（工商管理专业论文）基于供应链理论的上海华普汽车公司信息化管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：诅希椽 矿年，月歹p 日 摘要 摘要 供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的 新型管理模式。现代商业管理中最显著的经营模式之一就是单个企业不再以单 独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链形式进行竞争。 供应链管理追求的是商业流程上的卓越和完美，并代表着一种新的方法来管理 与供应链上其他企业之间的业务和关系。 供应链管理思想是在信息与通信技术的不断进步基础上发展起来的。这些 方面的技术发展使得在供应链成员之间压缩时间及共享信息成为可能。可以说， 没有现代网络技术和信息技术的支撑，不可能产生供应链管理这一新的企业管 理形式。供应链管理是计算机网络化发展给制造业的生产和管理带来的一次重 大的革命性变革，供应链管理以因特网、企业内部网和外部网的建设为依托， 使得在企业的供应、生产计划、物流和需求等方面形成同步化、集成化 本文从企业供应链管理理论的角度，对上海华普汽车制造公司供应链的整 合及信息管理系统的实现进行全面的研究，详细剖析了华普汽车在实施基于供 应链理论的企业管理信息系统过程中，对企业供应商和内部供应链业务流程进 行整合的方法和步骤，并探究了信息管理系统实施后的绩效以及对于生产运营 能力的提高。 本研究认为，企业信息化建设的下一个突破口将会是基于供应链管理理论 的，融合了e r p 、s c m 、c r m 、p d m 、m e s 等管理系统，覆盖了企业内部、供应链 关键成员之间的所有相关业务流程整合的信息系统。为打造基于供应链管理思 想的管理信息系统，将需要对目前业务流程进行全面的变革和整合。 关键词：供应链；企业信息化；业务流程；上海华普 a b s t r a c t a b s tr a c t s c m ( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ) i san e w - t y p em a n a g e m e n tm o d ew h i c h w a s a d v a n c e dd u r i n gt h ep e r i o dt h a tc o l l e c t i v i z a t i o na n di n t e r n a t i o n a l i z a t i o na p p e a r e dt o t h eg l o b a lm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y o n eo ft h em o s tp r o m i n e n tb u s i n e s sm o d e so f m o d e r nc a ) m m e r c ei st h a tc o m p e t i t i o no fs i n g l ee n t e r p r i s ed o e s n td e p e n do nh e r s d f b u to ns u p p l yc h a i n s u p p l yc h a i np u r s u e st h ee x c e l l e n c ea n dp e r f e c t i o no nt h ef l o w p r o c e d u r e m o r e o v e r , s u p p l yc h a i nr e p r e s e n t san e ww a y t om a n a g et h eb u s i n e s sa n d r e l a t i o n s h i pw i t l lo t h e r se n t e r p r i s e so nt h ec h a i nw a y s c mt h e o r yi sd e v e l o p e do nt h eb a s e o fp r o g r e s so nt h ei n f o r m a t i o na n d c o m m u n i c a t i o nt e c h n o l o g i e sw h i c hm a k e sr e d u c i n gt i m ea n ds h a r i n gi n f o r m a t i o n t h a tc o u l db ec o n s i d e r e d , w i t h o u tm o d e r nn e t w o r ka n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g i e s ， s u p p l yc h a i ni si m p o s s i b l ea p p e a r