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国有企业建立有效的绩效管理体系探讨 中文摘要 本文运用绩效管理知识，结合某通信公司的绩效考核体系的实例，对国企的人 力资源管理尤其是绩效管理现状进行分析。针对国企在绩效管理过程中出现的种种 问题，对如何建立有效的国企续效管理体系进行了探讨，并提出了相应的解决方案， 该解决方案包括：l 从企业整体战略和发展的角度理解续效管理的重要地位，转变 观念；2 通过目标设置和工作分析为续效管理体系的建立奠定良好基础；3 综合运 用k p j 和b s c 建立完善的绩效指标系统；4 对不同岗位、不同层次的员工设计不 同的考核内容，使绩效考核更具有可操作性；5 评估续效考核的结果。并合理运用。 关键词：人力资源管理、绩效管理、绩效考核、指标 s t u d yo f e f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f o rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e s a b s t r a c t t h i st h e s i sa n a l y z e dt h es i t u a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o fo u rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e s ，i n k i n gt oo n ec o m m u n i c a t i o n c o r p o r a t i o ne n t e r p r i s e ，u s i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s a i m i n g a t t h e p r o b l e m si nt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ns t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，t h e p a p e rp u tf o r w a r dar e l e v a n tp r o j e c t t h i sp r o j e c ti n c l u d e sf i v es e c t i o n s t h es e c t i o n s a r e ，1 、t y i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t ot h ec o m p a n y ss t r a t e g i e s ；2 、a n a l y z i n g j o b a n ds e t t i n go b j e c t s ；3 、e s t a b l i s h i n gap e r f e c tp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mw i t hk p ia n d b s c ：4 、d e s i g n i n gd i f f e r e n ta p p r a i s a lm e t h o d sf o rd i f f e r e n tj o ba n da d m i n i s t r a t i v e l e v e l s e m p l o y e e s ；5 、e v a l u a t i n gt h er e s u l t o fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a tt h e nu s i n gi t r a t i o n a l l y k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 、p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 、 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 、i n d e x 韭塞墅皇查兰堡主兰竺笙塞一蔓! 二亘堑页 j 一 刚吞 目前人类正步入一个以人力资源的占有、开发、使用为重点的经济发展时代， 企业的管理将以人才的储备为前提，以人力资源的开发为中心。在未来的竞争中， 人力资源将扮演愈来愈重要的角色。如何真正做到“人尽其才”，实现从传统的 人事管理向现代的人力资源管理方向转变，成为管理者首要思考的问题。目前国 企正在进行用工、人事和分配三项制度的改革，对他们来说，通过三项制度改革 提高公司的综合素质，增强企业的市场竞争能力，建立适应市场经济需要的现代 企业管理体制成为当务之急。 怎样才能真正做到“人尽其才”、“以人为本”昵? 员工的价值应该如何来衡 量? 如何改进员工绩效、提升员工价值、提高企业绩效昵? 这就需要从观念上对 企业最宝贵的资源一一广大员工的认识上，有质的改变。企业的管理者通过发现 员工的绩效表现的状况来了解管理的效果，并据此不断改进管理方式、提高管理 水平，通过沟通和建议的方法使“人”与组织融合，使员工从过去的干好干坏一 个样的思想到现在为企业发展雨干，从为个人利益考虑到为个人前途考虑。所以， 绩效管理就成为“以人为本”理念下检视员工与企业融合程度的最佳工具和桥梁。 国有企业建立有效的绩效管理体系探讨 些塞些皇查兰婴主堂些丝苎 墨j - 垦查旦页 第一章国有企业绩效考核工作现状 近年来，我国国有企业的人事管理改革从落实自主权开始，在吸引、激励、 开发等方面比传统的人事管理有了明显的改善，但仍有许多不足。受到长期计划 体制的影响，国有企业在入力资源开发与管理中，普遍缺乏一种统一的与企业发 展战略相匹配的人力资源管理体制。和先进的人力资源管理相比，国企人力资源 管理还存在着许多差距。