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上海交通大学m b a 毕业论文初刨企业竞争战略 初创企业竞争战略 摘要 目前竞争战略的研究已经成为许多大型、尤其是跨国企业的必修 课，但绝大多数中小企业却很少有所涉足。而与此同时，公司成立之 初的两三年是公司能否生存发展的关键时期，所以有效的竞争战略的 引入对初创企业非常有意义。； 该论文从分析初创企业的特点入手，重点讨论新进入某一行业的、 处于成长阶段的企业应如何充分利用有限的资源，以尽可能小的代价 占据较好的竞争地位，并在复杂多变的环境里尽可能规避风险。 虽然每个企业的情况各不相同，但应当有些通用规则可以使用， 如：n i c h e 的寻找、获得与保持；与目标大客户供应链的整合：如何发 掘客户的真实需求与潜在需求；在营销费用有限情况下的市场营销方 式；如何看待和激发人力资源；常见的误区与陷井等。 该论文希望建立一个竞争战略分析模式，从而使初创企业可依照该 模式系统地分析本公司的资源以建立自己的竞争战略。为说明该模式 的可操作性，在该论文的后半部，引入了一个具有代表性的、成长阶 段公司的案例并运用该模式进行分析，提出了具体情景下的竞争战略 方案。 关键词 初创企业，资源，竞争优势，市场策略，战略分析模式 、 、 、 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 c o m p e t i t l v es t r a t e g y o fn e w l ye s t a b l i s h e d b u s i n e s s a b s t r a c t c u r r e n t ym o s to ft h el a r g ee n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h o s em u l t i n a t i o n a le n t e r p r i s e s h a v eb e e np a y i n gal o to fa t t e n t i o n st ot h er e s e a r c ho fc o m p a n y sc o m p e t i t i v es t r a t e g y ， b u tm o s to ft h es m a l la n dm e d i u m - s i z e d e n t e r p r i s e ss e l d o md os o a tt h es a m et i m e t h e f i r s t2 - 3y e a r sa r ev e r yc r i t i c a lt ot h es u r v i v a l0 , sw e l la st h ed e v e l o p m e n to fa n e w l y e s t a b l i s h e dc o m p a n y ，t h e r e f o r em ei n t r o d u c t i o no fe f f e c t i v e c o m p e t i t i v es t r a t e g y a l e q u i t en e c e s s a r yt oa n e w l y - e s t a b l i s h e db u s i n e s s t h ea r t i c l es t a i t sw i t ht h ea n a l y s i so nt h en e w l ye s t a b l i s h e de n t e r p r i s e s ，a n df o c u s e s o nd i s c u s s i n gb o wac o m p a n y n e w l ye n t e r i n gab u s i n e s sa n dh o l d i n gad i s a d v a n t a g e o u s p o s i t i o nc a ng e ta na d v a n t a g e o u sp o s i t i o nb ym a k i n gaf u l lu s eo fi t sl i m i t e dr e s o u r c e s ， a n d p r o t e c ti t s e l ff r o mt h ee v e r - c h a n g i n ga n dr i s k ye n v i r o n m e n t 。 