与公司共荣辱。若员工 入股参与，公司采取所有权分担制，则员工有股份分红使员工与公司的经济利益紧 密连成一体，员工与公司通过股份纽带成为一根藤上的两只瓜。经理、一般员工同 公司间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损。可见，员工入股参与是员工 物质参与满意的前提和保证，它也是决策参与的物质基础。 2 、放权参与模式 进入2 1 世纪，企业的组织结构发生了实质性变化，使参与式管理大行其道，这 表现在：其一，放权是参与式管理的基本特征。公司组织结构由金字塔式的，层层 垂直命令式的管理，变为扁平式的分权、授权管理，员工的自由度加大。公司组织 结构出现“中层革命”，即减少中间管理层。管理者的管理幅度加大，权力下放。 5 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 公司组织结构的扁平化发展，意味管理方式由权力型向参与型转变。权力型管理方 式的基本特征是上级管下级，一级管一级，权力= 真理，它排斥员工参与。参与型管 理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇 到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反映灵敏效益高； 其二，放权是不花钱的参与激励手段。赋予员工权力与义务。其回报是公司和管理 者获得更多支持与帮助；是在一定程度上从某个方面缓和了劳资矛盾；改变了管理 层与操作层泾渭分明的局面，减轻了企业的内耗。 3 、易位参与模式 易位参与指员工既可以横向易位，又可以纵向易位，即我们通常说的能上能下， 能左能右的变异。其优越性表现在：其一、易位参与是开发潜能的需要。员工长期 在一个岗位上工作，会产生厌倦，使工作变得枯燥无味，周而复始地单调重复会禁 锢员工的创造性思维。人各有所长、所好，让员工易位参与到自己喜欢的岗位上工 作，既可发挥其特长，又可调动其积极性，创造性，让员工易位参与到自己不太熟 悉的领域，增加压力和挑战性，迫使员工学习并发挥创造性。易位参与是产生“鲶 鱼效应”，开发潜能。其二，易位参与是协调管理者与员工关系的良方。员工参与 管理，进入管理层，其实质是一个角色认同问题，员工参与管理公司出现的一些日 常问题由员工( 一日经理) 处理，使其处于矛盾的焦点，问题的第一线，管理者退 居第二线，回避矛盾，从而协调经理与员工，老板与雇员间的矛盾。员工如果某一 岗位不能发挥才能，而他又是个人才，那么采取易位参与的方式留住人才。否则， 人才“跳槽”对企业产生的负面影响不可估量。 4 、沟通参与模式 人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。基本的沟通参与方 式可概括如下几种：其一、倾听员工的意见和建议式的沟通参与。关心员工善于听 取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意 见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。其二、“透明度”沟通参与。透明度 第一方面指公司规章制度、决策的透明度，即让员工知晓；第二方面指员工的奖惩， 升降的透明度；第三方面指员工考核、工资吸入的透明度。第四方面指经营管理者 “开放式”办公。其三、集思广益式的沟通参与。“一言堂”排斥参与，只有争议、 争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通参 与。其四、合理化建议的沟通参与。其五、家庭座谈式沟通参与等等参与方式。沟 通参与从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管 理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。 6 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 总之，员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的 发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持 离不开员工参与；开发人力( 人才) 资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开 员工参与；提高员工参与满意度决定企业的兴衰。 