e dt ou s s u p p l yc h a i na d m i n i s t r a t i o ni sa ni m p o r t a n t i n n o v a t i o nt om a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yb r o u g h tb yc o m p u t e rn e t w o r k s u p p l yc h a i n r e l i e so ni n t e r n e t ，i n t r a n e ta n de x t r a n e tw h i c hm a k e st h ep r o c e d u r e so fs u p p l y i n g , p r o d u c i n g , l o g i s t i c sa n dr e q u i r e m e n ts y n c h r o n o u sa n di n t e g r a t i v e f r o mt h et h e o r i e so fs u p p l yc h a i na d m i n i s t r a t i o n , t h et h e s i sm a k e sad e e pr e s e a r c h 0 1 1t h ei n t e g r a t i o no fs u p p l yc h a i na n dr e a l i z a t i o no fi n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m i ns h a n g h a ih u ap u a u t o m o b i l e ，p a r t i c u l a r l ya n a l y z e sm e t h o d sa n dp r o c e d u r e so n t h e f l o wi n t e g r a t i o no ft h ee x t e r i o rs u p p l i e r sa n di n t e r i o rs u p p l yc h a i n sw h e ns h ep u r s u e s h e rw a yt oi n f o r m a t i o ns y s t e m w h a tm o r e ，t h et h e s i si n v e s t i g a t e st h ei n f o r m a t i o n s y s t e m sa f t e r - r u n n i n gp e r f o r m a n c ea n de n h a n c e m e n to f b u s i n e s sc a p a b i l i t i e s t h er e s e a r c hc o n s i d e r st h a tn e x td e v e l o p m e n tp o i n to fe n t e r p r i s ei n f o r m a t i o n s y s t e mw i l lc o v e ra l li n t e r i o rm e m b e r s ，k e ym e m b e r so ns u p p l yc h a i np r o c e d u r eb a s e d o ns u p p l yc h a i na d m i n i s t r a t i o n ，m e r g i n ge r p ，s c m ，c r m ，p d m ，m e s i no r d e rt o m a k ei n f o r m a t i o ns y s t e mb a s e do ns u p p l yc h a i ni d e a s ，i ti sn e c e s s a r yt oc a r r yo u tt h e t o t a li n n o v a t i o na n di n t e g r a t i o no ft h ep r e s e n tf l o w s k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t , i n f o r m a t i o ns y s t e m ，b u s i n e s sp r o c e s s ， s h a n g h a im a p l e i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景与研究意义1 1 i i 研究背景i i i 2 研究意义3 第二节研究方法与研究框架4 1 2 i研究方法。4 1 2 2 研究框架5 第二章相关理论回顾6 第一节供应链管理概述6 2 1 1 供应链管理的概念。6 2 1 2业务流程管理8 2 1 3供应链管理流程。