（工商管理专业论文）厦门叉车总厂竞争战略研究.pdf

1一 1 u ll ii ii i i iii q l iiiiil y 1812 7 5 1 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 l 、保密( ) ，在三年解密后适用本授权书。 v 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打“ ) 作者签名：乱兰二丧 日期：加韶年t 月r 日 导师签名：日期：年月日 一 摘要 目前，中国叉车市场已进入白热化国际竞争国内化、国内竞争国际化。 厦门叉车总厂要能在竞争激烈的市场中生存，必须全面筹划企业的竞争战略。 企业的经营战略决定企业的经营发展方向和经营目标的实现，本论文的目的 和意义就是通过对厦门叉车总厂所处行业环境和行业特征两方面，利用定量的方 法分析企业资源，进行战略方案选择。最终为厦门叉车总厂制定一个可操作的、 适应公司经营发展需要的竞争战略。 竞争战略至少应该包括四个层次的内容：竞争战略的内容；竞争战略的 分析；竞争战略的选择和评价；竞争战略的实施与控制。 本文以相关的竞争战略基本理论为指导，来研究厦门叉车总厂的竞争战略。 论文在首先介绍厦门叉车总厂的基本情况，接着运用相关管理理论对厦门叉车总 厂内外部资源并结合国家政策和行业发展趋势进行分析，全面阐述了厦门叉车总 厂具备的优势、劣势，面临的机遇和威胁。最后，在充分分析的基础上，本文提 出了厦门叉车总厂的竞争战略。 本文研究表明：( 1 ) 厦门叉车总厂目前外部机会大于威胁，内部劣势大于优势 的结论；( 2 ) 厦门叉车总厂应该采取扭转型的战略，即集中经营现有的产品；( 3 ) 在 扭转型竞争战略指导下结合厦门叉车总厂目前所拥有的内部资源、市场特点、竞 争态势、人员素质等因素得到厦门叉车总厂应该实行成本领先竞争战略。 本文提出的竞争战略对厦门叉车总厂经营目标的实现和企业的可持续发展 具有一定的指导意义和应用价值。 关键词：叉车；竞争战略；战略管理 ， y a b s t r a c t s o 陆t h ef o r k l i f ti n d u s t r yh a db e c o m ea b o i l i nc h i n e s em a r k e t x i a m e nf o r k l i f t f a c t o r yw a n t st os u r v i v ei nt h ea b o i lm a r k e t ，i ts h o u l dp l a na n dp r e p a r ec o m p e t i t i v e s t r a t e g yc o m p l e t e l y t h ec o r p o r a t i o nd e v e l o p m e n td e p e n d so ni t ss t r a t e g y t h i st h e s i sa n a l y z e s o u t s i d ea n di n s i d er e s o u r c e so fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y , m a k e sac o m p e t i t i v es t r a t e g y t h a ta d a p t st ox i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yd e v e l o p m e n t b a s e do nr e l a t e ds t r a t e g i ct h e o r y ，t h i st h e s i sf o c u so nt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g yf o r x i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y t h i st h e s i si n t r o d u c e st h eb a s i ci n f o r m a t i o no fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y ，a n a l y z e s i tw i mt h ec o n c l u s i o no fi t sm a i ne x p e r i e n c ea n da d v a n t a g e s ；t h e nt h r o u g ht h e c o m p a r i s o nw i t hi t sc o u n t e r p a r t sa n dc o m p e t i t o r si n s i d ea n do u t s i d ec h i n a a n dw i t h i n t h ef o r k l i f ti n d u s t r y ，a n a l y z e st h em a c r o e n v i r o n m e n ta n dt h e5 f o r c e s ，c l a r i f i e st h e a d v a n t a g e s ，d i s