（工商管理专业论文）呼和浩特移动公司员工激励体系的改进设计.pdf

摘要 人的话题是个永恒的话题。2 0 0 9 年，中国移动面临了分营以来竞争最为激 烈的一年，随着全业务运营战幕的拉开，人才管理的创新需求被提到新的位置。 自2 0 0 6 年集团公司提出实施“o n ec m ( 一个中国移动) ”卓越工程的重要战略 举措以来，全网以新跨越战略体系落地为目标，推进“s b p ( 战略、预算、绩效) ” 战略管理闭环的实施，开展了战略驱动卓越的人、卓越的组织与卓越的运营的 工作重点，其中卓越的人更是卓越的组织和卓越的运营的核心与关键，只有把 企业的员工紧紧地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜能，使他们把 自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新， 企业才能走上健康快速的发展通道，鉴于此，呼和浩特移动分公司在不断探寻 员工激励的道路上，2 0 0 9 年，公司提出了以“九大体系为整体战略发展思路， 其中“以员工为核心的激励体系”成为了公司人力资源管理最重要的战略管理 方式。 本文在这样的研究背景下，结合相关激励理论，分析企业人才管理存在的 问题，试论呼和浩特移动公司员工激励体系的构建和运用实施。 关键词：中国移动通信，员工激励，体系构建 a b s t r a c t t h ep e r s o n st o p i ci sat o p i co ft h ea b y s so ft i m e i n2 0 0 9 ，c h i n a 锄b u l a t i o n f a c e dt od i v i d eac 锄pc o m p e t et h em o s tv i g o r o u sy e 码c 掰yac 锄pa l o n gw i t ht h e w h o l eb u s i n e s sw a rd r a w i n gb a c ko fa c t ，t h et a l e n t e dp e r s o nm a n a g e so fc r e a t i v et h e n e e db em e m i o n e dn e wp o s i t i o n f r o m2 0 0 6t h eg r o u pc o m p a n yp u tf o n a r dt h e i m p o r t a n ts t r a t e g yc a r r y i n go u t ”o n ec m ( ai n s i d ec o u n t r ym o v e ) ”o u t s t a n d i n g e n g i n e e r i n gt or a i s ec u o ，w h o l en e t sw i t hl a t e l yc r o s so v e rs t r a t e g i cs y s t e mt of a 1 1 t o t h eg r o u n df o rt a r g e t ，i m p l e m e n t a t i o np u s hf o r w a r da ”s b p ( s t r a t e g y ，b u d g e ta i l d r e s u l t s ) ”s t r a t e g ym a n a g e m e n tt o s h u tw r e a t h ， d e v e l o p t h e s t r a t e g yd r i v e s a n o u t s t a n d i n gp e r s o n ，o u t s t a n d i n go 玛a n i z a t i o n a i l do u t s t a n d i n g1 u c kc 锄po fw o r k p o i n t ，锄o n gt h e m ， t h eo u t s t a n d i n gp e r s o ni st h ec o r ea n dk e yo ft h em o r e o u t s t a n d i n go 曙a n i z a t i o na n do u t s t a n d i n g l u c kc 锄p ， o n l yh a v e c h a s eb u s i n e s s e n t e 印r i s eo fe m p l o y e et i g h t l yu n i t e dt o g e t h e r ，s t i ru pt h e i rw o r kp a s s i o n a t ea n di n s i d e p o t e n t i a lo em a k et h e yo w ni n t e l l i g e n c e ，a b i l i t ya i l dn e e da n db u s i n e s se n t e 印r i s eo f t h ed e v e l o p m e n tt a r g e tk n o tp u tt o g e t h e rt om a k eg r e a te f f o r t ，c r e a t ea i l dr e f o n l l ，t h e n t h eb u s i n e s se n t e 印r i s ec a nw a l ku ph e a l t h i l yr 印i dd e v e l o p m e n tp a s s a g e ，o w i n gt o t h i s ，s h o u tm o v ee s p e c i a l l yw i t hh a ot h eb r a n c hi sc o n t i n u o u s l ye x p l o r i n gt h e e m p l o y e ee n c o