（工商管理专业论文）大中型企业erp应用的收益与成本分析.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：堂盛 2 0 1 0年1 1月2 6日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目大中型企业e r p 应用的收益与成本分析 申请密级口限制( 2 年) 口秘：l ：密( 41 0 年)口机木密( 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘车密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机木密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 南开大学学位论文使用授权书 根据南开大学关于研究生学位论文收藏和利用管理办法，我校的博士、硕士学位 获得者均须向南开大学提交本人的学位论文纸质本及相应电子版。 本人完全了解南开大学有关研究生学位论文收藏和利用的管理规定。南开大学拥有在 著作权法规定范围内的学位论文使用权，即：( 1 ) 学位获得者必须按规定提交学位论文 ( 包括纸质印刷本及电子版) ，学校可以采用影印、缩印或其他复制手段保存研究生学位论 文，并编入南开大学博硕士学位论文全文数据库；( 2 ) 为教学和科研目的，学校可以将 公开的学位论文作为资料在图书馆等场所提供校内师生阅读，在校圃网上提供论文目录检 索、文摘以及论文全文浏览、下载等免费信息服务；( 3 ) 根据教育部有关规定，南开大学向 教育部指定单位提交公开的学位论文；( 4 ) 学位论文作者授权学校向中国科技信息研究所和 中国学术期刊( 光盘) 电子出版社提交规定范围的学位论文及其电子版并收入相应学位论文 数据库，通过其相关网站对外进行信息服务。同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。 非公开学位论文，保密期限内不向外提交和提供服务，解密后提交和服务同公开论文。 论文电子版提交至校图书馆网站：h t t p ：2 0 2 1 1 3 2 0 1 6 1 ：8 0 0 1 i n d e x h t m 。 本人承诺：本人的学位论文是在南开大学学习期间创作完成的作品，并已通过论文答 辩；提交的学位论文电子版与纸质本论文的内容一致，如因不同造成不良后果由本人自负。 本人同意遵守上述规定。本授权书签署一式两份，由研究生院和图书馆留存。 作者暨授权人签字： 堂盛 2 0 1 0 年1 1 月2 3 日 南开大学研究生学位论文作者信息 论文题目大中型企业e r p 应用的收益与成本分析 姓名常成学号 2 1 2 0 0 8 2 2 4 0 答辩日期2 0 1 0 年1 1 月2 3 日 论文类别博士口学历硕士口硕士专业学位高校教师口 同等学力硕士口 院系所商学院专 业 工商管理硕士 联系电话 1 3 6 9 1 2 8 8 7 9 6e m a i l w a n l i c h a n g c h e n g _ _ o h o t m m l c o m 通信地址( 邮编) ：天津市河西区平江北里6 2 - 2 0 1 备注：是否批准为非公开论文 否 注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交送校图 书馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 摘要 摘要 近些年，企业信息化管理已经成为企业经营管理领域中炒得不能再热的话 题了。而e r p 更成为了企业信息化管理的核心内容，被很多国内外企业探讨、 研究和应用。大多数企业在e r p 应用过程中受益匪浅，经营效率的提升和管理 流程的优化帮助企业打造了新的核心竞争力；却也不乏企业在应用e r p 之后， 经营效率下降、管理流程混乱，甚至对整体变革丧失信心，从而一蹶不振、走 向灭亡。成功的应用案例证明了e r p 的价值，而失败的应用案例也反映了e r p 的风险。企业的管理者在大胆利用e r p 的优势而险中取胜和谨慎拒绝e r p 的劣 势而坐以待毙的抉择过程中，仍然是举棋不定、进退维谷。随着市场竞争的日 趋激烈，以及管理者对e r p 系统的认识逐步加深，企业愈加迫切的需要深入了 解e r p 应用到底可以帮助企业实现如何的收益，并由此需要付出如何的成本， 以及承担如何的风险。而在企业的实际应用过程中，管理者也需要了解如何可 以降低e r p 的成本和风险从而实现e r p 的收益。 e r p 作为企业资源规划管理的工具，其重点在于对企业钱财、物资、信息的 全面整合管理，涉及财务、采购、仓储、生产、销售等一系列经营管理活动， 以及上游供应商、下游客户的相关管理。因此，所谓e r p 应用也必然是对企业 全部业务的集成整合管理，这与部门级的信息管理系统是不同的。