9 2 i 4 实施供应链管理1 l 第二节企业信息化管理1 3 2 i 1计算机管理信息系统k 1 4 2 i 2 e r p 系统概论1 6 第三章基于供应链的上海华普业务流程改进。l8 第一节从按库存生产向按订单拉动的混线排序生产转变。l8 3 i i 按库存生产存在的弊端18 3 1 2向按订单拉动的混线排序生产的转变1 9 第二节按订单拉动的混线排序生产的o t d 流程2 l 3 2 1按订单拉动的混线排序生产的一般流程2 l 3 2 2 预测管理2 3 3 2 3 滚动计划管理2 4 3 2 4订单管理2 5 3 2 5 补料看板2 6 第三节上海华普信息系统存在的问题及改进2 6 3 3 1目前1 1 r 系统存在的主要问题2 6 i i i 目录 3 3 2 生产系统改进的关键成功因素2 8 第四章华普公司信息化管理的应用实践3 1 第一节吉利汽车集团概况及本次系统实施目标和范围3 l 第二节实施s a p 系统的方案及方法论3 3 4 2 1 系统架构3 3 4 2 2系统功能。3 4 4 2 3 非s a p 标准功能3 5 4 2 4 本次s a p 实施的策略3 6 4 2 5 实施方法论3 7 第三节实施过程及相关业务流程的优化和整合4 0 4 3 1 制造系统介绍4 0 4 3 2 生产计划和控制4 l 4 3 3从仓库到生产的物流配送系统4 4 4 3 4动态库位管理5 2 4 3 5 供应商库存管理5 3 4 3 6 主数据管理和b o m 管理。5 8 4 3 7 物料反冲处理6 l 第五章上海华普生产制造信息化的成果与展望6 3 第一节上海华普汽车信息系统的成果分析6 3 第二节上海华普汽车信息系统继续努力的方向6 3 5 2 1 与销售系统的整合。“ 5 2 2 m e s 系统的实施6 4 5 2 3p d m 系统的实施6 7 第六章结论6 9 i v 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景与研究意义 现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单独的、自 主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争。在这种 新型的竞争环境下，最终每个独立企业能否成功取决于管理层对该公司复杂的 商业关系网的整合能力。供应链管理代表着一种新的方法来管理与供应链上其 他企业之间的业务和关系。而在供应链管理的实施上，信息技术在其中起着至 关重要的作用。所以，研究基于供应链管理的企业信息化建设，有着十分重要 的现实意义。 1 1 1研究背景 2 0 世纪9 0 年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的不断应用， 制造生产率已被提高到了相当高的程度。制造加工过程本身的技术手段对提高 整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需 求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的 供应环节和整个供应链上。 另外，近年来的经济环境发生了剧烈变化。不断加快的全球经济一体化进 程，日新月异的技术变化，打破了时间和空间对经济活动的限制，使得世界上 众多的企业都被越来越开放的经济纽带更紧密地联系在一起。在日渐恶化的竞 争环境中，企业越来越面临着全方面的压力。竞争的加剧和管理理论的创新催 生了一种全新的管理观念供应链管理思想。它通过供应链上下游企业之间 的相互合作，从而提高整个供应链的赢利能力而不是仅仅提高单个企业赢利能 力。 世界经济的飞速发展使得整个世界日益成为一个相互关联的经济体。在经 济全球化的前提下，各国的企业也开始踏上了国际化的道路。在如此激烈的竞 争环境下，如何更好满足客户要求、提高市场占有率、降低成本以获得良好的 经营利润是摆在企业而前的一个重要难题。有效的、高效的供应链管理成为企 m 道格拉斯m 兰伯特，王平译，供应链管理流程、伙伴、业绩，北京大学出版社，2 0 0 7 年 l 第一章绪论 业竞争优势的重要砝码。 大量消费的时代业已终结，事实上，在如今经济全球化，市场需求瞬息万 变的背景下，实施供应链的企业强调基于时间的竞争，强调为顾客创造价值， 能够实现共赢( w i n w 洫) 的经营理念，仅仅依靠企业自身的力量和资源早已不 能快速响应现阶段的市场需求，因此，通过供应链的合作关系来缩短产品的开 发、生产周期，并快速投入大规模定制的运营模式己成为当今管理界最为关注 的热点之一。在过去的十年中，供应链管理作为企业取得竞争优势的有效途径 而受到越来越多的重视。现在的市场需求特征是多样化、个性化，产品的寿命 周期变得越来越短，而其中的高、新技术含量越来越多，由此造成企业间的竞 争主题已经涵盖了企业管理的方方面面。于是，很多企业便开始寻求其他的方 法，转向实施供应链管理，通过与供应链伙伴进行运营协作，共同寻求迅速响 应市场需求、降低运营成本的途径。 