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对华为基于集成产品开发的产品研发管理研究 摘要 新产品开发能力是华为公司竞争力的重要体现，同时，华为的产品开发也 面临着各种挑战和问题。在华为外部：信息爆炸、客户需求多变、上市周期变 短、竞争激烈、客户要求苛刻等。在华为内部，也存在如下问题：没有明确的 业务策略，产品开发决策效率低下、对客户需求管理不善、跨部门团队运作困 难、项目管理能力差、缺乏必要的i t 支撑工具、缺乏简洁清晰的结构化流程等 问题，严重影响新产品开发，无法保证新产品上市获得商业成功。如何解决华 为新产品开发面临的挑战和问题，保证新产品开发成功上市并获得商业成功? 集成产品开发( i n t e g r a t e d p r o d u c t d e v e l o p m e n t ，简称i p d ) 是一套产品开发 的模式、理念与方法，它的核心思想可以简单概括为：以客户为导向，通过市 场驱动来开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。本文根据i p d 理念，按 照i p d 的框架和关键要素，深入地研究和分析了华为公司基于i p d 的产品研发 管理。通过研究和分析，阐述了华为如何运用i p d 理念、框架和关键要素来构 建高效的产品研发管理的系统方案，展示了一个业界优秀企业的产品研发管理 的系统解决方案，希望对其它企业有所借鉴和帮助。 关键词：集成产品开发，需求管理，市场管理 r e s e a r c hb a s e do ni n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n to fh u a w e i p r o d u c t sr & dm a n a g e m e n t a b s t r a c t t h ea b i l i t yt od e v e l o pn e wp r o d u c t si so n eo fh u a w e i sc o m p e t i t i v ee d g e s h u a w e ie n c o u n t e r saw i d er a n g eo fc h a l l e n g e sa n dp r o b l e m si nd e v e l o p i n gn e w p r o d u c t s e x t e r n a l l y , h u a w e ii sc o n f r o n t e dw i t hc h a l l e n g e ss u c ha si n f o r m a t i o n e x p l o s i o n ，f a s t - c h a n g i n gc u s t o m e rn e e d s ，s h o r t e rt i m e t ot h e m a r k e t ，f i e r c e c o m p e t i t i o na n dd e m a n d i n gc u s t o m e rr e q u i r e m e n t s i n t e r n a l l y ，h u a w e ih a se v e r e n c o u n t e r e dp r o b l e m ss u c ha st h el a c ko fe x p l i c i tb u s i n e s ss t r a t e g i e s ，l o w e f f i c i e n c yi ne s t a b l i s h i n gp r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s ，p o o rs k i l l si nm a n a g i n g c u s t o m e rn e e d s ，d i f f i c u l t yi nc r o s s d e p a r t m e n t a lo p e r a t i o n ，w e a k n e s s e si np r o j c o t m a n a g e m e n t ，a b s e n c eo fe s s e n t i a li ts u p p o r ti n f r a s t r u c t u r e ，a n dl a c ko fc o n c i s ea n d c l e a rs t r u c t u r e d p r o c e s s e s