（工商管理专业论文）基于oee的快速消费品公司j的运营优化战略及实践研究.pdf

0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 4 4 2 维修优化小组人员和职责3 9 4 4 3j 公司维修优化改进实例3 9 4 4 4 小结4 5 4 5 过程能力优化( p r o c e s sc a p a b i l i t y ) ：4 6 4 5 1j 公司过程能力优化的目的和主要方法4 6 4 5 2 过程能力优化小组人员和职责4 8 4 5 3j 公司过程能力优化的实践和改进实例4 9 4 6 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 一51 4 6 1o e e 和绩效管理5 1 4 6 2 促成高绩效的o e e 变革文化5 3 4 6 3 员工考核机制的更新和o e e 激励计划5 4 4 6 3 卅、结5 6 4 7 人员发展( p e o p l ed e v e l o p m e n t ) 5 6 4 7 1 j 公司工厂人员基本情况5 7 4 7 2 员工胜任能力和员工发展项目5 7 4 7 3 小结5 9 第五章总结和展望6 0 参考文献j 6 2 致谢6 3 螂煳 实践研究 对资源 有限、产品同质、客户群体重叠、恶性价格战等竞争困局，先进的制造商想要突破重 围获取持续发展，必须尤为注重基于精益的运营优化，奠定成本领先和市场领先的基 础。 。 通过对本人所在的工作单位j 快速消费品公司( 下文简称j 公司) 的运营优化 变革和实践，着重阐述j 公司运营优化变革重要战略项目设备综合效率o e e ( o e e 国 际定义为：o v e r a l le q u i p m e n te f f e c t i v e n e s s ，以下o e e 是简称) 在企业中的实施 应用和开展，以此具体说明运营优化战略和项目是如何通过组织变革、项目改进、系 统优化、人员培养、以及文化变革等方面实施的，从而能最终提高运营效率、效能， 降低运营成本，支持公司不断的发展。本文分成5 章： 第一章， 第二章， 第三章， 第四章， 第五章， 绪论，讲述选题的意义和运营优化的发展。 简述运营优化理论。 j 公司运营优化战略。 为本文重点，j 公司运营优化重要战略项目o e e 实施。 对全文进行提炼和总结。 关键词：运营管理，运营优化，o e e a b s t r a c t a sc o m p l e xa n dd y n a m i cc h a n g eo fw o r l de c o n o m i cs i t u a t i o n ，t h em a n u f a c t u r i n g c o m p a n i e sa r ef a c i n gm o r es e r i o u sc h a l l e n g e ，s u c ha s l i m i t e dr e s o u r c e ，s i m i l a rp r o d u c t ， s a m et a r g e tc l i e n t sa n dd r a m a t i cp r i c ew a r i ft h el e a d i n gm a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e sw a n t t o r e a l i z et h e i rs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tu n d e rt h i ss p e c i a lc o n d i t i o n ，t h e ym u s tp a ym o r e a t t e n t i o no nm a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c eb a s e do nl e a np r o d u c t i o n ，t om a i n t a i nt h e i rc o s ta n d m a r k e tl e a d e r s h i p t h i st h e s i si n t r o d u c e st h em a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c ep r o g r a mi naf m c gc o m p a n y w h i c hih a v eb e e nw o r k e df o r6y e a r s i tw i l li l l u s t r a t et h em a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c ek e y p r o g r a m o e e ( o v e r a l le q u i p m e n te f f e c t i v e n e s s ) p r o g r a mf r o ma s p e c t s o fo r g a n i z a t i o n c h a n g e ，p r o