相当一部分企业虽然把入事部改称为人力资源部，但实 质尚停留在传统的功能性的人事管理层面。既缺乏科学完整的基础性人力资源管 理构架，更谈不上策略性的入力资源规划，在入力资源管理方面投资少，没有一 套能充分利用来分析和开发企业人力资源的相关制度，更缺乏长期有效的激励手 段与科学的绩效评估手段。 本章以具有典型的国企特征的某通信公司为例，介绍国有企业的绩效考核体 系现状。 1 1 某通信公司绩效考核体系介绍 2 0 0 2 年，某市通信分公司为响应集团公司在所有分公司推行的“三项制度 改革”政策，在成功地完成了全员竞聘上岗工作后，下一步工作是在全体员工之 间建立起注重绩效和努力工作的意识，建立新的绩效考核体系，并逐渐促进形成 绩效导向的企业文化，提高公司的绩效和员工的工作满意度。 该市分公司总部本身没有业务部门，只设了1 1 个职能部门，下设电话信息 中心等5 个经营生产中心，交换网管中心等5 个运维支撑中心，并设有若干县分 公司和专业分局。 目前每年由省公司下达考核指标和目标值，对该市分公司业务经营状况进行 考核。考核内容包括对财务效益、业务发展、通信质量、服务质量、通信建设状 况、业务及综合管理状况的考核和评价。考核指标分为基本指标、扣分及否决指 标。 基本指标为l o o 分，根据各项绩效考核指标的专业性质。将各项指标分鳃到 所归1 2 1 的管理部门，再进一步细分到个经营生产中心、运维支撑中心及各县、专 业分局，这些指标只对各中层管理人员进行考核。 扣分及否决指标是每个部门的中层管理人员都要被考核的内容，违反了要被 扣分。扣分及否决指标有：被新闻媒体曝光、被经济处罚和资金被骗情况、违反 党风廉政建设规定、员工教育培训情况、计费集中管理、通信案件和火灾事故、 因工千人死亡率、电信调度令、人员控制计划执行情况、违反基本建设程式序、 国有企业建立有效的绩簸警理体系探讨 韭室塑皇查兰堕主竺垡笙壅 墨! 戛! 塑! 页 精神文明单位建设等。 对中层管理人员业绩的考核通常是年底由财务部提供数据，由被考核者填写 述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评( 范围涵盖全体 职工) 、综合办公室进行汇总写出评价意见后报公司总经理。对于一般的员工的 考核则由各部门的领导具体掌握。 各部门的月绩效工资额根据绩效工资考核基数( 与收入系数、劳动生产率系 数有关) 和奖金考核系数计算得到，再由各部门领导对下属二次考核，将奖金发 放到各员工。每月1 0 日前召开考评会，由相关单位进行考核否决。综合办公室 汇总提供考核结果给人力资源部，由人力资源部计算各单位的实得绩效工资数， 经领导审批后，由财务部发放。年度效绩工资的发放要视企业全年各项绩效考核 指标的完成情况发放。 由于历史条件和现实条件不同，年初对各考核单位所定的指标也就不同。相 对而言，经营单位的奖金与考核挂钩最大，压力大：职能部门的奖金受考核结果 影响最小，造成各部门之间的难以平衡，意见很大，协调困难。 但从公司的总体来说，公司员工的奖金受考核结果的影响不大，员工之间， 尤其是同部门员工之间的奖金差别不大，千好干坏差不多。考核的结果只与奖金 挂钩，没有其他方面的运用。另一方面，考核的指标过多，对指标的重要程度没 有明显的区分，而且对员工的能力和工作态度没有科学合理的考核指标。 1 2 绩效体系现状问卷调查结果 通过对该公司5 1 名员工的闯卷调查得到的结果见图1 - 1 图1 7 所示。 非常满意 满意还需改进 需榴底改进 图1 1 对公司考核制度的整体看法 固有企业建立有效的续热管理体系探讨 如 筋加坫 5 o 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共4 5 页 图1 - 2 考核目标的设置是否合理 图2 - 3 考核结果是否得到了很好的运用 公平客观 比较公平 不公平很不公平 图l - 4 考核结果的客观性 目有企业建立有效的绩教管理体系探讨 站如拍趵坫m o 0 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 5 页 图1 - 5 本人得到晋升的可能性 图1 - 6 员工得到晋升的主要原因 图1 - 7 自己的努力工作能否得到承认 圈有企业建立有效的绩效管理体系探讨 垫塞塑皇盔兰堡主堂垒笙奎兰- 茎i 苎竺页 1 3 对中层管理人员的访谈结果 通过对近4 0 位中层管理人员的访谈，我们对该公司的绩效考核体系有了较 详细的了解。以下是部分访谈笔录。 考核基本上还是比较合理的。以前考核办法是经营部制定，今年是人力 资源部。 生产科室可以量化，职能科室没有办法量化。机关内部没有二次考核， 中层干部基本上还是平均发放。 缺乏考核过程，现在主要是看结果，现在的考核方式不能调动员工的积 极性。差距拉不开，由于工资总额一定，只能够在一定这一范围内调节。 目前，管理方面的考核主要是公司老总述职，_ 由省公司组织。不考核我 们中层，我认为我们部门之间也应该打分，或者部门也应该述职，看看 都做了什么工作。现在几个职能部门是自己考核自己，部门之间也没有 人来协调，指标调整的幅度也是部门自己来定，造成部门之间的不平衡。 建议通过流程把各个部门的关系协调起来，考核才会顺理成章。现在是 凭借领导的个人能力，来进行协调，有了问题不好说，责任谁来承担。 应该对部门进行考核，有一个考评机构，对各个部门进行考核和制约。 建议成立一个公正的机构( 如考评委员会) 来负责考核，不能一个部门 说了算，而且相对要公开。平常应该进行过程考核，从制度方面，硬的 指标肯定需要，软的指标也需要。每个月开考评会议，考评完成了哪些 工作，如何组织实施，效果怎么样的，协调了那些工作。 新的考核办法要体现般性和特殊性的平衡。如电信企业中，有一些有 经营任务的部门，有一些没有经营任务的部门，有生产科室还有职能科 室。每个部门都有自己工作的特点和特殊性，要想指定一个全面适应全 面反映的一揽子考核办法是比较难的，即使做出来，也不容易体现公平 性的原则。所以在考核办法中就要注意保持普遍和特殊的平衡。大的总 体考核主要普遍性，小的具体细节要有针对性，体现被考核部门的工作 特点。同时考核办法一定要是集体智慧的产物，要和被考核人沟通，取 得他们的认可。 