t h e s ep r o b l e m ss e r i o u s l y a f f e c tn e w p r o d u c t d e v e l o p m e n ta n d c a n n o t g u a r a n t e et h ec o m m e r c i a l s u c c e s so f b r i n g i n g n e w p r o d u c t si n t o t h em a r k e t h o wt os o l u t et h e s e p r o b l e m s a n dg u a r a n t e et h e c o m m e r c i a ls u c c e s so fb r i n g i n gn e wp r o d u c t si n t ot h em a r k e t ? t h ei n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ( i p d ) i sa ni d e a lm o d e ，c o n c e p t ，a n d m e t h o df o r p r o d u c td e v e l o p m e n t t h e i p df e a t u r e sc u s t o m e ro r i e n t a t i o n ， m a r k e t - d r i v i n gp r o d u c td e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fp r o d u c td e v e l o p m e n ta s a ni n v e s t m e n t t h i sd o c u m e n ti si n t e n d e dt os t u d ya n da n a l y z eh u a w e i si p d - b a s e d r & dm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt oi p df r a m e w o r k sa n dk e ye l e m e n t s i te x p l a i n sh o w h u a w e id e v e l o p st h es y s t e ms o l u t i o nf o re f f i c i e n tr & dm a n a g e m e n tb a s e do ni p d c o n c e p t s ，f r a m e w o r k sa n dk e ye l e m e n t s t h ed o c u m e n t s h o w c a s e st h es y s t e m s o l u t i o nf o rp r o d u c tr & dm a n a g e m e n to fa ne x c e l l e n te n t e r p r i s ei nt h ei n d u s t r y h o p e f u l l yi tc a n s e r v ea sag o o dr e f e r e n c ef o ro t h e re n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：i p d ，r e q u i r e m e n tm a n a g e m e n t ，m a r k e t i n gm a n a g e m e n t 图2 1 图4 1 图4 2 图4 3 图4 4 图4 5 图4 6 图4 7 图4 8 图4 9 图4 1 0 图4 “ 图4 1 2 图4 - 1 3 图4 1 4 图4 1 5 图4 1 6 图4 1 7 图目录 i p d 框架和关键要素4 i p d 在华为业务流程中的位置1 1 市场驱动的业务重整和产品重整的i p d 框图1 1 华为i p d 体系的主流程关系1 2 华为市场管理流程框图1 6 市场细分原则框图1 7 组合分析中的g e 矩阵分析框图1 8 i p d 流程的结构化层次2 1 集成产品开发流程框图2 2 华为集成产品开发流程的决策评审点图2 4 i p d 中的跨部门团队组成框图2 6 i p m t 与p d t 关系图2 7 i p d 跨部门团队与职能组织关系框图2 8 i p d 流程中各阶段角色和活动总揽图2 9 华为异步开发与业务分层框图3 1 c b b 共用构建模块框图3 2 传统产品开发模式与c b b 搭建产品开发模式框图3 3 华为技术管理与产品管理总揽图3 3 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导f 进行的研究工作及取得的研究成渠。