而本文也更 加侧重于对生产经营、财务管理等业务全面且集成信息化管理需求迫切的大中 型企业进行e r p 应用的研究。分析e r p 对于大中型企业的管理变革，以探知e r p 可以帮助企业进行如何的改造，帮助企业获得如何的收益，又是怎样将收益转 化为企业的核心竞争力的，以及e r p 给企业带来如何的成本和风险，企业需要 如何面对其产生的后果和影响。 关键词：e r p ( 企业资源规划) 、e r p 管理理念、成本与收益分析、实施方法论 a b s t r a c t a b s t r a c t e n t e r p r i s e i n f o r m a t i o nm a n a g e m e n tb e c o m e sm o r ep o p u l a ri ne n t e r p r i s e o p e r a t i o nm a n a g e m e n ta r e ai nn o w a d a y s e r pa st h ec o r eo fe n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n m a n a g e m e n t h a sb e e n w i d e l yd i s c u s s e d , r e s e a r c h e da n du s e d m a n yo ft h e e n t e r p r i s e sh a v eg e tm u c h b e n e f i tf r o mt h ee r p a p p l i c a t i o n , w h i c hh e l pt h ee n t e r p r i s e e n h a n c et h em a n a g e m e n te f f i c i e n c y , o p t i m i z et h eb u s i n e s sp r o c e s s ，a n db u i l dn e w c o r ec o m p e t i t i v e n e s s b u tt h e r ea r ea l s om a n ye n t e r p r i s e sr e d u c i n gm a n a g e m e n t e f f i c i e n c y , d i s t u r b i n gb u s i n e s sp r o c e s sa f t e re r pa p p l i c a t i o n , e v e nl o s i n go fc o n f i d e n t t ob u s i n e s si n n o v a t i o na n db e c o m i n gd e p r e s s e da n dd o o m e d t h es u c c e s s f u lc a s e s p r o v et h ev a l u eo fe r p , w h i l et h ef a i l i n gc a s e sr e f l e c tt h ed i s a d v a n t a g eo fe r p m a n a g e r so fe n t e r p r i s e sa l eh e s i t a t i n gw h e nc h o o s i n gt ot a k et h er i s ko fu s i n ge r p t o g a i nt h ev a l u eo fe r po rr e f u s ee r pa sw e l la st h ea d v a n t a g eo fi t w i t ht h e i n c r e a s i n g m a r k e tc o m p e t i t i o na n de r ps y s t e mk n o w l e d g eo fm a n a g e m e n t , e n t e r p r i s e sg e tm o r ee x i g e n tt ou n d e r s t a n dt h eb e n e f i to fe r pa p p l i c a t i o na n dt h ec o s t a n dr i s ko fe r p a p p l y i n g a n dm a n a g e r sa l s on e e dt ou n d e r s t a n dt h a th o w t or e d u c e t h ec o s to fe r p a p p l y i n ga n da v o i dt h er i s ko fi t a st h et o o lo ft h ee