a d v a n t a g e s ，o p p o r t u n i t i e sa n d t h r e a t st ox i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y t h r o u g hs u f f i c i e n ta n a l y s i s ，t h et h e s i sd r a w s c o n c l u s i o n sa sf o l l o w i n g 1 t h eo u t s i d eo p p o r t u n i t i e so u t w e i g ho u t s i d et h r e a t sa n di n s i d ed i s a d v a n t a g e s o u t w e i g hi n s i d ea d v a n t a g e st ox i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y 2 x i a m e nf o r k l i f tf a c t o r ys h o u l dt a k et o r s i o n a ls t r a t e g y 3 u n d e rt h et o r s i o n a ls t r a t e g y , x i a m e nf o r k l i f tf a c t o r ys h o u l dt a k el o wc o s t s t r a t e g y k e yw o r d s ：f o r k l i f t ；c o m p e t i t i v es t r a t e g y ；s t r a t e g ym a n a g e m e n t ， 目录 1 ! 者论1 1 1 研究的背景与意义。 1 2 竞争战略理论 1 3 研究内容。 】【 2 2 竞争战略理论综述5 2 1 竞争战略涵义与发展。 2 2 主要竞争战略理论综述 2 3 竞争战略分析方法 2 4 竞争战略评价 2 5 竞争战略控制 5 6 9 3 厦门叉车总厂环境分析 3 1 厦门叉车总厂概况。 3 2 厦门叉车总厂的外部环境分析 3 3 厦门叉车总厂的内部环境分析 2 0 4 厦门叉车总厂竞争战略制定。 4 1 厦门叉车总厂竞争战略取向 4 2 4 2 厦门叉车总厂竞争战略目标与内容 4 3 厦门叉车总厂竞争子战略 4 4 厦门叉车总厂竞争战略评价 4 2 4 5 5 厦门叉车总厂竞争战略实施与控制5 4 5 1 厦门叉车总厂竞争战略实施要点 5 2 厦门叉车总厂竞争战略控制 6 结论。 6 1 研究主要结论 5 8 6 0 6 0 。6 l6 2 需要进一步研究的问题 参考文献 致谢 6 2 6 4 c o n t e n t s c h a p t e r li n t r o d u c t i o n 1 1 1b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo fr e s e a r c h 1 2c o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y 1 3c o n t e n t so fr e s e a r c h 1 2 3 c h a p t e r 2s u m m a r i z a t i o no fc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y 5 2 1m e a n i n ga n dd e v e l o p m e n to fc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y 5 2 2s u m m a r i z a t i o no fs o m ek e yc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y 6 2 3a n a l y s i so fc o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y 2 4e v a l u a t i o no fc o m p e t i t i v es t r a t e g y 2 5c o n t r o lo fc o m p e t i t i v es t r a t e g y 9 。一2 0 2 0 c h a p t e r 3a n a l y s i so fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r ye n v i r o n m e n t 2 1 3 1s u m m a r i z a t i o no fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y 3 2a n a l y s i so fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yo u t s i d ee n v i r o n m e n t 3 3a n a l y s i so fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yi n s i d ee n v i r o n m e n t 2 3 c h a p t e r 4e s t a b l i s h m e n to fx i a m e n f o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v e s t r a t e g y 4 1t r o p i s mo fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v es t r a t e g y 4 2o b j e g t i v e sa n dc o n t e n t so fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v e s t r a t e g y 4 2 4 3s u bc o m p e t i t i v es t r a t e g yo fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y 4 4a p p l i c a b i f i t ye v a l u a t i o no fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v e s t r a t e g y c h a p t e r 5 p r a c t i c ea n dc o n t r o lo fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r y c o m p e t i t i v es t r a t e g y 4 5 4 8 5 1k e yp o i n to fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v es t r a t e g yp r a c t i c e 5 4 5 2c o n t r o lo fx i a m e nf o r k l i f tf a c t o r yc o m p e t i t i v es t r a t e g y c h a p t e r 6 c o n c l u s i o n 6 1c o n c l u s i o n sd r a w nf r o mt h i sa r t i c l e 6 0 6 2s o m eq u e s t i o n sn e e dt ob ef u r t h e rs t u d i e d 。6 1 r e f e r e n c e 6 2 a c k n o w l e d g e m e n t s 6 4 i 绪论 1 1 研究的背景与意义 1 绪论 在竞争激烈的环境中，企业必须建立一套行之有效的环境分析方法和战略制 定程序。有了适用的环境因素方法，并建立有效的战略制定程序，选择适合企业 的竞争战略，积极全面推行有效的竞争战略，才能使企业在不断改变的环境中立 于不败之地，在竞争中取得主动。 竞争战略的目的也是为了能让企业在不断变化和加剧的竞争中立于不败之 地，建立优势地位，获得收益以维持其自身的生存和促进自身的发展。良好的竞 争战略能使企业避免走弯路，能让企业把自身的能力晟大地转变为优势。竞争战 略要求以科学的方法对企业的内部资源、外部资源进行有效总结和分析，熟悉国 家的宏观经济政策和行业政策，能对竞争对手的情况有详细的了解。在具备这些 分析的情况下得出企业自己的竞争战略。 可见，在现代市场经济条件下，竞争战略的制定和执行对企业是非常重要的。 但是，目前仍有相当多的企业对竞争战略缺乏系统的认识，对外部环境的分析与 对自我的认识都不够充分，对竞争战略的分析和执行能力都比较弱。因此难以认 同竞争战略，这样的企业在激烈竞争的环境中是非常危险的。 厦门工程机械股份有限公司( 以下简称厦工) 厦门叉车总厂( 以下简称厦门 叉车总厂) 是国家生产叉车的重点企业和福建省骨干企业，主要从事叉车生产和 销售。目前厦门叉车总厂面临来自各方的挑战，国外企业大举进入中国，国内原 有企业竞争加剧，安徽叉车集团公司、杭州叉车有限公司、大连叉车有限责任公 司、林德( 中国) 叉车有限公司等企业不断利用各自的优势抢夺市场，还有一些 新进入中国叉车行业的包括德国永恒力公司这样的重量级企业，给厦门叉车总厂 未来的发展带来巨大的压力和挑战。内部，由于厦门叉车总厂体制僵化，员工观 念陈旧，人员流失比例较大，管理制度不完善。最近三年企业经营状况都出现滑 坡。如何在目前内忧外患的情况下立足国内市场，加强自身建设、提供优质的产 品与服务是基础，最为关键的是必须了解竞争对手的详细情况和行动措施，重新 厦门叉车总厂竞争战略研究 认识自我，结合企业未来发展的优势、劣势、机会与威胁，找到适合厦门叉车总 厂的竞争战略，并按照战略来发展。 本论文以战略选择为研究方向，通过笔者对厦门叉车总厂的调查，研究企业 竞争战略的分析、制定与执行。 1 2 竞争战略理论 企业竞争战略是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞 争，应该具有什么样的竞争目标，以及在贯彻目标时需要采取的方针固。 