（工商管理专业论文）基于价值链分析的企业成本管理研究.pdf

摘要 按照迈克尔波特的竞争战略理论，企业的竞争战略分为成本领 先、标歧立异和目标聚集三种基本战略，成本领先战略是三种基本战 略中最明确的一种，成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素之 一。在全球化、知识化和信息化的新经济环境下，传统的成本管理模 式已经不能适应现代企业对成本进行有效控制和管理的需要，将价值 链理论引入企业成本管理中，对于拓宽成本控制的范围，准确把握成 本控制的关键，降低企业成本，提升企业竞争优势有极其重要的作用。 本文运用价值链的基本理论，提出企业的生产经营活动是由若干 作业构成的，将这些作业按其逻辑关系进行合理串连，就会形成一条 价值链。通过对行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链的分 析，提出价值链优化的方式，揭示有助于成本控制与管理的信息，并 结合企业各价值链环节的成本构成特点，提出成本控制的重点和方 法。 将价值链分析方法运用于企业成本管理中，将有助于优化企业业 务流程，降低企业成本，提高企业管理水平，增强企业持续竞争能力。 论文共分为五个部分： 第一章企业传统成本控制与管理的现状，主要是对传统成本管理 的缺陷进行简要分析。传统成本管理侧重于短期目标，忽略长期战略 目标；成本管理的内容对象片面；成本动因因素单一，成本信息不全 面。改变传统成本管理模式，引入新的成本管理思路、分析方法和工 具已非常必要。 第二章价值链管理理论，主要是运用价值链的基本理论进行价值 链联系和价值链管理的分析和探讨。价值链的活动分为基本活动和辅 助活动。价值链的联系包括内部联系和外部联系。价值链的管理包括 价值链分析、价值链优化和价值链评价，并分别从行业价值链、企业 内部价值链和竞争对手价值链分析的目的及方法、优化的方式和评价 的方法三个方面展开分析和探讨。 第三章价值链管理与成本管理，主要是分析基于价值链管理的成 本管理的意义和基于价值链管理降低成本的途径。 第四章基于价值链分析的成本控制与管理，主要是从成本管理的 角度出发，根据企业价值链不同环节的价值活动的特点，提出成本控 制的重点和方法，以提高企业成本竞争优势。在产品开发设计环节采 用的是价值工程分析法、提高产品技术设计中的“三化 程度和运用 计算机辅助设计；在采购环节采用的是建立供应商档案和准入制度、 建立价格档案和价格评价体系以及与供应商建立战略联盟；在生产环 节采用的是准时制生产方式和全面质量管理；在营销环节采用的是与 经销商战略联盟。 第五章基于价值链分析的成本管理的实施条件，主要是对基于价 值链分析的成本控制的实施条件进行了分析，以利基于价值链分析的 成本管理在企业实践中取得实效。 论文是在现有理论研究的基础上，主要以制造企业为背景展开价 值链分析和成本管理研究的，并力图将战略管理和生产运营管理等学 科的理论综合运用于具体的分析之中，希望能对企业的成本管理有所 贡献。 关键词：成本管理价值链方法 a b s tr a c t a c c o r d i n gt om i c h a e le p o r t e r c o m p e t i t i o ns t r a t e g yt h e o r y ，t h e c o m p e t i t i o ns t r a t e g yo fo n ec o m p a n y c a nb ed i v i d e di n t oc o s t l e a d e r s h i p ， d i f f e r e n t i a t i o na n df o c u s a st h em o s te x p l i c i ts t r a t e g yi nt h et h r e eb a s i c s t r a t e g i e s ，c o s tl e a d e r s h i pi s o n eo ft h ek e yf a c t o r sf o rac o m p a n yt o o b t a i ns u s t a i n a b l e c o m p e t i t i v e n e s s u n d e rt h en e w e c o n o m y c i r c u m s t a n c e so fg l o b a l i z a t i o n ，k n o w l e d g ei sb a s e do nt e c h n o l o g ya n d i n f o r m a t i z a t i o n ，t r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tm o d ec a n n o ta d a p tt ot h e n e e do fc o s tv a l i dc o n t r o la n dc o s tm a n a g e m e n tf o rm o d e r nc o r p o r a t i o n i n t r o d u c i n gt h ev a l u ec h a i ni n t oc o s tm a n a g e m e n tc a np l a y sa ni m p o r t a n t r o l e i n b r o a d e n i n gt h e c o s tc o n t r o l s c o p e ，e x a