n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ，e r pi n t e g r a t e st h em a n a g e m e n t o fc a p i t a l ，a s s e ta n di n f o r m a t i o n , a sw e l la se n t e r p r i s eo p e r a t i o nm a n a g e m e n t i n c l u d i n g f i n a n c i a l c o n t r o l l i n g ，s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t a n dp r o d u c t m a n a g e m e n t t h i st h e s i si sf o c u s i n go ni n t e g r a t i n gm a n a g e m e n to fb u s i n e s sp r o c e s s o fl a r g ee n t e r p r i s eu s i n ge r pa p p l i c a t i o n , a n dh e l pm a n a g e r st oa n a l y z et h eb e n e f i to f e r p a p p l y i n ga n d t h er i s ka n dc o s to ft h ee r p a p p l y i n g k e yw o r d s ：e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ) 、m a n a g e m e n tc o n c e p to f e r p 、 c o s t & b e n e f i ta n a l y s i s 、i m p l e m e n t a t i o nm e t h o d o l o g y 目录 目录 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义1 第一节e r p 应用分析的研究背景1 1 1 1e r p 应用成败的案例“1 1 1 2 由e r p 应用案例引出的研究题目2 第二节e r p 应用分析的研究重点和意义3 1 2 1e r p 系统的相关研究现状“3 1 2 2 本文的研究重点3 1 2 3 本文的研究意义4 第二章e r p 及其应用概况5 第一节企业信息管理系统的发展演变”5 2 1 1 早期的管理信息系统”5 2 。1 2 物料需求计划阶段一5 2 1 3 制造资源规划阶段一6 2 1 4 企业资源规划阶段一7 第二节e r p 系统和e r p 理念7 2 2 1e r p 系统的定义7 2 2 2e r p 的管理理念8 第三节国内e r p 应用的发展历程及近况”1 1 2 3 1 e r p 应用的起步的阶段1 2 2 3 2e r p 应用的徘徊发展阶段1 2 2 3 3e r p 应用的成熟阶段1 3 2 3 4e r p 应用的深化阶段1 4 第四节不同e i 冲系统的应用差异1 5 2 4 1 国际主流e r p 产品l5 2 4 2 国内主流e r p 产品16 i l l 目录 2 4 3 基于特定企业或流程开发的e r p 系统1 6 第三章e r p 系统应用的收益分析17 第一节企业核心竞争力与e r p 应用收益1 7 3 1 1企业核心竞争力及其特性1 7 3 1 2 提升核心竞争力成为e r p 应用收益的集中体现1 8 第二节e r p 如何帮助企业提升核心竞争力1 9 3 2 1 e r p 应用对于企业采购管理的价值1 9 3 2 2e r p 应用对于企业库存管理的价值2 l 3 2 3 e r p 应用对于企业销售管理的价值”2 4 3 2 4e r p 应用对于企业生产管理的价值- 2 6 3 2 5e r p 应用对于企业财务控制管理的价值2 9 3 2 6e r p 应用对于企业经营管理的全面提升3 l 第四章e i 冲系统应用的成本分析3 3 第一节e r p 系统的直接成本投入3 3 4 1 1 硬件费用3 3 4 1 2 软件费用3 4 4 1 3 实施培训费用3 5 第二节e r p 系统的间接成本投入3 6 4 2 1 时间价值和机会成本3 6 4 2 2 人员投入的影响3 6 4 2 3 流程变更的影响3 7 4 2 4 系统开发和后期运维的投入3 8 第三节e r p 系统中的潜在风险3 8 4 3 1 分阶段实施造成的业务链脱节3 8 4 3 2 客户化开发造成的流程变革阻碍3 9 4 3 3 人员依赖程度提高造成的管理风险3 9 4 3 4e r p 应用的成本和风险负担会给企业带来巨大损失4 0 