g r a md e p l o y m e n t ，s y s t e mo p t i m i z a t i o n , p e o p l ed e v e l o p m e n t a n dc u l t u r e c u l t i v a t i o n , e t c i tc o n s i s t so fm a i n l y5p a r t s ： 1 c h a p t e r1 ：t h ee x o r d i u m ，w h i c h b r i e ft h et h e s i sb a c k g r o u n da n dm e a n i n g 2 c h a p t e r 2 ：i sa l li n t r o d u c t i o no fs o m em a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n ta n d m a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c et h e o r i e sr e l a t e dw i t h t h e s i s 3 c h a p t e r3 ，c h a p t e r4 a r et h em a i np a r to ft h i st h e s i s ，i nw h i c ht h ea u t h o ri n t r o d u c e i nd e t a i lh o wo n eo fm a j o rm a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c ei n i t i a t i v e s o e ep r o g r a m ，t od r i v et h e h i g h e rm a n u f a c t u r i n ge f f e c t i v e n e s s ，l o w e rc o s t ，a n dc o n t i n u o u si m p r o v e m e n t c u l t u r e 4 t h ec h a p t e r5i sas u m m a r yo ft h i st h e s i s k e yw o r d s ：o p e r a t i o nm a n a g e m e n t ，m a n u f a c t u r i n ge x c e l l e n c e ，o e e 2 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基2 o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 第一章绪论 1 1 研究背景 人口众多，幅员辽阔的中国日益成为世界的制造工厂，许许多多全球著名企业纷 纷在中国建立合资，独资企业，制造企业间的竞争也日益激烈。同时，顾客对企业的 要求也越来越高：产品更加要多样化，交货要及时，质量要高，价格也必须要低。在 此形势下，迫切要求制造企业生产管理不断优化：改善流程，降低成本，提高效率， 减少浪费，从而可以不断提升自身的核心竞争力。 特别是在经济低迷的时候，大大小小的制造企业面对业务萎缩，成本上升。有的 企业甚至举步维艰，面临生存危机。但是，危机与竞争并存，很多制造企业将减少成 本、提高生产效率、提升品质并消除浪费作为重要的战略方向，借助经济低迷这段时 期练“内功l 提高企业生产效率，从而进一步增强竞争优势。推行制造优化不仅是 一些制造企业走出市场困境的目标和方向，也是今后生产企业要不断做大做强的必由 之路。 j 公司是一家美国公司，9 0 年代初在上海闵行独资建厂、投资。从2 0 0 0 年起， 公司销售额不断上升，产值稳步提升，市场份额不断扩大，同时也成为亚太区最大的 制造基地。但随着市场对产品多样性需求不断增加，需求量的不断增长，公司的生产 规模和复杂性也在不断增大，公司在运营面临了很多前所未有的挑战。一方面，公司 必须持续满足客户的需求，同时必须不断扩大产能以支持每年2 0 左右的业绩增长； 另一方面，还必须持续降成本，以支持公司的未来的经营发展战略( 进入二三线城市) 。 本文研究就是在这种背景下展开的。作者通过企业为分析对象，结合精益生产， 设备运营总效率中一些理论，归纳总结公司在生产管理中的好的实践，以供同类企业 借鉴推广；同时也希望针对该公司运营优化过程中一些不足和缺憾进行讨论，并根据 自己工作实践结合相关理论提出相关改进的建议。 1 2 研究内容与目的意义 本文以快速消费品公司( j ) 为例，从降低生产制造成本和优化生产管理的角度出 发，将生产管理中要素和o e e 方法结合起来，并且提出了将o e e 作为企业生产管理 评价的核心指标。利用这个综合指标可以有效的达到优化管理资源、提高产能，降低 成本的目的。 因此，本文在某种程度上也试图推动与j 公司同类型的企业去开始或积极思考 o e e 在企业如何实践和创新发展的问题，这将有助与推进快速消费品运营优化发展 和实践具有借鉴意义。 