c t l yg r a s 驴i n gt h ec o s t c o n t r o lk e y , r e d u c i n gc o s ta n di n c r e a s i n gt h ec o m p e t i t i o np r e d o m i n a n c e b ya d o p t i n gt h eb a s i ct h e o r yo fv a l u ec h a i n ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e s t h a tt h e p r o d u c t i o n a n d o p e r a t i n g a c t i v i t i e sc o n s i s to fav a r i e t yo f o p e r a t i o n s i n t e r m so fl o g i c a l r e l a t i o n s h i p t oc o n c a t e n a t ea l lt h e o p e r a t i o n s ，i tw i l lf o r mav a l u ec h a i n b ya n a l y z i n gi n d u s t r yv a l u ec h a i n ， i n n e rv a l u ec h a i na n dr i v a lv a l u ec h a i n ，t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h em o d eo f v a l u e c h a i no p t i m i z e d ，r e v e a l st h ei n f o r m a t i o no fc o s tc o n t r o la n d m a n a g e m e n t ，c o m b i n e st h ec o s tc o m p o n e n tc h a r a c t e r i s t i co fe a c hv a l u e c h a i na n dp r o v i d e st h ee m p h a s i sa n dm e t h o d so fc o s tc o n t r 0 1 i nc o s tm a n a g e m e n t ，b ya d o p t i n gt h ea n a l y s i sm e t h o do fv a l u ec h a i n ， i tw i l lo p t i m i z eo p e r a t i o np r o c e s s ，r e d u c ec o s t ，i m p r o v em a n a g e m e n t l e v e la n di n c r e a s es u s t a i n a b l ec o m p e t i t i v e n e s s t h i sa r t i c l ec o n t a i n s5p a r t s i np a r ti ，t h ea u t h o rc o n c i s e l ya n a l y z e st h ed e f i c i e n c i e si nt r a d i t i o n a l c o s tm a n a g e m e n t t h et r a d i t i o n a lc o s tm a n a g e m e n tl a y se m p h a s i so n l s h o r t t e r mg o a la n dn e g l e c t sl o n g - t e r ms t r a t e g i cg o a l t h ec o n t e n to b j e c t s o fc o s tc o n t r o la r eo n e s i d e d t h ec o s tm o t i v ef a c t o ri ss i n g l e n e s sa n dt h e c o s ti n f o r m a t i o ni sn o to v e r a l l s oc h a n g i n gt r a d i t i o nc o s tm a n a g e m e n t m o d e ，i n t r o d u c i n gn e wc o s tm a n a g e m e n ti d e a ，a n a l y s i sm e t h o da n dt o o l h a v eb e c o m ev e r yn e c e s s a r y i np a r ti i ，t h ea u t h o ru s e st h eb a s i ct h e o r yo fv a l u ec h a i nt oa n a l y z e a n dd i s c u s st h ev a l u ec h a i nr e l a t i o n sa n dv a l u ec h a i nm a n a g e m e n t t h e v a l u ec h a i na c t i v i t i e s c o m p r i s eb a s i ca c t i v i t i e