供应链管理是当今商业界的热门话题，许多公司通过实施和管理供应链获 得了巨大的竞争优势。比如，d e l l 电脑公司取消了典型供应链中的分销和零售 环节。d e l l 公司通过网络接收顾客订单，并且直接按照订单要求进行生产，装 配好的服务器、台式计算机、笔记本计算机等产品不运往分销中心，也不出现 在零售商店中。通过这种方式，顾客在五至六天内就能收到最新款、性价比最 高的计算机，其价格也具有很大的竞争优势。当然，我们必须认识到，不同的 经营环境下的合作必然有所差别。企业与供应商必须要根据双方的实际情况， 构建最适合的合作模式，以期通过长期的深度合作，使彼此的优势资源得到整 合，将各自的优势发挥到极致。 制造业特别是机械制造业是国民经济的支柱产业，现代制造业正在改变着 人们的生产方式、生活方式、经营管理模式乃至社会的组织结构和文化。由于 中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中 国正在成为世界的制造大国。我国在家电等若干产品的产量已居世界第一位。 但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍 然存在很大差距，是我们要成为制造强国必须跨越的一步。 温家宝总理在第十一届全国人民代表大会上所作政府工作报告中指出，要 坚持走中国特色新型工业化道路，推进信息化与工业化融合。着力发展高新技术 产业，大力振兴装备制造业，改造和提升传统产业，加快发展服务业特别是现代 服务业。也就是说，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出 2 第一章绪论 一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到 充分发挥的新型工业化路子。从政府报告中，可以看出国家对制造业信息化的 重视和期望，这几年，国内各种企业，特别是制造业企业，都把企业信息化视 为管理创新、技术创新、提高效益的重要手段和方法，信息化建设得到空前的 重视和发展。 基于以上背景，本文选择制造业的代表行业汽车行业进行研究，旨在 对使用信息化手段构建制造商、供应商、客户供应链进行理论与方法上的浅析， 以期对制造企业提供一定的借鉴和参考。 1 1 2研究意义 现代商业管理中最显著的经营模式改变之一是单个企业不再以单独的、自 主经营的实体形式进行竞争，而是以其所在的供应链的形式进行竞争。在这种 新兴的竞争环境下，最终每个独立企业能否成功将取决于公司管理层对该公司 复杂的商业关系网的整合能力。严格地讲，供应链不是一个一对一的、企业对 企业的商业链，相反，它是一个由各种业务和关系组成的网络。从这个意义上 来说，供应链管理追求的是商业流程上的卓越和完美，并代表着一种新的方法 来管理与供应链上其他企业之间的业务和关系。 供应链管理思想就是在信息与通信技术的不断进步基础上发展起来的。这 些方面的技术发展使得在供应链成员之间压缩时间及共享信息成为可能。可以 说，没有现代网络技术和信息技术的支撑，不可能产生供应链管理这一新的企 业管理形式。供应链管理是计算机网络化发展给制造业的生产和管理带来的一 次重大的革命性变革，供应链管理以因特网、企业内部网和外部网的建设为依 托，使得在企业的供应、生产计划、物流和需求等方面形成同步化、集成化。 由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的 各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。 可见，供应链管理与企业信息化建设是密不可分的，信息化管理是实施供应链 管理至关重要的方法和手段，有效的供应链管理离不开信息技术提供的可靠支 持。 企业的信息化建设经过几十年的发展，从单机事务处理到网络管理，从订 货点法到m r p ，再到m r p ii ，以至于到今天的e r p ，在企业内部管理方面已经达 道格拉斯m 兰伯特，王平译，供应链管理流程、伙伴、业绩，北京大学出版社2 0 0 7 年 3 第一章绪论 到一个相当的水平，也到了一个瓶颈。企业信息化建设的下一个突破口将会是 基于供应链管理理论的，融合了e r p 、s c m 、s c m 、p d m 、m e s 等管理系统，覆盖 了企业内部、供应链关键成员之间的所有相关业务流程整合的企业管理系统。 因为制造业的产业链长、社会化分工度高，使制造业在信息化建设过程中 呈现出与其他产业不同的信息化需求，制造业企业会高度重视产品信息化、高 度依赖一体化的供应链管理。对制造业企业来说，打造一个基于信息技术、能 够快速响应的供应链平台，将会是重中之重。从产品设计出来开始，原材料采 购、运输、仓储到产品生产下线、发运到各个销售点、到销售到客户手中、再 到客户使用该产品、对产品的维护过程以及维护过程中的零配件供应等等环节， 都需要一个能够快响应客户需求、驾驭市场运作的运营平台。 近几年，不管是学术期刊上还是出版书籍，有许多研究供应链管理的文章 和书籍，也有较多的文章研究供应链管理的信息化，但大都是重点研究的是物 流管理及其信息化建设。