（工商管理专业论文）台塑集团华亚公司分销渠道策略研究.pdf

摘要 随着我国社会主义市场经济建设不断深入和完善，企业营销日益成为企业发 展的关键所在，企业营销中的重要环节销售渠道建设和管理也逐渐引入西方的一 些经典理论，并结合国内的实际情况付之实践，形成了具有中国特色的销售渠道 管理机制。1 9 9 4 年成立的具有台资背景的华亚公司经过近十年的摸索和操作，形 成了具有鲜明特征的以经销商制为主导的企业销售渠道管理机制，该机制成功运 转，在提高企业市场占有率和知名度方面取得了较好成绩。 本文作者作为华亚公司股东单位的成员，采取理论联系实际的分析方法，结 合市场营销理论、销售通路建设管理理论对华亚公司经销策略的历史及现状进行 了调查分析。 华亚公司的经销策略根据国内实际。初期定位为地区独家经销制，后根据运 行状态调整为以独家经销制为主、重点地区多家经销为辅的体制。在运营中严格 坚持经销商买断提货和必须经过经销商进行销售的方法，通过各种方式培养了一 批所有权与制造商无关但在华亚产品销售方面业绩突出的合作经销商。但是在运 行中该机制也暴露出对通路中经销商管控力度不足发生华亚公司经销商代理其 他同类产品、窜货、内部恶意竞争和经销商素质良莠不一等情况。 本文通过分析被调查公司经销策略的长处和存在的问题，针对存在的问题提 出包括加强销售渠道的管理、倡导销售渠道创新、进行经销商评价和综合分析， 注重经销商激励等方法的解决方案，并给以了说明和论述。 关键词：分销渠道；窜货；创新 a b s t r a c t a st h ec o n s t r u c t i o no fo u rc o u n t r y ss o c i a l i s tm a r k e te c o n o m yi sg o i n gd e e pa n d p e r f e c tc o n t i n u o u s l y ，e n t e r p r i s es a l e sb e c o m e st h ec r u c i a lp o i n to fe n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t s o m ew e s t e r nc l a s s i c a lt h e o r i e sh a v eb e e nl e a di n t ot h em a r k e t i n ga n d c o n s t r u c t i o no fs a l ec h a n n e lg r a d u a l l y t h et h e o r i e sc o m b i n e dw i t hd o m e s t i ca c t u a l c o n d i t i o na n dp r a c t i c e s ，h a v ef o r m e dt h em a n a g e m e n tm e c h a n i s mo fs a l ec h a n n e lt h a t h a sc h i n e s ec h a r a c t e r i s t i c t h eh u a y ap l a s t i cc o m p a n yw a se s t a b l i s h e di n1 9 9 4 i ti s ac o m p a n yt h a th a st a i w a nc a p i t a lb a c k g r o u n d a f t e rn e a r10y e a r sg r o w i n ga n d o p e r a t i n g ，h u a y ap l a s t i cc o m p a n yh a v ef o r m e das u c c e s s f u ls y s t e ma b o u ts a l e c h a n n e lm a n a g e m e n t t h es y s t e mh a v eg o t t e nb e t t e rr e c o r di nt h ea s p e c to fr a i s i n g e n t e r p r i s em a r k e tt op o s s e s sr a t ea n df a m o u sd e g r e e t h ea u t h o ro ft h i sp a p e ra c h i e v e dal o to fe x p e r i e n c ef r o m8y e a r s w o r k i n ga ta c o m p a n yo fh u a y ap l a s t i cc o m p a n y si n v e s t o r h u a y ap l a s t i cc o m p a n y ss a l e s t r a t e g yi sb e e ni n v e s t i g a t e da n da n a l y s i si nt h i sr e p o r t t h es a l es y s t e mw a sb