a l t h o u g ht h es i t u a t i o n o fe a c hn e w l ye s t a b l i s h e d e n t e r p r i s e v a r i e sf r o mo n et o a n o t h e r ，w ec a nc o n c l u d es o m eg e n e r a lr u l e sf o rt h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y s t r a t e g y ，s u c ha s ：h o wt os e a r c h ，a c q u i r ea n dm a i n t a i nt h ec o m p a n y sn i c h e ；h o wt o i n t e g r a t ew i t ht h et a r g e tc u s t o m e r ss u p p l yc h a i n ；h o wt or e c o g n i z ea n dd e v e l o pt h e c u s t o m e r sr e a ld e m a n da n dp o t e n t i a ld e m a n d ；h o wt oo r g a n i z es u c c e s s f u l m a r k e t i n g a c t i v i t i e sw i t hal i m i t e d m a r k e t i n gb u d g e t ；h o w t o o p t i i n i z e t h eu s a g eo fh u m a n r e s o u r c e s ；c o m m o np r o b l e ma r e af o rt h en e w l y - e s t a b l i s h e de n t e r p r i s e s ，e t c t h ea r t i c l ec o n s t r u c t sac o m p e t i t i v es t r a t e g y a n a l y s i sm o d e lf o rn e w l ye s t a b l i s h e d e n t e r p r i s e s ，s ot h a tn e w l ye s t a b l i s h e de n t e r p r i s e sc a na d o p tt h i sm o d e lt oa n a l y z ei t so w n r e s o u r c e si nas y s t e m a t i cw a ya n dt h e ne s t a b l i s ht h e i ro w n c o m p e t i t i v es t r a t e g y 。i nt h e s e c o n d p a r to f t h ea r t i c l e ，t og i v eb e t t e ri d e a sa b o u th o wt h em o d e lw o r k s ，ar e a lc a s eo fa n e w l y - e s t a b l i s h e dc o m p a n y i ss t u d i e da n da n a l y z e db a s e do nt h em o d e l k e yw o r d s n e w l y e s t a b l i s h e d b u s i n e s s ，r e s o u r c e ，c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，m a r k e t s t r a t e g y ，c o m p e t i t i v es t r a t e g ya n a l y s i sm o d e l 一2 一 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 第一章初创企业及其特点 在本文中讨论的初创企业，是指突破进入壁垒新进入一个行业的、比较该行业 中已处于优势地位的其它企业在资源等方面处于不利地位的企业。这里的初创企业 是一个相对概念，在一个历史悠久的传统行业，相比起其它已存在几十年、居于较 牢固垄断地位的同行业企业，一个成立五年的企业可称为一个初创企业，而一个国 内处于垄断地位的企业，当它要进军陌生的国际市场时，从某种意义上也可视作是 一个初创企业。 第一节初创企业的资源分析及特点 初创企业较之已在市场中占据有利地位的企业，具有一些特点，在下文中将从 初创企业的资源、历史包袱、组织结构、企业面临的考验及如何刨造竞争优势等方 面对初创企业的特点进行分析。 企业资源 当我们考察企业资源时，首先让我们从基础层面上对企业资源进行解读。 在基础层面上，资源被看作是一个个独立的单元一企业所拥有的资产设备企业员 工的技能，及企业所拥有的专利和品牌等无形资产等等。企业资源可分为以下五个 大类i i j ： 1 人 公司员工所接受的培训与专业技能决定了公司内可获得的的技能。公司员工的 可适性决定了公司策略的灵活度。而公司员工的尽职程度与忠诚度则决定了公司维 持竞争优势的能力。 企业中的人当然也包括了企业的领导者。具有远见卓识并且锐意进取的领导者 上海变通大学m b a 毕业论文初创企业竟觇略 是企业最宝贵的资源之一。初创企业通常的特点是，主要的人力资源是致力于创建 该企业的创业者。创业者可能是很优秀的人才，而创业者之外的员工，则可能因为 公司的招聘与培训制度不完善而良莠不齐。 2 财 企业的“财”是指企业所拥有的资金，或获取、募集资金的能力。因为初创企 业的商业信用尚未建立，初刨企业想要筹措资金，通常较大型的、已处于领先地位 的大型企业更为困难。 