据我所 知除j 文中特别加以标志和致谢的地厅外硷艾叫f 4 ：包翕其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包禽为获得金目i 王些盔堂 或t 他辙何机构的声化或证书而使用过的材料。与我一同工作 的问：占对本研究所做的任何贡献均己存论艾小f 1 。r l 口) 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字：z 筝 锯，一ii 期：知。7 年广月；吵日 一， 学位论文版权使用授权书 本学化论文作者完全了解金自b = e ! 坐盔堂 囱笑侏留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家柯) 毛部门或机构送交论文的复印件和脱舭允诈沦定被查阅或借阅。本人授权金g b 三业太 学可以枸学位论文的全部或部分论文l 匈铎编入钉天数据：库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权ls ) 学位论i c ：者签名：? 筝 签字j 。i 期：纠年厂月矽日 愀名：钠丢嵌 刚f 链名：细噬 ，f j 一日，7 、 签字嗍即时月岁日 t 删节：牮为蒯丽f i 臣叼 通讯地址： i i z i 5 - 邮编 致谢 在论文写作过程中，随时得到导师杨善林教授从整体框架上的指导，保证 论文的写作有针对性，解决问题聚焦，论文本身也更加严密和完整。在此，对 导师杨善林教授的指导，给予最真挚的感谢。与此同时，赵慧芳教授来深圳期 间，对我的论文写作也给予了指导，提出很多建设性意见，避免了论文中的一 些问题。在论文写作的过程中，刘银国教授也曾经对论文进行了审核和修改， 在此，对几位老师的帮助，表示衷心的感谢! 作者：王军 2 0 0 7 年5 月 第一章绪论 1 1 选题背景及研究意义 2 l 世纪，企业间的竞争优势，很大部分取决与能否快速的开发出客户喜爱 的产品。这个道理很简单，但在实际的新产品开发过程中却面临着各种挑战和 问题：客户需求多变，上市周期缩短、竞争激烈，用户的要求越来越苛刻，做 正确的业务决策很难，研发预算超支，开发效率低下，研发废弃项目增多等等。 如何解决新产品开发面临的挑战和问题，保证新产品开发成功上市并获得商业 成功，是华为公司面临的重要课题，也是中国企业面临的一个重要课题。 通过研究和学习业界优秀的研发管理理念和方法，掌握正确的开发理念和 方法，提升企业的研发管理能力。有效解决新产品开发面临的挑战和问题，使 产品研发周期显著缩短、研发费用占总收入的比率降低，人均产出提高、产品 质量提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少、保证新产品开发成功上市 并获得商业成功。另外，中国企业要改变目前新产品开发能力弱的现状，有必 要研究、学习和借鉴世界级企业的新产品开发理念和方法。 1 2 研究内容及方法 华为新产品开发也面临着各种挑战和问题。在华为外部：信息爆炸和客户 需求多，产品上市周期变的越来越短，同国际企业巨头一起共舞，竞争激烈， 用户的要求越来越苛刻。在华为内部，曾经也存在严重问题：没有明确的业务 策略，产品开发决策效率低下。对客户需求管理不善；缺乏产品全生命周期的 系统设计能力。跨部门团队运作困难，项目管理水平参差不齐，缺乏必要的i t 支撑工具，缺乏简洁清晰的结构化流程，开发人员缺乏必备的技能，没有完整 的度量指标体系，过程和结果度量困难。没有管道管理，资源配置水平较低， 浪费公司资源、缺乏技术管理，技术储备和准备度不够，产品开发风险大，产 品开发周期过长。如何解决华为新产品开发面临的挑战和问题，保证新产品开 发成功上市并获得商业成功? 集成产品开发( i n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ，简称i p d ) 是一套产品 开发的模式、理念与方法。i p d 的思想来源于产品及生命周期优化法( 简称 p a c e 一一p r o d u c ta n dc y c l e t i m ee x c e l l e n c e ) 一书，p a c e 是美国p t r m 公司 于1 9 8 6 年提出的产品开发领域圣经，在许多方面，产品及生命周期优化发已经 成为产品开发的标准参考模式，它提供了通用的框架，标准的术语，适用于各 行业的产品开发和持续改进。