sa n da s s i s t a n ta c t i v i t i e s t h ev a l u ec h a i nr e l a t i o n sc o m p r i s ei n n e rr e l a t i o n sa n do u t e rr e l a t i o n s t h ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n ti n c l u d e sv a l u ec h a i na n a l y s i s ，v a l u ec h a i n o p t i m i z e a n dv a l u ec h a i n e v a l u a t i o n f r o mt h e o b j e c t i v e s a n d m e t h o d s ，o p t i m i z em o d ea n de v a l u a t i o nm e t h o do fi n d u s t r yv a l u ec h a i n ， i n n e rv a l u ec h a i na n dr i v a lv a l u ec h a i n ，t h ea u t h o rw i l l a n a l y z ea n d d i s c u s st h ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n t i np a r ti i i ，o nt h eb a s i so fv a l u ec h a i nm a n a g e m e n t ，t h ea u t h o r m a i n l ya n a l y z ec o s tm a n a g e m e n tm e a n i n ga n dc o s tr e d u c t i o na p p r o a c h e s i n p a r ti v , f r o mt h ec o s tm a n a g e m e n ta n g l e ，a c c o r d i n gt ot h e c h a r a c t e r i s t i co fd i f f e r e n tp r o c e s sv a l u ea c t i v i t i e s ，t h ea u t h o rp r o p o s e st h e e m p h a s i sa n dm e t h o do fc o s tc o n t r o lt oi n c r e a s et h ec o s tc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e i np r o d u c tr e s e a r c ha n dd e s i g np h a s e ，w ec a na d o p tv e a n a l y s i s a t t h es a m et i m e ，w es h o u l d d e v e l o p t h e s e r i a l i z a t i o n ， s t a n d a r d i z a t i o na n dg e n e r a l i z a t i o no fp a r t si n p r o d u c td e s i g na n du s e c a d i np u r c h a s ep h a s e ，w ec a ne s t a b l i s hs u p p l i e rr e c o r d ，a d m i t t a n c e s y s t e m ，p r i c er e c o r d ，p r i c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n de s t a b l i s hs t r a t e g y a l l i a n c ew i t hs u p p l i e r i nm a n u f a c t u r i n gp h a s e ，w ec a na d o p tj i tm o d e a n dt h et q m i ns a l ep h a s e ，w ec a ne s t a b l i s h s t r a t e g ya l l i a n c ew i t h d i s t r i b u t o r s i np a r tvb a s e do nt h ev a l u ec h a i na n a l y s i s ，t h ea u t h o ra n a l y z e st h e a c t u a l i z a t i o nc o n d i t i o n so fc o s tc o n t r o lt o a c q u i r ea c t u a le f f e c t sf o rc o s t 2 m a n a g e m e n t o nt h eb a s i so fc u r r e n tt h e o r ys t u d y , u s i n gm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r ya s t h e b a c k g