该公司的考核方法是相当多的国有企业的典型傲法，带有定的普遍性。这 种方法在定裎度上确实发挥了其应有的作用，但是，从对考核的理解上和考核 的实施上均存在有许多误区。下一章将对国有企业绩效考核和绩效管理体系中存 在的_ 共性问题进行分析。 嚣有企业建立有效绩效管星体系探c 寸 韭塞塑皇查堂塑圭兰竺堡奎一苎l 要! ! 竺页 第二章国有企业绩效体系典型问题分析 国有企业在人力资源开发与管理中，受到长期计划体制的影响，普遍缺乏一 种统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体制。和先进的人力资源管理相 比，国企人力资源管理还存在着许多差距。相当一部分企业尚停留在传统的功能 性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理构架，更谈不上策略 性的人力资源规划，在人力资源管理方面投资少，没有套充分分析开发企业的 入力资源以及相关制度，更缺乏长期有效的激励手段与科学的绩效评估手段。 2 1 国企人力资源管理中存在的问题分析 2 1 1 现存的体制与市场经济的要求有相当的距离 国有企业普遍存在法人治理结构不完善，企业经营目标不明确的问题，缺乏 建立和实施现代人力资源管理制度的坚实基础。企业董事会形同虚设，委托代理 关系模糊，无法真正实现人力资源管理所倡导的激励机制。许多管理者还存留者 大量的计划经济观念。观念没变，体制的变化只会停留在表面了，最终造成旧体 制的规则和做法在名义的新体制下做事，管理自然没有效果。 2 1 2 核心人才流失严重 随着全球经济一体化进程的加快，人才竞争加剧，人才的职业选择机会增多， 自主权得到提高，价值取向也呈现多元化的趋势。跨国企业的高薪和良好的职业 发展前途，吸引了很多优秀人才，使得国企的人员流失严重。员工越来越看重企 业的分配是否体现了自身的价值，是否能拥有更大的发展空间。一旦他认为在这 个公司个人价值没有得到体现，就很可能转而投奔另一家公司。所以，要真正留 住他们，就必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大的舞台，使他们的发 展与公司的事业发展相结合。 2 1 3 缺乏有效的激励机制 在我国，国有企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段，而是企业对 职工的义务，这是与市场经济相悖的，不但影响了部分职工重要性的发挥，也易 造成职工在福利上的无节制支出。例如，医疗费的实施，就加重了企业的负担。 另外工资的激励作用也不明显，只要企业有效益，职工干好干坏都能长工资。至 于对职工的业绩、工作能力、工作态度的考评，也大多凭经验、凭关系、凭个人 目有企业建立有效的绩效管理体系探讨 韭塞塑皇查兰堡主堂些丝苎羔l 旦至j ! i 竺页 印象来判断，缺乏一种科学的考核方法。 2 1 4 不重视员工开发和培训 我国大多较为成功的企业靠某个领导者的非凡的个人能力和魅力造就。但这 种成功的风险很大，一旦遇到某些变化，企业也会随之遭受严酷的打击。因此， 国企要获得可持续发展，就必须重视员工培训，造就尽可能多的优秀管理人员。 随着企业的发展，管理任务日益复杂，加上不够重视后备人才的培养，国有企业 面临管理人员缺乏的局面。在国有企业中，培训工作通常与人力资源部相分离， 由各业务部门自己举办，且限于岗位技能培训，没有固定的培训场所和时间，没 有严格的培训制度和目标，使培训成为一种随意而短期的行为。对于新员工，由 于大都来源于大中专院校，实习期一般较长，国企中有种观点认为，这些新员工 会通过较长的实习期自然而然胜任工作，所以没有必要培训新员工。 2 2 国企绩效考核工作中存在的问题分析 作为企业经营管理的核心活动之一的绩效管理，对保障和促进企业内部管理 机制有序运转，实现企业使命和总目标起到了关键的作用。在当前国企的改革与 发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效管理的重要作用。它是管理人员晋升 降职、薪酬奖金福利、培训计如、员工职业生涯规划、招聘规划的重要依据，特 别是其能将员工的工作业绩与经济收入合理有效地联系起来，从根本上消除”大 锅饭“的现象。然而，由于许多管理者对绩效考核的定位不清晰，缺乏绩效考评 理论和实践经验的指导，不能科学地进行绩效考核工作的目标设置、过程操作及 结果应用，再加上求同心理、官本位、人情、关系网等传统消极观念的影口岛，绩 效考核往往走入误区，难有成效。 国企考核工作中存在的问题主要表现在以下几个方面： 2 2 1 孤立的绩效考核活动 要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面， 要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有人力 资源管理与开发工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩 效指标确诊工作，以及结果的反馈工作。 在许多国有企业实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考 虑，绩效考核工作往往孤立地存在，工作分析没有得到普遍的重视和有效的开展。 是员工的工作说明书简单，实用性不高，岗位职责模糊不清的，部门之间的扯 皮屡见不鲜，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考评： 田有企业建立有效的绩效管理体鬲探讨 韭室塑皇查堂堡圭兰竺笙苎 ：堡l 至! 圭旦页 二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度 差别较大。结果，在其它表现差不多工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、 工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。更重要的是不够重视考核前期与后 期的相关工作。