具体说就是根据企业或组织自身所在的环境、产业结构以及地位确定企业长远的 主要任务以及完成这一任务而采取的行动。 企业竞争战略一般包括四个部分：产业结构与经营领域分析、竞争优势、战 略选择与行动、目标成果。 首先，企业要充分了解自己所处产业竞争结构的特点以及经营领域，受到哪 些竞争因素的影响，哪些竞争因素的压力最大，市场份额与发展潜力有多大等等。 其次，在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势，找到并保持企业的独特性。 第三，将产业结构与企业竞争优势分析相结合，确定企业的竞争战略和行动，不 断调整、改善企业在产业中的地位，使有限的资源得以有效、充分的利用。第四， 根据竞争战略的目标与行动结果的比较，进行战略调整，使企业处于良性循环之 中。 根据迈克尔波特的竞争战略理论圆，竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞 台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的各种作用力建 立有利的、持久的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成：第一个中心问题 是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；第二个中心问题是 决定产业内企业相对竞争地位的因素。当企业处在一个有吸引力的产业并在产业 内处于一个较佳的位置时，企业才能维持长久的竞争优势和理想的经营利润，两 者缺一不可，并且随着产业的演变以及各种竞争的不断作用，这两者都是动态的。 战略决策的关键要素是制定实施战略程序、提供竞争优势、探求公司与环境 。 荚 迈克尔波特竞争战略第1 版 m 北京：华夏出版社，1 9 9 7 m i c h a e l e p o r t e r t o w a r d sad y n a m i ct h e o r yo fs t r a t e g y s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，v 0 1 1 2 。 1 9 9 1 ：9 5 一1 1 7 2 i 绪论 之间的联系和在当前环境下以有效方式向未来发展的能力。 1 3 研究内容 本文运用s w o t 方法，分析了厦门叉车总厂内部优势与劣势，外部机会和 威胁。在确定战略方向后，结合内外部资源制定出竞争战略，并从行业和企业内 部对战略的可行性进行了论证，提出了战略实施重点与控制建议。 本文共分为四个部分，第一部分绪论，第二部分竞争战略理论综述，第三部 分为应用部分，包括厦门叉车总厂竞争环境分析、厦门叉车总厂竞争战略制定、 以及厦门叉车总厂战略实施与控制等，第四部分结论。本文对国内外常用和经典 的竞争战略理论进行了评述，包括波特的成本领先、差异化、焦点等战略以及彼 得斯和奥斯汀的优势战略理论。同时本文对厦门叉车总厂的内外部各种资源进行 了详细的描述，运用s w o t 分析方法对影响厦门叉车总厂战略制定的内部销售、 新产品研发、生产、财务和人力资源等因素结合外部宏观环境、产业政策、国家 经济发展状况等因素进行了详细分析，确定了厦门叉车总厂应采取扭转型战略。 在扭转型战略取向的原则下，制定出成本领先竞争战略与子战略并对可行性进行 了评价，对战略的实施与控制提出了许多建议与指导性意见。具体章节安排如图 l 一1 所示。 3 厦门叉车总，竞争战略研究 l 厦fj 义车总厂竞争战略i 上 l 绪论 i l 竞争战略理论综述 上 ， ， 上 懈赙盯稍悄嚣盯船 厦j 叉车总厂竞争 战略实施与控制 i i r1 1r 结论 i l 图：i - i ：论文结构图 4 2 竞争战略理论综述 2 1 竞争战略涵义与发展 2 1 1 竞争战略的涵义 竞争战略理论综述 竞争战略( c o m p e t i t i v es t r a t e g y ) ，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中 建立竞争优势。波特在竞争战略一书中提出“企业基本竞争战略的实质是如 何将一个企业内部环境与其外部环境建立起有效的联系”。竞争战略的关键是 确定企业竞争优势，以及如何采取必要的行动达到特定的目的以保持长久的优势 地位。国内战略专家杨锡怀认为“竞争战略就是在产业中寻找一个有利的地位， 其主要目的是针对决定竞争产生的各种影响力而建立的各种有利可图的和持久 的地位”。总结以上定义，竞争战略是匹配企业资源为达到特定目的、获得竞 争优势而制定计划并实施的一个过程。 2 2 2 竞争战略理论的发展 第一阶段：竞争战略萌芽期。英国的张伯伦于1 9 3 9 年首次提出的“竞争优 势”一词的概念。上个世纪七十年代安索夫也强调了竞争优势的问题，强调竞争 优势对企业在行业中的影响。 第二阶段：竞争战略研究框架形成期。1 9 8 0 年1 0 月，美国经济学家霍尔 ( w k h o l e ) 在哈佛商业评论杂志上发表了关于逆境下争取生存的战略一 文，对应如何根据环境的变化及时调整或转移竞争战略的问题提出了很有价值的 观点。但是对竞争战略贡献最大的是美国经济学家迈克尔波特，他提出了竞争 优势与竞争战略的关系，认为竞争问题被划分为竞争优势和竞争战略两个部分， 竞争优势分析公司何以成功或不成功，而竞争战略则是竞争优势的外化导向竞争 行动。