a s e do nd o m e s t i ca n da c t u a lc o n d i t i o n ；t h ei n i t i a ls t a g ei s m a d ef o ra r e as o l es a l e a c c o r d i n gt oo p e r a t i o ns t a t e ，i ti sm a d ew i t hs o l es a l em a i n l y a n dk e ya r e as e v e r a ls a l e s i no p e r a t i o ni n s i s td e a l e rs t r i c t l yt ob u yo u t r i g h tb e f o r e p i c k i n gu pg o o d sa n dm u s te n d u r et h em e t h o dt h a td e a l e rs e l l s i nt h eo t h e rw a y ， t h r o u g hv a r i o u sm e t h o d ，h u a y ap l a s t i cc o m p a n yh a v et r a i n e dab a t c ho fe x c e l l e n t d e a l e r s b u ti no p e r a t i o nt h i sm e c h a n i s ma l s oe x p o s ef o rd e a l e rl o o s ec o n t r o it oo c c u r h u a y ap l a s t i cc o m p a n y sd e a l e ra g e n c ys i m i l a rp r o d u c t so fo t h e rf a c t o r y ，f l e eg o o d s ， i n t e r n a lm a l i c ec o m p e t i t i o na n dd e a l e ra v e r a g eq u a l i t yl o w t h i sp a p e rp o i n t so u tt h ep r o b l e ma n dt h eg o o dq u a l i t i e so fh u a y ap l a s t i c c o m p a n y ss a l es t r a t e g y a c c o r d i n gt oe x i s t e n tp r o b l e m ，t h ea u t h o rs u g g e s t ss e v e r a l i m p r o v e m e n tt h a ti n c l u d e ss t r e n g t h e n i n gs a l ec h a n n e lm a n a g e m e n t ，i m p r o v et h e i n n o v a t i o no fs a l ec h a n n e l ，c a r r yo u td e a l e ra p p r a i s e m e n ta n di n t e g r a t i o na n a l y s i s ， e m p h a s i z ed e a l e re n c o u r a g ee t c m e t h o d ，a n dh a v eg i v e ne x p l a n a t i o na n de x p o s i t i o n k e y w o r d s ：d i s t r i b u t i o nc h a n n e l s ；f l e eg o o d s ；i n n o v a t e 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得大连理工大学或其它教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果， 并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者躲慰襁 日期：2 0 0 3 年9 月2 0 日 台塑集团华亚公司分销渠道策略研究 1 引言 1 1 台塑集团华亚公司的基本情况 1 1 1 华亚东营塑胶有限公司简介 华亚公司是台塑集团与中国大陆企业合资兴建的。其中台塑集团出资6 5 ， 大陆企业出资3 5 ，共建了四个合资企业，分别坐落于福建厦门( 一个管材厂， 一个管件厂) ，安徽芜湖( 管材厂) 和山东东营( 管材厂) 。 台塑集团是世界塑料大王王永庆先生于1 9 5 4 年创立，其经营范围涉及p v c 树 脂生产、p v c 管材、胶皮、胶布加工、纺织、印染、电子、汽车及医疗与教育业。 台塑集团在大陆兴建的华亚公司其主营业务为p v c 管材、管件，共四个分厂。 除管件厂是专门为三个管材厂配套兴建外，其余三个厂规模与管理模式完全 样。其中华亚东营塑胶有限公司为地处山东东营的管材厂，是台塑与东营石化集 团合资兴建的。