3 物 企业厂房及设备的规模、地点、技术复杂性和用途的灵活度，以及原材料的种 类与数量。这些决定了企业生产的可能性及其企业未来能否具有成本或质量上的优 势。 通常意义上的初创企业很难具有大型企业一样的硬件设施与生产规模，在此我 们界定我们所讨论的初创企业与大型知名企业相比在硬件设施与规模上处于劣势。 4 技术资源 公司的技术资源包括企业所拥有的技术( 专利，版权，商业秘密) 及其在其技 术应用方面的专有知识( k n o w - - h o w ) 。技术资源更包括企业革新所需要的资源： 研究设施，科技人员。 5 商业声誉 企业在客户中的声誉往往基于企业所拥有的品牌、企业与客户之间所建立的关 系、客户对企业产品的看法( 是否可靠、优质等) 以及与企业有关的各方( 如元器 件供应商，资金供应商，企业所在社区) 对企业的看法。企业声誉的建立往往需要 相当的时间与努力，一个在某个行业已占据有利地位的企业通常享有较好的声誉， 同时也具有较好的商誉。 综上所述，对初刨企业而言，与同行业已获得相当市场份额的大型企业相比， 上海交通太学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 其基础层面的资源可能有多项处于劣势。例如，在“人”的方面，大型企业尤其是 跨国公司通常为员工提供更多的培训机会，而且在通常情况下他们拥有人才的平均 水准也较其它一般企业更高；在“财”的方面，中小型企业通常比声名卓著的大型 企业更难筹集资金：在“物”方面，：大型企业通常会拥有更多的“技术资源”； 在建立企业声誉方面初创企业也需要比大型企业付出更大的努力。 当我们考察现有企业的成功史时，不可避免的资源缺乏是几乎所有企业处于初 创阶段时面i 临的考验。品牌价值达2 6 5 亿、稳居全国黑、白、米家电之首的海尔集 团1 2 】，其前身是一家亏损1 4 7 万元的集体企业，身为冰箱厂而没有象样的产品；在 联想公司口】成立之初，只有两问小平房，1 1 个员工，2 0 万开办费，既不了解市 场，也不懂经营；如今家誉户晓的今日集团，创业之初只有资金4 0 万元，五个 只有高中学历的年轻人挤在一问只有十平方米的办公室内。这些都是非常具有代表 性的。 历史包袱 比起行业中的成熟企业，初刨企业没有历史包袱或包袱较小。要了解这一点对 初刨企业的意义，需要考察成熟企业可能有什么样的历史包袱。 已有的生产格局可能成为一个企业的历史包袱。一个生产棉纺品的企业有大 量陈旧的纺织设备和生产技能单一的工人，如果该企业需要转产其它类型的产品， 就必须具有壮士断腕的决心，并付出相当的转换成本。在很多时候这种转换成本的 存在会导致企业作出的最终决策偏离最佳决策； 一个企业原来的业绩也可能成为一个光彩的“包袱”。一个生产名牌缝纫机的 企业，可能因为不舍得其原来的拳头产品而痛失商机； 历史悠久的企业，尤其是原有的国有企业，更可能背上数目惊人的离退休人 员的历史包袱： 企业风格的积淀也可能成为企业的历史包袱。企业越具规模，在通常的情况下 越易趋于保守，官僚风气也更易滋生，应变外部变化的能力就会减弱，应变速度也 会趋慢。 所以，初创企业没有历史包袱，意味着初创企业更可能轻装上阵，在很多情况 一6 一 上海交通大学m b a 毕业论文初创企业竟战略 下可以更自由地作出更为理性的决策。“一张白纸，可以画最新最美的图画”。例 如今日集团d 1 在成立之初，无论是决定建厂生产乳酸奶( 乐百氏奶) ，还是建厂 后的营销策划，以及品牌的经营，员工的选择，都完全是以市场为导向，没有历史 包袱，使得今日集团可以更好地进行最优化决策。 组织结构 初创企业的组织结构，通常较成熟企业更少层级。在很多初创企业中，尤其是 公司成立之初，其组织结构不是多层级的金字塔型，而是更为扁平。 而且在初创企业中，因为职能部门划分尚不完善，经常会需要某些员工身兼 数职，而不能象大型公司一样分工精细。 初创企业的组织结构，决定了初创企业的决策更为灵活，对外界变化反应也更 为迅速。但也可能因此而增加决策的随意性与风险。 初创企组业织结构需要各员工不仅具有本身岗位的技能，还须具有其他的技 能，以便随时应变。这使得初创企业的员工有更多机会得到全方位的锻炼，但其 接受高度专业的训练与培训的机会则相应降低。 很多初创企业职能部门划分不完善、规章制度不健全，也使得这些企业以“人 治”为主，工作的完成主要靠员工之间达成的共识，而不是依据详细的工作职责说 明书的指导。 所以，初创企业的组织结构既有助于培养团队精神和创业精神，又在遭遇人事 纠纷时显得特别脆弱。 企业面临的考验 缺乏相关资源、缺乏行业经验，更不象处于行业领先地位的企业那样有老本可 吃，初创企业通常比原来已具有在位优势的企业面临更严峻的考验。 首先是生存的考验。据有关统计数字，企业成立的前两、三年是最容易夭折的 阶段：产品开发的失败，重要员工的流失，投资一方的撤资，市场或政策环境的变 化，或者新的竞争对手的出现，种种原因都可能导致初创企业的夭折。 1 上海交通大学m b a 毕业论文韧剖企业竟战略 然后是发展的考验，好容易站稳脚根的初创企业，随着规模的扩大和组织结构 的调整，需要不断调整自己的管理模式和经营方式方能保证在扩张的过程中不失去 自己的竞争优势：在快速扩张中因管理软件不能跟上而最终兵败麦城的企业屡见不 鲜，比较具有代表性的是曾在百货零售业取得很好成绩的郑州亚细亚【6 】，在很短的 时间里以迅雷不及掩耳之势在全国开设了多家分点，后来又因管理人才的缺乏等原 因在很短的时间里关门歇业。 