世界5 0 0 强中接近8 0 的企业在推行该方法，p a c e 中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 i p d 可是说是并行工程的最新名称，i p d 这个名称首先由美国国防部提出， 但最先将i p d 付诸实践的是i b m 公司，1 9 9 2 年i b m 在激烈的市场竞争下，遭遇 到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。在1 9 9 3 年，郭 士纳接手i b m 时，这家超大的企业因为机构臃肿和孤立的企业文化，已经变得 举步危艰，亏损达到1 6 0 亿美金，正在面临被拆分的危险。经过分析，i b m 发 现他们在研发费用、产品销售毛利润、研发损失费用和产品上市时间等几个方 面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，i b m 提出了将产品上市 时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。 为了达到这个目标，i b m 公司率先应用了集成产品开发( i p d ) 的方法，在综合 了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达 到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提 供更大价值的目标。 i b m 公司实施i p d 的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显 著的改进在于： 1 、产品研发周期显著缩短； 2 、产品成本降低； 3 、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4 、产品质量普遍提高； 5 、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在i b m 成功经验的影响下，一九九九年，华为邀请i b m 顾问，帮助进行产 品研发管理的流程变革，取得了较大的成功。 本文根据i p d 理念，按照i p d 的框架和关键要素，深入的研究和分析了华 为公司基于i p d 的产品研发管理。通过研究和分析，阐述了华为如何运用i p d 理念、框架和关键要素来构建高效的产品研发管理的系统方案，具体包括：结 构化的方法、设计需求管理流程、市场管理流程、集成产品开发流程、跨部门 团队、业务分层、异步开发与共用构建模块、度量指标、项目与管道管理、研 发i t 支撑工具等一整套运作机制。通过对华为基于i p d 的产品研发管理研究， 展示了一个业界优秀企业的产品研发管理的系统解决方案，希望对其它企业有 所借鉴和帮助。 2 第二章i p d 概述 2 1i p d 的核心思想 集成产品开发( i n t e g r a t e dp r o d u c td e v e l o p m e n t ，简称i p d ) 是一套产品 开发的模式、理念与方法。它的核心思想可以简单概括为：以客户为导向，通 过市场驱动来开发产品，把产品开发当成一种投资来管理。具体可以表现为以 下六个方面： 2 ll 把新产品开发当成一种投资进行管理 i p d 强调对产品开发进行有效的投资组合分析，优化投资组合。认真理解 市场，准确细分市场，对目标市场进行有效的投资分析，把资源用于最有前途 的市场机会和产品组合上；产品开发成功的标准是市场上商业成功，在产品的 开发过程中，设置阶段评审点，进行投资决策，确保产品开发和目标市场一致， 确保投资取得收益。当产品开发不能满足目标市场需求，或者不能满足预定的 盈利目标，产品开发项目就会被中止或者改变方向。 2 l2 基于市场驱动的产品开发 以客户为导向，满足客户的需求。i p d 强调新产品开发一定是基于市场驱 动的。市场需求是产品开发的原动力，满足客户需求，是企业生存之本。i p d 强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，市场的有效管理，为新产品开发 定义正确的细分目标市场和产品概念，确定做正确的事，产品开发流程确保正 确的做事。 2 1 3 结构化流程 产品开发是复杂的，随着产品开发规模成算术级数增长，产品的复杂度就 成几何级数增长。产品的功能特性越来越多，开发团队的规模也在不断增大， 产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部 门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂 的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。