本论文涉及的数据及问题主要是针对于华亚东营塑胶有限公司。 华亚东营塑胶有限公司是台塑集团南亚塑胶工业股份有限公司与东营市石 油化工集团总公司在东营合资兴建的企业。公司占地2 4 5 亩，总投资6 0 0 0 万美元 ( 其中一期工程投资2 2 0 0 万美元) 。公司现有职7 - 1 1 0 名，年产p v c 管材3 0 0 0 0 4 i ， 是目前中国北方最大的p v c 管材生产厂。 1 1 2 华亚东营塑胶有限公司经营情况 华亚东营塑胶有限公司自成立以来，销售额及市场占有率不断提升，以下是 华亚公司历年来经营情况。 图1 1华亚公司年度销售量 f i g u r e l 1l h ea f l n u a is a i e sa m o u n to fh u a y ac o m p a n y 台塑集团华可e 公司分销渠道策略研究 图1 2华亚公司年度销售收入 f i g u r e l 2t h ea n n u a is a l e si n c o m eo fh u a y ac o m p a n y 1 2 台塑集团华亚公司分销渠道的演进过程 1 2 ，1 华亚公司初建时期( 1 9 9 6 - 1 9 9 9 ) 的分销策略 ( 1 ) 初建时期分销策略的指导思想 华亚公司是由台湾台塑集团利用自身在塑胶建材技术上和管理上的优势，组 织其他台湾中小商户与大陆当地企业合资兴建的，共在大陆建设了四家企业，其 中台方在各企业均具有控股权，在管理模式方面引入了台塑集团的管理模式。 华亚东营塑胶有限公司在投产之前，台方反复研究了建厂前由大陆方提供的 p v c 管材市场调研报告，他们对大陆的p y c 管材市场前景看好，但同时他们也深刻 认识到了由计划经济向市场经济过渡的大陆市场，不同于欧美市场，这里存在着 许多不规范的地方。在大陆做营销工作，产品的品质往往起不到主导作用。在很 大层面上靠的是关系及利益的再分配方式。另外，大陆用户多采用分期付款等方 式。极易形成“三角债”，这已使很多企业陷入困境。况且台塑集团的华亚公司 作为台商管理的公司不允许账面大量出现赊欠和礼品等科目，为此他们认为经销 商属地化更适合华亚集团的发展。主要原因如下： a 当地人员对本地市场行情和人际关系更了解，沟通更方便。因而可以缩 台塑集团华亚公司分销渠道镱略研究 短产品的导入时间。 b 可避免华亚公司的呆坏帐的发生。经销商提货均为现款或抵押出货，是 否赊欠由经销商决定，这就降低了华亚公司的风险，加快了资金的良性运转。 c 减少华亚公司经营费用和时间上的投入。在大陆做营销的人员往往在客 户身上要进行物质和时间上的双重高投入。华亚设置经销商后因为利益关系，他 们会把这部分职责担负起来。这就给华亚公司减少了许多不必要的麻烦，从而华 亚公司就会有更多的精力投入到产品质量、管理创新和产品品种开发上。 d 设置经销商可以起到四两拨千斤的作用。因为每个经销商均有5 1 0 名营 销人员，每增设一名经销商就会增加5 1 0 名华亚公司的宣传人员，设置经销商后 既节约了人力，又得了宣传推广的效果，一举两得。 ( 2 ) 初建时期的分销策略 决定渠道结构的关键因素之一是营销成本。现实中，付给中间商的营销费用 与制造商用来建立自己的销售分支机构以承担原本由中间商提供的服务的耗资 相差无几。因此华亚公司成立初期确定设立以区域内独家经销为特点的经销体 制。 华亚公司没置经销商时往往先由公司营业部门根据市场和客户的分布情况， 对该区域进行调查、评核，选2 3 家准经销商试销。试销三个月后华亚公司再对 这几家公司的市场开发程度，宣传程度，资盒状况、人员管理及决策人员素质等 进行评核，选一家为该地区的独家经销商进行签约。总体来说。华亚在选择经销 商时重点考虑以下几项： a 经销商的产品政策。即经销商承销的产品种类及其组合情况。选择时一 要看经销商有多少“产品线”( 即供应来源) ，二要看各种经销产品的组合关系， 是竞争产品还是促销产品。一般不允许经销商经销竞争产品。 b 经销商的地理区位优势，即位置优势。选择的经销商要考虑其所处的位 置是否有利于产品批量储存与运输。 c 经销商的产品知识。选择对p v c 管产品销售有专门经验的经销商会很快打 开销路。 台塑集团华弧公司分销槊道策略研究 d 预期的合作程度。即双方的经营理念是否一致，这一点至关重要。双方 的经营理念一致，双方会有很好的配合去推销华亚的产品。双方均会受益。反之 双方经营思路上不一致，经销商和厂家均会产生对方不配合的感觉不利于双 方的经营运作。 e 经销商的财务状况和管理水平。经销商库存量的大小，取决于其财力的 大小。整个企业销售管理是否规范、高效，关系着经销商营销工作的成败。而这 些都与华亚的发展休戚相关。因此，这两方面的条件必须考虑。 f 经销商的综合服务能力。合适的经销商必须既能在销售中提供技术指导 或财务帮助( 如赊购或分期付款) ，同时还得能为顾客提供足够的售后服务。 华亚公司在确定其地区经销商后，每年与经销商续签一次合同。在合同期内， 若经销商出现经营同类产品或其他违反合同的事项，将被取消经销商资格。若经 销商只是销量完不成任务，无其他违规行为，华亚会考虑增设第二家经销商。 ( 3 ) 初建时期分销策略取得的成果 1 9 9 6 年开始，在山东及周边省市的地级市设置独家经销商，以鼓舞各地经销 商全力以赴进行市场开拓。 1 9 9 6 年至1 9 9 8 年华距公司设置经销商的原则是每个地市仅选定独家经销商。 因为各地的经销商均是独家，且不允许越区销售，因而各经销商无论是设计，规 划等不见效益的前期工作，还是对客户的宣传销售及服务工作均十分到位。厂家 也适时地配合成熟的经销商及时召开当地的营业推广会，很快华亚的产品便占领 了山东及周边省市p v c 市场的很大份额。 1 9 9 8 年底华亚公司共有交易的经销商5 0 家。由于财务和市场开拓能力差等 方面原因。1 9 9 9 年淘汰经销商5 家，增加经销商3 7 家。 1 2 2 华弧公司迅速发展时期( 1 9 9 9 2 0 0 2 ) 的分销策略 ( 1 ) 迅速发展时期分销策略的指导思想 华亚公司投产两年后，由于产品质量稳定，销售方法得当，知名度逐渐提升， 产品也越来越好卖。由于是独家经销，很多经销商开始滋生垄断的想法，华亚产 品市场售价居高不下，而华亚公司给经销商的价格是一定的，市场售价越高，销 台塑集团华弧公司分销渠道策略研究 量必定越少，这就极大损害了华亚公司和用户的利益。面对这种局面华亚公司及 时调整思路，在一些华亚产品认知度较高的地区增设第二家经销商以增强竞争， 使华亚产品市场售价降下来。 ( 2 ) 迅速发展时期的分销策略 随着华亚公司对大陆市场的不断熟悉，他们逐渐形成了以一般区域内独家经 销，重点区域增设第二家、第三家的经销体制。目前华亚公司已建起分布到十五 个省市共1 2 3 家经销商的经销网络。经销商分布如表1 1 华亚公司经销商分布表。 表1 1 华亚公司经销商分布表 t a b l e l 1l h ed i s t r i b u t i n gc o m p a n yi s to fh u a y ac o m p a n y sd e a i e l s 数据来源：华亚公司 通过经销商的分布可以看出华贬p v c 的管材销售呈向心型分布。 在各省市的分布情况见图1 3 ，华亚公司各省市经销商比例对比图。 本省4 0 周边省市( 1 0 0 0 公里以内) 4 6 其他地区1 4 图1 3 华亚公司各省市经销商比例图。 f i g u r e l 3t h ep r o r t i o c tc h a r to fh u a y a sd e a l e f s 各经销商销量对比分析： 台塑集团华贬公司分销渠道策略研究 各经销商因地域和自身能力的不同也出现了销量参差不齐的现象。见表2 3 华亚公司2 0 0 2 年度销量统计表 表1 2 华亚公2 0 0 2 年度销量统计表 t a b i e l 2t h ey e a r2 0 0 2s e ii ss t a r is t i c so fh u a y ac o m p a n y 数据来源：华亚公司 从表中可以看出占经销商总数4 9 的6 家经销商，其销量占到了总销售额的 2 5 1 。 1 9 9 9 年华亚公司制订出了主要以开发山东市场为主，同时向北方和东北地 区扩展的方针。对于销售价格较高和业绩较差的地区，采取设立多家经销商的办 法，以降低市场售价，增加销售业绩。如淄博和潍坊各有5 家经销商，大连有4 家经销商，北京有3 家经销商，这些地区业绩都比上一年度增长约了一倍。另外 对一些较大城市周边的县区市场，若当地经销商没有能力开拓，华亚公司会直接 增设经销商，以增加销售量，也取得了较好的效果。 总体上华皿公司的经销策略比较成功。自9 6 年6 月份投产以米销售业绩逐年 攀升。销售收入从9 6 年的2 5 2 9 5 1 5 3 7 元上升到2 0 0 2 年的1 8 5 0 8 1 ( 3 6 8 5 7 元。经销 商数量也由9 6 年底的3 7 个上于 至1 j 2 0 0 2 年底的1 2 3 个。平均每年增设经销商1 7 个。 由图1 2 可以看出除投产后第2 年比9 6 年的半年销售收入有明显上升外，尤以 9 9 年的上升幅度最大，销售收入是上年度的近2 倍。也就是在这年华亚公司改 变了独家经销的策略。其中原有经销商与9 8 年同期相比增加销售量2 5 1 2 7 吨，新 增加经销商完成销售量2 9 2 4 5 吨。 ( 3 ) 迅速发展时期分销策略取得的成果 华亚公司作为目前国内最大的p v c 管专业生产厂家在竞争日趋激烈的今天， 每年销售收入以近3 0 的速度增长，其经销策略有非常独到之处。 a 经销制转移了经营风险 台塑集团4 静亚公司分销渠道策略研究 根据销售通路管理，经销商的定义如下：“在贸易中，厂商指定某指定 的公司为其多层交易的中间商，双方明确合同，约定原厂持续地供给该中间商一 定商品进行销售，该中间商为经销商。”1 华亚公司对经销商的管理严格执行了经销制，在业务开展中对经销商一视同 仁必须现金或抵押提货，避免了呆坏帐的产生。尽管丢失了一些高利润的客户， 但该经营模式在风险降低的同时极大地降低了经营费用。 这样一方面保证制造厂的资金回收，避免了呆坏帐的产生，降低t s t j 造厂的 风险。另一方面，促使经销商重视资金回收，防止因经销商盲目赊欠，造成巨大 的损失。 b 发挥价格的杠杆作用，业绩影响价格，价格促进销量 在经销制的基础上，对产品的价格，华亚公司采取相对灵活的价格策略，对 经销商实行经销价加折扣的方法。 