u r a g e so fr o a du p ，2 0 0 9 ，t h ec o m p a n yp u tf 0 删a r d t ot a k e ”n i n e g r e a t e s ts y s t e m s ”sa s 、v h 0 1 es t r a t e g yt od e v e l o pw a y o ft h i l l l ( i n g ，a m o n gt h e m ，”t a k e e m p l o y e ea se n c o u r a g i n go fc o r es y s t e m b e c a m ec o m p a i l yh u m a nr e s o u r c et o m a l l a g et h em o s ti m p o r t a n ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tm e t h o d t h i st e x ta tc o m b i n er e l a t e du n d e rt h er e s e a r c hb a c k g r o u n dl i k et h i se n c o u r a g ea t h e o r y ，a n a l y z e ab u s i n e s se n t e r p r i s eo ft h et a l e n t e dp e r s o nm a n a g ea ne x i s t e n t p r o b l e ma n dt r yat h e o r yt os h o u tt om o v e t h ee m p l o y e eo ft h ec o m p a n yt oe n c o u r a g e s e t t i n gu po fs y s t e ma n dm a k e u s eo ft oc a 仃yo u tw i t hh a oe s p e c i a l l y k e y 、v o r d s ： c h i n am o b i l ec o m p a j l y ，t h ee n l p l o y e ee n c o u r a g e s ， t h es y s t e ms e t su p 1 i 第一章绪论 第一章绪论 1 1 本文研究的背景 人的话题是个永恒的话题。2 0 0 9 年，中国移动面临了分营以来竞争最为激 烈的年，随着全业务运营战幕的拉开，人才管理的创新需求被提到新的位置。 自2 0 0 6 年集团公司提出实施“0 n ec m ( 一个中国移动) ”卓越工程的重要战略 举措以来，全网以新跨越战略体系落地为目标，推进“s b p ( 战略、预算、绩效) ” 战略管理闭环的实施，开展了战略驱动卓越的人、卓越的组织与卓越的运营的 工作重点，其中卓越的人更是卓越的组织和卓越的运营的核心与关键，只有把 企业的员工紧紧地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜能，使他们把 自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新， 企业才能走上健康快速的发展通道，鉴于此，呼和浩特移动分公司在不断探寻 员工激励的道路上，2 0 0 9 年，公司提出了以“九大体系 为整体战略发展思路， 其中“以员工为核心的激励体系 成为了公司人力资源管理最重要的战略管理 方式。 本文在这样的研究背景下，结合相关激励理论，分析企业人才管理存在的 问题，试论呼和浩特移动公司员工激励体系的构建和运用实施。 1 2 本文研究的意义和价值 企业是创造财富、体现个人存在价值的小社会，盈利是企业生存的基础， 同样也是企业履行经济功能发挥社会作用的前提。企业希望可以无限挖掘员工 的最大潜能，而个人也希望利用企业的平台完成自我价值的实现。人力资源的 管理工作可以渗透到企业的生产效率、管理方式、分配原则等各个方面，这些 都决定着企业能否健康发展，企业的发展也直接影响着员工的收入及生活水平， 这是员工幸福生活的硬件条件；实现自我价值，完善个人修养是员工的愿望所 在，也是员工幸福生活的软件条件。 人力资源管理伴随着现代企业管理制度一同出现，并不断为了适应现代管 理方式而发生着改变。在当今充满活力的全球环境下，竞争日益以服务作为基 础，且具备了知识密集型的特点。这使现代企业管理的竞争中逐渐体现出人类 1 第一章绪论 的创造性和个人的主动性远比一致性和服从性重要。现代企业不再需要强迫员 工们融入到政策、制度和强制命令所规定的企业模式中，不是强迫雇员适应“组 织人”这一企业模式，而是需要建立一个足够灵活的组织，使每位员工的知识 和技能得到充分发挥。因此，充分利用员工发展从而推动企业的不断发展成为 了现代企业成长的动力。 在这一新的管理形式下，企业从过去掌握资源向释放员工主动性、能动性 以及创造性转变；企业管理的工作重点也从制定战略、结构和制度转变为指导 员工自我发展和激发员工潜力的人才培养管理方式。企业为了充分激励员工自 我发展就需要为员工制定个人目标以达到企业发展的总体目标，还需要建立有 效的沟通渠道，使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标给自己带来的 利益，同时企业在目标实现后也会满足员工个人利益，使企业与员工获得双赢， 达到孙子所说的“上下同欲者胜”的境界。为了实现这一目标，就要树立人力 资源是第一资源的管理理念。 1 3 本文研究的内容和方法 1 3 1 本文研究的内容 本文首先在理论研究中对激励理论进行了侧重性的分析，随后针对呼和浩 特移动公司人才管理的现状进行阐述，然后提出员工激励的重要性，进一步将 理论与实践相结合，推出呼和浩特移动公司员工激励体系通过五个方面的建立 实现企业“选、育、用、留”人的需求，建立一种人才培养理念“使能型”人 才培养理念，将“使能( 使人更具有能量) ”引入公司人才管理，将“使能型人 才培育”的火种在呼和浩特移动生根发芽，通过应用使能教练方法和系列工具， 引发部门经理和员工“向内看”；通过简单易行的工具落地实施，来真正意义 上撬动员工心态和意愿的改变，促进职业心态、员工激励、执行力、人才培育 等目标的实现，最终是企业与员工得到共赢。 