这是国企多年沉淀下来的弊病，自然导致难以对其工作职责完成 的好坏进行衡量。 2 2 2 不规范不严谨的考核工作 国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，人力资源部忙于制定 考核标准、发放考核表，执行考核制度；被考核者疲于应付考核、填写各种表格； 管理者陷于解决部门和单位问的争执，雨职工更是怨声载道，抵触情绪日益明显。 半年过后，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了种浪费时间、搞平衡的 “例行公事”，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的入力、物力。 在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考核工作 而言，往往会出现考核的组织者与实施者在职责上的相互混淆。 方面，人事部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施 操作职责，影响了考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人事 部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考核目标、规范考核 的主体内容、指导各具体考核工作单位的考核实施与结果运甩。 另方面，在有些企业中，被考核部门或员工的实际工作性质与工作内容存 在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企 业中就会出现两种极端的考核方式：要么人事部门制定单一的考核内容与指标， 并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评单位中；要么各被考评单位放弃 接受人事部门的指导，自行拟订本部门的考核内容和考核制度，自行负责绩效考 核的全过程操作。企业的人力资源部难以从整体上对绩效考核工作进行组织和管 理，无法进行横向对比，失去了考核工作的意义与作用。 甚至在某些企业中，只有对部门的考核，缺乏对个人业绩的考核，“绩效工 资”由入力资源部直接根据岗位级别发放，同一级别的员工工资奖金几乎一样。 部门经理无权对自己的下级进行考核，更谈不上利用绩效工资激发员工的积极 性、合理地对员工进行奖惩了。 2 2 3 不科学的考核指标体系 国有企业在实施绩效考核时，多数采用单的、省时省力的综合标准，没有 根据不同类型的职位分别设计。不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用 个标准去评价，没有顾及不同岗位所要求的能力和胜任资格有差异的客观现 实。这样的标准，不仅模糊往大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评r 人缘“， 茸有企业建立有效的绩教管理体系探讨 苎塞竺皇查堂堡主兰竺笙奎 一一j 至生至塑页 选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。 另一方面，定型化的绩效指标多，该量化的没有量化，也缺乏对量化指标考 核结果的规范记录、统计、汇总程序。确实不能量化的绩效，也没有用规范、科 学、准确、充分的文字给予描述，含糊不清，词不达意，造成无法操作，无法避 免在实际考核过程中出现考核者的随意主观性判断，造成考核的偏差。 确定绩效考核的指标应从两方面去考虑。一是考核的指标应尽量是可量化 的、可实际观察并可测量的指标，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须 过多、过繁，过多的指标极易增加考核组织者和执行者的工作量，并且难以区分 各考核指标之间的权重对比，使绩效考核结果不能准确而真实的评价员工的业 绩；二是在选择考核指标的内容时，要从企业的战略昌标的角度，建立有针对性 的、切实符合企业自身管理和经营发展要求的指标体系。 但无论在何种类型的企业中，考核的指标可以涵盖以下凡方面，即工作任务 完成的数量、质量及实效，学习与刨新能力，对成本的控制以及内部客户与外部 客户对被考核者的满意度评价等。如果是针对员工个人绩效的考核，还应包括其 工作动机与态度、工作技能，对管理者的考核还须加上对其管理能力的考核。 2 2 4 不恰当的考核结果的运用与处理 由于国企中平均主义的思想残余还十分严重，因而考核结果的使用力度不 大，缺乏吸引力。有的是用来帮助管理者做出薪酬方面的决策，比如发放奖金和 晋升工资等，但由于配套机制不完善，绩效与薪酬挂钩的力度不大，员工干好干 坏几乎一个样。有的甚至还是停留在进行员工工作业绩的总结的层面上，流于形 式，考核结果没有充分发挥效用。 绩效考核实施能否成功，关键的点在于绩效考核的结果如何运用，而在实 施考核工作之前对考核目标的设置对绩效考核所获得的结果的运用有极大关系。 绩效考核的目的是为了改进和提高员工的绩效，考核的结果有多种用途：用于报 酬的分配和调整，员工的升降调离，绩效的改进，建立员工选拔和培训的衡量体 系等。 2 3 改善国企员工绩效的几个关键 客观分析和把握当前国企改革进程中在绩效考核领域所出现的种种问题，走 出误区，并做出合理的解释与规划，是提商国企人力资源管理水平的必备条件。 同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业人力资源管理实践与理论研究中的难 题之一，不存在绝对完美的考核模式。当然，国有企业包袱沉重，矛盾重重，许 多问题不是一时采取某个措施能解决的。在考核工作中碰到难题时，只能采取循 田有企业建立有效的续教警理体系探讨 韭室堂皇查兰堡主兰竺堡苎一苎三豆垡! 竺页 序渐进的方式，逐步解决。 2 3 1 完整理解绩效考核内容 绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资 源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工 工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考核评估的过程。