经销价全国各地统- n 定，根据华亚公司的生产成本和经营目标设定，并随 着市场，每月定期调整。同时在统一定价的基础上，对各经销商给予折扣，通过 折扣的比率对经销商进行调控。即形成了如下图1 3 所示的调控方式，华亚公司 对每个经销商采取统一报价，但每个经销商所享受的折扣是不一样的。华亚公司 每季根据该经销商上三个月及去年同期的销售量再加上公司预期成长率来制订 每个经销商的任务，任务完成即可享受到任务达成折扣。华亚公司为鼓励经销商 多销货，还根据销量的不同划分了l o 吨以上、l o 一3 0 吨、3 0 - - 5 0 吨、5 0 - - 7 5 吨及 7 5 吨以上等五个档次，每个档次享受的折扣数不同。另外华亚公司还根据每个经 销商与华亚公司的配合程度不同，制订了1 的弹性折扣，以鼓励各经销商与华亚 公司积极配合。 其折扣中既考虑到任务的完成，又考虑到销量的大小，还考虑n t 与华亚的 配合，这种折扣方法使经销商不仅需要完成任务，还要尽量多卖，保持与华亚营 销工作的高度一致。对于个案工程，特别是一些大的工程，因竞标导致价格降的 较低时，华亚将以个案特价销售，以确保经销商的利益和市场占有率。 7 台塑集团毕亚公司分销渠道策略研究 经销价一折扣=实际经销价 广 任务达成率销量与华亚的配合度售价 t土土 上 图1 4 华亚公司价格策略示意图 f i g u r e1 4t h ep r i c es t r a t e g ys k e t c hm a po fh u a y a c 制造厂不直接销售，坚决通过经销商销售产品 坚持经销制不随便更改，这一点华亚可以说做到了极至。再大的客户再高的 售价，若该地区有经销商，华亚也决不会把产品卖给他。随着华亚产品在市场上 知名度的不断提高，经常有客户慕名到华亚厂去买货。客户总认为厂家肯定比经 销商的货便宜，我拿着钱到厂子去买还能买不出来。结果事与愿违。华亚公司遇 到这种情况时往往先对客户详细介绍华亚的经销模式和华亚的产品，再把该客户 所在区域的经销商的电话告诉客户，并帮助双方联系上。这样解决了经销商的后 顾之忧，促使经销商完全与制造厂站到了同一出发点。同时制造厂只对经销商管 理，不对直接客户管理，从而降低了工作量和管理的幅度。 d 注重经销商的培养 华亚公司采用多种方式对经销商进行培养，主动促进经销商业务能力提高。 每年华亚公司均定期进行经销商的培训，使受训人员能够全面掌握产品知 识，施工规范，销售方法；经常协助经销商召开营业推广会和拜访大客户：通过这 些举措增强了经销商对厂家的归属感。华亚公司还有自己的华皿快讯，经常 性的把一些大经销商的成功经验和一些经销商做的不太好的地方介绍给大家以 供其他经销商借鉴。 1 3 台塑集团华亚公司分销渠道面临的问题 华亚公司经销体制有许多成功之处，但同时也存在着许多不足的地方。 1 3 1 对经 肖商掌控不足 华亚因为是经销制，每个营业人员需负责多名经销商。营业人员每天忙于处 理各经销商的订单，直接到经销商所在地进行考察比较少。与经销商的沟通主要 台塑集团华亚公司分销渠道策略研究 依靠电话和电子邮件。厂家直接到现场进行检查和监督较少，因而对经销商没有 足够的掌控力度。 许多经销商在利益的驱动下，违反了华亚经销制度的要求，利用台塑集团经 销商的这块金字招牌经营相对利润丰厚的同类产品。这种做法使经销商获利较 多，但华亚公司的损失极大。首先，这样势必影响这些经销商经销华亚产品的人 力、物力，分散和削弱华亚产品开拓、占领、巩固市场的力度。其次，对华亚公 司的信誉造成恶劣影响，破坏了制造厂的声誉。有时甚至出现了一些经销商经营 其他品牌p v c 管一段时间，提升了该品牌市场知名度后倒戈一击，致使华亚品牌 在该区域市场崩溃。被其他品牌占领，形成了引狼入室的局面。 1 ，3 2 窜货现象严重 “窜货”又称为倒货、冲货，就是越区销售，具体表现为：经销商为了获取 非正常利润，以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场倾销产品的行为。“没有 窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售”“”。 随着华亚产品市场知名度的提升，越来越多的公司希望成为华亚公司的经销 商。经销商数量越增越多，市场竞争也越来越激烈。许多经销商为了更好地完成 华亚任务以便于在下月出货时享受到更高的折扣，便丌始在与本区域经销商竞争 的同时，加紧了与周边地区的竞争。 以东营及周边地区为例，东营地区两经销商去年的销售量约为2 1 0 0 n 屯，其中 约有1 0 0 0 w 屯销往外地市，窜货率约为4 8 ；寿光经销商去年的销售量5 4 7 吨，其中 至少有2 0 0 , 啦b 往东营，窜货率约为3 7 ；滨十i 1 经销商去年的销售量5 8 0 屯，其中 约有3 0 0 吨销往东营和济南等地，窜货率约为5 1 。其它地市较东营及东营周边地 区窜货率低，但也时有发生。 华亚公司现在经常接到因其它地区经销商越区而告状的电话，公司对此也束 手无策。 1 3 3 经销商素质下降 经销商是华亚营销通路中至关重要的因素，他们的数量和范围直接影响到华 亚营销通路的深度和宽度，经销商的素质将直接影响到华亚经销策略的执行。 