一8 一 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竟战略 第二节初创企业竞争力分析 现以m i c h a e lp o r t e r 五项竞争力模式u 1 为基础对企业所面临的环境进行分析如 下图1 1 所示： 供应商 供应商对初创企业信用 存疑 初创企业掌握的供应商 信息有限 初创企业规模较小影响 其与供应商谈判能力 上 行业内竞争 与同业相较规模较小 替代品进入威胁潜在入侵者威胁 缺乏足够的资金进行正面交 韧创企业是从前的 锋的营销战 潜在入侵者 品牌知名度有待建立 因客户忠诚尚未建立 相对成熟企业，初 易遭遇先入企业的进入壁垒 而更易被其它产品替 创企业的进入壁垒 企业商业信用有待建立 代 初创企业无历史包袱 尚未窨善 图卜l 胡创企业竞争力分审f 一日一 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竟 战略 第三节如何创造竞争优势 现在我们已经了解在基础层面上解读初创企业的资源，初创企业往往处于资源 上的劣势，但这并不意味着初刨企业没有机会创造竞争优势。 为确定企业如何能更好地创造竞争优势，我们还需要在另一层面上对企业资源 进行考察，即：不同资源如何协同作用，创造竞争优势。在此有一个前提是：资源 既是可以被利用的，又是可以被开发的。某些特殊的资源，如人力资源还是可以 被激发的。资源也可能是被闲置、不创造价值的。在这个层面上，只有参与创造竞 争优势的那部分资源才是有效的资源。例如，对于个生产规模过剩、有大量设备 闲置的企业而言，被闲置的那部分设备就是无效的资源。同理，如果一个大型企业 有很多高学历人才，而这些人才却没有人尽其用，那么其人力资源也存在无效的部 分。对一个企业而言，如果存在一种“瓶颈”资源，那么该瓶颈资源将限制整个企 业其它资源的利用效率。例如，如果流动资金是某个企业的瓶颈资源，那么流动资 金的缺乏会导致企业无法采购足够的原材料，进而导致企业停产。企业一旦停产。 企业纵然有宽大的厂房、先进的设备与一流的人才，也不能创造价值。“木桶原 理”是对类似现象的形象概括：木桶乘水的高度总与木桶最低的一块板高度持平， 而增高最低的那块木板，将最有效地提高整个木桶的容量( 能力) ，从而也提高其 它木板的使用效率： 同理，初创企业需要与大型企业竞争，在总体资源处于劣势的情况下，最重要 的是要需要更高的资源效率一即不同资源的合理配置。 既然企业的竞争优势取决于资源如何被利用及资源的使用效率，企业的竞争能 力从根本上是由其瓶颈资源来决定的，那么要增加企业的竞争优势最重要的是要 改善瓶颈资源的状况。下图l 一2 提出了诊断并改善瓶颈资源的基本流程【8 l 。 1 评估企业资源并确定自身与竞争者相比的强项与弱项。 这一步骤可称为企业的实力评估，其关键是找到企业相对同行的优势所 在。注意资源的丰富与否永远是相对的。 2 确定企业的能力( 能提供何种产品或服务) 一1 0 一 上毒交强大学m b a 毕业论文初创企业竞争战略 在这一部分，企业的资源优势应与顾客需求相结合，只有被客户需要的产品 和服务的提供，才构成企业的能力。 4 根据外部机会选择 一个能充分利用公司 能力与竞争优势的市 场策略 3 根据是否具有能创 造、支撑和开发竞争 优势的潜力来评估企 业的资源和能力 市场策略 潜在的具 支撑力的 竞争优势 釜罂嵩筹辈璧曩蛊毒尹h 企业能力提供何种产品或服务)li 薹i ；奏摹莩雾琵嚣蠢| _ 世 自身与竞争者相比的强il 项与弱项l 。 确定资源缺口 ( 瓶颈资源) ， 进行投资来补充 或增加企业资源 1 2 诊断并改蕾瓶殒资源的薹本流程9 3 根据是否具有能创造、支撑和开发竞争优势的潜力来评估企业的资源和能力。 这一部分的重点是：企业的能力所创造的哪部分价值能被客户持续接受；企业 的资源是否能持续地支撑企业的竞争优势；哪些竞争优势能得到保持( 不被竞 争者抄袭或替代) ；在哪些方面企业有或者可能设置进入壁垒。 4 根据外部环境选择一个能充分利用企业能力和竞争优势的竞争战略 前面三步分析，都是企业可能做什么到这一步，则是：企业应该干什么? 上海交通大学m b a 毕业论文初创企业竞争战略 5 确定资源缺口( 瓶颈资源) 。进行投资来补充或增加企业资源 这一步是目标确定之后的资源补充与平衡，即对企业资源进行优化配置。 从以上分析我们可以看到，在评估企业资源，确定企业能力并考察了其资源与 能力的支撑力之后就应该决定企业的竞争战略再根据竞争战略来决定如何调整 企业的资源配置。 对初创企业而言，竞争战略的第一步是多元化和专业化的抉择。 我们知道，企业的综合竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本 的价值。m i c h a e lp o r t e r 认为，价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以 低于对手的价格提供同等的效益或者所提供的独特的效益补偿高价而有剁” 。 