良好的结构化流 程可以让开发活动有序的进行。 2 1 4 跨部门团队运作 i p d 打破了传统功能组织串行开发模式，新产品开发是一个跨部门的流程， 有一个跨部门的产品开发团队对产品上市获得商业成功负责，跨部门团队协同 各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。 2 i 5 异步开发与业务分层 在有优势的地方投资，在没有优势的地方采购。i p d 将产品开发按照最终 产品、平台、予系统、技术分解为不同层次的任务，异步开发所有层次的任务。 低层次支撑高层次的开发，层次之间的耦合度尽可能的低。通过对每个层次的 关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。 2 1 ，6 共享和重用 共享和重用是最大的效率提升，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。共 享和重用的内容包括：需求规格、架构体系，测试用例、开发过程，构建模块 等，本文主要讲共用构建模块( c b b ：c o m m o nb u i i d i n gb l o c k ) ，c b b 是实现异 步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的通用的平台关键要素( 即c b b ) 搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。 2 2i p d 框架与关键要素 i p d 框架可以概括为：在市场的驱动下，通过流程重整和产品重整两个方 面改进公司的新产品开发能力。i p d 框架主要由7 个关键要素组成：l 、客户需 求分析；2 、投资组合分析；3 、结构化流程；4 、跨部门团队；5 、异步开发和 共用构建模块；6 、度量指标；7 、管道管理和项目管理。根据这一框架，i p d 提供了一整套运作机制( 如i p m t 决策机制、p d t 组织运作机制) ，并展开为分 层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，i p d 作为一种产品开发 模式是非常完整和具有很强的可操作性的。 图2 - 1i p d 框架和关键要素 4 第三章华为产品开发面临的挑战和问题 3 1 华为简介 华为技术有限公司( “华为”) 成立于1 9 8 8 年，是由员工持股的高科技 民营企业。2 0 0 6 年，华为的全球销售额突破6 5 0 亿人民币，是全球领先的下一 代电信网络解决方案供应商。华为产品和解决方案涵盖移动 ( h s d p a w c d m a e d g e g p r s g s m ，c d m a 2 0 0 0l x e v d o c d m a 2 0 0 01 x ，t d 一8 c d m a 和w i m a x ) 、核心网( i m s ，m o b i l es o f t s w i t c h ，n g n ) 网络( f t t x ，x d s l ，光 网络，路由器和l a ns w i t c h ) 、电信增值业务( i n ，m o b i l ed a t as e r v i c e ，b o s s ) 和终端( u m t s c d m a ) 等领域。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立 了多个研究所，6 1 0 0 0 多名员工中的4 8 从事研发工作。华为已在全球建立了 1 0 0 多个分支机构，华为的产品和解决方案已经应用于全球1 0 0 多个国家，以 及3 1 个全球前5 0 强的运营商，服务全球超过l o 亿用户。 3 。2 华为产品开发的环境变化和面临的挑战 摩尔定律对于电子通信产品是绝对的“金科玉律”，尤其是进入2 0 世纪9 0 年代以来，电子通信产品的更新换代时间甚至远远小于摩尔定律所说的1 8 个 月。与此同时，企业也面临摩尔边际定律的约束，即；在保持同等性能的前提 下，数字产品的售价以每年3 0 到4 0 的幅度下滑。在上面两种定律的约束下， 华为还面临客户需求多变、上市周期缩短、提高产品质量、降低成本和改进服 务的压力。所有这些都要求华为对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地 开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场 竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。