r o u n d ，t h e a u t h o rs t u d i e sv a l u ec h a i n a n a l y s i s a n dc o s t m a n a g e m e n t ，h o p e t ou s e s t r a t e g ym a n a g e m e n t a n d m a n u f a c t u r i n g o p e r a t i o nm a n a g e m e n ti n t oc o n c r e t ea n a l y s i sa n dh o p ei tw i l lh e l pt h e c o s tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ，v a l u ec h a i na n dm e t h o d 3 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人独立进行调查和研 究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用的文字、数据 或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他教育机构等 的学位证书而使用过的材料。对本学问论文做出重要贡献的单位、团 体、企业和个人，均己在文中以明确方式表明。因本学位论文引起的 知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：刘勇 2 0 0 8 年5 月6 日 上- j k 刖舌 随着科学技术的迅猛发展，在新的知识经济环境及全球化竞争的 影响下，企业的内外部环境发生了深刻的变革，经济全球化、需求多 元化、市场视野国际化、组织柔性化，企业竞争环境变得异常严峻。 企业要在日益激烈的市场中实现持续发展，就必须要有自己的竞争策 略。迈克尔波特将企业的竞争战略分为成本领先、标歧立异和目标 聚集三种。就企业竞争力本质而言，不管企业采取何种竞争战略，成 本优势始终是其获取核心竞争力的重要举措，始终是企业持续发展的 重要保证。企业的竞争，实质上是企业成本的竞争，成本优势是企业 持续竞争力的重要构成要素之一。企业能否在激烈的竞争中生存和发 展，关键在于对成本的管理。新经济环境的出现使传统成本管理面临 着严峻的挑战，价值链理论的出现，为探索与新经济环境相协调的成 本管理模式提供了新的思路和方法。 本文运用战略管理中的价值链分析理论，借鉴国内外研究成果， 将企业的生产经营活动划分为若干个有着内在逻辑关系的价值活动， 形成一条价值链。通过对企业价值链的分析，从多方面揭示有助于成 本控制与管理的信息，并结合企业价值链不同环节的特点采用适当的 成本控制与管理方法，获取成本优势，增强持续的竞争优势，实现企 业价值最大化。 第一章企业传统成本控制与管理的现状 1 1 成本管理理论的发展历程 对成本管理理论的划分，通常人们是以2 0 世纪8 0 年代作业成本 法( a b c ) 的出现为标志，这之前的成本管理理论被视为传统成本管 理理论，这之后的被视为现代成本管理理论。 传统成本管理理论的发展大致分为三个阶段：重置成本会计管理 时期、标准成本管理时期、管理成本会计时期。 ( 1 ) 重置成本会计管理时期 1 4 9 4 年，意大利人卢卡帕乔利( f r a l u c a sp a c i o l i ) 在他的 算术、几何和比例一书中系统地介绍了复式记账法，从此会计从 古代会计时期进入近代会计时期，直至1 9 世纪6 0 年代，复式记账法 得到广泛的应用。随着1 9 世纪8 0 年代工业化的进程，美国经济进入 以工业化生产、规模经济和无政府主义为特点的自由竞争时期，一些 著名的商业巨头如卡耐基等为了打败竞争对手，纷纷挑起价格战。由 于当时企业的销售和管理费用相对较低，使竞争者可以只按变动成本 来定价，所有的修理、维护和更新费用全被计入生产费用，不在各种 产品或各个期间分摊这些固定成本，企业的生产报告只注重于直接人 工和直接材料，只是将一些直接的、在产品中甚至能够看得见的成本 进行核算，这时期的成本管理系统被称为“重置成本会计管理系统 。 这一时期的成本会计，其特点是侧重于成本计算和记录，提供事后的 成本信息。 ( 2 ) 标准成本管理时期 从1 9 世纪末到2 0 世纪3 0 年代，工业革命的成功、资本积累的 完成，为产业的发展提供了有利条件，但当时的企业仍处在凭借传统 经验管理的时期，因此一批工程师和实业家开始致力于研究提高生产 效率和有效管理的种种办法，其中最具代表性的是泰勒的科学管理思 想。受泰勒科学管理思想的影响，成本管理人员运用现代管理科学的 新成果对成本进行预测，制定出产品的标准成本，为尽可能地降低物 质消耗提供参考标准，成本会计进入了制度化和标准化的发展时期。 借鉴泰勒的科学管理理论，美国的会计学家提出了标准成本制度，提 出了标准成本计算和预算控制等方法，较好地满足了当时企业的需 要。这一阶段的成本管理，是以泰勒的科学管理原理为理论基础，以 标准成本制度为实施基础的成本管理。初步形成了从预算到核算，再 加以反馈与控制的较完备的成本管理体系，成本管理的内容和手段都 得到了丰富与发展，成本管理的重点在事后控制上，形成了管理会计 的雏形，真正意义上的成本管理开始出现。 ( 3 管理成本会计时期 受第二次世界大战后经济环境变化的深刻影响，过分强调生产管 理和提高生产效率的泰勒制科学管理方法只注重生产的现场管理，呈 现出诸多方面的不足。