企业综合竞争优势的要点是：在商业行为中，企业合理运用了自己的资源，从而付 出的成本是合理且得到控制的：企业商业行为所创造的价值是客户所需、被客户接 受且认同的，客户愿意为它支付高于企业成本的价格；企业能够持续这种商业行 为。在此要特别强调的是，综合竞争优势并不等同于企业所拥有的资源，也不等同 于企业的能力，而是企业凭借其拥有的资源，获得一种能力，进而根据客户的需求 创造出对客户有帮助的价值而且与这种价值有关的信息也得以向客户传达。 m i c h a e lp o r t e r 提出获得竞争优势的三个基本战略i 1 为：成本领先、标歧立异 和目标集聚。成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围寻求优势，而集聚战 略在一个狭窄的单个细分中寻找成本优势( 成本聚集) 或标歧立异( 歧异聚集) 。 因而成本领先和歧异战略需要占据更多的资源，而集聚战略则是在资源有限的情 况下更优的获取竞争优势的方式。 在通常情况下，集聚战略即专业化战略是对资源有限的初创企业更为有效的战 略。在下一章中将重点讨论初创企业如何切入专业化市场并在其中获得优势。 一1 2 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 第二章在专业化市场中获得竞争优势 为了更好地在专业化市场获得竞争优势，初创企业必须要找到合适的目标市场 并针对该目标市场根据本公司的资源情况制定相应的竞争战略。在下文中将探讨如 何确定台适的目标市场以及如何根据目标市场及本公司资源的的情况来制定和实施 市场战略。 第一节n i c h e 的寻找、获得与保持 在新型的市场营销战略中，“n i c h e ”一词越来越多出现。在过去的数十年中 营销专家们经常探讨的是“m a r k e t s e g m e n t a t i o n ，即在某一市场内按照不同客户群 的客户的特点与需要将其划分为多个细分市场，并针对每个细分市场定制不同的营 销行为。而随着市场需求的日趋多样化与个性化，市场细分这一概念在涵盖多样化 需求方面有限力不从心，从而引入了“n i c h e 这一概念。“n i c h em a r k e t ”是指一 个被精确定义的市场，其客户数量有限，但对某类特别的产品及服务有高度的需求 ( v e r ya g h t l y d e f i n e d m a r k e t ，w i t h as m a l ln u m b e ro fc u s t o m e r s e x h i b i t i n g p r o p o r t i o n a t e l yh i g h l e v e l so fd e m a n df o ra c a r e f u l l ys p e c i f i e dp r o d u c to rs e r v i c e l “1 。 对初创企业而言，如能寻找一个合适的n i c h e 市场作为切入点，将帮助其在激烈市 场竞争中获得立锥之地。 寻找n i c h e 的必要性 目前多数大型企业、尤其是跨国公司，其营销战略通常是以市场细分为基础来 制定因为他们的目的是获得市场垄断地位或争取对某大类产品的较高市场份额， 所以他们的产品设计及市场推广通常针对一个较广大的客户群。 对于初创企业而吉，因其通常规模较小，产品线较短，且营销、研发经费相对 有限，在绝大多数情况下不可能采取广种博收的多元化战略。而且如果初创企业 针对与其它具有在位优势的企业相同的细分市场推出产品，试图面向一个较广大的 客户群与其他企业竞争，则很有可能因其资源的缺乏而不敌对手。 一1 3 一 上海交置大学a 毕业论文 初创企业竞争战略 在这样的情况下，寻找一个合适的n i c h e 市场对初创企业而言非常必要。对于 一个在细分市场框架下其特殊性被忽略、或因种种原因不能完全满足其所需的 n i c h e 市场，初创企业因其小规模而具有灵活性、新入市场而没有历史包袱而有可 能集中其有限资源提供具有特色的产品与服务，从而获得竞争优势，获得立足点， 再以此为基地向较广阔的市场扩展。 而且，获得一个合适的n i c h e 市场，也有助于初创企业迅速地建立自己的品牌 知名度。有能力为市场提供一种高品质、获得大多数使用者首肯的产品，其对建 立品牌知名度的帮助将远远大于生产数十种不为人知、淹没在商品海洋中的平庸 产品。 获得n i c h e 对于初创企业生存的重要性 通常而言，某一n i c h e 市场内的客户，因其需求具有独特性对价格的宽容度 较高，而且对于满足其需求的产品也有较高的忠诚度。同时，因为客户数量有限、 类型明确，所以企业的营销行为的针对性强，有效度高。上述因素使得初刨企业一 旦获得并保有一个合适的n i c h e 市场。就获得了一个可靠的利润来源。而在企业成 立之初，资金匮乏的情况之下，只有拥有可靠的利润源才能确保生存。初创企业的 获得的第一个n i c h e 市场可以理解为它的“第一桶金”，是其下一步扩展与新产品 开发的基石。 寻找与获得n i c h e 的方式 如何寻找合适的n i c h e 市场，并决定针对该n i c h e 市场提供何种产品和服务， 是初创企业实旌n i c h e 市场策略的核心所在。 第一步。企业应根据自身的资源情况决定产品或服务的类型即企业的能力所在。 例如，如果企业现有的人员都是软件专家，则该企业的产品或服务的方向就 是软件开发或使用等而不可能转而开发药品。