第五章e r p 系统应用的成本收益改善4 1 i v 目录 第一节运用科学实施方法论管控e r p 应用4 1 5 1 1 准确深入的需求分析降低了e r p 系统的流程风险4 1 5 1 2良好的实施规划节约了e r p 应用过程的资金、时间投入“4 2 5 1 3 持续改进的支持模式避免了e r p 上线后的变革阻碍和运维风险”4 2 第二节运用项目管理方法管理e r p 项目“4 3 5 2 1 项目管理在e r p 实施应用过程中的优势4 3 5 2 2 项目管理如何更好的管控e r p 应用的成本和风险4 4 第三节e r p 应用的成功案例4 7 第六章结论5 0 第一节研究结论与创新点5 0 6 1 1 本文的研究结论5 0 6 1 2 本文的研究创新点5 l 第二节研究不足与研究展望51 6 2 1 本文的研究不足5 1 6 2 2 未来的研究展望5 1 参考文献：5 2 致谢“5 3 v 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义 近些年，企业信息化管理已经成为企业经营管理领域中炒得不能再热的话 题了。而e r p 更成为了企业信息化管理的核心内容，被很多国内外企业探讨、 研究和应用。大多数企业在e r p 应用过程中受益匪浅，经营效率的提升和管理 流程的优化帮助企业打造了新的核心竞争力；却也不乏企业在应用e r p 之后， 经营效率下降、管理流程混乱，甚至对整体变革丧失信心，从而蹶不振、走 向灭亡。成功的应用案例证明了e r p 的价值，而失败的应用案例也反映了e r p 的风险。企业的管理者在大胆利用e r p 的优势而险中取胜和谨慎拒绝e r p 的劣 势而坐以待毙的抉择过程中，仍然是举棋不定、进退维谷。随着市场竞争的日 趋激烈，以及管理者对e r p 系统的认识逐步加深，企业愈加迫切的需要深入了 解e r p 应用到底可以帮助企业实现如何的收益，并由此需要付出如何的成本， 以及承担如何的风险。而在企业的实际应用过程中，管理者也需要了解如何可 以降低e r p 的成本和风险从而实现e r p 的收益。 第一节e r p 应用分析的研究背景 1 1 1e r p 应用成败的案例 多数企业在e r p 的应用上，不仅仅是面子工程，而是实实在在的享受到了 经营管理上的收益。海尔集团公司从2 0 0 0 年开始借助e r p 系统进行核心业务的 管理变革，并重点进行了供应链系统上的管理流程再造。在e r p 项目上线后， 企业整合了供应链系统上的三大环节采购管理、制造管理、分销管理，实 现了全面供应链管理。同时，e r p 系统帮助海尔公司在整个供应链体系上实现了 物料同步管理( j i t ) ，在保证生产计划执行的前提下，最大程度的降低了在制品 的占用量和库存积压。借助e r p 系统，海尔公司将市场响应时间由原有的3 6 天 降至1 0 天，而存货平均周转天数却缩短了6 0 ，库存资金降低了6 7 。供应链 管理全面提升的同时，财务核算管理也相应的提高了效率，应收账款平均周转 天数缩短了8 4 2 1 ，应收账款月末余额降低了6 6 3 1 。在成功的e r p 应用实践 帮助下，海尔得以在激烈的市场竞争中持续发展，在2 0 0 4 年全球业务收入首次 突破1 0 0 0 亿元( 1 0 1 6 亿元) ，并于同年蝉联中国最有价值品牌第一名。 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义 然而，是不是e r p 在企业经营管理中一定可以获得成功，并帮助企业全面 提升经营管理水平和核心竞争力呢? 事实并非如此，很多企业在e r p 应用实践 上并不能算做成功，甚至在很多案例中是截然相反的。f o xm e y e ri n c ( 福克斯梅 亚) 公司曾经是美国最大的药品分销商，其年营业收入一度超过了5 0 亿美元。 为了进一步提升公司的经营管理水平，全面整合企业的采购、分销、物流及财 务等业务流程，保持竞争优势，梅亚公司决定在其事业发展的高峰期引入e r p 系统进行企业资源规划。但是到1 9 9 7 年，历时两年半，在投入一亿美元资本的 高昂代价后，梅亚公司的e r p 项目还是以失败而告终。e r p 系统不仅没有实现梅 亚公司的预期价值，反而使得公司的运行效率急剧下降，订单处理能力仅为日 订单量的2 4 ，而且使得公司在财务核算上也是问题重重。梅亚公司在e r p 项 目上疲惫不堪，甚至一塌糊涂，公司整体的经营管理被打乱，不得不宣告破产， 最终以8 0 0 0 万美金被收购。而公司的托管方至今仍在控告其e r p 系统的服务商， 并将公司破产的原因归结为采用了e r p 系统。 1 1 2 由e r p 应用案例引出的研究题目 2 0 0 9 年世界5 0 0 强企业排名第一位的皇家壳牌石油公司，曾多次排名世界 5 0 0 强首位的美国沃尔玛公司，都各自拥有运转良好的e r p 系统。