在此期间，线性规划、概率论、决策论、成本 预测模型等得到广泛的应用，最终形成所谓的“管理科学学派”，专 门为企业内部加强管理、提高经济效益服务的管理会计体系正式形 成。会计体系由此形成了财务会计和管理会计两大分支，对外满足外 部利益相关者掌握企业财务状况的要求，对内为企业的内部经营管理 服务。成本会计在这样经济背景下，也相应地被要求增加预测和决策 等内容，成本会计发展重点已由事中控制成本、事后计算和分析成本 转移到如何预测、决策和规划成本，形成了新型的着重管理的成本会 计。这一时期，成本管理的理论和方法不断地被扩展充实，主要内容 有：决策成本、变动成本法、本量利分析法、目标成本法、责任成本 管理等。1 1 传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中 的标准成本法、变动成本法等方法得到了广泛的应用。但随着经济环 境的巨大变化，企业也面临着前所未有的竞争压力。企业也在努力寻 找更好的成本控制方法，以便更准确地计算产品成本，并且要求成本 1 张鸣颜昌军著，成本战略管理基于可持续发展研究，清华大学出版社，2 0 0 6 1 0 ，2 4 页 3 的控制系统有更强的功能。在这种背景下，现代的成本控制系统应运 而生。 现代成本管理没有一个明确的起点，一般认为其产生于现代经济 环境，依赖于现代管理方法和信息技术。现代成本管理理论可分为成 本管理方法和成本管理模式。成本管理方法是指运用现代管理理念、 生产技术和信息技术，运用单一的管理方法来降低企业成本的成本管 理技术，如a b c 、成本企划、全面质量管理、3 i t 等；成本管理模式 则是一种成本管理技术的集成，是一种成本管理理念、成本管理文化， 在这种理念和文化下，运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视 角来降低企业成本，并保障企业核心竞争力的培育和提升，从而达到 促使企业持续发展的目的，最典型的是战略成本管理模式。 1 2 传统成本管理的缺陷 1 2 1 侧重于短期目标，忽略长期战略目标 传统成本管理理念的主题是控制，“就成本论成本”，单纯地为降 低成本而降低成本，旨在保证企业短期经济效益目标的实现。企业战 略管理要求企业全方位地分析企业所处的环境，更重要的是要进行动 态的分析。而传统的成本管理模式，未能根据企业的外部环境和内部 条件的变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式，而是采 取一种基于经验主义原则的静态管理模式。尽管降低成本对于企业来 说，任何时候都很重要，但从实现战略目标的角度来看，不同的战略 对成本有不同的要求：如果企业是以成本领先战略为目标的，那么， 成本降低当然非常关键；如果企业是以差异化战略为目标的，也就是 通过产品独特的品质或服务去取胜的话，那么，成本降低就不一定是 重点，相反，有些情况下，反而要提高成本。 2 张鸣颜昌军著，成本战略管理一基于可持续发展研究，清华大学出版社，2 0 0 6 1 0 ，5 页 4 1 2 2 成本管理的内容对象片面 传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程成本，只注重企 业内部生产阶段的成本管理，没有对企业自身整个价值链、竞争对手 价值链和所在行业价值链等进行分析，这就无法获取自身所处行业和 相关行业的信息以及竞争对手的成本信息，无法根据企业外部环境的 变化来调整自身的管理模式。传统成本管理没有把企业与供应商、与 顾客的联结关系纳入管理范围，忽视了对产品开发和设计、采购与销 售等环节的成本控制。企业通常只看到了企业中发生的各类“显性成 本，如人工成本、材料成本等，却对企业中各类“隐性成本”，如 组织成本、协调成本等视而不见，如图1 - 1 所示。传统成本管理局部、 片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制定及实施。 图卜1企业成本冰山图 1 2 3 成本动因因素单一，成本信息不全面 一是在传统成本管理的观念中，认为只有材料、人工和制造费用 等才是构成成本的主要因素，因而往往将生产数量作为唯一的成本动 因。实际上，成本动因是多样的、多层次的，如企业的规模、整合程 度、生产流程安排、生产组织方式等因素。其实，对企业而言，产品 成本的主要动因并不是那些有形的成本因素，反而是那些传统成本管 理不予以考虑的无形因素会对成本产生重大的影响。因为这些无形因 素需要较长时间才能形成，而且一旦形成就很难改变，或者改变需要 花费很大的代价，因此企业需要从战略上加以规划。国外的研究表明， 企业在生产开始之前，已有8 5 的产品成本成为约束成本，而传统成 本管理能产生影响的部分只占总成本的1 5 。n 。二是企业如今所面临 的是新的制造环境，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍 然用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然会造 成产品成本的严重扭曲。 综上所述，传统成本管理是一种“生产型导向 的成本管理，其 核心是降低产品成本，仅仅着眼于生产过程的科学管理，把重点放在 对生产过程的个别环节、个别方面的高度标准化，为尽可能提高生产 和工作效率创造条件。但在新的制造环境下，在日益激烈的竞争中， 人们要求从战略的角度来研究成本形成和控制的思想与技术，目标不 再仅仅是为了获得短期盈利，而是保持和增强企业的长期竞争优势。 