1 3 2 本文研究的方法 1 、文献研究法。本文在广泛阅读文献的基础上，综合运用人力资源管理、 组织行为学、管理学、管理经济学相关理论知识，对所研究的内容进行论述。 2 一 釜二童鱼笙 一一 _ _l_。一 2 、系统分析法。对员工激励理论进行系统的回顾与总结，运用逻辑分析， 把员工激励问题放在呼和浩特移动公司背景下，着重探讨呼和浩特移动公司员 工激励体系的构建和实施。 第二章激励理论概述 第二章激励理论概述 2 1 激励的概念 激励是从人们的需求出发，推动、激发人们为达到某一目标而采取行动的 一种内心状态，即通过将外部适当的刺激转化为内心心理动力，从而增强或减 弱人得行为，行为学家认为，所有人类行为都具有一定的动机性，不存在无目 标导向的人类行为。人的动机多起源于人得需求欲望，一种没有得到满足的需 求是激发动机的起点，也是引起行为的关键，因为未得到满足的需求会造成个 人的内心紧张，从而导致个人采取某种行动来满足需求以解除或减轻其紧张程 度。杜柏林认为：“激励包含两个不同却又相互关联的概念。从个人角度，激励 是一种个人状态，可以激发个人追求目标的动力。从管理者的角度，激励是一 个使人追逐目标的过程。激励，是为达到某种结果而花费的努力。 图2 一l 激励的基本模式 关于激励的定义有很多，较有代表性的主要有以下几种： 第一种，激励就是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以 能够满足个体的某些需要为条件。 第二种，激励就是企业根据人的需要，设计适当的奖惩制度，创造必要的 文化支持环境，并借助信息沟通，来诱导和鼓励企业所希望的行为，抑制和归 化偏离企业目标的行为。 4 第二章激励理论概述 第三种，激励就是强化与组织目标相契合的个人行为，换句话说，就是引 导组织成员，最大限额地开发和运用其人力资源，去实现组织目标。 从上述三种定义可以看出，“激励”这一概念主要涉及三个层面，一是个人 行为，二是组织目标，三是采用的手段。激励研究的重点，正在于“采用什么 样的激励手段效果最好”这一问题，对企业员工的有效激励是企业获得发展的 关键因素之一。美国哈佛大学的一项研究发现，在缺乏激励的环境中，职员的 潜力只能发挥2 0 至3 0 ，以保全“饭碗”，但在良好的环境中，同样的人员却 可以发挥潜力的8 0 以上。这说明了激励在企业发展中具有极其重要的作用。 2 2 激励理论 近年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿热门课题，博弈论、 激励理论、人性理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速， 极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也 一直把企业管理激励作为研究的重要范畴，组织设计理论、行为理论、企业文 化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自5 0 年代以来，随着马 斯洛、赫茨伯格、阿德弗、麦克利兰、弗洛姆、亚当斯、洛克等诸多学者的研 究与发展，管理激励理论日益丰富。他们提出的内容型激励理论、过程型激励 理论和行为改造型激励理论等，对人力资源管理的实践具有重要的指导意义。 2 2 1 内容型激励理论 内容型激励理论主要有需求层次理论、e r g 理论、双因素理论和成就需要理 论等。它们的启示是：对员工激励时要把员工的需求分为不同的层次，找出优 势需要予以满足。对保健和激励因素进行区分，多从激励因素角度去调动员工 的积极性，注重充分挖潜和培养员工的成就需要。 ( 一) 马斯洛需要层次理论 需求层次理论( n e e d - h i e r a r c h yt h e o r y ) 是解释人格和是解释动机的重要理 论，它提出个体成长的内在动力是动机。该理论与1 9 4 3 年由美国著名犹太裔人 本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛( a b r a h 锄m a s l o w ) 提出，马斯洛认为动机是 由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分， 每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将 5 第二章激励理论概述 人的需求由低到高划分为五个层次，并分别提出相应的激励措施。其中底部的 四种需要( 生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要) 可称为缺乏 型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的需要( 自我 实现需要) 可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。广 为流传的五层次需要的自我实现需要由低到高可以分为认知需要、审美需要和 自我创造需要。晚年马斯洛在自我实现需要的基础上又提出了超自我实现需要， 作为其超人本主义心理学的某种总结。 马斯洛需要层次理论包括五大类： 一、生理需要。它是指人类生存最基本的需要，如食物、衣服、住所等。 例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为此，生活的目的被看成 填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工作的 最强烈的动力，取而代之的是安全需要。 二、安全需要。