s a p d 3 公司大 中华区首席技术官张侠更是曾称“在世界5 0 0 强企业中有8 5 的企业都在使用 s a p 公司的系统”。在中国企业排行榜中的前5 0 强企业，也几乎全部都在不同层 次上应用信息化管理系统，其中绝大部分都将e r p 系统作为其企业管理系统的 核心。 但e r p 的实际应用案例，却让我们看到了e r p 在其应用过程中是确实可以 帮助企业获得一定成功，但也同时可以令企业陷入窘境的。随着信息化管理的 日益发展，越来越多的企业将e r p 作为经营管理的核心体系，也就有了越来越 多的成功和失败的e r p 应用案例。e r p 被应用成功者大肆鼓吹，称其已经成为助 力企业发展的最有利武器；应用失败者却将问题完全归咎于e r p ，仿佛它就是企 业经营失败甚至走向衰败的罪魁祸首。管理人员迫切的需要从这些e r p 应用案 例中找到规律，了解e r p 到底可以帮助企业实现如何的收益，并为企业带来如 何的成本和风险。 1 s a p ，德国e r p 系统生产厂商，其产品为目前全世界排名第一的e r p 软件 2 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义 第二节e r p 应用分析的研究重点和意义 1 2 1e r p 系统的相关研究现状 e r p 系统作为新兴的管理工具和手段，在国内外的管理研究领域和系统分析 领域都得到了充分的重视。然而，国内针对e r p 系统的研究更多的是集中在e r p 系统本身的功能模块或一味强调e r p 系统实施过程的问题。在对e r p 系统功能 模块的分析研究中，我们可以了解e r p 系统中每个模块的功能和作用，以及其 作为先进管理工具的先进性。但这样的分析研究往往与企业实际的经营管理业 务相脱节。对于企业来说，e r p 的“好”似乎并不能实实在在的落实到管理提升 或者能力改善上。即使某些分析研究中指出，某企业在应用e r p 系统后利润率 提升或者费用率降低，对于e r p 本身价值的佐证也显得有些牵强。而在对e r p 系统实施过程的分析研究中，研究结果更多的是指出了e r p 系统的应用问题。 企业应用e r p 系统的失败更多的被归咎为实施工作不力，然而e r p 系统应用本 身一些现实的问题却被忽视了。这也是很多企业兴致高昂的应用e r p 系统，却 不清楚e r p 应用过程的投入和风险，当效果不佳时满是茫然的找不到问题所在， 而只得归咎于e r p 软件功能的问题或者实施服务商的问题。e r p 系统应用与企业 实际经营管理相结合而产生的价值，以及e r p 系统应用过程中对企业的投入和 风险的分析，一直以来都是e r p 系统应用研究上相对薄弱的。 1 2 2 本文的研究重点 有很多案例都证明了，成功的e r p 应用实践对于帮助企业全面提升经营管 理水平的作用是毋庸置疑的。我们可以看到连篇累牍的报道，不同企业在应用 e r p 系统后生产效率获得多大的提高，生产成本获得多大的降低。然而，e r p 对 于企业的整体改造所产生的收益远不止这些。成功的e r p 应用实践到底可以在 哪些环节上对企业的经营管理进行改造，这样的改造能够帮助企业获得如何的 收益，以及这些收益又是怎样帮助企业提升经营管理能力的，这才是企业管理 人真正想要了解的。同样，失败的e r p 应用实践对企业的管理变革没有到达预 期效果，令企业损失惨重，甚至给企业带来灭顶之灾。我们在看到e r p 应用失 败的案例后，并不是要杯弓蛇影，而是希望了解e r p 应用到底需要如何的成本 投入，会给企业带来如何的风险，以及这样的成本投入和风险负担会给企业造 成如何的后果和影响。 第一章e r p 应用分析的研究背景和意义 e r p 作为企业资源规划管理的工具，其重点在于对企业钱财、物资、信息的 全面整合管理，涉及财务、采购、仓储、生产、销售等一系列经营管理活动， 以及上游供应商、下游客户的相关管理。因此，所谓e r p 应用也必然是对企业 全部业务的集成整合管理，这与部门级的信息管理系统是不同的。而本文也更 加侧重于对生产经营、财务管理等业务全面且集成信息化管理需求迫切的大中 型企业进行e r p 应用的研究。分析e r p 对于大中型企业的管理变革，以探知e r p 可以帮助企业进行如何的改造，帮助企业获得如何的收益，又是怎样将收益转 化为企业的核心竞争力的，以及e r p 给企业带来如何的成本和风险，企业需要 如何面对其产生的后果和影响。 1 2 3 本文的研究意义 随着自身经营管理水平的不断提升，以及对e r p 系统的认识和理解逐步成 熟，企业已经逐步认清了e r p 的真正价值所在，不再只是追随先进的管理变革 潮流，而是迫切的需要了解e r p 到底可以帮助企业实现如何的收益，并由此需 要付出如何的代价。通过对e r p 系统应用成本与收益分析的研究，企业可以更 好的了解e r p 的价值，在自身经营管理薄弱环节上利用e r p 系统有的放矢的进 行改善和提升，而在e r p 不能提供帮助或是自身经营管理水平相对较高的环节 上大可以节省企业资源。