2 4 质量改善小组活动的理论雏形 全员参与质量管理的雏形是质量圈，质量圈是由8 个n 1 0 个员工和监督者组成的 共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面一一常常是一周一次一一讨论质量问 题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施矫正措施。它起初在美国使用，5 0 年 代传到日本，8 0 年代在北美和欧洲风行一时。 质量圈成员承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价， 但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。当然，员工也不一定具有分析 和解决质量问题的能力。因此，一部分质量圈思想包含给参与员工讲授群体沟通技 巧，各种质量策略，测量和分析问题的技术。质量圈对生产力产生积极影响，但对 员工满意度几乎没有任何影响。许多质量圈方案未能带来预期的效果，从而导致大 量方案停止使用。质量圈的失败主要有两个原因：1 员工参与实际上只有很少的时 间。“这些方案最多每周使用l d , 时，其余的3 9 4 , 时没变化，一个人工作的2 5 的变 化怎么会带来重大影响呢? ”第二，质量圈实施的简易性常常会削弱其效果。质量 圈被看作是一种简单的方法，它的实施几乎不需改变方案以外的任何方面。在许多 情况下，管理部门的唯一重大参与是提供资金。所以质量圈成为管理部门推行员工 参与的一种简单方法。然而，不幸的是缺少计划性和高层管理部门的热忱常常会导 致质量圈的失败。 2 5 我国质量管理小组活动发展现状 2 5 1 质量管理小组 凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标，以改进产 品质量、运输质量、工程质量、服务质量和提高经济效益为目的，组织起来，运用 科学的质量管理理论、程序和方法开展活动的小组，可统称为质量管理小组( q u a l i t y c o n t r 0 1 ) 。它的话动内容涉及质量、产量、成本、安全、文明生产等等，体现了通 常所说的全员参加；全过程的、全面的质量管理。q c 小组活动作为全面质量管理活 动的不可或缺的重要组成部分，1 9 6 2 年在石川馨博士的倡导下，首创于日本；1 9 6 6 7 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质最改善模式探讨 年在斯德哥尔摩举办德欧洲质量组织年会上，经朱兰博士介绍，开始被国际认知。 目前全球大约有7 0 余个国家和地区在开展q c 小组活动 2 5 2 我国质量管理小组存在的问题 国内大大小小实施的质量改善小组活动有很多，但为何改善效果总是有限，据 调查主要存在以下的一些问题 1 无法聚集智慧发挥相乘改善效果 质量管理活动要求团员之间互相交换知识和经验结合众人的智慧，一心一意 地为解决现场的问题而努力，但国内众多企业进行质量管理活动时。每次召开现场 改善会议总以资历深、经验丰富的专家为主，无法利用和发挥其他成员的智慧。 改善活动的导入并不是很困难，但要活动进行得活泼并不容易。推行质量管理活动 的企业在全国有成百上干家真正取得显著成果的却不多；有一家国内大型国有企 业，进行质量管理小组活动已有十多年历史，但是其效果却和当初引进时没有太大 的差别，问到改善组长为何活动无法持续进行，他的回答也很简洁：“没有时间”。 换句话说有时间就做，没时间就放在一边不理它。 2 质量管理小组目的不明确 质量管理小组活动已经有相当长的历史，大家对改善活动都有大致的概念。但 很多公司在考虑导人这个活动时无法使导人的目的明确常常举出一些模糊概念， 比如“提升员工干劲等，作为导人的目的。甚至有一些推行多年的企业，导人的目 标都无法让经营层、最高管理层、基层员工所认可，只因为很多企业都在进行，说 效果还不错，所以自己也跟着推行：抱着这样的想法进行改善活动、只不过是在浪 费时间、浪费资源而已、这种情况如遇到公司组织架构变更，公司主要领导者变更， 常常会因为一句“质量管理小组活动对企业经营没帮助”被叫停。