9 台塑集团华亚公司分销渠道策略研究 随着华亚经销商之间竞争日趋激烈，经销商的获利率越来越低，一些经销商 的忠诚度开始动摇，出现了偷着经营其他品牌的同类产品，或转行经销其他商品。 华亚为了确保每年销量的增长，有些甚至增设一些新经销商。边是一些有经验 经销商的退出，一边是加大力气去增设培训新经销商，中固有句俗语叫“萝h 快 了不洗泥”，营业人员为了保证完成设定经销商的任务，在经销商的选择上开始 降低标准，很多素质较低、规模较小的经销商进入了华亚的经销通路。这些经销 商优势在于灵活，但更难于管理，易发生违规作业的情况，导致各经销商之间的 冲突加剧。 1 3 4 经销商内部相互竞价，服务意识降低 各经销商与生产厂家是分销通路中相互联系相互合作的关系。他们与生产厂 家销售产品时，是统一的整体。但是华亚公司各经销商之间经常因为各自的利益 发生恶性竞争，从而产生一些冲突，处理不当则会影响整个渠道的绩效。 自1 9 9 9 年以后，华亚公司有意识地在市场开发较好、市场售价较高的地区增 设第二家经销商，以加强该地区的竞争，降低华亚产品售价。提高市场占有率。 这种策略开始之初，非常见效，但很快其缺点也暴露出来。 山东省东营市是华亚公司在生产厂所在地，全国第二大油田胜利油田也 位于此市。东营市作为一个上世纪八十年代中期刚刚建市的新兴油城，每年的基 础建设总量非常巨大。再加上华亚东营塑胶有限公司位于此市，因而每年华亚p v c 管用量非常大，市场售价也相对于周边地市高出许多。 华贬公司为了提高其东营地区市场占有率，“让广大客户以较低的价格拿到 华亚产品”( 华亚公司语) ，于1 9 9 9 年5 月份在东营增设了第二家经销商。刚丌 始两家经销商还能和平共处，但随着华亚任务量的不断加大，双方竞争日趋白热 化。更在2 0 0 1 年l o ) 1 东营市市政招标活动中，在只剩他们两家时，互相压价，并 利用华亚招标工程有特价的政策。报出低于正常进价近1 0 的价格。由于华亚公 司营业人员不在现场不了解只剩华亚的两家经销商竞标，于是就同意以低于e 常 出货价1 5 的价格卖给经销商，最终以一家经销商主动退出结束了这场闹剧。此 后华亚公司在市政工程中的售价再也没有升上来。 1 0 台塑集团华弧公司分销渠道策略研究 中标的经销商因差价太少，没法满足正常的支出而放弃了服务，导致华亚声 誉受损，而且自己的尾款也一直没结清。此类现象在其他地市也屡有发生。 随着竞争的不断加剧，经销商的利润越来越低，经销商的忠诚度低下，厂家 与之也难以沟通。跑设计、跑规划、指导施工，客诉处理等一系列基础工作没有 人愿意去做，甚至经销商与厂家开始扯皮。当客户漏水时经销商不愿去处理，而 厂家面对突然增加的客诉茫然不知所措，经销商与厂家责任划分出现真空，服务 被忽略，客户怨声载道。 1 4 本文的研究任务和技术路线 1 4 1 研究任务 目前，市场竞争日趋激烈，营销渠道的设计和管理越来越成为各企业关注的 热点。提高渠道的效率和加强其稳定性成为渠道管理的中心，渠道的扁平化成为 它发展的一种趋势。 本文通过华亚分销策略演变的分析，找出其优点所在，同时剖析其缺憾之处， 并提出相应建设性意见以供华亚公司今后改造和管理销售渠道时有所借鉴；给国 内生产同类产品的企业以参考。 1 ，4 2 技术路线 本文研究的技术路线如下图： 台望集团华弧公司分销渠道策略研究 提出问题 、r 分析问题 r 解决问题 现rfn 麓裂) 。 ， 现行分销策略面临的问题反苜i 竹理卅i t i j 啪暾 、 1r 相关r 、r - t 一i r 相关的理论内容 4 “”“”“1 ” 、 1r + 公司p v 。7 - n j p 公司分销策略问题成因分析l “”“ 、 1r 第四章：华皿公司分销 渠道管理改进的建议 图1 5 技术路线图 f i g u r e1 5t h et e c h n i q u ep a t hc h a r t 2 台塑集团华亚公司分销渠道策略研究 2 台塑集团华亚公司分销渠道研究可借鉴的理论与方法 2 1 渠道管理的基本要素 管理的对象是资源，管理还涉及管理的一系列过程。同样，渠道管理的对象 是渠道成员，渠道管理的核心围绕着渠道成员而展开。渠道管理有狭义与广义之 分。从狭义上讲，渠道管理就是渠道控制；从广义上说，渠道管理应包括渠道成 员的选择，渠道的设计与建立以及渠道控制等一系列过程。因此，渠道管理的基 本要素应包括渠道成员的选择，渠道的设计与建立以及渠道控制。 2 1 1 渠道成员的选择 渠道成员的选择是渠道管理的重要组成要素，合适的渠道成员可以为公司今 后的渠道管理打下良好的基础。在进行实际的渠道成员选择之前，必须先了解渠 道成员的构成。 通过制造商、批发商、零售商和其他对成功的分销起重要作用的专业公司的 合作而形成的渠道可以看作是一个关系系统。在这个系统中，根据各个企业在整 个分销过程中的作用，可以把渠道成员分为两组一一基本渠道成员( b a s i c c h a n n e lm e m b e r s ) 和特殊渠道成员( s p e c i a lc h a n n e lm e m b e r s ) 。相对于特殊 渠道成员，基本渠道成员对整体销售所起的作用更为关键，因此成为渠道管理的 主要关注对象。 ( 1 ) 基本渠道成员 基本渠道成员( b a s i cc h a n n e lm e m b e r s ) 是指拥有货物的所有权并相应地 承担实质性风险的企业以及作为分销终点的消费者。营销渠道中承担转移货物所 有权的基本成员包括制造商、批发商和零售商。 a 渠道成员意识 在分销渠道中，往往涉及到许多不同的企业，但一些企业并没有意识到它们 是某个分销渠道的一员。渠道成员意识就是指企业意识到其是渠道的一部分并配 合整个渠道开展活动。许多零售商利用小摊、帐篷、街角的小店进行经营，它们 通常从进口分销商、倒闭的企业那里买来产品，通过差价获取利润。这种买卖通 台塑集团华弧公司分销渠道策略研究 常是一种“一锤子买卖”。这些零售商不大可能有渠道成员的意识，它们参与到 渠道中来只是为了短期的目的，它们不会忠诚地接受其他渠道成员的领导。与上 面的松散型的渠道成员关系相对立的另一个极端是一种十分紧密和稳定的渠道 成员关系。在这种关系中，渠道成员之间必须紧密配合，并听从某一个渠道成员 的领导和组织，以实现整个渠道成员长期利益的最大化。 b 渠道成员的可识别性 渠道管理研究的另方面是渠道成员的可识别性。许多松散型的渠道的成员 具有很低的可识别性，因为它们只是一种偶尔的买卖关系。而紧密地与福特、假 曰旅店、汉堡王联系在起的渠道成员则具有很高的可识别性。 在同一个渠道组织中，不同的渠道成员的可识别性也是截然不同的。例如， 麦当劳连锁店在餐饮业中具有很高的识别性，连锁店的经营者必须按照麦当劳的 要求进行标准化的操作和经营，因此可以很容易地识别出来。而同样作为麦当劳 的分销渠道成员的马丁运输公司，虽然在食品原料运输方面一直与麦当劳紧密合 作，但并不被一般的消费大众所认识。 c 多重渠道选择 另一个复杂的问题是许多企业同时被卷入到多重渠道中。一些企业是出于战 略的考虑，另一些企业则多半是偶然地被卷入其中。 制造商考虑营销战略时的一个重要方面就是如何更好地将产品送到消费者 手中。大型的制造商通常要在广阏的市场上与大多数重要批发商和零售商建立和 维持渠道关系，小型的制造商则通常只通过单一的渠道分销自己的全部产品。批 发商由于要与许多不同的制造商和零售商打交道，所以必须要协调好与这些竞争 者之间的关系，才能在自己的领域内站稳脚跟。 在零售环节的激烈竞争导致了许多有趣的渠道关系。零售方面的争夺战使得 原来只能在专卖店买到的产品摆到了众多普通的零售商店里。因为人们越来越相 信通过任何合法渠道经销的产品都能获得消费者的惠顾。而这在一个单一的渠道 中是不可想象的。 制造商的一个重要的渠道战略可以叫做双重分销。双重分销是指制造商同时 台塑集团华瓶公司分销渠道策略研究 选择两条分销渠道来销售同样的产品。例如，强生公司通过它的一个强生医药供 应公司销售所有子公司生产的药品。同时，其子公司也可以通过其他销售公司来 销售自己的产品。为适应高度细分化的市场战略，一些公司将某些品牌的产品供 应给著名的零售商，例如西尔斯将他的一些产品冠以别的品牌供应给其他零售 商。 d 渠道合作 近年来，越来越多的渠道成员意识到要实现长期利益，不能只停留在传统的 买卖关系上，而是要建立跨组织的合作关系或联盟。因此，它们必须从整个渠道 联盟的利益出发，更加紧密地合作，为其他渠道成员提供更多的服务和方便。正 是这种跨组织的紧密合作，使得它们在与纵向一体化组织的竞争当中站稳了脚 跟。 但渠道成员对渠道组织的合作程度在很大程度上取决于其所期望从合作中 得到的好处。如果一个成员认为通过与渠道组织的紧密合作可以给自己带来大量 的利益时，它会遵从渠道组织的游戏规则，更努力地为渠道组织服务。由此可以 看出，华亚公司的很多经销商之所以不遵守规则的主要原因就是，现在的产品和 现行销售策略已不能给他们带来大量的利益。 不可避免的是在渠道成员之间、特别是跨国的渠道成员之间会侧重于各自的 目标和利益不同而产生矛盾，这些矛盾如果得不到及时解决，很可能会造成严重 的后果，甚至造成渠道系统的破裂，而且这种破裂很难再修复。因此，许多渠道 组织建立了意见委员会来处理矛盾和争端。 ( 2 ) 特殊渠道成员 特殊渠道成员( s p e c i a lc h a n n e lm e m b e r s ) ，也称专业渠道成员，是指为整 个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。它可以分成两种类 型：功能型的特殊渠道成员；支持型的特殊渠道成员。前者包括运输业、仓 储业、装配企业和提供促销支持的企业；后者包括金融业、广告业、保险业和咨 询与调研业等。 2 1 2 渠道的设计与建立 台塑集团华砸公司分销渠道策略研究 渠道的设计与建立是广义渠道管理中的关键环节，它决定着渠道的基本构架 和流通拓展能力。这不是一个对市场的简单分割，而是一个庞大复杂的系统工程。 ( 1 ) 营销渠道的层级结构 营销渠道层级结构( 1 e v e ls t r u c t u r eo fc h a n n e l s ) 指的是一个渠道系 统中包括的中间机构的层次数量，也是指通常所讲的渠道的长度。每个中间机构 只要在推动产品及其所有权向最终买主转移的过程中承担若干工作，就是一个渠 道级。中间机构的级数被用来表示渠道的长度。由于生产商和最终消费者都担负 了某些工作它们也是渠道的组成部分。 