很多国企的绩效考 核就只有对员工工作结果的评价，事实表明，如果说这类考核对执行简单劳动的 一线直接生产工人还尚可的话，对管理人员特别是中高层管理人员则几乎毫无意 义。绩效考核的内容还应包含影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。 就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样，还应包括怎样完成工 作的。员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的 过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来的考核结果至 少不能算好。对一个现代企业而言，只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评， 才便于其引进人才、识别人才、任用人才和塑造人才。 2 3 2 科学地设计绩效指标体系 通常，对不同的考核对象( 职务、岗位不同) 选择的考核指标应该有所区别 和侧重；对不同的考核目的( 用于发放奖金、晋升工资级剐) 设定考核指标权重 也应有所不同。所以，选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中个非常重要 同时又比较难于解决的问题。大多数国企所采用的绩效考评指标一方面是生产经 营指标的完成情况，另方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。对一线员工 来说，生产经营指标完成的情况比较好取得数据，考核起来相对比较容易：但对 于管理者来说，由于他们还负有管理责任，仅仅考核生产指标的完成情况是不够 的，还应该考核管理梯队的培养情况，管理工作的创新等方面。至于工作态度和 思想觉悟，在考核是也应该注意指标的设置，要能真正公正公平的评价员工的工 作态度的好坏，而不能流于形式，考核结果大家都一样。考核指标一定要有针对 性、可度量性和可操作性。 2 3 3 确定合理的考核方法 为了避免在考评指标( 尤其是周边绩效) 上的模糊评价，除了在指标设计时 应尽可能科学地设置考核指标、通俗地解释各指标含义和合理地对指标进行归档 分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。根据考核的角度和目的不同，考核 韵方法分为很多种。有客观的、有主观的，要根据企业的规模和业务重点以及被 考核者的岗位性质和职责来选择合适的考核方法。 等级评估法是续效考核中常用的一种方法，序列比较法、配对比较法、强制 蕾有企业建立有效的绩效管理体系掇讨 监堂皇奎兰璺主兰垡笙兰 一生坚掣兰页 分布法则更多的适用于同一职务序列的员工考核。对一线的生产人员的考核主要 是生产指标，用生产记录法、定期检查法、作业标准法等考核方法可以清楚地衡 量员工的业绩，而对管理人员来说，目标管理法能更好地对管理者的业绩进行评 价。 不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核指标， 可能只需要较短的考核周期，例如一个月。这样做，一方面可以在较短的时间内， 对被考核者的工作结果有较清楚的记录和印象，而避免凭主观感觉评分；另一方 面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作。对于周边绩效考 核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为 关于行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间 考查和必要的推断才能得出趋势或结论。当然，平时应进行一些日常行为的记录， 作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开 设定考核周期，丽是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之 间的联系考查和趋势判断。 2 3 4 重视持续的续效沟通 我国企业在实际绩效考核过程中，大多不注意绩效沟通。通常，企业的传统 做法要么是在考核结束、将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、加 薪或晋升，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也 不知道，考核纯粹成了走过场。 绩效沟通是贯穿与绩效管理整个过程的活动。从制定绩效计划、达成绩效契 约，到绩效实旄过程中，以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效计划调整，员工 与经理人员需要保持持续的沟通，以保证每个人都能得到各自所想得到信息。 沟通的方式有各种各样，正式的( 书面报告、会议、正式会谈) 和非正式的 ( 走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式会议) ，可以在不同的 情境下选用不同的沟通方式。 2 3 5 恰当运用考核的结果 要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用。传统的将考核的 结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了 改进和提高员工的绩效，从而提高组织绩效。所以，绩效考核的结果是有很多方 面的用途。可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据：与薪酬制度接轨，作 为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为职位等级晋升( 降) 和岗位调配的 依据；记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。 