3 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 1 3 研究方法与思路 一 本文在第二章简述运营优化理论，在第三章中会总体介绍j 公司运营优化战略： j 公司运营部门面临的主要挑战，j 公司运营部门制造优化项目引入背景等。 第四章为本文重点，作者将从o e e 项目的战略框架中6 大部分( 项目规划和管 理，生产优化，维修优化，过程能力优化，人员发展，绩效管理) 来重点阐述j 公司 基于o e e 的运营优化战略及实践。最后对全文进行提炼和总结。 4 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 第二章运营优化理论概述 自2 0 世纪9 0 年代，全球经济萧条要求企业更多地注重以精益保持竞争力，也促 使制造业企业开始寻求对运营过程的革新和优化。以下，在对生产运营管理的目标、 任务和新特征进行界定的基础上，对运营优化过程涉及的精益生产、设备综合效率 o e e ( o e e 国际定义为：o v e r a l le q u i p m e n te f f e c t i v e n e s s ，以下o e e 是简称) 等理论 进行梳理，并对精益生产和o e e 的关系进行了简要讨论。 2 1 生产运营管理目标，任务，新特征 运营管理是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运 营管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。运营管理的核心是对生产 系统的管理。 运营优化简单就是怎样通过更好的运营管理发挥企业运营的最大效率、效能，它 是和企业运营管理的目标，战略等紧密相连的。 生产运营管理的目标、任务 生产运营管理的目标是在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量 的产品和服务。必须以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨，按经营目标去实现产 品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求，起到实现企业的高效率、高效 益的运营目的的保证作用。 生产运营管理的新特征，战略方向 现代生产与运作管理的概念及内容与传统生产与运作管理已有很大不同。随着现 代企业经营规模的不断扩大，产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂。市场 环境的不断变化，生产与运作管理学本身也在不断地发生变化，企业环境变化促进了 生产与运作管理的发展，为其注入了新的内容，从而形成现代生产与运作管理的一些 新的特征： 0 生产与运作管理与经营管理联系更加紧密，并相互渗透 为了更好地适应市场需求，生产战略已成为企业经营战略的重要组成部分，同时 生产系统的柔性化要求经营决策的产品研究与开发、设计与调整与之同步进行，以便 使生产系统运行的前提能够得到保障。由此可见，在现代生产与运作管理中，生产活 动和经营活动，生产与运作管理和经营管理之间联系越来越密切，并相互渗透，朝着 一体化方向发展。 0 多品种、小批量生产以及个性化服务将成为生产与运作方式的主流 市场需求的多样化，大批量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量生产 方式将越来越成为生产的主流。生产方式的这种转变，使生产与运作管理面临着多品 5 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 种与降低成本之间相悖的新挑战，从而给生产与运作管理带来了从管理组织结构到管 理方法上的一系列变化。 总而言之，随着科学技术的进步和生产力的发展，消费者的需求特征发生了前所 未有的变化，整个世界的经济活动也出现了未曾有的全球经济一体化的特征，这些变 化对企业参与竞争的能力提出更高的要求，原有的运营模式已经不能完全满足新的竞 争形式。在很多制造企业，开始调整运营战略方向，其中包括： 一卓越成本( c o s tl e a d e r s h i pe x c e l l e n c e ) 一卓越的客户服务( c o l l a b o r a t i v ep a r t n e r s h i p sc u s t o m e r se x c e l l e n c e ) 一制造优化项目( m a n u f a c t u r i n go p e r a t i o n se x c e l l e n c e ) 一卓越的人才和组织( p e o p l e o r g a n i z a t i o ne x c e l i e r i c e ) 2 2 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 精益生产模式是生产运营管理优化的基本理念。 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家 对日本“丰田生产方式的研究和总结，在1 9 9 0 年提出的全新的企业经营管理方式。 精益生产方式以其低成本、高效率和快速的提供适应市场需求的高质量产品等竞争优 势，赢得市场竞争的主动权，被誉为“改变世界的机器”，作为一种追求生产经营的 高效性、合理性和柔性的生产管理模式，精益生产与其先进的管理模式相结合已对企 业产生了显著的积极影响。