面对2 1 世纪，华为在产品开发面临的环 境和挑战主要有如下几个方面： 3 2 1 产品的上市周期变短 技术进步越来越快，产品的生命周期变得越来越短。几年前，新开发一个 电信网络核心设备需要1 2 0 周，现在的产品开发周期只有4 0 周，对于电信终端 消费产品开发周期甚至少于1 5 周，华为新产品开发受到前所未有的压力。如果 华为的新产品推出步伐很慢，就会错过市场机会窗，不光在市场上不能立足， 更有甚者，华为投资的研发成本，就会打水漂，血本无归。 3 2 2 同国际企业竞争激烈 华为是从一个小公司慢慢成长起来的，到目前只有1 8 年的历史。华为需要 和业界最佳企业一起竞争，例如：阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等，他们 有几十年甚至上百年的积累，在国际市场上，已经具有强大竞争优势。不光在 资本上占有绝对优势，在人力资源和管理方面上，更是具有无可比拟的优势。 但是，由于新技术带来的不确定性，给电信企业新秀一一华为也带来了很大的 机会。在快速发展的电信行业中，华为的每个员工受到巨大的挑战，华为员工 必须不断地学习新技术和新工具，成长速度必须超过西方电信巨头成长的速度， 否则将被遭淘汰。 3 2 3 新产品开发难度变大 原先开发一个产品，只需要几十个开发人员，软件代码也只有几十万行， p c b 板一般在1 0 层以下。现在开发大一点的产品，软件代码行数超过千万行， 很多硬件p c b 超过2 0 层，有些p c b 甚至超过4 0 层，开发一个产品需要几千人 同时协作开发。现在的产品变的越来越以客户为中心，随着产品性能不断提高， 系统变的越来越复杂。产品仅仅满足客户的功能需求，已经远远不够，产品还 需要具有可维护性、可升级性、可扩展性、可服务性等。现在华为开发一个新 产品平均要投入三千万，有的产品甚至要投入十几个亿，几千人同时开发。上 千人同时协作开发产品，本身就是很大的挑战，需要使用各种先进的设计技术、 制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都是多学科交叉的产 物，对人员的技术能力要求也比较高，一个过程出现差错，就可能导致功败垂 成。 3 ：2 4 用户的要求越来越苛刻 华为的产品和解决方案已经应用于全球1 0 0 多个国家，以及3 1 个全球前 5 0 强的运营商，服务全球超过l o 亿用户。华为要在快速满足个性化需求的同 时，产品价格要有竞争力。在另一方面，电信运营商的投资巨大，需要有效的 保护前期投资，华为必须提供合适的产品，便于升级和维护，使客户投资得到 保护。 3 3 华为在产品开发中存在的问题 未雨绸缪，才可静水潜流，无为而治。良好的公司业绩，通常会掩盖公司 的问题，尤其是研发问题，对于电子通信行业的企业更是如此。在电子通信领 域，新产品的开发能力通常决定了企业的生死。企业的研发问题，最好在企业 高速发展，有良好业绩支撑的时候，解决产品开发中的问题，化风险于无形。 华为公司就是一个未雨绸缪的企业，在一九九九年，华为邀请i b m 顾问，帮助 进行产品研发管理的流程变革。是什么影响了华为快速向市场推出优质新产品 的能力呢? 经过大量的访谈调研和分析，发现华为新产品开发缺乏有效的管理， 存在以下问题： 3 3 1 缺乏明确的业务策略 对市场机会的理解和定义不明确，公司的资源是有限的，市场上的机会窗 很多，但是，只有当市场机会窗和企业能力相匹配，并且在企业资源允许的情 6 况下，市场机会窗才是企业的机会，企业才有能力获得成功。从实际调查来看， 企业没有明确的业务策略，公司过多的资源投入到非核心领域的产品开发，新 产品开发项目没有主次只分，尽可能多上开发项目，大家都很忙，实际上对公 司做贡献的产品开发项目却有限。非核心产品开发项目挤占了真正对公司的整 体绩效和核心竞争力有贡献的项目，出现谁的声音大，谁争取的资源多。由于 没有明确的业务策略，直接导致无法在产品开发初期判断，这个项目是否符合 公司的业务策略，是否可以给公司的长远发展做出贡献，只有等到产品开发完 成，上市之后，才发现，新开发的产品不能对公司的整体绩效做贡献，是个失 败的项目。业务策略模糊不清，没有能力对市场机会窗进行有效评估，对新产 品开发项目无法排出优先级，导致公司有限资源不能聚焦核心，是新产品开发 中的首要问题。 3 3 2 客户需求管理不善 在客户需求收集方面，仅仅是被动的接受客户提出的需求，或者是竞争对 手发布新产品后，才去收集或者发现需求。首先、对于客户需求的收集，不是 例行化的工作，似乎可有可无。