这样才能够强化e r p 的优势，更好的实现收益。同时， 深入了解了e r p 应用的投入，能够使企业在系统上线前后更加有目的有策略的 进行准备，更好的管理和控制e r p 应用的成本和风险。从而使企业以最经济的 成本投入、最合理的风险负担、最优化的实现方式实现最显著的核心竞争力提 升。 4 第二章e r p 及其应用概况 第二章e r p 及其应用概况 e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ，企业资源规划) 是2 0 世纪9 0 年 代才出现的一个新兴名词。最初，e r p 仅是在制造资源计划基础上衍生出来的， 对企业内外部资源进行全面的计划、组织、协调、控制的一种手段。但是，在 过去短短的2 0 年时间里，e r p 已经逐步发展成为一套可以帮助企业提升经营管 理水平和市场竞争能力的系统工具，并逐步演变成为一套特殊的企业管理和公 司治理的模式和方法。e r p 作为企业级的信息化管理系统，在构建这套系统并帮 助企业进行经营管理的过程中，可以帮助企业全面提升管理能力和水平，却也 可以让企业损失惨重。 第一节企业信息管理系统的发展演变 2 1 1 早期的管理信息系统 企业级的信息化管理系统是由最初的m i s ( m a n a g e m e n ti n f o r m a t i o n s y s t e m ，管理信息系统) 发展而来的。早期的企业管理信息系统是为了满足企 业经营流程中某一个环节上的业务需求，或者对业务数据进行统计和计算而产 生的。业内公认早期比较成熟的，用于业务经营管理的管理信息系统是根据r o p ( r e - o r d e rp o i n t ，订货点法) 设计的库存管理系统。r o p 系统记录了物料的安 全库存量和采购周期，并且通过对物料的收入和发出进行记录而统计库存数量。 同时，当库存数量到达安全库存量加上采购周期内需要消耗物料数量的订货点 时，系统会提示并触发采购流程以补充库存。这样的系统可以让企业更有效的 把握库存和物料消耗的动态平衡，使企业避免由于采购周期而导致生产和销售 流程的延迟，或由于防止物料短缺而造成的库存积压，使得库存管理和生产效 率都极大的提升。 2 1 2 物料需求计划阶段 随着企业生产效率的大幅度提升，生产工艺的日趋复杂，企业生产的原料 种类和数量开始变得无比庞大。而且随着m t o ( m a k et oo r d e r ，定制化生产) 模式开始逐步取代大规模统一生产的m t s ( m a k et os t o c k ，面向库存生产) 模 5 第二章e r p 及其应用概况 式，企业生产过程中不同原料的采购和库存管理上的差异更加明显和纷杂。显 然，原有的r o p 库存管理系统已经不能满足企业的信息管理需要了。2 0 世纪6 0 年代，美国生产与库存管理协会( a p i c s ) 在原有的r o p 理论上提出了m r p ( m a t e r i a l sr e q u i r e m e n tp l a n n i n g ，物料需求计划) 。m r p 系统在产成品物料 清单( b o m ，b i l lo fm a t e r i a l s ) 、库存数量、产成品生产计划等信息的基础上， 结合订货点法中对单一物料的管理信息，计算企业未来一定期间内的物料需求， 并由此产生物料需求时间表，使企业的生产物料管理更加全面和精确。同时， m r p 系统还将物料需求划分为独立需求和相关需求，进一步提高了企业的生产库 存管理能力。 物料需求计划核心理论中提到了经典的制造业方程式为： 净需求量= 总需求量一( 可用库存量一安全库存量一已分配量) 一在途数量 显然，物料需求计划理论并没有考虑到企业生产能力的问题，制造业方程 中总需求量的统计值是在企业无限产能的假设下产生的。而事实上，企业的生 产能力很可能不足以满足生产计划，因而造成了物料需求量虚高。为了进一步 精细管理库存需求，人们在m r p 基础上加入了负荷平衡的能力需求计划，形成 了新的理论和系统。当最初的物料需求计划产生时，系统会对生产能力进行负 荷平衡校验，当生产能力不足时，系统会调整生产计划，而后重新制订物料需 求计划，并再次进行生产能力平衡校验，直到生产计划、生产能力和物料需求 计划相适应为止。这种在原有m r p 基础上，经过一个循环过程产生物料需求计 划的系统和理论被称为闭环m r p ( c l o s e d l o o pm r p ) 。同样，闭环m r p 系统也划 分出以独立需求为计划对象的粗能力计划和以相关需求为计划对象的细能力计 划。 2 1 3 制造资源规划阶段 闭环m r p 系统在一定程度上改善了计划工作的严谨性，但是对于企业经营 管理的控制工作还有很大的局限性，同时在协调工作上也极为薄弱。