田有企业建立有效的缎效管理体系探讨 韭塞坚皇查兰堕主兰垡丝苎 一一墨坚二堕塑页 第三章建立有效的国企绩效管理体系 组织绩效和员工绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系 统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。目前，国有企业仍是以 重组和改制为工作重点。但是，我们不应简单的认为，经过重组和改制，实施比 较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高。随着市场的成熟和 竞争的加剧，为了更好地生存和发展，企业的综合管理能力或战略管理能力必须 有实质性的提高。而绩效管理对企业战略的实现有着非常重要的支撑作用。因此， 建立有效的绩效管理系统，增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企 业绩效管理工作中存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之急。 就此，针对国企在绩效管理中出现的问题和国企的管理现状。结合现代企业 的绩效管理理论，以及本人近两年在实际的入力资源管理咨询中积累的经验和得 到的思路，对如何建立有效的国企绩效管理体系提出以下框架性的建议。 3 1 绩效管理概述 3 1 1 绩效管理的概念 ( 1 ) 什么是绩效 定义 员工绩效是指员工的工作表现、行为及其结果，是相对一个人所担当的工作 丽言的。即按照其工作性质，职工完成工作的结果或履行职务的结果，换句话说， 就是员工对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现 为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。 绩效的表现形式 绩效的表现形式多种多样，一般可以归结为任务完成情况、工作效率和工作 效益三个方面： 任务完成情况：员工在一个绩效期间内工作任务的完成状况，通常 包括任务完成的质量和数量两个方面。 工作效率：员工在工作过程中对企业资源及员工自身资源的利用效 率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资 源及人力资源等；员工自身资源包括员工的工作方式、工作能力及 冒有企业建立有效的绩效警理体系探讨 韭塞塑皇查堂堡主兰堡笙奎 一一墨j 生至耋兰! 耍 工作态度等。 工作效益：员工的工作给企业创造的经济价值。经济价值包括直接 经济价值和间接经济价值两类。间接经济价值包括对企业整体工作 效率的改善、对企业未来发展的良性影响等。 绩效的特征 绩效是员工行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不 是观念中的东西。 绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效 绩效是一定的主体作用于定的客体所表现出来的效用，即它是在 工作过程中产生的。 绩效应当体现投入与产出的对比关系。比如，每天生产1 0 0 件产品 的工人和生产9 0 件的工人，如果前者废品率为1 0 ，而后者废品 率为零，那么，即使数量上前者高于后者，其绩效去要低于后者。 绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果的度量，需要经过必要 的转换方可取得，具有一定的难度，这正是绩效评价过程中必须解 决的问题。 因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对员工最终期望的达到程度。 ( 2 ) 绩效考核的含义 绩效考核也叫业绩考核，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工的工 作行为和工作效果。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，是企业管理者与 员工之间的一项重要的管理沟通活动。绩效考核的结果直接影响到员工的薪酬、 奖金及升降调离等利益。 很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作中投入了较 大的精力。但在实际的考核操作时仍然存在一些误区，对考核定位的存在模糊与 偏差。绩效考核往往与“填写表格”、“浪费时间”、“流于形式”联系在一起，花 费大量时间填写韵表格往往最终锁进了人事部n 的档案柜，很少作为一些人事决 策的依据。 真正有效的绩效考核，应该可以正确评价个人或组织的工作所产生的效益。 周时，通过合理的考核方法的设计，可以了解与达到个人或组织的最佳效益之间 的差距和关键的弱点所在。因此，在企业不断追求产生效益最优化的过程中，绩 效考核是一个衡量的关键。 此外，进行绩效考核必须从公正、客观的角度，全面、准确的评价个人或组 织的绩效合理的考核结果可以体现相互之间的差距，两不是绝大多数的结果大 致相同。只有明确区分“好”与“坏”，才能树立明晰的企业价值标准。 荫有企业建立有效的绩效管理体系探讨 苎室坚皇查堂堡圭兰竺丝兰j 旦至：! ! 竺页 ( 3 ) 绩效管理的实质 绩效管理是一个管理沟通过程。通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织 对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时，鼓励和推动个人或组织 做出有利于该目标达成的行为。企业价值标准，包括个人和组织的行为与目标， 是绩效管理的基石。 实施绩效管理，首先需要建立一个绩效考核模型，明确员工个人或者企业组 织职责，规范个人或组织执行各项职责，对绩效的好坏做出相应的评价，接下来 再提出改进意见，制定改进方案。可以看出，绩效考核只是绩效管理中的一个组 成部分，是绩效管理过程中的一个工具。