这一思想的提出，竞争战略成为企业战略管理中的核心问题，并被广泛接 受，并在此基础上出版了竞争战略、竞争优势和国家竞争优势三部著 作。 美 迈克尔波特竞争战略第1 版 m 北京：华夏f l ：版社，1 9 9 7 国 a 倪义芳吴晓波论企业战略管理思想的演变 j 经济管理，2 0 0 1 1 0 5 厦门叉车总j 竞争战略研究 第三阶段：竞争战略发展新时期。提斯( d j t e e c e ) 于1 9 9 7 年提出了动态能 力的观点。1 9 9 8 年布朗( b r o w n s l ) 与艾森哈特( e i s e n h a r d t k m ) 合作出版了 | ( c o m p e t i n go i lt h ee d g e ：s t r a t e g ya ss t r u c t u r ec h a o s ) ) 一书，提出边缘竞争战略理 论 2 2 主要竞争战略理论综述 2 2 1 波特的竞争战略 波特作为竞争战略理论学派的主要代表人物认为竞争战略是要在竞争发生 的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。竞争战略旨在针对决定产业竞争的 各种作用力建立有利的地位。竞争战略的选择由两个中心问题构成：第一个中心 问题是由产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；第二个中心问 题是决定产业内企业相对竞争地位的因素。当企业处在一个有吸引力的产业并在 产业内处于一个较佳的位置时，企业才能维持长久的竞争优势和理想的经营利 润，两者缺一不可，并且随着产业的演变以及各种竞争的不断作用，这两者都是 动态的。因此波特提出了以下三种确定竞争优势的竞争战略。 2 2 1 1 成本领先战略 成本领先战略是指企业在建立起有效规模生产设施的基础上，一方面，全力 以赴降低生产成本，严格控制成本与管理费用；另一方面，最大限度地减少在研 究丌发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于竞争对手。但是， 并非任何一个企业都可成功地实行低成本战略。要想在成本方面赢得持续地相对 优势，企业必须在下述两个条件中具备其一与其竞争对手相比，拥有较高地相 对市场份额或其他方面的优势。与竞争对手相比，拥有一个较宽广的，便于生 产制造的相关产品系列，可以分摊成本并在此基础上针对大规模的批量生产，建 立起对所有主要客户群进行高质量服务和信息反馈的系统。 2 2 1 2 差异化战略 差异化战略是指企业在产品设计、生产技术特点、产品性能及外观特点、产 品商标形象、客户服务体系、经销网络等方面为客户提供具有独特性的产品或独 特性的服务，在全产业的产品或服务中形成别具一格的特点。应当引起企业高度 6 2 竞争战略理论综述 重视的问题是，为获得产品的差异性，企业必须在上述几个方面的投资比竞争对 手高昂。企业在推行差异化战略的时候，虽然此时成本并非首要目标，但这并不 意味着企业可以完全忽略其成本。因为，并不是所有的顾客都愿意或有能力制服 因产品差异而导致的较高价格。 在差异化战略指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一 帜。该战略选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种 独特的地位以满足客户的要求，由此因其独特的地位来获得溢价的报酬。所以， 一个实施差异化战略的企业必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化追加 的成本的经营方式。 2 2 1 3 焦点战略 焦点战略是指企业在产业内选择一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略 为它们服务而不是为其它细分市场服务。通过对目标市场进行战略优化，聚焦战 略的企业致力寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞 争优势。聚焦战略可以划分为两种形式：一是成本聚焦战略，即企业寻求在其目 标市场上的成本优势；一是差异聚焦战略，即企业寻求在其目标市场上的差异优 势。成本聚焦战略在一些细分市场的成本行为中发觉差异，差异聚焦战略则是开 发差异细分市场上客户的特殊需要。这些差别意味着多目标竞争者不能很好地服 务于这些细分市场，因此它们在服务于部分市场的同时也服务于其他市场。因此， 实施聚焦战略的企业可以通过专门致力于这些细分市场来获取竞争优势。 2 2 2 彼得斯和奥斯汀的优势竞争战略 美国著名管理专家托马斯彼得斯在1 9 8 2 年与小罗伯特沃特曼合著出版了 寻求优势，1 9 8 5 年彼得斯与南希奥斯汀又推出新作赢得优势，这两本书 归纳企业管理三原则：“面向顾客”、“不断创新”、“以人为核心”，并根据这三原 则总结出以下几个战略。 2 2 2 1 顾客战略 顾客战略是指企业运营的一切出发点都应以顾客的需求为重心。企业的目的 就是吸引和保住顾客，就是创造和保住顾客。为此目的，要做使顾客愿意与你打 徐鹏西安筑路机械有限公司竞争战略研究 d 西安理工大学，2 0 0 4 3 ：1 1 - 1 2 7 厦门叉车总，一竞争战略研究 交道的一切工作。可以说，企业的成功是通过为顾客提供以无数细小的服务措施 为基础积累起来的，或是精心培育顾客关系的结果。所以，顾客战略是整个企业 战略的主题。 