确定企业能力所在之后，就要根据 1 4 上海交通大学m b a 毕业论文初剖企业竞战略 企业的资源和能力来考察企业潜在的具有支撑力的竞争优势，再结合市场情况来选 择一个能充分利用公司能力与竞争优势的市场策略。 第二步，n i c h e 市场的选择 在确定企业的基本产品与服务方向之后，就要确定具体的n i c h e 市场，或者该企业 针对某一具体的市场细分的n i c h e ( 在此指可能为该细分市场内部分客户所需的其他 企业未能提供的部分) 。处于市场领先地位的企业，其主要优势可能在品牌知名度 高、生产具规模优势、市场推广投入大、销售渠道广等方面。但千虑必有一失，寻 找其营销攻势之下的漏网之鱼，是初创企业选择n i c h e 市场时的重要课题。 在选择n i c h e 时，另一个需要考虑的问题是，n i c h e 的宽度( n i c h ew i d t h ) 。l i j j 较宽的n i c h e 会包涵较为广阔的人群，需求也较为通常，而较窄的n i c h e 包含客户 数少且其需求更为特殊。对于初创企业而言，最理想的是一个最初较窄、但宽度不 断增加的n i c h e ，从而允许其在最初面对较少的竞争、投入较少的资源而随着时间 的推移和企业拥有资源量的增加不断增加投入并获得更多的产出。 在寻找与获得n i c h e 方面，招商银行是非常成功的例子。招商银行是国内第一 个股份制银行，在建行之初并没有什么特别优势，无论是业务量还是资产额均低于 中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行等四大国有银行。但招行 的经营者看好信息技术给中小银行带来的公平竞争的机会，并通过先行一步成为中 国银行业的网络化先趋获得了竞争优势。其n i c h e 市场，就是使用互联网并在网 上消费的银行服务使用者。而其它大银行之所以迟迟不进入这部分市场，首先是因 为低估了网上消费的发展潜力，再则是因为其固有规模与在位优势使相关经营者决 策更为保守。招商银行在充分自信拥有足够的技术水平的情况下于1 9 9 7 年率先推 出网上银行，当两三年后其它银行也开始涉足网上银行时，招商银行已经积累了相 当的经验，并对系统实现了升级，形成了包括网上银行、网上企业银行、网上证 券、网上商城等在内的较为完善的网上银行体系。 如何保持n i c h e 著设置进入壁垒 上海变通大学m b a 毕业论文初创企业竞争战略 在获得n i c h e 之后，下一个问题就是在初见成效并获得较好的收益之后如何 保有n i c h e 并对其它试图进入该领域的企业设置进入壁垒。显而易见的利润会使原 来对该微分市场不屑一顾的企业动心。这时候如何保有n i c h e 就成为初刨企业能否 继续生存的关键。 方法一，充分利用在位优势，集中火力构筑产品或服务的专家形象。例如可采眼贴 膜，一种眼部美容护肤品，其广告与产品策略给人一种“术业有专工”的印象这 种专家形象对于其他企业就构成了某种形式的进入壁垒。 方法二，在服务n i c h e 市场的过程中赢得客户及相关配套流程的供应商的信赖与支 持，形成良好的互动。还是以招商银行为例，目前国内9 5 的电子商务网站采用 招商银行的“一网通”，招行的一网通是8 0 的个人用户网上在线交易的唯一选 择或首选。这就使得无论是对电子商务网站还是对网上消费者而言，使用招商银行 的服务都比其它银行的更为方便。 方法三，利用在该n i c h e 市场上的经验与对该n i c h e 市场客户的了解，进一部革新 产品与服务，始终比后入者领先一步。上文提到的招商银行对系统升级就属于这一 类方法。 方法四，介入相关行业标准的制定。如果初创企业通过一个全新的产品进入了从前 不为人知的市场( 例如专供盲人使用的电脑) ，那么该企业的产品可争取成为相关 的行业标准以保护自己的领地不被侵入。 第二节与目标客户供应链的整合 在初创企业通过n i c h e 定位确定了其专业化市场之后，积极与目标客户的供应 链整合，也是增强竞争优势的一个有效途径。 供应链管理是指通过对供应链内所有元素的控制或影响来保证原材料、在制品 与成品物流的有效性与及时性( i n t e g r a t i v em a n a g e m e n ta p p r o a c hw h i c h s e e k st o c o n t r o lo ri n f l u e n c ea l le l e m e n t sw i t h i nt h es u p p l yc h a i ni no r d e rt oe n g l r ea na d e q u a t e a n d t i m e l y f l o wo f m a t e r i a l s c o m p o n e n t sa n d f i n i s h e d g o o d s ) 。“1 有效的供应链管理被 上海交通大学m b a 毕业论文初剖企业竞争战略 称为现代企业的一个重要利润源泉，并被越来越多的大型企业或跨国公司列入议事 日程。有效供应链管理的重要一环是与谋求上、下游企业的合作伙伴关系。作为初 创企业，如果能充分认识到目标客户的这种需要，并积极在不损失自己独立性的前 提下予以配合则可因此而获得竞争优势。 