安全需要是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种 安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、良好的社会 治安。反映在工作中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等 在生 1 于。 三、社交需要。它包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认 为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人 接触，因此人们需要有社会交往。良好的人际关系，人与人之间的感情和爱， 在组织中能得到他人的接纳与信任。 四、尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊 心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是 指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、 自信心、威望、地位等方面的需要。 五、自我实现需要。它是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的 需要。 这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上 一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机， 就要知道他现在正在追求哪种层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的 满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励 6 第二章激励理论概述 手段；如果一个员工的人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关系、 给予重视、重用，就会有很好的激励作用。 以上五种层次的需要还可以大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后 两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的 满足主要依靠内在因素。 ( 二) 双因素理论：激励因素和保健因素 又称为“激励一保健因素”理论，由美国心理学家赫茨伯格在2 0 世纪5 0 年代提出的。这一理论认为，激发动机的因素有两类，一类为保健因素，另一 类为激励因素。 赫茨伯格( h e r z b e r g ) 的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰 的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视那些与工作和绩效有关的原 因。它之所以成为是目前最具争论性的激励理论之一，也许是因为它具有两个 独特的方面。 保健因素，是指环境因素和条件因素，包括公司政策和管理、技术监督、 薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的 氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而 激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。这一类因素如果缺少， 就会引起不满和消极情绪，如果改进则能预防和消除员工的不满，但不能使人 满意，不能直接起激励作用。激励因素则往往与工作本身的特点有关，包括工 作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身 的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有 关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。这类因素对员工能 起到直接的激励效果。它们的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工 作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。因此，赫茨伯格 认为，作为管理者，首先要保证员工在保健因素方面的满足，要给员工提供适 当的工资和改善他们的工作环境与条件，对他们的监督要能为他们所接受，否 则就会引起他们的不满。但即使满足了保健因素，不不能产生直接激励的效果。 因此，管理者必须充分重视利用激励方面的因素，为员工提供具有挑战性的工 作，扩大其工作责任范围和独立自主性，工作内容丰富化，为其出成绩、作贡 献提供机会和条件，不断地激励他们进步和发展。从某种不同的角度来看，外 在因素主要取决于正式组织( 例如薪水、公司政策和制度) 。只有公司承认高绩 7 第二章激励理论概述 效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素 则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如， 组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出 色地完成了任务。 赫茨伯格的双因素理论的主要贡献在于：将保健因素与激励因素看作两个 不同的维度，保健因素是造成不满意的原因，而激励因素则是带来满足的要素。 因此，要调动员工的工作积极性，就必须重视激励因素，而金钱等作为保健因 素是难以奏效的。双因素理论对管理实践有重要的借鉴意义，管理者在管理过 程中，要对两类因素区别对待，不能只顾及保健因素，而应该在保健因素的基 础上，运用激励因素去激发员工的工作热情，使之努力工作。 ( 三) e r g 理论 耶鲁大学克雷顿奥德弗尔教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之 与实证研究的结果一致化，提出e r g 理论。 所谓e r g 是指奥德弗尔提出的三种核心需要： 1 、生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要； 2 、关系需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的 需要； 3 、成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需 要。 然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需要层次化简为三大类。e r g 理论的特点还在于：，各种需要可以同时具有激励作用，如果较高层次需要不能 得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，e r g 理论要 灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同 时去追求各种层次的需要，或者在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比 如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作从工作本身中得到 快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没 有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得以平衡，而不是 被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人就成了环境的牺牲品。e r g 理 论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层 需要，而不是停顿于原有的层次。 8 第二章激励理论概述 e r g 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异，并不是 对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、西班 牙人就把社交需要排在生理需要前面，而马斯洛的固定的层次模式则与这种文 化变体无法相容。 2 2 2 过程型激励理论 主要有期望理论、目标设置理论和公平理论等。它们的启示是；绩效管理 中目标要切实可行，在及时反馈的同时要给予相应的报酬激励。薪酬体系的设 计要充分体现公平性，薪酬要与绩效考核挂钩，避免员工产生不满意情绪。 ( 1 ) 期望理论 期望理论认为，人们之所以采取某种行为( 如努力工作) ，是因为他觉得这 种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换句话说， 动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以 及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。 让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什么 呢? 积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以获得 成功的机会；消极的一面又疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及失业的 威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现实。 其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、价 值观、现实及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作动机 的水平。 再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必须 知道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”，以便 符合组织要求、赢得奖励。 最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因素 才能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。 以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番 的组织目标，怕是不 会激励员工的工作动机，因为目标价值( 奖金) 很可观，但实现的可能性极小， 再努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能提高一成， 发奖金5 0 元 。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，但其价值不 大，只有5 0 元，不值得努力。 9 第二章激励理论概述 期望理论另一个特色是，它强调情绪性，认为并没有放之四海而皆准的单 一原则可用来解释每一个人的动机活动。许都管理者都认为高奖励能控制员工 的行为。但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖励， 知道达标的可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时候，才能 成立。 ( 2 ) 目标设置理论 许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确的目标时，它 具有较大的激励作用。