企业要想真正做到以顾客为重心的战略，必须要从以下几个方面做起：尊 重顾客；与众不同的产品和服务；始终如一的热情；以质量为企业的生活 信条；细心体察顾客的需求。只要注重研究顾客的期望和需求，以顾客的意见 为基础制定产品和服务，并对所有的工作规定质量控制目标，企业尽管面对强大 的市场竞争压力，仍可在本行业中获得高于平均水平的收益。这是因为：市场 份额很大的企业并不一定能取胜。单靠明显的技术优势占领市场的产品是很难 销售出去的。以低成本为战略的企业很难取得持久的优势。 2 2 2 2 持续创新战略 企业规模无论大小，惟有不断创新，才能适应快速变化的环境，取得成功。 企业创新精神的主要特征就是诚心诚意对待顾客，尤其是善于倾听顾客的意见， 并不断从中吸取新思想、革新的热忱和激情。 绝大部分关于新产品的设计思想来源于顾客，这已被许许多多成功企业的实 践所证明。企业创新从最初的构想提出到样品的制造，从寻找最初的用户到实现 大规模的突破直到最后占领市场这一漫长而艰难的过程中，充满了各种难以预料 的不确定因素。但在这些不确定因素中最基本的关键因素是：竞争；以小型 革新小组为基础，积小胜大；有利于创新的环境；营造创新的气氛。 2 2 2 3 人本核心战略 人本核心战略的宗旨就是一切从人的因素出发。企业通过自身独特的经营思 想、价值准则、道德规范、文化传统及崇高的精神等，使职工形成共同的目标感、 方向感和使命感，激发每个职工的积极性，既对产品质量、服务、改进和革新主 动承担责任和义务来赢得优势，提高生产效率。 从大量成功企业的实践中可以得出三点：尊重所有的人，尊重就是对他人 的关怀和信任。要给人们一定的能施展自己能力的活动余地和空间，允许人们 有权自己做主。工作情趣。任何人都希望能在一个充满乐趣、兴趣和热情的环 境中工作，大凡成功者都是怀着对工作的积极兴趣和极大的热情做出非凡成绩 许树沛浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤 j 广西大学学报，2 0 0 1 ，2 3 ( 4 ) ：4 9 8 2 竞争战略理论综述 的。 2 2 2 4 领导者素质提升和发现战略 领导者的素质首先要求领导者必须热爱自己的工作，为人正直坦诚，通过自 身的言行表明自己的价值标准，善于倾听职工的意见，尊重职工，积极为职工创 造条件，为职工提供帮助和服务，感染和鼓舞它们，让它们自觉自愿地参与到共 同的事业中来。出色的经营业绩有赖于各个部门的管理人员和全体职工的辛勤汗 水。而具有较高素质的领导者则善于把具有不同背景、才能、经验和兴趣的人员 组织到一起，鼓励他们承担更多的责任，激励他们不断做出更大的成就，把他们 当作有充分资格的伙伴和资助者。 2 3 竞争战略分析方法 2 3 1 企业外部环境分析 2 3 1 1 宏观环境的p e s t 分析 p e s t 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境 对于战略的影响。其中p e s t 的含义是分别代表四类影响企业战略制定因素的英 文单词首字母缩写：政治的( p o l i t i c a l ) 、经济的( e c o n o m i c ) 、社会的( s o c i a l ) 、技术 的( t e c h n o l o g i c a l ) 。企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环 境、社会环境。宏观环境与企业的关系如图2 1 所示。 。 英 g e r r y j o h n s o n k e v a n s c h o l e s 金占明贾秀梅译公司战略教程 m 北京：华夏d j 版社，1 9 9 8 9 厦门叉车总厂竞争战略研究 政治力量 技 经济力量 图2 - 1 ：企业内部和外部环境的关系 力量 2 3 1 1 1 政治环境 政治环境是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形式、方针政策、 法律法规等方面对企业战略的影响。 ( 1 ) 国家政治体制与经济体制是相辅相成的互动形式。一个国家经济体制的选 择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量支配。在我国，虽然市场竞 争法则已迅速地被引入众多地行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域， 政府的职能仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着企业的经营行 动。即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场的干预也几乎有增无减， 如劳动保护、社会福利等。 ( 2 ) 法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着重要 作用。立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争、维护消费者地利益、维护 社会最大利益等三个方面。随着我国立法的逐步完善，法律法规对企业战略制定 与选择的影响会越来越大。 2 3 1 1 2 经济环境 经济环境是指企业在战略制定的过程中，必须考虑的各种国内外经济条件、 经济特征、经济联系等多种因素。 ( 1 ) 首先是要考虑目前宏观经济是处于何种阶段以及宏观经济以怎样一种周 1 0 t 2 竞争战略理论综述 期规律变化发展。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产总值是最常用的指标 之一，它是衡量一个国家或地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业 品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。 ( 2 ) 人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标。价格是经济环 境中的一个敏感因素。误导的价格信号会使某些消费行为提前，某些购买行为被 推迟，个人可自由支配收入的减低会长时间影响消费品的需求和人们的购买习 惯。 ( 3 ) 基础设施也是考虑的重点，它在一定程度上决定着企业运营的成本与效 率。 2 3 1 1 3 技术环境 技术环境是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开 发能力、以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和 竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。企业在考虑和评价技术环境时， 应注意下列等问题： 企业在生产经营中使用了那些技术? 这些技术对客户的重要程度如何? 企业能否持续利用这些外部技术? 这些技术的最新发展方向，哪些企业掌握了最新的技术动向和动态? 企业的技术水平和竞争对手的相比如何? 企业的现有技术还有那些应用? 利用程度如何? 企业的技术投资水平能够及增长速度应该在什么水平? 企业的技术对其竞争地位的影响如何? 2 3 1 1 4 社会环境 社会文化环境是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教 信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。每一个社会都有其核心价 值观，他们常常具有较高的持续性。这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过 家庭繁衍与社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。但是不同的群体有 不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。 由于以上特征，社会文化环境对企业的经营战略有着潜移默化的影响，值得 厦门叉车总厂竞争战略研究 企业注意的社会文化环境如下： 企业或行业的特殊利益集团 2 竞争战略理论综述 图2 - 2 ：五种力量模型图 资料来源：刘宁： m b a 联考3 0 0 分奇迹管理分j i l t 第3 版【m 】，2 0 0 2 。 2 3 1 2 1 行业内现有竞争者 企业面对的市场通常是一个竞争性市场，也即从事某种产品制造和销售活动 的企业通常不止一家。在多家企业同时生产相同或相似产品的情况下，相互间必 然会因为争夺顾客而形成激烈的市场竞争。对行业内现有竞争对手的研究主要包 括以下内容： ( 1 ) 行业内竞争的基本情况。 ( 2 ) 主要竞争对手的实力。 ( 3 ) 竞争对手的发展方向。 2 3 1 2 2 供应商讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格( 以此榨取买方的赢利) ， 降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力。 ( 1 ) 供应商所在行业的集中程度； ( 2 ) 供应商产品的标准化程度； ( 3 ) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较； ( 4 ) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性； ( 5 ) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响： ( 6 ) “供应商前向一体化的战略意图。 2 3 1 2 3 购买者的讨价还价能力 购买者能够对行业赢利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高 厦门叉车总厂竞争战略研究 的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任 何单个生产者那里购买商品。以下等因素影响购买者的议价能力： ( 1 ) 集体购买以及产品的标准化程度 ( 2 ) 购买者对产品质量的敏感性 ( 3 ) 替代品的替代程度 ( 4 ) 产品在购买者成本中的比例 ( 5 ) “购买者后向一体化 的战略意图 2 3 1 2 4 潜在进入者的威胁 一个行业新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市 场份额。除了完全市场竞争的市场外，行业的潜在进入者可能使整个市场发生动 摇。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、 以及预期的抱负。