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和 运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层， 进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与 柔性生产；推行全生产过程( 包括整个供应链) 的质量保证体系，实现零不良；减少 和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 2 3o e e ( 设备综合效率) 2 3 1o e e 的产生 全员生产维护t p m ( t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ，t p m 是常用简称) 的概念是 中岛清一在1 9 8 8 年提出的，它是全员参加的、以提高设备综合效能为目标、以设备 寿命周期为对象的生产维护制度。t p m 包括三个部分：设备有效利用率的最大化、 操作者的自主维护和小组活动。 6 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 设备综合效率o e e 作为设备有效利用率的衡量指标，是实施t p m 的基础。o e e 可以较全面地反映生产现场设备管理对设备效率的影响，并已成为国际上公认的设备 利用效率状况和维护维修保养状况的管理考核指标。o e e 不是被动的控制工具，而 是改善的驱动力。 o e e 首先是一种度量方法，通过它可以度量一台设备或一条生产线的盈利能力。 对一台设备或一条生产线来说，越高的o e e 就是最终产出好产品越多，从而使单位 产品的成本降低。o e e 还是一个分析工具，运用o e e 方法可以识别出降低瓶颈工序 设备的效率损失，使隐藏的或损失掉的产能释放出来。口 o e e 作为一个独立的、系统的测量工具，它也是精益生产最重要的工具之一， 它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。 2 3 2o e e 实施的益处 o e e 是一种简单实用的生产管理工具，是工业界最新并被世界广泛接受的先进 理念，在生产车间中的效率里显得极其重要，某方面，它甚至成为企业是否可以赢利 的决定性因素。在现在的制造业中，看似良好运作的制造工厂实际上并没有以最好的 状态进行工作，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大 的损失，也是巨大的改善机会。 对于很多快速消费品公司的供应链来说，需要有以下特征( 见下图2 1 ) ： 1 ) 可靠的s u p p l y 2 ) 成本具有竞争力 3 ) 能够有足够的产能支持每年的增长和创新 图2 1 ：快速消费品公司供应链所需特征 o e e 可以使得供应链更加可靠，更加有预见性，以下为具体的阐述： 1 ) 0 e e 的益处一：降低制造成本 产品的价格组成有可变成本、固定成本组成。可变成本中包含原材料( 包装材料 或者产品本身原料) 、人工、水电、机器备件、管理费用等等；固定成本主要包含机 器、厂房的折旧费用。那么o e e 的提高，及企业效能的提高，不但可以减少可变成 7 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 本，同时可以减少固定成本。 下表( 表2 1 ) 从可变成本和固定成本两方面介绍o e e 如何降低制造成本： 表2 - 1 ：o e e 降低制造成本( 可变，固定成本) 分析表 霪畔辫。鬻硼彬一o e e ：1 可变成本降低“炉- 。蜓” # 。霉成薏鬻；? n 。，1 。溯 锨 渤* 一l 、一一= - t i | m4 。一 ? ，t 一? 一：f 一材料成本：生产效率的提升，机器故障停顿一机器使用寿命史长，不增加 减少，必定会降低损耗和废品率，从而节约机器数量和投资的情况下可 了原材料使用量；以生产更多的产品，来支持 一人工，能源成本：同样的人同样的工时生产不断增长的销售量 更多产品，从而降低了单位人工、能源费用；一可以延缓甚至节省购买新机 一机器备件、维修成本：机器更加稳定可靠，器所需要的人力，财力。 效率提升，故障的减少从而减少了机器备件， 维修费用等系列开支。 2 ) o e e 的益处二：更加可靠的供应( s u p p l y ) ，不断支持增长和创新 随着市场对产品多样性需求不断增加，生产线产品品种更换越来越频繁，o e e 的实施使得生产更加稳定，生产供应可以稳定可靠，生产柔性更大，从而可以支持小 批量生产，更好的满足客户需求。同时，效率提高所带来的富余产能能够更好的满足 业务的增长和新产品开发。 在中国，大企业的高产能、高利润很大一部分依赖其优良的进口设备。但是，即 使高价购进了性能好、功能全的设备，也不一定会使企业就有能力跻身世界一流。因 为，这还要取决于设备有没有被有效的利用起来。其实，表面看来设备在高速运转， 而实际上它们并没有以其最好的状态进行工作，仍然有很大的提升空间。大部分设备 并没有百分之百的有效利用，越是先进的设备越是难达到其理想效率和产能。 