因此，改变传统成本管理模式，引入新的管理思路、技术、分析方法 和工具已非常必要。 3 乐艳芬著，战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社，2 0 0 6 8 ，5 页 6 第二章价值链管理理论 2 1 价值链理论概述 2 1 1 价值活动与价值链 从竞争角度而言，价值是顾客愿意为企业提供给他们的产品所支 付的价格，成本是资源的消耗或利益的放弃。企业生产经营活动也就 是企业通过消耗成本创造价值的过程。按照经济技术的相对独立性， 这一过程可以分为若干个相互联系的价值活动，即企业为创造价值而 进行的各种活动，如企业的产品开发设计、物资采购、产品生产、市 场营销、人力资源管理等。如果将企业的这些价值活动按照其内在逻 辑关系进行合理的联结，就会形成一条价值链。 2 1 2 价值链概念的提出 价值链的概念最初是由美国哈佛商学院的著名战略学家迈克 尔波特教授于1 9 8 5 年在其著作竞争优势中提出的，其目的在 于将它作为一种分析工具，分析企业如何在竞争中寻找机会，获得并 维持竞争优势。波特认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优 势。企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。波特研究分析竞争优势的 工具就是价值链。价值链理论认为每一个企业都是用来进行设计、生 产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些 活动都可用价值链表示出来，如图2 - 1 所示。h 。 4 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 1 ，4 l 页 7 r 辅l 助乏 掰j 动 l 0 企业基础设施 i 人力 资源管理 i 壬i i !i 技术开发i ，| 7 一一 采购 ： 内部生产外部市场 后勤经营 后勤营销 服务润 基本活动 图2 1 基本价值链 2 2 价值链活动及其联系 2 2 1 价值链活动 迈克尔波特认为，“一定水平的价值链是企业在一个特定行业 内的各种活动的组合。”旧。 在价值链中，企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助 、十一i 沽动。 ( 1 ) 基本活动 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服 务的各种活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服 务。其中，内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动；生产 经营是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤是与 集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销是与提供 一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动；服务 是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 ( 2 ) 辅助活动 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源 5 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 1 ，4 0 页 8 管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，包括采购、技 术开发、人力资源管理、企业基础设施。其中，采购是指购买用于创 造企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身；技术开发是指 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动；人力资源管理包括各种 涉及企业所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动； 企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、 法律、行政事务和质量管理。基础设施与其他辅助活动不同，它通过 整个价值链而不是单个活动起辅助作用。 ( 3 ) 活动类型 在每一类基本活动和辅助活动中，有三种类型的活动分别对竞争 优势起不同的作用： 一是直接活动，是直接涉及为买方创造价值的各种活动，例如总 装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等。 二是间接活动，是使直接活动的持续进行成为可能的各种活动， 例如维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等。 三是质量保证，是确保其它活动质量的各种活动，例如监督乙视 察、检测、复查、核对、调整。 任何企业都有直接、间接和质量保证等价值活动。所有这三种类 型不仅出现在基本活动中，而且存在于各种辅助活动中。例如，在技 术开发中，实际的实验队伍是从事直接活动；而科研管理则是间接活 动。在很多产业中，间接活动所占的成本很大，而且在总成本中所占 的比例增长很快，通过它对直接活动的影响从而对经营歧异性起到举 足轻重的作用。 