绩效管理以绩效考核的结果作为衡量的 参照，通过与标准的比较，找到两者之间的差距，与考核者沟通之后，提出并推 动改进方案的实施。 传统的绩效考核正是因为忽略了绩效管理中的沟通过程，导致形同虚设，无 法体现应有的作用。绩效管理涵盖了绩效考核，作为一个管理过程，也渗透到企 业的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，绩效改善方案用于指导和规范个 人或组织的工作，工作成效的记录则成为绩效考核的依据。此外，绩效改善方案 更加注重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训也密切相关。表3 。1 表 明了绩效考核与绩效管理的区别。 表3 1 ：绩效考核与绩效管理的区别 绩效考评绩效管理 绩效管理的局部环节和手段一个完整的管理过程 出现在特定的时期贯穿管理活动的全过程，循环往复进行 单向的评价注重双向的交流、沟通、监督 比较预期的目标，注重进行绩效结果的根据预期目标，评价绩效结果，提出改 评价善方案，侧重日常绩效的提高 在企业的实际管理中，采用绩效考核还是绩效管理应该根据企业的实际情况 来决定。 通常来说，小企业宜采用简单实用的绩效考核方法。小企业人员较少，职责 分工较模糊且不确定，而且没有专门的人员负责人事工作。若投入大量成本建立 绩效管理体系，不仅在经济上不合适，在管理过程中很可能会由于人手的缺乏和 岗位职责的不明确，而不能保证绩效体系强有力的实施。 相比较之下，大中型企业采用绩效管理为宜。但是大中型企业在实施绩效管 理体系之前，必须已经有清晰的战略规划，并建立了合理的组织结构，明确了每 个部门直至每个岗位的职责，有专人或独立的部门负责绩效考核。同时，绩效管 圈有企业建立有效的绩效管理体系探讨 些塞坚皇查兰堡主堂竺至苎 一墨j 旦至i ! ! 竺页 理的结果也应该与薪酬、福利、培训、晋升等结合运用。只有这样，才能保证绩 效体系的实施，构建企业正确的价值体系。 从表3 - 2 中可以看出企业的规模决定了选择什么样的考核方式。 企业规模考核方法企业状况 1 2 0 人 没有必要进 1 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 行正式的绩 2 部门和员工的工作职责和任务经常变化 效考核 3 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形 成较为准确的评价 4 没有专门的人员负责人事工作 2 0 8 0需要进行简i 管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解 人单的绩效考2 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的 核“救火队员” 3 有成型的组织结构和部门职责，但变动频繁 4 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工 很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价 5 有专人负责人事工作( 设人力资源经理) 8 0 人以有必要建立 1 管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解 上系统的绩效 2 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在 管理体系和减少 制度3 形成了较稳定的组织结构 4 员工之间有些根本不认识 5 有独立的人力资源管理部门 3 i 2 绩效管理在人力资源系统中的关键作用 岗位配置、绩效管理、培训和激励是保证企业人力资源管理有效性必不可少 的四个关键模块。这其中绩效管理最为关键，是其他三个模块的基础。 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面 的目的： 1 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2 组织对员工的绩效考核的反馈 3 对员工和团队对组织的贡献迸行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据 5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 胃有企业建立有效的绩效管理体系探讨 韭室些皇查兰堡主堂些堕兰翌二二至：! ! 竺页 6 了解员工和团队的培训和教育的需要 7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效管理是增强组织的人力资源竞争力不可缺少的管理过程，每个员工的工 作能力和行为都要在这个过程中受到评估。组织通过对员工绩效的考核来界定员 工行为的有效性，同时考核的结果为绩效辅导和绩效改进提供依据；而员工也可 以在与主管和同事的绩效面谈中了解其他人是怎么评价自己的工作表现的，可以 从中了解自身在知识与技能上的缺陷。重要的是，员工的工作目标与考核结果相 联系，企业可以通过一个标准、规范和流程化的绩效管理系统，关注和提高人的 绩效，最大程度地解放人的仓6 造性真正实现价值驱动的“以人为本”的智力资 本的开发和管理，从而达到企业和员工的双赢。 3 2 绩效管理的过程及两类循环 3 2 1 组织层面的绩效管理循环 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，再分解到每个员 工。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，最终目的是要提高企业的 整体绩效，提高企业的生产力和价值，使企业获得竞争优势。绩效管理在组织层 面形成了一个循环。组织层面的绩效管理循环参见图3 】。 在组织层面的续效管理循环中，企业酋先要解决的问题是； 战略定位和战略目标是什么? 怎样有效地分解战略目标 用什么样的绩效管理工具? 如何评价管理层的工作绩效和管理行为? 