因此，o e e 可以帮助制造商最大化地挖掘和改善生产车间的生产效率，增加产 能，满足客户需求 3 ) o e e 的益处三：不断创新、持续改进的文化 在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在 产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。 o e e 提倡的不断创新、积极向上、持续改进的文化，使得公司员工，不仅是管 理层，还包括所有一线工人都能认同，自觉遵守以生产效能绩效和变革为核心价值新 文化理念、行为准则等，这是o e e 实施最重要的意义所在。 2 3 3o e e 和o e e 损失点的定义 1 o e e 定义 o e e 是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比 率。国际上对o e e 的定义为：o e e 是o v e r a l le q u i p m e n te f f e c t i v e n e s s ( 全局设备效 率) 的缩写。它由利用率，速度比率以及合格率三个关键要素组成，即： 0 e e = 利用率木速度比率：i c 合格率 8 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 q 耋基衢量生意蛀回，速度麴挝魁默互 芒髭的髭整 生产逢囊 摸失 童度 损失 图2 - 2 ：o e e3 个衡量维度( 时间，速度，材料) 图 毋 ： 图2 - 3 ：损失点一潜在生产能力图 从上图( 图2 2 ) 可以更加直观的看到利用率，速度比率以及合格率三个关键要 素对整体o e e 的影响，一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这 一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求， 由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效：例如设备的故障，调整以及设备 的完全更换之外，当设备的表现非常低时，可能会影响生产率，产生次品，返工等。 而在三个关键要素上的损失点( s o u r c eo f l o s s ，下简称s o l ) 就是o e e 的损失 点，也是实际产能相对于理论最大产能的差距点，即潜在的生产能力。上图( 图2 3 ) 可以更加形象直观的表明我们理论产能和实际产能的关系，而之间的差距就是我们所 要密切关注的潜在生产力。 主要体现在三方面： 利用率损失 速度比率损失 9 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇基- 7 = o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 合格率损失 。 而在三个关键要素上的损失点( s o u r c eo f l o s s ，下简称s o l ) 就是o e e 的损失 点。当我们不断的剖析、细化、量化，可以将三个方面的损失点( s o l ) 逐渐分到第 二、第三、第四层面，这样在具体的改进中可以更加清晰的帮助我们聚焦一些问题。 ( 在第四章节中会有具体的阐述。) 以下为具体的定义和划分： 表2 - 2 ：关键要素1 一利用率损失具体定义表 l 司躲蠢门h q 鼍乒再誊丑1鎏- - i 誊硼嚣霞獠般嘲魂确翳翮 换产品- 困芏产产品晶 曼亿所，鱼 1 1 - 列j 舟碗线 换线 换规格( 包装尺寸) 园包装尺寸或容嚣变化所需的计划内换线 ( 1 ) 换线准备 - 清洁 园调整要求而所需的计划内清洁 - 准备 - 困调整生产要求导致的计划外调节 - 因调整生产要求所需的计划内校正 校准 - 困调整生产要求所需的计划外校正 ( 2 ) 机器停顿设备部件 - 详细位置较 、，的停顿，机器在停顿后1 0 分钟以内可以恢复 ( 3 ) 机械电力故障设备部件- 详细位置 - 较大的停顿，机器在蓐顿后达到及超过1 0 分钟才可 以恢复 周期性的保养 计划内的定期得养( 如两周一次，一周一次) ( 4 ) 保养 状态性的保养- 计划外基千设备状况的保养( 如校正保养) - 培可l 计划内 根据计划内或计翅a l p b 的生产、人事、g m p 和安全而 ( 5 ) 开会培蕾l 组织的培训或会议 - 开会计划外 事故或潜在事故包括：火菩( 计划外) ，消防珂练 ( 计划内) ，有害材料泄漏( 计j z , l # b ) - 操作人员 - 骑车误点 协助者和包 离开 装人员 - 当设备必须耍有人撮作时无人可用 ( 6 ) 无人员 人员被安排到其他线 上 - 无调转班次 - 原材料- 材料漫有适当的定购 - 材料没有定购或定购过迟 供应商难迟材料已经定购但供应商延迟出货 ( 7 ) 无材料 q a 批准延迟材料已经在工厂，但需要等待q a 比准 包材- 材料不符合要求材料已经在工厂但由于不符舍规格而无法使用 - s a p 故障- 由千s 且p 的错误而导致无硅检壹或复核原料有效性 没有放置空间因没有空闻而无法传送原料 表2 3 ：关键要素1 速度损失具体定义表 表2 4 ：关键要素1 合格率损失具体定义表 总而言之，o e e 是一种全面的测量工具，它反映了某一设备相对于理论性能的 实际生产率；o e e 衡量了生产时间、速度和原料对于工厂产能的影响；它对瓶颈设 备尤其重要，因为它可以识别对于改进设备生产率至关重要的地方；它通过帮助员工 识别和逐步消除那些降低o e e 的因素，o e e 测量方法有助于提高生产率。 