本世纪6 0 年代末期，爱德温洛克提出了著名的“目标 设置理论”，他指出：目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大 努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又 可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。 说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了解 自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的 自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，了解行 为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。 目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工 “请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标的距离。 更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由管理人 员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而会产 生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是如 此。当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明 目标明确化可提高员工的工作满足感。 ( 3 ) 公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于2 0 世纪6 0 年代提出的。它是在比较中 探讨个人做出的贡献与所取得的报酬之间的比值是否平衡的理论，主要研究利 益分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。一般来说，员工认为报酬制度 是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。 公平是相对的，不公平是绝对的，在制定报酬制度时，应尽可能做到相当 公平，这对于激励员工极其重要。公平在企业报酬制度中应体现在 1 0 第二章激励理论概述 1 、外部公平：指个企业的工资制度与外部市场有可交换的内容，不能自 行一套。也就是使企业员工所获得的报酬比得上其他企业完成相类似工作的员 工报酬。 2 、内部公平：在企业内部依据员工所从事工作的相对价值而支付的报酬， 即不同的工作( 岗位) 有不同的报酬。工作评价是决定内部公平的首要方法。 3 、员工公平：即对同一家企业完成类似工作的员工，应依据员工的诸如业 绩水平和资历等个人因素进行报酬支付。 公平理论认为，人的工作态度和积极性不仅受到其所得的绝对报酬的影响， 而且还受到其所得的相对报酬的影响。也就是说，人们不仅关心个人所得报酬 量的绝对值，而且还关心与别人报酬量的相对关系，即报酬的相对值。人们一 方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行纵向比较，另一方面还把自己付 出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行横向比较。只有当 发现比例相当时，才会认为公平。如果发现比例不当时，就会认为不公平，内 心就会不满。 公平理论提出了管理实践中的一个重要现象，即人们总是要把自己的努力 和所得同别人进行比较，以求综合平衡。如果经过比较后认为不公平，自己付 出的比他人多，而得到的比他人少，内心就会产生不平衡，就会产生不满情绪， 进而影响积极性的发挥。 2 2 3 行为改造型激励理论 主要有强化理论。它的启示是：绩效考核要注重目标的过程，及时发现有 效和不良的行为，并给予相应的奖惩。要加强培训开发活动，强化员工与组织 紧密结合的有效行为。 强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。 这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结 果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。 强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学 习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作 用，这一理论对于解释行为很有帮助。但严格的说，强化理论并不是地道的动 机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈 不上什么激励了。尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制 第二章激励理论概述 因素。在有些情况下，行为结果丧失了其行为强化力。比如，虽然你工作得很 努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努 力水平。在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果 的强化作用更能做出合理的解释。 2 3 使能型管理 2 3 1 使能型人才培养理论基础人本主义心理学 人本主义心理学兴起于2 0 实际五、六十年代的美国。由马斯洛创立，以 罗杰斯为代表，被称为除心理学派和精神分析以外，心理学上的“第三势力”， 人本主义第一次提出“潜能”的概念，并赋予他一种特质“不论在生理还是心 理方面都具有趋向完善的性质和特点”他强调人的正面本性，而并非集中研究 人的问题行为，强调人有着其他生物无法代替的“永动机”需求层次。