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划， 任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么( w h a t ) ，由谁做和 为谁做( w h o ) ，怎么做( h o w ) ，在哪里做( w h e r e ) 和何时做( w h e n ) 。在以往的企业战 略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。但 是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样 的问题。而战略导向的绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要 地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 国有企业建立有效的续弦管理体系探讨 3 2 2 员工层面的绩效管理循环 组织的使命和目标能否实现取决于员工的绩效好坏。员工的绩效管理是个 完整的系统。这个过程通常被看作一个循环，包括绩效计划、绩效实施与管理、 绩效考核与绩效反馈4 个步骤。图3 - 2 表明了员工的续效管理系统中各个步骤之 间的关联。 雹有企业建立有效的镶效管理体系探讨 页 图3 2员工绩效管理循环过程 制定绩效计划 是绩效管理体系中一个重要的环节。考核者与被考核者合作，依据工作目标 和职责，就被考核者应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、 绩效的衡量标准等一系列问题进行探讨并达成共识。在此基础上，被管理者对自 己的工作目标做出承诺。这有利于帮助被考核者确定好努力的目标，具前瞻性， 而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，是事后的评价。 绩效实施与管理 在绩效实施与管理阶段，被考核者按照绩效计划开展工作，考核者则对他的 工作进行指导和监督。管理者全程追踪被考核者的绩效计划进展情况，及时提供 的帮助、排除遇到的障碍，必要时修订计戈0 。双方之间始终保持着动态的、持续 的绩效沟通。这个阶段是绩效管理体系的灵魂与核心。 绩效评估 在个绩效期间结束时，依据预先制定好的计划和实施过程中所收集到的信 息，考核人员对被考核者的绩效目标完成情况进行评价。同时在绩效实施与管理 里，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核 者是否达到关键绩效指标要求的证据。 绩效反馈面谈 置有企业建立有效的续效管理体系探讨 韭塞堂皇查堂堡主兰垡堡兰j 墨三生至! 壹竺页 绩效评估的结果要及时的反馈给被考核者，而不仅仅是让被考核者填写表 格，算出绩效考核的分数。主管人员还应该与下属进行面对面的沟通，通过绩效 反馈面谈让被考核者了解自己的绩效状况，了解主管对自己的期望，认识自己有 待改进的方面；也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，以期上级的 指导和帮助，达到改进绩效的目的 3 3 建立有效绩效管理体系的基础 3 3 1 目标管理 ( 1 ) 目标管理的定义 “目标管理”( m a n a g e m e n tb yo b j e c t ) 的概念最早是由著名的管理大师德鲁 克于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为，目标管理是根据重 成果的思想，先由企业确定一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和 全体员工根据这个总目标确定各自的分目标并积极主动地使之实现的一种管理 方法。 企业要成功，酋先要制定统一和具有指导性的目标，并且在组织内部形成紧 密合作的团队，这样才可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。如美国贝 尔电话公司的前总裁西奥多韦尔，称“我们的企业就是服务”。 高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其有效地分解为不同部门 和以及个人的具体目标。管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估成 果，进行奖惩，激发员工的积极性，以保证企业总目标的实现。举例来说，如果 企业总体的销售目标是1 0 0 万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标， 同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的、不是强加给下属的。目标管 理如果得到充分实施的话，下属甚至可以采取主动，提出他们自己认为合适的目 标，争取上级的批准。这样企业中的任何一个人，从高层管理者到一线员工，都 将清楚需要去实现何种目标。 目标管理是一种程序或过程，是以目标来激励员工的自我管理意识。它认为 在目标明确的基础上，人们能够对自己负责。在目标实施的过程中，员工被充分 信任和授权，按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束，并注重自我发展，每 个人的潜力都会得到更充分地发挥，都可以通过比较实际结果和目标来评估自己 的绩效，以便做迸一步改善，从而能够形成员工真正与企业共命运同呼吸的良好 氛围。上下级闻的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管 理的精髓是需要共同的责任感，它可以培育团队精神和改进团队合作。 固有企业建立有效的绩效管理体系探讨 韭塞塑皇查堂堡主兰垡兰奎已型! ! ! ! 竺页 ( 2 ) 目标管理的基本程序 目标管理是绩效考核的重要基础，它将考核与企业的战略规划及各种培训项 目相联系。企业根据员工的工作目标来评价其业绩，使考核者能摆脱某些入为因 图3 - 3 员工目标管理模