1 0 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 2 4o e e 和精益生产的关系，o e e 在制造优化中的地位 生产流程的稳定是实施精益生产的基础，如果生产流程还没有稳定下来，是没有 办法改进的，因为改进的基础都不存在。稳定性就是指生产工艺有能力产生始终如一 的结果。 大多数精益生产工具同时使用来减少生产系统中的浪费( “w a s t e ) 并持续增加 价值，o e e 作为一个系统的管理工具来帮助公司达到精益的目标。 很多很多精益生产从“5 s 和价值流图( v a l u es t r e a mm a p p i n g ) 开始，从而可 以找到生产系统中的浪费( “w a s t e ) 。o e e 就是从机器的“浪费( “w a s t e ) ，或者 说损失点开始，很多o e e 的改进也是通过l e a n 和6s i g m a 的工具来帮助解决这些损 失点。 o e e 同时是一个强大的精益生产管理手段，可以帮助综合使用其他的精益工具， 并且简单有效的量化所有改进。 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 第三章j 公司运营优化战略 j 公司创建于1 8 8 6 年，目前在全球5 7 个国家建立了2 3 0 多家分公司，是目前世 界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥 有约1 1 万6 千余名员工，产品销售于1 7 5 个国家和地区。 上世纪9 0 年代初，j 公司在中国成立了独资、合资等若干公司，随着业务的不 断发展，今天，j 在中国已有员工6 0 0 0 多名，生产领域广泛，包括消费品及个人护 理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品，致力于促进中国人民的健康事业。 j 公司的消费品公司和工厂设立在上海，其进入中国市场以来，主要从事领域包 涵五大系列产品，适用人群有妈妈们、女性消费者们、医生、护士们以及年轻的社会 阶层消费者们。因为健康可靠的信誉保证，安全有效的使用感受，其产品处于进入同 类产品领域的领导者地位。其产品系列包括：婴儿健康护理品系列；妇女卫生用品系列 ( 卫生巾卫生护垫、卫生棉条等相关系列产品) ；成人护肤品系列；创伤护理品系列等等。 3 1j 公司运营部门面临的主要挑战 j 公司就投产以来，产品质量稳定可靠，产量稳步提升，在客户中也保持良好的 声誉。尤其近几年每年都以2 0 速度增长，市场份额的不断扩大，同时也成为亚太区 最大的制造基地，因此对运营要求越来越大，从0 5 年开始工厂就已经接近满负荷工 作状态，同时也面临着一些问题：生产时常供不应求，员工经常加班加点，生产线产 品品种更换越来约频繁，设备逐渐老化，维修部门面临巨大压力，离职率开始上升。 除此之外，公司运营部门迫切需要变革，从而： 1 ) 能持续满足客户的要求，同时必须不断扩大产能支持每年2 0 左右的业绩增 长； 2 ) 能在主要的产品( 液体类，粉类，卫生巾) 产品上持续的降低成本，从而可 以降低销售价格进入二三线城市，以支持公司的经营战略； 3 ) 能要有非常好的人才梯队来支持业务的不断发展； 4 ) 运营优化不仅仅局限在自己的工厂，还需要逐渐扩大到新收购的公司，外包 生产商，以及供应商，需要端对端的供应链效率效能最大化。 j 公司作为一家美国独资企业，建厂投产至今将近2 0 年，期间曾实施过精益生 产，应用了一些精益工具，如5 s ，全面质量管理；也启动过一些6 - s i g m a 的项目， 绿带黑带的认证等，但是这些项目总是开始时风风火火，慢慢的就开始淡出大家的 视线，最终处于停顿状态。因此，j 公司希望能尝试更加系统的制造优化战略：一 方面在原先的基础上进一步改善，另一方面能着重开展一些系统的、集中的、有针 对性的项目，从而在保证客户要求，保证品质的基础上不断提高运营效率、效能，降 1 2 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇 基 o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 低成本，从而更好的满足客户的需求。 3 2 运营部l q s u 造优化项目引入背景 从2 0 0 5 年开始，j 公司总的运营战略方向开始有所调整，希望能通过制造优化 对生产制造体系进行改进，使得j 公司的制造更加可靠，更有效率，更低成本，从而 获取竞争优势。再此基础上，可以使供应链更加灵敏，响应时间更短，更好的满足顾 客需要。 嗽a 艮j f a ct t ；歉l & 爱v q lt j 了；o 缁。 图3 - 1 ：j 公司总体运营战略方向 因此，在0 5 年底，推出了制造优化项目，它的框架如下： 垒 蜜箜查垒 查、 im n 6 e m e n l i z e 5 0 u p a c e $ u p p o i z tj 图3 2 ：j 公司制造优化项目的框架 6s i g m a ，l e a n 以及o e e 作为j 公司制造优化项目的三大支柱，有三个负责人分 别领导。