在有关企业信息化建设研究方面，也有许多文章研究 如何实施供应链管理信息系统，但也大都是研究物流管理的信息化，很少从供 应链管理的战略目标出发来着手供应链管理的信息化实现。本论文将在供应链 上整合、管理关键的商业流程出发，将供应链的整合与信息化实现作为研究的 对象，提出了自己的见解，对提高供应链管理效率和企业的经营运作水平具有 理论和现实的意义。在实践上，对于我国企业提高生存能力，适应日益复杂、 激烈的市场环境，增强竞争能力具有重要的实践意义；在学术上，对于理论探 究可以提供有益的启发。 第二节研究方法与研究框架 1 2 1研究方法 本文研究方法为个案研究，通过实证案例的研究，对基于供应链理论的信息 化管理进行了详细的剖析。在研究对象选材上，作者选取了上海华普汽车公司 这一中型的轿车制造厂实施的s a p 管理系统这一成功案例进行了分析，以总结 其成功经验，冀求对同类的企业有所启发和帮助。本研究的方法是首先简要回 顾了供应链管理思想的兴起与发展，以及国内制造企业近二十年信息化建设的 历程及发展，然后阐述了在基于供应链理论下企业运营流程的相应转变，紧接 4 第一章绪论 着，以华普汽车制造公司信息管理系统的具体实施，详细说明了如何实施基于 供应链管理的信息系统过程，最后对管理系统的实施效果进行了总结和展望。 1 2 2研究框架 5 第二章相关理论同顾 第二章相关理论回顾 第一节供应链管理概述 供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 是在全球制造业出现企业经营 集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。现代商业管理中最显著的经营 模式之一就是单个企业不再以单独的、自主经营的实体形式进行竞争，而是以 其所在供应链的形式进行竞争。供应链管理已经成为当今商业界的热门话题， 许多公司通过实施和管理供应链已经获得了巨大的竞争优势。 2 1 1 供应链管理的概念 供应链管理( s u p p l yc h a inm a n a g e m e n t ，s c m ) 这一术语最初是由咨询人员 于2 0 世纪8 0 年代初期提出的，并很快就得到了推广。 全球供应链论坛成员们对供应链管理做了如下的定义：供应链管理是对贯穿 从最终用户到原始供应商的关键商业流程的整合。这些流程为客户以及其他利 益相关者提供能够创造价值的产品、服务和信息。 图i - i 体现了持这种观点的供应链管理，它描述了一个简化的供应链结构、 信息流及产品流，并整合了公司内部的各职能部门以及供应链上其他公司的供 应链流程。至此，商业流程演变成了供应链流程，以用来管理那些跨越企业内 部以及公司之间边界的链接。 供应链管理虽然是脱胎于物流管理，但并不等同于物流管理。一般人认为， 供应链管理是包含了企业外部客户和供应链的物流，广义的物流概念代表着一 种供应链的倾向，即“从原材料到最终消费 。但最近几年，对供应链管理的理 解已经在概念上由在供应链上整合物流，演变成在供应链上整合并且管理关键 的商业流程。基于这种在供应链管理与物流之间逐渐明显的区别，物流管理协 会( c l m ：c o u n c i lo fl o g i s i t c sm a n a g e m e n t ，已于2 0 0 5 年更改为c s c m p ：c o u n c i l o f s u p p l yc h a i nm n a g e m e n tp r o f e s s i o n a l s 美国供应链管理专业协会) 于2 0 0 3 俄亥俄州立大学，费舍商学院，全球供应链论坛见f i s h e r o s u e d u s c m 6 第二章相关理论同顾 年公布了修改后的流程定义。修改后的定义清楚地表达了物流管理协会的态度， 即物流管理仅是供应链管理的一部分。修改后的定义如下：物流是供应链管理 的一部分。该部分是用来计划、实施和控制在原始供应商和最终消费者之间如 何低成本、高效率地完成对货物、服务及相关信息正向反向的移动及储存，以 便能更好的满足客户需求。 、 ! 竺：竺! ! ! 一 供 应 链 管 理 流 程 个 i 制造商 ff 图1 1 供应链管理：在供应链上整合和管理业务流程 资料来潺 d o u g l a sm l a m b e r t , 供应链管理流程、伙伴、业绩- 母 7 第二章相关理论同顾 2 1 2 业务流程管理 将企业内部的各项活动按照业务流程的思想进行管理的概念产生于2 0 世纪 8 0 年代末，并于9 0 年代初期在哈默、达文波特等人发表了一系列著作之后被普 遍接受。流程管理提供给企业“一种更全面的流程改善的选择，一同时又能弥 补流程再造的不足。最初，业务流程管理被认为是在公司内部整合各职能部门 的一种手段，但现在，流程管理已被用于对供应链各成员之间的活动进行整合。 哈默曾指出，只有在对供应链上的公司之间的业务流程进行整合时，才可以发 现供应链上真正的财富所在。 在企业内部或在供应链上的成员企业之间实现业务流程管理的动机要么是 降低交易成本及提高时效，要么是将供应链上成员公司之间的关系加以结构化。 