例如，某生产企业需要用传送带运送所有的生产原材料，而为方便运输与仓库 管理，所有的原材料必须放在周转箱内然后再堆放在铲板上。如果供应商将手机使 用手册装在常用的纸箱内交货，则该企业的仓库就需要将它们拆箱后再装入周转箱 中，这一费时费力的过程没有为企业增加任何附加值，是企业需要避免的。如果使 用手册供应商可直接将手册装入周转箱向该手机生产企业交货，将受到欢迎。而手 册供应商也节省了购买纸箱的费用。 再如，仍是该生产企业，需要将产成品通过运输公司发往第三方配货中心，如 果运输公司每天来接货一次，则该生产企业需要在公司内部存放一天的库存，这样 就需要额外的存货空间，且在该企业内部存在多次货物交接与转移；如果运输公司 上门收货频率增高，则该企业可以减少所需的存货空间；如果该运输公司可以做到 及时收货即在任何时候都有一辆运输公司的卡车等在该企业的车间之外，一旦装 满，立即开车，同时亦有一辆空卡车到达，则该企业可以完全省掉存放产成品的空 间，并且可以完全消除产成品在企业内部交接、转移这些不增加商品价值的行为 ( n o n v a l u ea d d e d a e t i v i t i e s ) 。可以提供及时接货服务的运输公司则因为其能减少目标 客户的无效活动而比不能提供这类服务的运输公司而更具竞争优势。 在资本雄厚、具有先进管理意识的大型企业越来越关注供应链管理并试图通过 与上、下游生产企业的有效整合来提高自身的生产行为的有效性( 注意：行为是否 能为客户增加价值是衡量其有效性的唯一标准) 的大背景下资本相对薄弱的初创 企业可以通过积极与目标客户供应链整合来开拓商机。 与目标客户供应链整合，有以下三种途径： 1 客户根据流程需要向上、下游供应商提出具体要求，上、下游供应商努力满足 其需要； 2 供应商基于对客户工作流程的了解提出建设性的产品，服务供应方案，推动供 应链的有效整合； 1 7 上海交通大学m b a 毕业论文韧刨企业竞争战略 3 客户与供应商合作，共同开发可行的整合方案； 在以上三种途径中，第一种途径如果有机会初创企业应根据公司自身的情况尽 可能予以积极配合，但第二、三种对初创企业更为有利，其主要原因是后两种途径 给予了初创企业考虑自己作业流程的机会，而且也相对有效地屏蔽了其它竞争者； 但对于初刨企业而言，由于其实力相对薄弱，获得第三个途径的机会相对渺茫；所 以，初创企业在通常的情况下应从第二途径入手。其主要实现步骤为： a 分析目标客户的相关流程，将其分解为v a l u e a d d e da c t i v i t i e s 和n o n v a l u e a d d e da c t i v i t i e s ； b 分析n o n v a l u ea d d e da c t i v i t i e s ；重点：与本公司流程接口部分； c 分析本公司流程，考虑改进的可能性及相应成本； d 考察改进后的流程是否能有效消除或部分消除目标客户的n o n v a l u ea d d e d a c t i v i t i e s ； e 估算该流程改进给目标客户创造的价值； f 向目标客户提出方案与相关报价。 但是，在采用第二种途径时，在通常情况下，作为目标客户的大型企业更欢迎 那些既减少了企业的隐性成本( 如工人的劳动量、占用库房空间等等) 也不增加企 业的显性成本( 如对某一服务的报价) 的改进，因为显性成本的增加( 尤其当该项 服务牵涉到大笔金额) 往往需要通过层层审批方能生效。在第一和第三种途径的情 况下目标客户更可能接受显性成本的增加，因为他们已经自发充分认识到其隐性成 本的减少并将其量化，而在第二种途径的情况下他们只是被说服“有减少隐性成本 的可能性”。所以，如果机会存在，第三种途径是对初创企业最有利的途径。 如果企业的目标客户是个人消费者，那么与目标客户的供应链整合就是更符合 消费者需要的产品设计与售后服务。实现该整合的前提是对客户需求的的了解( 在 文章的后面我们将专门讨论如何挖掘客户的真实需求与潜在需求) 。即：客户为什 么要购买该产品? 产品如何到达客户手中? 客户收到产品后作何用途? 如何用? 如 何开始用? 客户对产品有何期望? 例如联想电脑公司认为普通消费者购买电脑的主要用途之一是浏览因特网 1 8 ， 上海交通大学m b a 毕业论文初创企业竞争战略 所以该公司在其电脑键盘上增加了“网上浏览”的快捷键并对购买其整机的客户 提供赠送一年免费上网的优惠。而如果某电脑公司认为客户购买电脑的目的是为了 更好学习使用电脑，它的解决方案则可能是向客户提供免费的电脑培训。而海尔公 司认为客户购买空调是为了在家里使用它们，而最初该公司供应链( 发货运输方 式) 只到各大商场为止，即只给各大商场送货上门，然后再通过商场提供的用户名 单再上门安装。这样，客户在购买空调的时候，就存在着要自己拉货、找人搬抬等 不方便因素，而所有这些行为对客户来说都是不能增值的、希望避免的。所以为完 善其服务品质，海尔实行了“无搬动”售后服务，也就是客户买海尔空调交款后的 所有事，都由海尔公司来办，消费者只等着享用就可以了。l l s ) 第三节挖掘客户的真实需求与潜在需求 通过上面对供应链整合的讨论，我们可以看到，公司行为的有效性最终取决 于该行为能否有效地满足客户的需求。 很多公司通过市场调研来更好地了解客户的需求，以采取相应的措施来提高客 户满意度。