但是需要指出的是，这三大方面其实并不是相互独立的，而是互相之间交叉 融合的。公司之所以将三大块独立分开，并由不同的三个不同的人领导负责，主要是 1 3 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇基o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 为了吸取以往的经验教训，能够在o e e ，l e a n ，6s i g m a 这三个制造优化管理工具着 重开展一些系统的、集中的、有针对性的改进活动，并在在公司里扎根，深化。当实 施达到一定程度后，再彼此逐渐结合成一个运营优化专家组。 从实施的侧重范围上看，o e e 更加侧重于生产制造部门，而l e a n ，6 s i g m a 则侧 重于供应链管理。 3 3 运营部门组织结构变化 公司制造产能主要以在上海的制造基地为主，因为市场需求每年2 0 的增长，因 此一些内部无法消化的产能由外包供应制造商提供。外包供应商承担着大约2 0 产 能，每年仍在不断增加。 2 0 0 5 年底，公司从内部抽调了3 个专职人员，并成立了跨部门虚拟团队开始对 公司的现有流程进行变革。这三个人分别领导o e e ，精益，和6 一s i g m a 团队，全职 对三个跨部门项目进行深入的管理( 见下图3 3 ) 。 图3 - 3 ：j 公司运营部门组织结构 、， 3 4 公司运营优化变革管理理念 很多企业由于内外环境的变化，企业管理需要变革，而变革成功的比例不足3 0 ， 原因在于缺乏科学的变革理念和策略。 j 公司运营优化变革管理理念主要从“m a k ei tr e a l ，到“m a k ei tw o r k ，最 终到“m a k ei tl a s t ( 见图3 - 4 ) 。首先需要有远景和目标，战略方向。然后进入 执行阶段需要在具体计划、实施变革，从而使这些努力分阶段的取得成效。最后通过 制度化，文化渗透的方法保持变革成果。 1 4 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇 基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 m a k ei t r e a i m a k ei t w o r k m a k el t l a s t 图3 4 ：j 公司运营优化变革管理理念 j 公司运营优化变革管理理念还体现下3 大方面： 1 ) 人员 通过专人负责的变革小组( 详见图3 - 3 ) ，重新定义人员的职责，将变革管理 活动制度化和系统化，并融入企业的日常工作中。 按照公司未来发展需求建立各级员工胜任能力模型，在此基础上不断的培训和 发展员工。 2 ) 考核度量 不再局限部门的k p i ，部门的目标。个人的绩效考核都是从公司的远景、战略， 当年目标层层细化下来。 3 ) 文化 创建和维持变革的文化。首先从高级管理层的支持开始。同时建立明确的激励 制度。 j 公司运营优化变革前后比较( 见下表3 - 1 ) ： 表3 1 ：j 公司运营优化变革前后比较表 变革前变革后 团队，一以部门实体组织结构为基础一有了虚拟组织，跨部门团队从事变革、优化项目 人员一人员的职责基本不变一人员的职责随着公司的发展不断变化 考核、考核主要以部门的k p i 为主，一般不再局限部门的k p i ，部门的目标，个人的绩效考核 度量不考虑其他部门的指标都是从公司的远景、战略，当年目标层层剖析下来 文化一过于满足现状，过于注重短期目一接受变革文化，自上而下，自下而上的管理方式并 标，传播远景不足存 一没有太多变革和创新，主要以自上一注重创新精神，团队精神 面下的管理方式为主 以上3 个方面，是相互影响和相互作用的，变革的成功，必须依3 个方面的协调 配合。 1 5 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 第四章j 公司运营优化重要战略项目一o e e 第三章提到6s i g m a ，l e a n 以及o e e 作为j 公司运营优化项目的三大支柱，并有 三个负责人分别领导。下文主要着重阐述j 公司运营优化变革重要战略项目o e e 在企 业中的实施应用和开展，以此具体说明运营优化战略和项目是如何通过组织变革、项 目改进、系统优化、人员培养、以及文化变革等方面实施的，从而能最终提高运营效 率、效能，降低运营成本，支持公司不断的发展。 4 1j 公司推动o e e 项目目的，战略方向 在日益竞争的市场环境中，企业都努力地争取让自己产品具备质量的优势同时又 能追求最大利润，设备作为生产系统四大要素人、机、物、法之一，它的水平和 状态直接、间接地影响了企业的生产率、质量和成本，企业利润最大化归根结底是 靠不断提高设备综合效率( o e e ) 来实现和完成的。 此外，设备管理水平的高低也反应出一个企业的生产管理水平，操作人员的技能 水平的高低。o e e 数据分析还能准确地告诉某个设备或者整体产能效率如何，在生产 的哪个环节有多少损失，以及可以进行那些有针对性的改善工作。 j 公司制造优化中o e e 是直接作用于制造部门，同时也涉及到工程、物流管理等 支持性的部门。