此外，企 业的管理模式逐步进入了新的发展阶段，由偏向规模化生产，逐步转变为追求 低成本率、高利润率的新的经营模式。因此，生产成本控制成为企业在经营管 理过程中迫在眉睫的新需求。2 0 世纪7 0 年代中后期，在原有闭环m r p 系统理论 的基础上，企业信息管理专家创造了一套新的系统理论制造资源计划 ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ) 。为了区别原有的m r p ，制造资源计划 6 第二章e r p 及其应用概况 被称为m r p - i i 。m r p - i i 系统以生产计划管理为中心，对与生产过程密切相关的 采购管理、销售管理和成本管理进行全面协调整合，横跨了企业内全部的重要 业务部门，这也使得m r p i i 成为真正意义上的企业级信息管理系统。 2 1 4 企业资源规划阶段 进入2 0 世纪9 0 年代，企业信息管理从m r p - i i 阶段开始步入了e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c e sp l a n n i n g ，企业资源规划) 阶段，企业级的信息管理 系统不再局限于生产过程相关的经营流程，而是面向企业的全面经营管理，并 且逐步延伸到企业的上游和下游。e r p 系统以生产计划管理( p r o d u c t i o n p l a n n i n g ) 为中心，以采购管理( p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n t ) 、库存管理( w a r e h o u s e m a n a g e m e n t ) 、销售和分销管理( s a l e s d i s t r i b u t i o nm a n a g e m e n t ) 形成的 全面供应链管理( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ) 为主线，以财务控制管理 ( f i n a n c i a lc o n t r o l l i n g ) 为目标，在m r p - i i 的基础上进一步整合企业经营 管理中的各个环节，使企业经营管理的能力和水平得到全面的提升。同时，e r p 首次将人力资源管理引入到企业信息管理系统中，从而体现了系统对于企业管 理的组织价值，也首次完善了企业信息管理系统对于企业计划、组织、协调、 控制的四大管理职能。此外，e r p 系统在企业内部延伸了质量管理、项目管理、 集团财务合并管理、决策支持管理等功能，对外延伸了客户关系管理( c r m ， c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 、供应商关系管理( s r m ，s u p p l i e r r e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t ) 、委外加工管理( o e m o d m ，o r i g i n a le n t r u s t e d d e s i g nm a n u f a c t u r e ) 等功能。在企业资源规划阶段，企业信息管理系统将企 业各方面的资源进行充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中能够充分发 挥自身的能力和优势，进而帮助企业取得更好的经济效益。 第二节e r p 系统和e r p 理念 2 2 1e r p 系统的定义 随着企业信息化管理的发展，e r p 在企业管理和公司治理领域中的影响力越 来越大，应用e r p 的企业也越来越多。在那些成功应用e r p 并获得经营管理收 益的企业看来，e r p 已经成为全面提升企业管理能力和水平的利器；但是，在那 些失败者的眼中，e r p 的应用过程却成为企业走向失败甚至灭亡的梦魇。然而， 7 第二章e r p 及其应用概况 e r p 并不是什么可以对企业“翻手为云，覆手为雨 的神物，他仅仅是信息管理 理论中的一个普通的概念。 成立于1 9 7 9 年的g a r t n e rg r o u p 公司，是第一家专门为用户提供的信息技 术研究和分析的独立咨询机构，e r p 的概念也是首先由这家公司提出的。1 9 9 0 年4 月1 2 日g a r t n e r 公司研究报告中的一篇文章 e r p ：av i s i o no ft h e n e x t g e n e r a t i o nm r pi i ( e r p ：设想下一代的m r p - i i ) ，第一次提出了e r p 的 概念，并将e r p 定义的主要内涵概括为：“e r p 是m r p i i 的补充与发展，其突 破了企业的固有范围，将信息集成扩大至企业的上游和下游，从而对整个供需 链进行管理。 