人 本主义心理学与管理学的交叉应用，其中最值得借鉴的核心研究成果是“1 十l + l 即1 个需求层次模型，1 个“高峰体验 理论及1 个“存在焦虑”理论。阐述如 下： 1 、需求层次理论“个体成长的永动机” 马斯洛认为个体行为的心理驱动力是人的需求，他将人的需要分为两大类、 五个层次，白下而上依次是生理需要、安全需要、归属与爱的需要，尊重的需 要，自我实现需要。他指出人在满足低一层次的需要后将会自发产生满足更高 一层次的需要；第一类需要属于缺失性需要，包括生理需要、安全需要、归属 与爱的需要、组织的需要，他们可以产生匮乏性动机，为人与动物所共有，个 体会努力从环境中寻求能使其需要得以满足的东西，无论是物质上的、人际关 系的还是社会地位的；这些需要的满足，完全依赖于外界，一旦得到满足，紧 张消除，兴奋降低，便失去动机。第二类需要属于成长性需要，包括自我实现 的需要，它可产生成长性动机，为人类所特有，是一种超越了其他满足之后， 发自内心的渴求发展和实现自身潜能的需要。马斯洛经过大量研究发现自我实 现需要得到满足时的个体表现出正势趋向、能接受自己和他人、能享受孤独、 自立自强、对生命怀有感激之情；表现出谦卑、幽默而富于创造性，能够接受 不完整性，并超越理智与情感、自我与社会、神秘与现实、男性特质与女性特 质等二元对立状态，更乐于助人，工作效率高，并且自发地致力于社会问题的 1 2 第二章激励理论概述 解决。当然马斯洛在晚年又提出超人本主义心理学，并对需求层次修正到第六 个层次暨“超自我实现”的需要。作为管理者，如果能精准把握住人性的需求 层次特点，亦能掌握拥有领导力的关键。 2 、高峰体验“自我实现的标志性体验” 马斯洛在调查一批有相当成就的人士时，发现他们常常提到生命中曾有过 的一种特殊经历，“感受到一种发至心灵深处的颤栗、欣快、满足、超然的情绪 体验”，马斯洛把这种感受称之为高峰体验。他在阐述高峰体验时认为：“这种 体验是瞬间产生的，压倒一切的敬畏情绪，也可能是转瞬即逝的极度强烈的幸 福感，或甚至是欣喜若狂、如痴如醉、欢乐至极的感觉。许多人都声称自己在 这种体验中仿佛窥见了终极的真理、人生的意义和世界奥秘”；在高峰体验的时 刻人们将个体与世界统合，自律和同律、自私和无私、自我和非我、纯粹心灵 和外部显示等二元分离都趋向消失，而趋于统一。他指出个体越处于高层次需 要的满足时，越容易出现“高峰体验”，尤其是在自我实现的需要满足后这种体 验出现得愈多；马斯洛研究高峰体验强调“处于较好环境中的人更容易产生高 峰体验”。那么，作为组织而言，如果创造能够让员工经历的“高峰体验”平台， 那就找到了个体目标与组织目标统一的方向。 3 、存在焦虑“个体与组织之间矛盾对立统一的基础 人本主义心理学指出，人类在自我实现，追求高峰体验的同时，无法离开 社会而独立存在，人为什么会组成社会，从社会的立场上来看，是社会自身发 展的需要，但从个体的角度来看，是个体本能一种必然表达，这种本能就是与 生俱来的“依附本能”而产生对自由选择后的“责任”之间的矛盾会伴随人的 一生。人本主义心理学将这种对立造成的焦虑，叫做“存在焦虑”，存在焦虑是 人的基本焦虑；这种焦虑在适度的情况下，是一种个体成长的动因，让个体成 长为一个对自己的选择负责的、社会化水平成熟的人；个体与群体本身是矛盾 对立统一的关系。作为管理者要充分理解“存在焦虑”作为个体和组织之间矛 盾对立统一的理论基础，重塑组织设计中以人为本的核心假设与逻辑。 人本主义关于需求层次、存在焦虑理论促使作为管理者对组织中的个体， 需要做的就是对人完全相信，不断发掘人的优势，并将个体的不同优势匹配在 不同的组织机会中，充分释放个体与生俱来的巨大潜能。而对组织中的事情却 持怀疑态度，不断探寻产生问题的根源，挖掘其中的机会精益求精，使事情本 身变得更加完美。这就引出了使能管理。 1 3 第二章激励理论概述 2 3 2 什么是使能型管理 “使能型管理”融合了众多卓有成效的理论研究、管理创新和实践经验， 使能型管理研究核心的目标是回归人性本源，将企业管理的系统放置到世界视 野，跳出系统看系统，回归人与世界的统一；重新探索企业存在的意义和价值 以及如何实现个体与组织和谐共赢。 基于以上的人本管理的理论基础，结合管理实践，发现解决管理存在问题 根本仍然是解决“人”的问题，为了充分发掘人的潜力，发挥人才主动性和创 造力，就需要一种激发人的潜能的方法，“使能型管理”就是这样应用而生的。 通过“使能型管理”的理念的推行从而激发员工工作积极性和主动性，解 决人的存在焦虑，发掘人的最重要的需求成就感和成长需求。 使能型管理的核心： l 、以需求层次为组织设计的基础，提供创造让更多个体实现从低层次向高 层次转化的机会与可能，帮助个体在此平台上自我实现； 2 、以人的状态为核心，不断创造个体在不同需求层次中“高峰体验”的机 会； 3 、以信任关系为纽带，打造让爱自由流动的文化，让个体释放“我对自己 负责”的本性，实现个体自我管理。 以上理论均为本文对呼和浩特移动公司员工激励体系的构建实施进行研究 分析时的工具和理论基础。 1 4 第三章墅塑堂堂暨塾坌耍蕉垦堑撞垦笪垄塑鉴坌堑 一 _ _ _ - 一。 第三章呼和浩特移动公司发展环境及管理现状分析 3 1 呼和浩特移动公司人力资源基本情况介绍 呼和浩特移动公司目前共有员工1 2 0 2 人，平均年龄3 0 岁。公司员工按工 作种类不同基本分为业务( 市场) 人员、技术人员、行政人员( 包括财务) 和 管理人员四类，其各自分别占员工总量的7 8 、1 1 、4 7 和6 3 。员工招聘主 要采取社会公开招聘方式，基本上都选取市场、管理、财务或通信专业的本科 以上毕业生，定期开展内部人员的考核、调整、充实和任免工作。 企业严格按照国家法规，进行职工养老保险、医疗保险制度等改革。引进 了企业急需的人才，实现人员总量控制，加大了退养工作力度，保持了员工正 常有序合理的流动，企业人员结构逐步改善。 