对初创公司而言，如何充分了解客户的需求，并意识到针对不同未充分 满足的需求采取的相应措施如何会对客户满意度带来不同程度的影响，会帮助初创 公司在资源有限的情景下作出最有效益的决策。 在下图2 1 中，表示了商家对于客户不同类型的需求作出的努力带来的客户 满意度的提高。 m u s tb e ：必须满足的客户的基本需要。如果该类需要未被适当满足，则客户的满意 度会相当低；但该类需要一旦被适当满足，商家再增加的努力不会带来客户满意度 的提高； m o r ei sb e t t e r ：对这一类需求的满足，客户希望越多越好，商家的努力“一分耕耘 一分收获”，商家相应的努力总能带来客户满意度的提高； d e l i g h t e r s ：出乎客户意料之外的、甚至未被客户自身察觉的潜在需求，商家发掘并 满足该潜在需求会带来很高的客户满意度。对该类需求，商家可能以较小的努力获 得高度的客户满意。 ， - 上海变通大学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 以民航服务业为例，在9 1 1 事件之前，飞机能安然无恙地抵达目的地是乘客要 求的m u s t b e ( 基本需求) ，如果不能满足该基本需求，客户的满意度会非常低， 但一旦客户认为该需求已经得到适当满足，承坐飞机没有安全隐忧，那么航班再针 对安全问题作任何努力，如增加救生衣数量等对客户的满意度的提高不会有所帮 助。而飞机的舒适度则是m o r ei sb e t t e r ( 越多越好) ，飞机越舒适越受到乘客欢 迎，在飞机增添给客户带来更多舒适的设施总会获得满意度提高的回报。在飞机上 收到生日礼物则是d e l l g h t e r ( 惊喜) 乘飞机当日过生日的乘客本来没有奢望，但却 出乎意外地在飞机上收到了来自素不相识的机组人员的生日祝贺，他对该航班的满 意度会因此而大幅度提高。 客户满意度 商家的努力 2 1 客户满意度甘诺图”卅 但随着时间的推移与环境或情势的变化，“m u s t b e ”，“m o r e i s b e t t e r 和 “d e l i i g l l t e r 之间会互相转化。在通常情况下，从前的“m o r ei sb e t t e r ”可能会转化 为后来的“m u s tb e ，而从前的“d e l i i g h t e r 可能会转化为后来的“m o r ei sb e t t e r 或 者“m u s tb e ”。例如，同样是食品供应，在饥荒年头属于“d e l i g h t e r ，在物资匮乏 的年代属于“m o r ei sb e t t e r ”，而在物资供应相当丰富的现在，对很多 人而言就只不过是“m u s tb e ”了。在极端情况下某些需求也可能由“m u s tb e ”转 ， ， 上海交通大学m b a 毕业论文 初创企业竞争战略 化为“m o r e i s b e t t e r 或“d e l l 【g h t e ，。仍以航空服务业为例，在9 1 1 事件之后的美 国，飞行的安全需求就可能由从前的“m u s t b e 变成“m o r e i s b e t t e r ，如果哪家 航空公司可咀宣布能1 0 0 保证飞行的安全，那么对客户而言简直就是“d e l i g h t e r 了。 对客户需求按照上述标准进行分析可以帮助初刨企业决定应采取何种努力来以 较小的代价换取客户的最大满意。“m u s tb e ”和“m o r ei sb e t t e r 都是确实的、已 经被客户清楚认识到的需求，而“d e l i i g h t e r ”却是虽然客观存在、却未被客户清认 识到的需求。“d e lj i g h t e r 的对象可以算是一种潜在需求。但潜在需求所包含的内容 与层面比“d e l ：i g h t e r 的目标所指更为深广，在通常情况下， “d e l i g h t e r 只是对 客户的众多的潜在需求的某一方面的某种形式的满足。如上文中客户会将在飞机上 收到生日祝贺视作“d e l i g h t e r ”，其对应的潜在需求是当事人希望被别人重视与关 注。根据商业场合的不同，有时“d e l i g h t e r ”可以是很小的行为，如提供午餐的公司 在餐后附送一份水果。 因此，在初创企业决策时，对不同类型的需求，应采取的策略是： “m u s tb e ”：一定做到客户可以接受的程度，但也只需做到客户可以接受既可， 无需锦上添花；因为进一步提高将无助于提高客户的满意度； “m o r ei sb e t t e r ：根据企业资源的情况，尽可能多地满足客户的需求； “d e l i g h t e r ：寻找、开发可以成为“d e l i g h t e r ”的商业举措。可以从研究客户的潜 在需求入手寻找适当的方案。 以上所讨论的需求，都是客户的真实需求，与之相对照的，是客户的“伪需 求”。所谓“伪需求”即客户认为或声称其需要但实际上并不真正需要的虚假需 求，对这类需求的满足并不能有效增加客户的满意度。 伪需求通常发生在客户内部存在瓶颈问题却不能意识到时。例如某一企业可能 会声称需要一条新的、更高速的装配线来满足生产所需，而其真正的瓶颈却是测试 线，对装配线的改进并不能改善其产出，因为其产出速度是由瓶颈一测试线