两种方式均是面向客户并以客户为中心。第一种动机使每次交易均满足客户的 期望，第二种动机则是与成员公司长期的履行各种承诺。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质是构造卓越的业务流程。流程管理 过程包含了以下管理要素 目标管理：包括为每一关键的流程步骤建立子目标。这些目标应推动职 能目标的实现。 绩效管理：包括有规律地获取客户对流程的反馈，根据目标说设定的范 围追踪流程绩效。反馈绩效信息，识别并更正流程错误，重新设定流程 目标以反映当前的客户需求和组织内部的约束条件。 资源管理：包括为每一流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和 实现对整个流程目标贡献度所进行的预算等方面的支持。 界面管理：包括管理流程步骤之间特别是那些跨职能部分的“空白地 带 。最大的流程改进机遇通常出现在流程的不同步骤之间。 o 岳澎，黄解宇流程管理的演进历程：从幕后到前台由配角到主角，现代管理科学2 0 0 5 年第六期 。( 美) 李克拉耶大斯基拉里里茨曼著刘晋向佐春译，运营管理一流程与价值链。人民邮电出 版社，2 0 0 7 年 。g e a r ya r u m m i e r a l a np b r a c h e ，朱美琴彭雅璃等译，绩效改进消除管理组织图中的空白地带机 械工业“版社，2 0 0 5 8 第二章相关理论同顾 2 1 3 供应链管理流程 成功的供应链管理需要有从管理一个单独的职能部门到将活动整合到供应 链流程之中的转变。在许多大型企业中，例如3 m 和可口可乐，管理层已经得出 了“不采用流程的方式将无法对产品流动进行优化 的结论。被全球供应链论 坛的成员公司们罗列出来的供应链管理流程包括： a ) 客户关系管理。 b ) 客户服务管理。 c ) 需求管理。 d ) 订单履约。 e ) 制造过程管理 f ) 供应商关系管理 g ) 产品开发 h ) 退货管理 这些流程已经在图1 - 1 中有所表示。下面是对各流程的简要解释。 客户关系管理：客户关系管理流程将为如何建立并保持与客户之间的 关系提供一个框架。管理层应识别出要将其纳入公司经营宗旨的关键客户或细 分客户。其目的是根据客户们长期的价值对客户进行细分，并通过提供定制的 产品与服务协议( p r o d u c ta n ds e r v i c ea g r e e m e n t ，p s a ) 来增加客户的忠诚 度。跨部门的客户关系管理小组应为满足关键客户及其他不同细分客户的需求 而“量裁 产品与服务协议。这些产品与服务协议将规定业绩水平。这些小组 们将与关键客户一起改善流程，并尽量消除需求多变性以及不增加价值的活动。 业绩报告将被设计成用来衡量单个客户的盈利水平以及该公司对客户的财务影 响。 客户服务管理：客户服务管理流程是该公司面向客户的界面。该流程为 监督产品与服务协议的实施提供了关键的接触面。客户服务管理流程包括监督 客户的产品与服务流程，并在客户受到影响前识别并解决问题。通过公司各部 门与其他流程之间的界面，客户服务管理流程将为客户提供有关运输时间与产 品供货情况的实时信息。 需求管理：需求管理流程是用来平衡客户需求及供应链能力的供应链管理 流程。通过采用正确的流程，管理层可以积极主动地平衡供求关系，并在其少 9 第二章相关理论同顾 失衡的情况下实施计划。该流程并不局限于需求预测。它还包括供需同步、增 加灵活性及减少多变性。一个好的需求管理系统会使用销售点和关键客户的数 据来减少不确定因素，并在供应链范围内提供各种有效的流动。营销要求和生 产计划都应在整个企业的范围内进行协调。因此，对多种供货渠道及配送路径 的选择应在接收到订单时就进行统筹考虑，这将使营销要求及生产计划能在整 个公司的范围内进行协调。 订单履约：订单履约流程所包括的不仅仅是履约订单。它还包括所有用来确 定客户需求、设计供应链网络，并使得该公司能够在满足客户需求的同时使总 体交货成本最小化和履行客户订单的活动。这已不单单是物流一个部门的任务， 相反，它需要跨部门地实施上述活动并协调关键的客户及供应商。其目标是在 从供应商到企业自身，再到不同的细分客户之间建立一个无缝的流程。 制造过程管理：制造过程管理流程是一个供应链管理流程，它包括所有与把 产品移出工厂，以及获得、实施并管理供应链上制造灵活性相关的活动。制造 灵活性反映了在规定的时间内以尽可能低的成本生产出大量不同产品的能力。 为了取得期望的制造灵活性，计划及实施活动必须延伸到该制造商边界之外并 扩展至整个供应链。 供应商关系管理：供应商关系管理流程是一个用来定义企业如何与供应商打 交道的流程。正如该流程的名称所示，它是客户关系管理的镜像反映。正如一 个公司需要与其客户建立关系一样，它同样需要增进与供应商的关系。与客户 关系管理流程一样，一家公司将与一少部分的供应商建立密切的关系，并管理 于其他的供应商之间的普通关系。该企业将与关键供应商就产品及服务协议进 行磋商，该协议将确定影响他们之间关系的条款。