其中第一点主要取决于该行业的前景如何。行业增长率高标明 未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于以上两种威胁，企业需要 研究进入壁垒难易的各种条件因素。 2 3 1 2 5 替代品的威胁 替代品是指那些与企业具有相同功能或类似功能的产品。替代竞争的压力越 大，对企业的威胁就越大，决定替代品压力大小的因素主要有： ( 1 ) 替代品的赢利能力 ( 2 ) 替代品生产企业的经营策略 ( 3 ) 购买者的转换成本 2 3 2 企业内部环境分析 对企业内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业的长 短之处，以便确定的战略目标能够实现。主要包括财务分析、市场分析、人力资 源分析、生产运作分析、研究与发展分析等。 2 3 2 1 财务分析 主要包括对企业财务报表、财务比率的分析。财务报表分析主要是对反应企 业财务状况、经营状况以及筹资、投资活动的资料分析。财务比率分析主要包括 对流动性比率、活动性比率、偿债能力比率、赢利性比率以及市场状况比率的分 1 4 2 竞争战略理论综述 析。 2 3 2 2 市场分析 主要包括目前产品的产量、定价、技术水平；也包括目前市场渠道建设状况、 工作效率、市场占有率、销售额、市场覆盖程度和促销手段与宣传。 2 3 2 3 人力资源分析 人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识和决策能力。主要包括 对人力资源的规划与规划程序分析、以及员工培训状况分析，对考核手段与目标 的分析和激励手段与效果的分析。 2 3 2 4 生产运作分析 主要包括对企业的生产能力、生产效率、机械工具适用效率、生产方式等因 素分析。 2 3 2 5 研究与开发分析 对研究与开发的分析主要考虑对行业技术发展状况与未来趋势的分析企业 研究开发的能力，研发人员的数量与质量，研究设备的状况等。 2 3 3 竞争战略的制定 企业战略的制定是战略管理的灵魂。对一个企业来说，在进行战略环境分析 之后，首先要明确经营思想、经营宗旨及确定经营目标；其次，实现战略目标的 战略方案可能有多个，决策者还必须对这些战略方案进行比较选择，找出最佳的 战略方案。 2 3 3 1 企业经营思想 企业经营思想是指企业的领导人和全体员工在从事生产经营活动中，解决各 种经营问题的根本性的或指导性的思想，它是对企业生产经营活动的本质认识以 及经营实践的总结。企业经营思想是全体员工的共识，只有这样的经营思想才具 有指导作用，体现在企业的各部门活动中，变为其经营实践中的行为。企业经营 思想的基本内容包括：市场观念、竞争观念、效益观念、创新观念、长远观念和 社会与质量观念。 2 3 3 2 企业宗旨 企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应做出贡献的陈述。 厦门叉车总j 竞争战略研究 也称企业的使命、信条或企业目的和企业经营范围、经营原则的陈述。企业宗旨 的重要性体现在( 1 ) 提出企业的价值标准，确保企业内部对企业的目的和实现目的 的主要行动达成共识。( 2 ) 为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定 政策、有效利用资源提供了方向性指导。( 3 ) 实旄区别于其他企业的企业形象。 2 3 3 3 企业战略取向 企业战略方向是结合企业经营思想与企业经营宗旨，提出的企业战略发展的 方向。战略取向是在对企业全部资源进行分析的前提下，建立企业竞争优势的基 本原则，是指引企业战略目标确定与实现的纲领性、前瞻性的指导原则，是战略 制定的基础。 2 3 3 4 企业战略目标的确定 企业战略目标由于涉及到企业整体长期的发展及其达到的水平，所以它比近 期经营目标更为全面、复杂。 2 3 3 5 总体战略和职能战略 ( 1 ) 总体战略是从全局出发，对企业未来的发展做出规划，应使企业的生产经 营活动产生附加价值。企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的竞争 能力以及竞争优势的程序。 ( 2 ) 职能战略。职能战略描述了在执行总体战略时每一个职能部门所采取的方 法和手段，职能战略比较具体，时间跨度比较短。对于企业来说一般的职能战略 包括市场、财务、生产、人力资源和研发等职能战略。 市场营销战略。对不同需求的顾客不可能全部予以满足，因此，企业应在 市场营销战略的指导下，考虑顾客对同一产品的差异性需求，满足顾客中的某一 类、某几类特定顾客的需求，这就是企业明确自己“应该干什么，“为谁服务”， 在市场营销活动中称为选择目标市场，有效运用市场营销手段的组合( 4 p s 组合) ， 是市场营销战略的重要内容。 财务战略。财务战略是通过对资金筹措与安排，以协调或平衡企业战略体 系中的各项战略活动的职能战略。财务战略所处理资源主要是以资金的形式表现 出来，企业经营的全过程实质上是资金活动的全过程。因此，从某种意义上说， 企业的财务战略应该是一种具有决定意义的制胜战略。 。徐鹏两安筑路机械有限公r j 竞争战略研究 d 西安理t 大学，2 0 0 4 3 ：1 8 一1 9 1 6 2 竞争战略理论综述 研究与开发战略。正确的研究与开发战略能使技术作为一种强有力的手 段，保证企业获得并保持竞争中的卓越地位。相反，