中国建材企业对销售渠道的设置根据销售渠道层次理论，主要有以下几种， 大部分设置为两层以下的渠道，很少有三层以上渠道。这三种建材产品的营销渠 道实际可以分成两大类：一是自建营销网络，二是利用中问商。 图2 ，1 营销渠道示意图 f i g u r e 2 1t h es e iic h a n n e is k e t c hm a p 目前国内的建材企业在此三种渠道运营的基础上形成三种主要的营销管 理模式，分别为零层渠道、多层渠道和复合式。 a 零层渠道 零级渠道是指产品从制造商流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转 手的营销渠道。直接营销渠道多用于分销产业用品，因为许多产业用品要按照用 户的特殊需要制造，有高度的技术性，制造商要派遣专家去指导用户安装、操作、 维护设备；而且，产业用品的用户数目少，某些行业的工厂往往集中在某一地区 这些产业用品的单价高，用户购买批量大。当然，一些消费品也可通过直接营销 渠道销售。直接营销的主要方式有上门推销、邮购、电子通信营销、电视直销和 制造商自设商店等。 此模式优点是制造商对用户有较强的控制能力，缺点是制造厂投入资金、人 台塑集团华亚公司分销渠道镱略研究 力、物力均较大。 b 多层渠道( 一层或一层以上渠道) 多层渠道采用利用中间商的方式，根据产品性质，市场地域情况、对手的情 况等因素，建材企业多设置一到二层销售中间商，在中间商与制造厂的经销方式 上有两种：一种为经销、一种为代理。华亚公司采用了经销商制的分销模式，国 内其他企业多采用代理制。 中间商的成本优势在于他们对规模经济和范围经济的利用。由于他们经营着 许多制造厂商的产品，所以在某一特定区域他们比从事销售和批发单一系列产品 的任何一家制造厂商流通的量更多，单位成本更低。同时，他们还通过扩大经营 范围增加了这种优势即通过相同的设施和人员配置可以处理许多相关产品 系列。 但是，因为中间商同时经营多种产品，因雨会影响到他们对制造商的产品推 广的专注度。另外，因大陆的建材用户多采用延期付款，而制造商为了自身的发 展和在竞争获胜也纷纷采用赊销，最终导致“三角债”。易使制造商与中间商之 间出现了“扯皮”现象，双方均陷入困境。 现在，各建材生产厂家在实际操作中实际上多采用复合渠道的方式进行营销 管理，即同时采用通过厂家渠道直接面对客户的方式和经过中间商进行销售的方 式。这种方式最大程度利用了销售通道的宽度，但是存在责任不清，易影响中间 商的积极性，且渠道管理不规范。 一般根据渠道级的多少，可以得到两种对立的渠道层级结构：直接营销渠道 与间接营销渠道，长营销渠道与短营销渠道。 直接营销渠道就是零级渠道。在产业用户市场上，制造商通常采用直接营销 渠道，如生产零配件的企业直接将产品售与总装厂；生产矿厂的企业直接将产品 售与冶炼厂：飞机制造厂直接将产品出售给航空公司等。近年来，消费者市场上， 直接销售也有发展，如部分由生产企业直接组织的挨门挨户推销、邮购及电话订 购等。服务业的渠道一般属于直接渠道，因为服务提供和消费在时间和空间上具 有同一性，既不能通过中间商间接销售，也不能储存待售，尤其是生活服务。间 台塑集团华哑公司分销渠道策略研究 接营销渠道指至少含有一层中介机构的情况，是消费者市场上占主导地位的营销 渠道类型。根据所含中间环节的多少，可分成上述的一级渠道、二级渠道、三级 渠道等。 渠道长短是根据中间机构级数的多少来划分的，中间环节越多，渠道越长。 显然直接营销渠道最短。通常情况下，通向消费者市场的营销渠道较长，通向 产业市场的营销渠道较短；通向当地市场的营销渠道较短，通向远方市场，特别 是国际市场的营销渠道较长。但是，不能就此断言，短营销渠道一定比长营销渠 道更有效率，费用更低。只能说，在市场距离、用户和商品相同的条件下，选择 短营销渠道比长营销渠道更符合经济性。 ( 2 ) 营销渠道的宽度结构 营销渠道结构除长度以外，还有宽度问题。所谓营销渠道的宽度结构( w i d t h s t r u c t u r ec h a n n e l s ) ，是指营销渠道同一环节或层次选用中间数目的多少。多 者为宽，少者为窄。根据同一层次中间数目的多少，可以有三种形式的渠道宽度 结构： a 独家性分销。即企业在一定地区、一定时间内只选择一家中间商经销或代 理其产品。双方签订协议，中间商不得经营其他竞争对手的产品，企业也不得向 其他中间商供应其产品。目的在于控制市场，彼此得到对方更积极的配合，强化 产品形象。这是最窄的销售渠道形式，一般适用于特制品、名牌、高档消费品和 工业用产品，其优点在于企业与中间商的关系十分密切，企业对销售情况的控制 力强，中间商的积极性高，竞争力较强，对于新的竞争产品有排斥作用；缺点在 于市场覆盖面较窄，而且过于依靠一家中间商，风险较大，很可能因为其经营不 善而丧失该地区的全部市场。 b 广泛性分销。又称密集性分销。即在某一市场使用尽可能多的中间商销售 产品，尽可能加宽渠道，以扩大市场覆盖面或快速进入新市场，使顾客尽快买到 产品。它适用于价格低、购买频率高的日用消费品和工业品中的标准件、小五金 和原材料等。但应注意的是，利用的中间商太多，企业会难以控制，中间商的积 极性有限，并且营销费用也较高。 台塑集团华亚公