对于那些不甚关键的细分供 应商来说，产品及服务协议则是不可协商的。供应商关系管理就是定义和管理 这些产品及服务协议的流程。企业将与一少部分核心供应商建立长期的关系， 所期望的结果就是对双方均有益处的“双赢 关系。 产品开发及商业化：产品开发及商业化是这样一个供应链流程，它为与客户 及供应商一道进行产品开发并将产品推向市场提供了一个构架。该产品开发与 商业化流程管理小组必须与客户关系管理流程协调，一道来识别出客户已清楚 表达的或未清楚表达的需求；与供应商关系管理流程小组协调，一道来选取材 料及供应商；以及与制造过程管理流程小组协调，一道来开发出生产技术并为 该产品一市场组合提供最佳的供应链流动。 1 0 第二章相关理论同顾 退货管理：退货管理是一个供应链管理流程。该流程在企业内部及供应链 关键成员之间对与退货、反向物流、退货查验及退货规避相关的一系列行为进 行管理。正确地实施该流程将使得管理层不但能够有效的管理反向物流，而且 能够识别机会以减少不希望的退货，并控制如包装箱一类的可重复使用的资产。 有效的退货管理是供应链管理的一个重要组成部分，并能为赢得持久的竞争优 势提供一个新的机会。 2 1 4 实施供应链管理 实施供应链管理需要将对企业内部职能部门的侧重转变成对供应链管理流 程的侧重。图1 - 2 提供了来自来说明企业内部的每个职能部门将如何为八个流 程提供输入信息。 例如，在客户关系管理流程中，营销部门提供营销计划以及有关市场资源的 知识；销售部门提供客户管理方面的技能；研发部门提供技术能力；物流部门 提供有关物流能力的信息；生产部门提供产能信息；采购部门提供原材料货源 情况；财务部门提供客户盈利报告。有关客户服务的各项要求必须用来为制定 生产、原材料供应以及后勤保障等战略提供依据。图1 - 2 中所示的客户及供应 商表明，要想正确地实施每个流程，必须有客户及供应商的参与。当使用第三 方物流提供商时，他们的代表也应包括在流程管理小组内，以提供他们在物流 方面的专长。 如果在不同的职能部门之间无法建立起适当的协调机制，那么该流程既不会 降低成本，也无法提高效益。一旦采用了以流程为核心的观点，所有有机会接 触产品或提供信息的职能部门都必须在一起工作。例如，采购部门可依据销售、 营销部门为生产计划提供的数据来了解具体订单中的订货数量及时间要求。这 些订单将会驱动制造需求，而制造需求则会进一步被转发给上游供应商。 大量的使用外包已经加速了对供应链进行协调的需求，因为企业已变得越来 越依赖于企业外部的供应商。因此，企业内部必须建立起协调机制。 一般说来，供应链上的公司必须克服各职能部门之间的隔阂，并采取商业流 程的方法来期望成功地进行供应链管理。然而，企业的部门结构却不会被流程 所取代，因为由各职能部门提供的专业特长仍然是必须的、不可取代的。而且， 为运行该企业所需要的各项活动仍需在各个部门内部实施。成功的实施供应链 第二章相关理论同顾 管理要求： a ) 高层主管的支持、领导能力以及致力于组织、流程变革的决心。 b ) 理解改革力度是必须的。 c ) 在供应链管理前景及关键流程方面达成共识。 d ) 投入必要的资源，下放权利，以取得既定的目标。 供应链管理的成功实施涉及到识别以下几个方面：供应链成员与哪些成员的 链接是关键的；需要与每个关键成员建立链接的流程；用在这些链接上的整合 类型和程度。供应链管理的目的不仅要为该企业提供最大的价值，而且要为包 括最终用户在内的整个供应链网络提供最大的价值。因此，供应链流程整合与 再造等创新举措的目的应该是在整个供应链成员范围内增加整个流程的效率和 效益。 道格拉斯m 兰伯特，王平译，供应链管理流程、伙伴、业绩，北京大学出版社，2 0 0 7 年 1 2 第二章相关理论同顾 业务部门 酮西旷 黔关鬈 黼 客户管理技术能办 物流能九，制造妙一源货能力，亨嚣型 蒸墨雪，簇喜塞客翕覆营技术服务物尊势蒜葫执存优靠糠施季 晤毒。孝勰手，妻嚣首流程要求预测，确能力源货能力警攘 争毒药77 警蓁鬻藿桑翥譬嚣5 + 环魂要求网菇设计j j i 囊霉簪，。扬梦约束7 獭豢 羹紫型募熬黎磊字蒸镰产篷耋蓑霪生附划一警供生鳓 理州差分机会求的了解力设计 选定标准 一” 应 一一” 譬冀关纛劳妻集销禳长材料规格进料物流综合计划供絮能总繁 嚣翌茬赢萋盏盆客户机会产心卜物流要求过程规定，臀够哗 髫岳栋棚了解营销 黪警警。鬟言羽壁，口， 、h 一7 xh 客户知识产品设计 反窒氅流。重新生产 材料规格 收仝孑 玎匕j、 羧黻箔扛立滋声罐豢江j 二： 信息交换体系结构、数据库战略、信息透明度 图1 2 业务部门参与供应链管理流程 资料来源：d o u g l a sm 。l a m b e r t , 供应链管理流程、伙伴、业绩p 2 s 第二节企业信息化管理 供应链管理思想和以供应链理论为理念的管理信息系统的出现不是偶然的。 在二十世纪的最后二十年里，信息技术给现代生产组织带来了巨大的变革。从 二十世纪八十年代开始，e r p 几乎成为所有交易的主干技术。但是，随着跨企业 协作需求的出现，仅限于企业内部的e r p 表现出较多的局限性，支持跨企业协 1 3 第二章相关理论同顾 作需求的供应链管理思想及供应链管理系统相继出现并已经得到成功的应用。 