2 2 2 价值链联系 2 2 2 1 价值链联系的类别 价值链是“在企业中从基本原材料到交给最终客户的产品的整个 经营过程中各种价值创造活动的联结结合。 旧。企业的这些价值活动 不是相互独立的，而是彼此间有联系的。价值链的联系包括内部联系 6 j o h nk s h a n ka n dv i j a yg o v i n d a r a j a n ，s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，t h ef r e ep r e s s ，1 9 9 3 ，p 1 3 。 9 和外部联系。 ( 1 ) 价值链的内部联系 虽然价值活动是构成竞争优势的基石，但是价值链并不是一些独 立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动 是由价值链的内部联系联结起来的。各种价值活动中的联系遍布整个 价值链。这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之 间的联系。联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优 势，联系常反映出实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。例如， 成本更高昂的产品设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许 会减少服务成本。 价值链内部的联系众多，最普遍的联系是那些基本价值链中点划 线所表示的辅助活动和基本活动之间的联系，如某项产品的技术开发 活动成本往往会影响该产品的生产经营成本和市场营销活动的成本。 联系也可以表现为各种基本活动之间的联系，如更严格的工艺流程可 能会增加生产经营活动的成本，但是会减少服务活动的成本。联系还 可以是直接活动和间接活动之间的联系，如零部件的生产加工与机器 设备的维护和管理。企业在进行决策时要充分认识和利用价值链的内 部联系，减少不必要的联系，优化和协调各联系带来的竞争优势，如 加强投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本，而 更好的保养维护会减少机器故障造成的停工等等。 ( 2 ) 价值链的外部联系 联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与 供应商和顾客渠道的价值链之间，这些联系就是外部联系。任何企业 都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要么处在产业链中的 一个环节，要么处在产业链中的多个环节，因此企业要把自身置于整 个产业价值链中来考虑价值的创造与获取。 价值链的外部联系反映企业活动与供应商和顾客渠道的价值链 之间的相互依存关系。由于影响企业产品成本因素不仅仅局限于企业 内部，与供应商、客户以及供应商的供应商、客户的客户之间的关系 都会直接影响到企业的成本，一个企业价值链往往是行业价值链的一 部分，因此，企业应该将自己置身于更大的价值链中，通过分析其与 上下游之间的关系，寻找竞争优势。 企业与供应商的联系主要体现在供应商的产品设计特征、服务、 质量保证程序、包装、交货程序和定单处理等方面。供应商价值链和 企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。企业 与供应商的联系并非一定是一方受益而另一方受损的零和博弈，而有 可能是双方均受益的非零和博弈。通过影响供应商价值链的结构，或 者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，可以降低企业成本或者 使企业和供应商的成本一起下降。如供应商加强对产品质量的控制能 减少企业对产品检验的成本，同意将散装巧克力用罐装车运送到糖果 生产企业，糖果生产企业就降低了进货搬运和熔化的成本。对于由于 协调和优化各种联系带来的收益与在企业和供应商之间的联系共存， 其分配则取决于两者之间的地位优势。 企业与顾客的联系主要体现在销售渠道仓库的位置、广告陈列、 外部后勤和包装成本等方面。与顾客的联系是企业产品流通的价值 链。顾客的价值链也在影响着企业。与供应商的联系一样，通过影响， 顾客价值链的结构，或者通过协调和改善与若干个价值链之问的关 系，常常能够削减成本或者增加差异性。顾客渠道的推销或促销活诲 可能会降低企业的销售成本，因而顾客渠道联系可能使企业及其顾客 渠道的成本降低。同样，对于由于协调和优化各种联系带来的收益与 在企业和销售渠道之间的联系共存。 2 2 2 2 价值链联系的表现形式 企业价值链联系的表现有数量、质量和时间三种形式。 ( 1 ) 数量联系 表现为价值链某一环节活动的量对其他环节的影响。比如企业的 物资采购、产品生产和市场营销活动之间就存在一定的数量联系。 ( 2 ) 质量联系 表现为两个价值链环节之间的价值活动具有质的影响，一个价值 7 张鸣课题主持人，价值链管理理论研究与实证分析，东北财经大学出版社，2 0 0 7 5 ，4 9 5 1 页 1 1 链环节活动的工作质量对另一个价值链环节的工作质量有影响。比如 物资采购部门的工作质量就直接影响着生产制造活动的质量。 ( 3 ) 时间联系 表现为某一个价值链环节的活动与其他价值链环节的活动在安 排上有时间的先后顺序。比如采购物资只有经过质量检验合格后才能 投入到生产制造环节；产品只有经过生产制造和质量检验合格后才能 进入销售和售后服务环节。 