e r p 是在m r p - i i 基础上延伸演化而来的，为了区分e r p 与m r p i i ，g a r t n e r 公司对e r p 功能的定义上提出了两个集成，即： 内部集成( 产品研发、核心业务和数据采集的集成) 外部集成( 企业与供需链上所有合作伙伴的集成) 正如大多数人的理解，e r p 是一个管理信息系统，属于应用软件的范畴， 是对制造资源计划系统应用范围的扩展和延伸。通常人们认为，e r p 仅仅是指 e r p 软件本身，这包括对不同业务环节信息进行处理的功能模块，即所谓的模 块组件，以及图形用户界面程序，即所谓的客户端。而在一个应用的e r p 系统 上，e r p 系统涵盖的范围可以延伸至计算机硬件、相关网络设备以及数据库系 统，甚至在整个系统中记录的基础数据、业务数据和用户数据等信息。e r p 系 统作为企业级的信息管理系统，是对企业经营管理过程中的全部信息进行分析 管理的工具。在内部集成上，e r p 系统帮助企业对采购、生产、库存、销售、 财务、人力资源等业务部门的信息进行记录、统计和计算，从而帮助企业提高 内部管理控制的效率；在外部集成上，e r p 系统帮助企业对供应商、客户、服 务商、加工商及其他利益相关方进行信息交互管理，从而帮助企业提升外部竞 争能力。 ， 2 2 2e r p 的管理理念 随着企业经营管理水平和信息管理水平的提升，越来越多的管理者开始认 识到e r p 已经逐步转化为一种管理的理念。e r p 系统及其管理思想被赋予了新 的定义：通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中 的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的 8 第二章e r p 及其应用概况 精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。 e r p 将企业的整个业务流程视为一个联系紧密的供需链体系，并对其各个 环节进行全面、有效的管理。在某种程度上，e r p 实现及应用的过程本身就可 以被认作为是一种企业的经营管理，他包含了企业管理过程中的各个流程，以 及形成这些流程的机制。而e r p 软件则是将e r p 管理的理念和模式进行固化的 知识载体，e r p 系统是将这种e r p 管理的理念和模式进行推广应用的必要工具。 e r p 作为一种新兴的企业管理思想，较之以往的信息管理方式和传统管理方式 有着其独具一格的特性： 1 e r p 兼顾了管理过程的事前计划和事中控制 包括m r p - i i 在内的早期的信息管理系统都只是强调对计划环节的管理，物 料需求计划、采购计划、生产计划、销售计划等作为企业全面管理的依据都局 限于计划层面。然而，由于缺乏对业务流程及关键点的控制，计划的执行程度 及执行效果不能及时反映到计划及后续管理工作中去，这些系统都无法实现计 划和控制的统一。同样的，传统的管理方式大多也只是侧重计划或控制中的一 个方面。即使有少数企业二者兼顾，也会受信息传递和处理时间的约束，往往 使得计划和控制相脱节，效果更加不好。而e r p 在管理过程中同时强调了计划 功能和控制功能，在供应链管理过程中的各环节计划管理基础上，引入了实际 物料成本控制、采购价格控制、车间生产控制、销售客户信用控制和财务核算 控制等一系列的管理控制流程，加强对各环节计划执行情况和企业整体运营状 况的监控，并根据执行情况和环境变化对工作计划及战略规划进行调整。 此外，e r p 基于事物处理( t r a n s a c t i o nb a s e d ) 的管理模式实现了业务信 息的记录、计算和统计的实时同步，也就是说，业务数据录入的同时就可以完 成数据检查、数据统计以及计划对比等工作，从而使得事中控制和业务追溯变 为可能。企业资源规划理念的高度集成性能够帮助企业建立套计划、控制实 时统一的管理模式，从而帮助企业提升管理能力和效率。 2 e r p 融入了业务流程再造的理念 e r p 创立的初衷是对企业经营运作进行系统化的全面管理，而这种管理是 建立在企业本身运营良好的基础上的，否则庞大、繁杂而又高度集成化的管理 体系反而会使企业的管理陷入混乱。这也就是为什么很多企业在应用e r p 后如 鱼得水，而很多企业却一塌糊涂的原因。然而，在e r p 不断发展进化的过程中， 他已然形成了一套可以帮助企业进行管理变革，为企业构建最适应信息化管理 9 第二章e r p 及其应用概况 和最贴合实际业务需求的管理体系的方法和理论。恰恰正是这套方法和理论在 帮助企业实现管理水平提升的同时，也为企业带来了新的核心竞争力，而在这 套方法和理论中最重要的就是借助e r p 实现的管理变革过程- b p r 。 2 0 世纪9 0 年代，美国麻省理工学院教授m i c h a e lh a m m e r 和c s c 指数咨询 公司董事长j a m e sc h a m p