呼和浩特移动公司员工年龄结构情况： 表3 一l员工年龄构成表 单位：人 时间3 0 岁以下3 卜3 5 岁3 6 4 5 岁4 6 5 0 岁 5 0 岁以上合计 2 0 1 1 年7 3 71 6 71 4 54 42 41 1 1 7 通过表3 1 可以看到目前呼和浩特移动公司人员年龄构成表现为人员整体 普遍年轻化，其中“3 0 岁以下员工 和“3 卜4 5 岁员工”约占9 4 ，为企业人员 的绝对主体部分；“4 5 岁以上员工”仅占6 ，比例非常小。企业年轻员工的体 能较好，精力充沛，能够承担企业工作的压力，其吸收新知识、新技术的能力 较强，有利于企业发展；同时作为企业中坚力量的“3 5 5 5 岁员工”占有一定的 比例，可以在企业中很好的发挥传帮带作用。由此可见呼和浩特移动公司的员 工年龄比例处于合理的范围。 呼和浩特移动公司员工学历构成情况( 见表3 2 ) ： 1 5 第三章呼和浩特移动公司发展环境及管理现状分析 表3 2 员工学历构成表单位：人 时间硕士以上本科专科大专以下合计 2 0 1 1 年2 22 6 84 6 93 5 81 11 7 通过表3 2 ，可以看出呼和浩特移动公司“大专以下”学历的人员占3 2 ， “专科”学历的人员比例较大占4 2 ，而“本科”学历的人员，达到2 4 ，但“硕 士以上”学历人员仅占2 ，比例较小。由此可知呼和浩特移动公司的员工整体 学历较高，对公司的发展有较强的竞争优势，但是需要补充“硕士以上”学历 的高端人才。 综合呼和浩特移动公司2 0 1 1 年人员年龄结构和学历情况来看，目前是以中 青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的绝大部分，公司正处于良 性发展阶段，具有较强的竞争优势。在这种优势背景下，采用先进的激励方式 和方法，鼓励员工发挥自己的优点和长处，培养企业高精尖的知识型员工，必 然能为公司的快速发展打下良好的基础。 3 2 发展环境分析 3 2 。1 通信行业竞争环境分析 当前，通信行业正处于一个重大变革的时期。新型通信技术的不断涌现、 社会信息需求日新月异、竞争格局变化纷繁复杂以及产业可持续发展的历史使 命，无不驱动着整个通信行业的转型和变革。 从客户需求和业务发展来看，伴随着中国经济腾飞和全球信息化进程，信 息通信用户类型、结构、偏好将发生较大变化，需求层次也水涨船高。个人消 费者的通信需求个性化、多样化；商业和集体用户要求日益专业化和综合化的 信息集成服务。通信运营商必须聚焦于个性化的用户需求，以基于深度需求分 析的应用规划为重心，迅速组织内外部资源，提供丰富适宜的业务，以满足各 细分市场需求，赢得竞争优势。 从技术发展趋势来看，网络将逐步走向下一代，呈现出i p 化、宽带化、天 线化和智能化的发展趋势。新型信息通信技术如w i m a x 、w i f 工等层出不穷，加 1 6 第三章呼和浩特移动公司发展环境及管理现状分析 快了传统电信技术和业务被淘汰的步伐。在这个岔路口，如何选择才能抢占先 机，成为行业领先者，是呼和浩特移动公司面临的重大挑战。 从竞争态势来看，“破除垄断，引入竞争”一直是政府监督机构的目标之一， 新牌照的发放会引致市场格局的重构，呼和浩特移动公司将遭遇更加强大的对 手。同时，由于管制的开放、技术的进步以及产业的融合，通信领域中的竞争 将变为不同技术、不同行业主体间的混合竞争。 目前通信行业重组和3 g 牌照发放完成，中国移动、中国电信和中国联通三 家大型企业集团均已具备经营全业务和经营3 g 网络的政策批准，通信产业已经 进入三足鼎立的竞争时代，真正意义上的通信市场的竞争会更加的激烈。 s w 0 t 分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具，s w o t 的每个字母 分别表示优势、劣势、机会与挑战，优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是 外在要素。结合电信重组后的竞争新格局，运用s w o t 分析方法，对影响呼和浩 特移动公司发展的通信行业竞争环境进行分析，可以得出下面的结果。 优势：劣势： 1 、九个体系建设初见成效l 、市场份额持续下滑 2 、员工满意度效能评测均进入全区前2 、网络领先优势不明显 3 、城区5 个营销中心4 个业绩居前5 位3 、客户满意度领先优势不明显 4 、网络结构调整难题已经开始破解4 、工程建设能力制约网络发展 5 、分公司年度经营业绩连续提升5 、增值业务发展缺乏有效突破 6 、首府具有得天独厚的众多优势6 、客户品牌影响力需要提升 机遇： 1 、区公司提出西部地区领先发展 挑战： 2 、区公司明确全业务发展战略 1 、对手利用全业务捆绑蚕食我们的存 3 、移动通信开始从2 g 向3 g 运营演进 量 4 、t d 在1 2 个分公司中具有先发优势 2 、终端上受到对手的压制 3 、集中化工作面临边界效应 5 、区公司清晰的十二五开局指导 4 、如何延续团队激情 5 、客户细分、市场细分瓶颈急需突破 图3 一ls w o t 分析图 通过分析我们可以看到，呼和浩特移动公司面临着市场、技术、竞争和行 1 7 第三章呼和浩特移动公司发展环境及管理理鉴坌堑 业管制等多方面的重大挑战，发展中机会和威胁并存。面对多种不确定性，呼 和浩特移动公司无法控制和精确预测，唯有以不变应万变，抓紧时间修炼内功， 实施管理变革，建立融合统一内部管理体系，打造快速反应团队，强化企业对 环境的应变能力，迎接各方面的挑战。员工作为企业最宝贵的资源，激励员工、 提高员工对企业的认同感，激发员工的创造力对呼和浩特移动公司而言更是重 中之重。 3 2 2 呼和浩特移动公司内部环境分析 呼和浩特移动公司作为中国移动通信集团内蒙古有限公司下属的分公司， 于1 9 9 9 年组建，2 0 0 0 年被中国移动( 香港) 有限公司成功收购，并在纽约证券 交易所和中国香港联合交易所上市，成功进入国际资本市场，负责中国移动通 信在呼和浩特地区的网络建设维护和业务经营。公司下设城区第一分公司( 新 城区与回民区) 、城区第二分公司( 玉泉区与赛罕区) 2 个城区分公司；金川开 发区分公司、金桥开发区分公司、如意开发区分公司3 个开发区分公司；