质量管理小组活 动虽然有全国性的组织，但各个企业导入的目标却未必相同，所以每家企业在导人 改善活动时，一定要目标明确，必须让所有人员明白此目际，上至企业经营者、最 高管理层下至基层操作人员、新进入员都必须在向一思想之下进行改善； 3 缺乏培训，缺乏解决问题的能力 如果缺乏解决问题的能力，活动会因此而停滞不前。面对一个问题，要解决又无 法分析原因；或进行了分析又因为缺乏特有技术能力致使无法找出问题的有效 对策。这些都无法真正地解决问题，如果这样的状态一直持续没有解决，会让人有 进人死胡同的感觉；在这种情况之下，管理者应出面支援寻找解决的方法，诊断出 部属口前最紧缺的技能是什么，同时指示部属应该去学习哪些东西、培养哪些能力 8 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 才能独立解决问题。个问题如果历经三四个月都无法解决，很有可能因此就陷入 停滞状态，这点身为企业管理者应特别在意。另外，培养分析问题的能力、必须藉 由学习q c 的手法才能得以实现，但是学习q c 手法时，一定要格守q c 手法的基本要 领。有些公司虽然q c 改善活动已经实施广好几年。但在做法上却与基本规则偏离、， 一遇到问题就画5 m 1 e 特性要因图，只注重外在的形式，则不但无助于分析问题真因， 同时也无法找出很有效的对策。 4 未能系统地运用科学的问题解决手法来解决问题 国内许多企业在引进q c 改善活动时未能正确地使用科学的问题解决手法，致使 很多问题无法得到有效的解决，最终抱怨怀疑q c 改善活动的有效性。 我国的质量管理小组活动主要的经验和教训是：企业的领导总把员工看作是外 在因素，认为企业是企业，员工是员工，重物不重人，重符合标准不重顾客需求， 重质量监督不重人的行为调控，重工艺技术不重人的道德情感，致使我国的质量管 理活动轰轰烈烈搞了2 0 年，采用了大量的质量管理控制手段和工具，但收效不理想。 质量问题一直成为企业、社会、消费者热切关注而又十分头痛的问题。造成这一问 题的根本原因在于：缺乏在质量文化理论的指导下对人的行为管理，对人力资源的 经营一一对质量行为的认识理解和管理。因此，面对经济竞争全球化和知识经济的 挑战，探讨和实施全员参与的质量管理模式对我国企业很是迫切。 可供借鉴的是日本企业，以小松公司为例，日本小松公司的q c 活动从1 9 6 2 年 开始一直进行到今天，q c 小组取得的成绩斐然，具体方面的技术改造、技术创新、 工作方法改进创造了极大的经济效益( 质量、成本) ，而且在塑造员工的“团队精神” 和“敬业爱岗精神”有着持续地极大地作用，加强了企业内部各阶层人员的沟通， 并通过q c 小组的教育，普遍提高了员工在职业技能、领导能力、独立思维能力、讲 演能力等方面的水平。随着员工自身能力和思想素质的提高，对产品质量的保证打 下坚实的基础。 小松公司对q c 小组的看法是：q c 小组是提高和发挥参加活动人员能力的场所， 是顺应万变的企业环境中必不可少的改善集团。为此，小组成员自不待言，处在指 导和支援小组活动的经营领导层、部科长、管理人员等应认识到q c 小组的重要性， 同时要极力采取促进搞活这一活动的措施，最大限度地挖掘每一个成员的能力。q c 小组活动已不单单是一线成员的事，而是全企业上下所有人员的事，各级干部要根 据各项经营方针和具体工作对q c 小组活动进行指导，支援，技术人员和管理人员要 随时参加改善活动和技术支持。针对某个课题的分析、解决，可以是跨部门地组织 其它人员对现场小组进行支持 9 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 3 华飞全员参与的质量改善体系研究 3 1 华飞公司现状 华飞彩色显示系统有限公司( 以下简称华飞) 是国家7 5 期间重点建设的四大彩 管制造企业之一，是江苏省最大的中外合资企业之一。 公司引进一流的彩色阴极射线显像管和显示管成套生产设备，采用滚动引进方 式不断导入飞利浦和乐金公司最新的制造技术和生产工艺，产品深受国内外用户青 睐。