2 1 1 计算机管理信息系统 计算机发明不到十年，就开始应用于企业管理。第一个计算机的商业应用是 1 9 5 4 年在g e 公司的自动财务系统，包括应收、应付、库存、入账等功能。1 9 5 8 年开始进入管理信息系统研究阶段，由低级到高级逐渐完善。计算机应用技术 也从订货点法到m r p ，再发展到m r p i i 、e r p 。7 0 年代起，计算机开始应用于计 算机辅助设计等。但对于什么是管理信息系统，一直没有一个公认的、明确的 说法，一直到八十年代，与计算机相关的管理信息系统才有了一个比较明确的 定义。1 9 8 5 年管理信息系统的创始人，明尼苏达大学卡尔森管理学院的著名教 授高登戴维斯( g o r d o nb d a v i s ) 给出管理信息系统一个较完整的定义：“它是 一个利用计算机硬件和软件，手工作业，分析、计划、控制和决策模型，以及 数据库的用户机器系统。它能提供信息，支持企业或组织的运行、管理和 决策功能。 这个定义说明了管理信息系统的目标、功能和组成，而且反映了管 理信息系统当时已达到的水平。它说明了管理信息系统的目标是在高、中、低 三个层次，即决策层，管理层和运行层上支持管理活动。 管理信息系统一词在中国出现于7 0 年代末8 0 年代初，根据中国的特点，许 多从事管理信息系统工作最早的学者给管理信息系统也下了一个定义：管理信 息系统是“一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传递、储存、加工、 维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况；利用过去的数 据预测未来；从企业全局出发辅助企业进行决策；利用信息控制企业的行为； 帮助企业实现其规划目标。 朱镕基主编的管理现代化一书上定义说“管 理信息系统是一个由人、机械( 计算机等) 组成的系统，它从全局出发辅助企业 进行决策，它利用过去的数据预测未来，它实测企业的各种功能情况，它利用 信息控制企业行为，以期达到企业的长远目标。 这个定义指出了当时中国一些 人认为管理信息系统就是计算机应用的误区，再次强调了管理信息系统的功能 和性质，再次强调了计算机只是管理信息系统的一种工具。一般来说，现在大 多数人认为，“管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络 通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维 。编委会著。中国企业管理百科全书，企业管理出版社，1 9 8 4 年 1 4 第二章相关理论同顾 护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、 基层运作的集成化的人机系统。管理信息系统( m i s ) 涉及系统的规划、开发、 管理和信息技术工具的应用，其目的是帮助人们完成与信息处理和信息管理相 关的一切任务。目前，管理信息系统正在形成为- f l 学科，我国已把它列为管 理科学与工程一级学科下的二级学科。它引用其他学科的概念，把它们综合集 成为一门系统性的学科。它面向管理，利用系统的观点，数学的方法和计算机 应用三大要素，形成自己独特的内涵，从而形成系统型、交叉型、边缘型的学 科。 从应用的层次来分析，管理信息系统一般由业务处理系统( t r a n s a c t i o n p r o c e s s i n gs y s t e m s ，t p s ) 、知识工作系统( k n o w l e d g ew o r ks y s t e m s ，k w s ) 和办公自动化系统( o f f i c ea u t o m a t i o ns y s t e m s ) 、决策支持系统( d e c i s i o n s u p p o r ts y s t e m s ，d s s ) 和主管支持系统( e x e c u t i v es u p p o r ts y s t e m s ，e s s ) 组成。从系统功能来分，管理信息系统一般包括生产子系统、市场子系统、财 务子系统、供应子系统、人力子系统等。 管理信息系统的开发实施是个复杂的、涉及管理变革的系统工程。信息系统 的成功应用，首先需要公司管理者的大力支持和参与。国内外的信息系统应用 的经验教训说明，信息系统之所以失败，主要原因是公司管理者不是参加者， 而是旁观者。公司领导者参与是管理信息系统成功应用的先决条件。其次，管 理信息系统是一个复杂的项目，必须按照项目管理的方式进行运作。一般来讲， 管理信息系统分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实现和系统评价几个 阶段。系统规划的主要内容包括企业目标的确定、解决目标的方式的确定、信 息系统目标的确定、信息系统主要结构的确定、工程项目的确定及可行性研究 等。系统分析的内容包括数据的收集、数据的分析、系统