2 2 2 3 价值链联系对改善企业管理的启示 不管将价值链联系分为内部联系和外部联系，还是从表现形式上 分为数量联系、质量联系和时间联系，从本质上讲，价值链联系反映 的是企业价值链各环节活动的相互联系，是一个客观存在的规律性的 东西。企业的生产经营中只有按这种规律去安排价值活动，才能保证 企业的效益最佳。但是，这种规律不一定被企业发现和认识，企业在 生产经营中往往并不是完全按照价值链各环节的联系去安排价值活 动。如果企业没有按照价值链联系安排价值活动，则会造成： ( 1 ) 价值活动的无谓增加，形成资源浪费。比如采购和生产环 节的数量联系可以用最优经济批量的模型表示出来，如果不按经济批 量进行采购，片面强调降低库存，造成采购活动次数增加，增加采购 成本；也可能由于一次采购过多，造成库存积压，影响资金周转。 ( 2 ) 价值活动质量降低，降低客户价值。比如只有高素质员工 才能向客户提供优质产品和服务。因此，如果企业人力资源管理部门 不按人力资源管理和生产、销售等环节的联系开展工作，就会使员工 素质降低，从而降低客户价值。 ( 3 ) 价值活动运行不畅，降低企业经营效率。时间是一种资源， 只有加速资金周转，提高价值活动的效率，才能在一定的时间内获取 更多的价值增值，实现企业目标。如果企业不按照价值链各环节之间 的时间联系安排价值活动，就会使企业下一环节的价值活动与上一环 节的价值活动脱节，产生等待、闲置等浪费，降低企业经营效率。 2 3 价值链管理 2 3 1 价值链管理的概念 价值链管理是在认清企业各项活动关系的基础上，运用现代企业 管理思想、方法和技术进行价值链分析、价值链优化和价值链评价， 以最大程度地实现企业和价值链上其他利益相关者的价值增值，为企 业获取可持续竞争优势的管理模式。 企业价值链管理包括价值链分析、价值链优化和价值链评价三个 基本程序，如图2 2 所示。三者紧密联系，形成“分析一优化一评 价的循环，是企业获得成本优势和可持续竞争优势的有效管理手段。 图2 - 2 价值链管理的基本程序 2 3 2 价值链分析 价值链包括为顾客提供产品所发生的所有作业。产品消耗作业， 作业消耗资源，企业价值链的形成必定伴随着成本的发生。企业价值 链分析是一种战略性的成本管理新方法，能够帮助企业通过价值链分 析降低成本，增强成本竞争优势。 为了满足管理当局的需要，应从不同角度进行价值链的分析。从 最终顾客的视角进行价值链的分析应以产品或服务的提供为起点向 后追溯到原材料。从一个企业的视角进行价值链的分析应以价值链的 8 张鸣颜昌军著，成本战略管理基于可持续发展研究，清华大学出版社，2 0 0 6 。1 0 ，7 6 页 1 3 中间开始，向下( 下游) 追溯到最终顾客，向上( 上游) 追溯到原材 料。为了培育企业的核心能力而寻找契机，价值链分析主要从内部价 值链分析和行业价值链分析两方面着手。同时，企业为了达到知己知 彼，洞察全局的目的，还应对竞争对手的价值链进行分析。 企业进行价值链分析的目的在于明确企业可以在哪些领域开展 战略活动，以及在哪些领域具有优化的潜力，从而解决企业战略定位 的问题应当在整个行业价值链中占据多长，在内部价值链的哪些 环节建立竞争优势，与竞争对手相比如何提高竞争能力。 价值链分析一般分为行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞 争对手价值链分析。企业价值链- d 析内容如图2 - 3 所示。 l i 市场调研开发与设计 采购 泛 生产 泣 营销 2 ”的协同效应，以利于价值链整体价值创造的增加。 同时，企业作为行业价值链中的一个子系统，要保持其正常运行， 必须与外部进行物质和信息交流，提高系统的外部适应性。从价值链 角度讲，也就是企业要与行业价值链上的供应商、客户进行信息交流， 了解外部对企业的需求以及企业的优势和劣势，从而调整企业的价值 活动，获得价值增值或降低成本，以实现企业价值最大化的目的。 5 3 强调整体与抓住重点相结合 在企业的生产经营工作中，普通的职能管理工作受工作范围的影 响，其工作改善一般只涉及本部门工作效率的提高，并不能保证整个 价值链得到优化，价值增值得到提高。与普通的职能管理不同k 价值 链管理强调对整个价值链进行分析、优化。这是因为如果价值链中的 某一个环节的工作效率和效果提高，而其他环节没有得到相应改善， 则整个价值链的效率和效果并不一定会随之提高，这正如“木桶效应” 所揭示的道理。因此企业在改善某价值链环节时，与之相关的其他 价值链环节也要进行改善，使企业价值链整体效能的提高，实现企业 整个价值链优化的目的。 同时，由于企业所处的外部环境和内部条件是不断发展变化的， 企业价值链各环节之间的关系不会长期处于最优状态，各个价值链环 节、各种价值链的分析和优化都是价值链管理的任务。但是，在某一 阶段，企业某一个或某几个价值链环节存在的问题可能比其他价值链 环节的问题更严重，对整个价值链的价值增值影响最大，必须立即予 以解决，这时企业价值链管理的重点就是优先分析和优化问题严重的 价值链环节，以实现企业价值链整体的持续优化。纠 3 2 张鸣课题主持人，价值链管理理论研究与实证分析，东北财经大学出版社，2 0 0 7 5 ，5 6 5 7 页 4 9 5 4 高素质的人力资源 员工素质是企业管理的重要影响因素，决定着企业管理的效率和 效果。企业管理中许多先进的管理理念、方法和工具的推行都离不开 高素质的员工和真正意义上的自上而下的全员参与。高素质的员工队 伍是基于价值链分析的成本管理成功实施的基础，这是因为： ( 1 ) 与普通的职能管理不同，价值链管理强调分