公司以“供应商参与，取悦顾客”为经营理念，将方针推展、过程管理、持续 改善为公司质量体系的三大支柱；视顾客、供应商、领导、员工为四大伙伴；坚持 “以人为本”，引进合理的激励机制，建立科学的培训体系，倡导团队精神，不断 追求卓越。 公司成立于1 9 8 8 年4 月3 0 日，由荷兰飞利浦公司( 控股5 5 ) 华东电子集团和中 国信托投资公司合资成立。总投资为6 9 1 亿美元，注册资本为2 8 9 亿美元。员工总 数为5 7 0 0 人。华飞引进荷兰飞利浦先进的技术和精良的设备，学习飞利浦成功的管 理方法和经验，发展迅速，在十五年间分三期项目先建成彩色显像管一厂、彩色显 像管二厂、彩色显像管三厂、彩色显示管厂和零组件厂五个工厂，产品由初期单一 的中、小屏幕彩色显像管，发展成为大、中、小屏幕齐全，彩色显像管和彩色显示 管并举的多规格、多品种格局，生产能力由建厂之初的1 5 0 万套发展到1 0 0 0 万套。2 0 0 5 年华飞公司以年销售额4 2 1 8 2 1 亿元列我国外资企业5 0 0 强的第2 0 1 位( 可资比较的是 2 0 0 1 年公司销售额4 4 1 8 2 9 亿元，列我国外资企业5 0 0 强的第4 1 位) 。 图3 12 0 0 0 - - 2 0 0 5 年华飞彩色显示系统有限公司销售额 1 0 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 2 0 0 1 年7 月6 日，全球第三大c r t ( c a t h o d er a yt u b e ，即阴极射线管) 制造商荷兰 飞利浦公司，与全球第二大c r t 厂商韩国l g 电子合并了各自的c r t 业务，合资成立 l g p h i l i p sd i s p l a y s ( 以下简称l p d ) 公司。早先在全球设有3 4 家工厂，其中包括 1 4 家显象管制造厂和2 0 家主要元件制造厂，员工共3 6 万人。各持股5 0 的两家母公 司l g 和飞利浦，当初合并c r t 的初衷就是整合成一个更强大的公司，与亚洲地区的对 手展开竞争，尤其是对付中国低价c r t 的强力挑战。而华飞公司也就成为了l p d 在亚 洲主要的制造基地。 l p d 是全球首届一指的电视及计算机显像管供货商，2 0 0 4 年销售额超过4 0 亿美 元，并于全球设有2 l 家厂房。全球售出每四台电视或计算机内的显像管，其中一台 是由该公司所生产( 2 0 0 4 年的全球市场占有率为2 8 ) ，并雄据欧洲、美洲及亚洲 市场之领导地位，其中包括中国此一重要的高增长市场。 3 2 华飞公司s w o t 分析 华飞公司自1 9 8 8 年成立以后，公司经历了1 3 年的快速增长，1 9 9 9 年华飞公司的 利税额为南京市第三位，仅次于扬子石化和南京烟草专卖公司。单进入2 1 世纪，l c d 、 p d p 等新势力增长迅速，抑制了对c r t ( 阴极射线管) 的需求。l c d ( 液晶) 、p d p ( 等离 子) 等新技术给l p d 带来的冲击，远大于中国低价c r t 的竞争压力。在市场份额上的 表现是，l c d 、p d p 的市场占有卒爆发性增长，c r t 增长乏力以至趋于萎缩。 而对华飞公司进行s w o t 分析可以发现外部的威胁非常严重，内部的优势不明显。 一、外部优势 ( 1 ) 我国国民经济将继续保持快速增长，城镇居民收入增长较快，农民收入逐 年增加，市场购买力必将持续增长。2 0 0 5 年中国农民收入保持较快增长，预计农民 2 0 0 5 年人均纯收入比上年增n 3 0 0 元以上达至u 3 2 5 0 元，实际增长6 左右。农民增收 扭转多年低速徘徊的局面。2 0 0 4 年中国农民人均纯收入增长6 8 ，是1 9 9 7 年以来增 长速度最快的一年。2 0 0 5 年在较高起点上又实现6 左右的增长，农民收入多年低速 徘徊的局面得以改变。在中国广大的农村市场，c r t 彩电有着不可动摇的市场地位。 从我国城市居民经济生活水平的实际出发，高端彩电短期内无法实现规模化，如果 要实现规模化，必然通过传统c r t 彩电得以实现。 ( 2 ) 是我国城镇化进程加快，城镇人口比例加大，新增商品住宅在2 5 0 0 万套以 上，为彩电产品提供了广阔的市场空间。 ( 3 ) 企业竞争渐趋理性，市场秩序日益规范，有利于企业进一步扩大生产和销 售。