o e e 项目希望能通过系统的手段全面推动制造部门的效率，效能，从 而能增加公司产能，减少成本，支持不断增加的市场需求等。 i i p r o g r a m p l a m j ，l ；g & m 2 髓g e m 删 l i i：ii ii l l i 。i 。 l c肇鞠倒州m岫 p _ i；e s i mp 1 ve e 】瞳 e jl b：世r 矗峙一 两- 柏 妇 印 ll il -l ii p e o p l e d e v e i o p m e m i争r f t 郴e 郴eianagement| 图4 1 ：o e e 项目战略框架 j 公司o e e 项目的战略框架主要分为6 个部分( 如上图，图4 - i ) ： 1 项目规划和管理( p r o g r a mp l a n n i n g & m a n a g e m e n t ) 2 生产优化( o p e r a t i o n si m p r o v e m e n t ) 3 维修优化( m a i n t e n a n c ee f f e c t i v e n e s s ) 4 过程能力优化( p r o c e s sc a p a b i l i t yo p t i m i z a t i o n ) 5 人员发展( p e o p l ed e v e l o p m e n t ) 1 6 0 7 2 0 2 5 3 2 9 管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 6 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 其中生产优化( o p e r a t i o n si m p r o v e m e n t ) ，维修优化( m a i n t e n a n c e e f f e c t i v e n e s s ) ，过程能力( p r o c e s sc a p a b i1i t y ) 是三大支柱，三个支柱侧重点和 方法有所不同( 具体比较如表4 一1 ) ： 表4 - 1 ：o e e 三个支柱不同侧重点和方法比较 o p e r a t i o f l si m p r o v e m e r l t m a i n t e n a n c ep r o c e s sc a p a b ili t y j 。 酝函溉。g 荔罐漱滋蕊；级瀚激 鼢曛i 旒锄兹编蹴燃菇渤薹鑫霪骁l ，磁；飘缓囊羹稿；溆硒飙潋罐赫疰鑫渤锄编i 纨妇滋乏鼢勰蠡螽女施锄酶渤；施畦黝 针对于单个且大的问题l 一侧重于设立相关流程从而1 针对对于流程变数的不足够的 或者流程 l可以针对性的减少慢性和l 理解造成的损失点 侧重于具体的，可以衡量l 零星的损失点 1 侧重于具体的机器、产品组合等 的，清晰定义的项目 | 一结合生产，维修，工程等1 制定主要流程参数和范围，从而 利用系统的，数据驱动导l 部门 l可以达到最大最优的产率 向的改进方法1 针对具体的机器情况l 一严格( d i s c i p l i n e d ，r i g o r o u s ) 1 驱动予事实为基础的根本l 的改进方法、手段 l 原因分析 1 结合生产，维修，工程等部门的 人员 生产优化，维修优化，过程能力优化在文章的4 3 、4 5 、4 6 章会逐一阐述。人 员发展( p e o p l ed e v e l o p m e n t ) ，绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 作为o e e 变革的配套系统，其中包括更加有针对性和建立数据管理系统、流程；绩效管理和文 化变革；人员培养以适发展等等，会在文章的4 7 、4 8 会进一步阐述。 4 2 项目规划和管理( p r o g r a mp l a n n i n g & m a n a g e m e n t ) 图4 - 2 ：项目规划和管理在o e e 项目战略框架中的位置 4 2 1 改进前的基准状态： j 公司推行o e e 前，并不是没有任何的生产效率考量。和很多企业一样，j 公司 也有部门的k p i 来评价生产效率情况，其中包括故障发生率，班生产量等。但是，没 有考量究竟理论最大产能是多少，实际和理论的差距是多少；更没有一个总的指标来 评价运营的效能情况。 在对问题的处理方面，对一些异常的生产情况会有一些行动方案，却没有一个系 统的方式进行持续改进。主要以被动“救火来解决问题，没有系统的预防性的措施。 因此，在项目规划之初，基于现状和过去的不足，j 公司管理层希望能从战略， 1 7 0 7 2 0 2 5 3 2 9管薇基于o e e 的快速消费品公司( j ) 的运营优化战略及实践研究 系统的角度来全面的规划o e e 项目，从而更加系统的推动和突破。 图4 - 3 ：损失点一潜在生产能力图 提高o e e ，就是要挖掘潜在的生产能力，必须知道现状以及未来努力的目标。 只有了解到这两者的差距后，才可以系统的挖掘减少这个差距的一系列解决方案。前 提是：一切都是以数据事实为基础。 从4 3 可以看出，我们要通过数据收集，计算出我们相对于理论产能的实际水平 百分比，我们就可以大体看出我们的差距，找到改进的机会