彩管及彩电厂商己从纯粹的价格竞争转变为质量，服务和快速响应的竞争。 1 1 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 “) 我国高清数字电视标准的即将出台和2 0 0 8 年奥运会的临近，都会刺傲我国 彩电产品市场的增长。 二、外部威胁 ( 1 ) 平板电视的爆炸式增长 3 0 一4 0 英寸及以上的屏幕，传统的c r t 技术因其庞大的体积、重量和复杂的制造 技术成为制约其发展的瓶颈。上世纪8 0 年代以来，微显示器件的发展势头方兴未艾。 1 9 9 5 年投影电视登陆我国市场以来，l c o s 、d l p 投影显示技术取得了突破性进展。背 投彩电产销两旺，以5 0 5 和4 2 6 增长。l c d 、p d p 的优势是画质好、超轻超薄。这一 旦成为消费时尚，即对笨重的c r t 构成致命威胁。2 0 0 4 年是平板电视启动元年。 2 0 0 1 2 0 0 5 年，国内背投彩电销量分别为2 5 万台、5 5 6 万台、9 4 万台、1 1 2 6 万台， 1 0 0 万台。等离子彩电销量0 5 万台、i 7 万台、5 3 万台、1 4 万台，5 4 万台。液晶电 视销量0 8 万台、1 1 4 万台，6 o y y 台、2 3 万台。1 1 0 万台国内市场在2 0 0 3 年平板电视 的销售数量和销售金额占整个市场的比例是0 3 9 和0 7 8 ，2 0 0 4 年比例已经提升到 1 3 、9 。就全球而言预计液晶电视市场规模将从2 0 0 4 年的8 6 0 万台扩大n 2 0 0 8 年的 3 6 7 0 万台，年平均增长率为4 3 。 而等离子电视的技术和生产工艺也得到根本性的 改进，预计至u 2 0 0 8 年可以达到1 0 0 0 万台的市场规模。 c r t ，l c d ，p o p 增长速度比较 5 0 0 ，、4 0 0 琶3 0 0 嬖2 0 0 酆1 0 0 0 人 y 0 2 0 0 0 年 2 0 0 1 年2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年 年份 i + c r t l l - * - i c d i q 韭i 图3 2c r t ，l c d ，p d p 增长速度比较 数据来源：中国电子元件行业协会 ( 2 ) 下游客户市场的持续萎缩 2 0 0 5 年国内c r t 电视销量同比下降了1 7 ，彩管的生产和销售量则分别同比减少 了1 7 和2 3 。在销量下降、库存上升的同时，彩管价格却一路走低，个别品种的价 0 4 2 0 2 5 4 0 2 季栋辉 华飞公司全员参与的质量改善模式探讨 格跌幅在2 0 9 6 以上 ( 3 ) 行业盈利能力下降 2 0 0 5 年中国传统c r t 电视的总量与2 0 0 4 年相比保持平稳，但2 0 0 5 年1 月到1 1 月， 彩管行业的总产量却从2 0 0 4 年同期的9 0 5 4 万只下降到7 8 2 4 万只( 降幅1 3 6 ) ，库存 则大幅增加，彩虹股份、广电电子和深赛格等企业先后公布亏损的半年报，预计全 年彩管行业仍将全行业亏损，八大彩管厂目前面临着被淘汰的危险很多企业都选 择了战略转型，但是由于平板电视上游液晶和等离子的争夺，使得目前难以做出最 后的产业发展方向判断。彩虹集团( 4 3 8 ( ) 发出公告，表示由于彩管行业出现了前 所未有的困境，预计0 5 年盈利水平较上年有大幅下降并预期出现亏损。去年由于彩 管行业供大于求，需求萎缩，电视机厂家大幅压价、平板显示器件的快速增长等因 素的影响，特别是平板显示器件的快速发展和对彩管的替代压力已经超出了该公司 的预期。 2 0 0 5 年7 月1 5 日，上海广电电子( 6 0 0 6 0 2 s h ) 发布预亏公告，称其2 0 0 5 年上半年 经营将出现1 3 亿一1 4 亿元的亏损，与去年同期相比下降2 5 0 以上。证券市场随即作 出反应，广电电子股票连续跌停。其实，从2 0 0 5 年一季度开始，广电电子主营业务 和净利润与去年同期相比就均有大幅下降。其中，主营业务收入7 2 8 亿元，比去年 同期下降约3 4 ；实现利润5 0 9 5 8 万元，下降8 8 。广电电子的一季报预计，2 0 0 5 年 上半年的净利润将较上年同