需求收集经常是运动式的活动，比如；客户交 流会等，收集的需求不仅有限，而且收集到的需求很多也是短期紧急需求，给 公司的新产品开发路标规划造成很大的冲击，经常是产品开发出来后，客户已 经没有这个需求了。其次、对于需求的收集方法，没有系统的认识和管理，对 客户的真正需求把握不准，收集的需求和客户真正想要的需求理解不一致。第 三、对需求管理不善，对需求没有分类，例如：短期、中期、长期需求。那些 需求是必须的，那些是最好有的，那些是无关紧要的，无法判断。第四、没有 对需求实现进行有效跟踪，需求没有文档化记录，缺乏需求跟踪工具，在开发 过程中需求实现没有，很难度量，只有到交付给客户才能暴露问题。 3 3 3 缺乏产品全生命周期的系统设计能力 产品缺乏整体的系统设计，只是关注了功能的实现，产品设计都是从技术 的角度考虑，缺乏产品在整个生命周期成本考虑，缺乏对客户的关心。例如： 产品缺乏可测试性设计，可维护性设计，可生产性设计，可装配行设计，可扩 展性设计、可服务性设计、以用户为中心的设计等等。产品设计是基于功能的 实现，基于技术的实现，功能很多，但很多功能不是客户想要的；技术很先进， 只是这种技术超越了客户的需求；产品的设计很有创意，就是很难大批量制造； 客户真正关心的功能和操作，却让人很难使用和操作：这样的产品，客户不喜 爱，只要客户不愿意出钱买，功能再先进，使用不方便，在市场上也是一文不 值的。对于产品的整体系统设计，急需有待提高。 3 3 4 跨部门团队运作困难 产品的开发组织，主要还是以职能部门为主。产品的开发团队，名义上是 以团队运作，实际上只有研发部门对产品的成功负责，项目经理来自研发，有 名无实，对其它团队成员的影响力很小，缺乏最基本的权利，其它部门，例如： 测试、营销、采购、财务、制造、技术服务等部门只是一个旁观者，很难参与 到产品的开发设计中。产品的设计按照功能部门的顺序传递，部门之间有一道 厚厚的墙，沟通协调十分困难，推脱扯皮屡见不鲜，延误工期是必然结果。更 严重的是：由于沟通协调不充分，造成设计要素考虑不完整，设计质量低劣。 结果，要么开发出来后难以生产，导致返工或生产成本很高，要么由于质量问 题导致后期的维护工作量大得惊人，开发人员和市场人员到处救火，严重影响 了产品的市场竞争力和华为公司的声誉。 3 3 5 项目管理水平参差不齐 项目管理过程比较随意，没有切实可行的项目管理计划。项目管理计划的 拟制，很大程度上是形式上的，主要是用于汇报工作和文档的完整，不是用于 管理。对于项目范围确定，比较随意，也没有能力划分的很清楚，在项目的进 行中，项目的范围变更比较随意，通常是私下沟通就确定，没有正常的变更控 制。没有项目开发的各种基线，项目进度的评估完全依据经验和想当然，没有 定量的历史数据基线作为借鉴的依据，通常情况下，对产品开发的时间和资源 估算非常乐观，没有充分考虑约束条件。尤其是对风险的管理没有涉及，也不 知道的风险在那里。计划做的比较粗略，不同部门的计划没有协同。普遍的现 象是：只有开发部门的计划，而没有相关协助部门的计划。比如：营销系统的 计划是绝不会与开发计划一并来做的，开发计划只关心把产品开发出来，而不 关心如何及时把产品卖出去；生产系统的计划缺乏前期考虑，认为离生产日期 还早得很，不用急，其结果可想而知：交货期近在眼前了，而关键物料尚未到 位，甚至于供应商还没有认证，工艺文件也没有准备好，交货期一拖再拖，或 者匆匆忙忙上马生产，顾得了交货顾不了质量，市场方面怨声载道。 3 3 6 缺乏必要的i t 支撑工具 不同的研发部门或小组，采用不同的开发工具，各个模块开发出来，对接 有一定的困难，上下游部门之间使用的开发工具不同，缺乏保持一致的必要规 范和统一的i t 支撑工具，例如：硬件开发，拟制原理图是a 厂家的e d a 工具， p c b 设计使用b 厂家的工具软件，计算机辅助制造的工具软件又是c 厂家开发 的，不同的辅助设计工具的格式有差异，导致匹配困难。再者，各种的辅助设 计工具，需要有一定的技能才能使用，开发人员缺乏必要的技能来高效的使用 辅助设计工具。与此同时，不同的辅助设计工具，经常让开发人员无所适从。 办公自动化工具和产品开发使用的辅助工具没有完全集成，数据格式转换困难， 员工操作困难。对产品开发监视、评审、文档管理、质量管理相应i t 支撑工具 还没有准备就绪：过程监控困难。 3 3 7 缺乏简洁清晰的结构化流程 产品开发流程是基于历史经验的描述，随着华为公司规模的扩大，项目的 增多和项目规模的变大，每个人对产品开发阶段有不同的理解，在每一阶段， 具体需要干什么工作，完成什么文档，没有明确统一的定义。一个产品的开发 进度，很难给出确切的说明。产品开发太过于依赖英雄，而不是流程。所有的 研发要素和过程，更改随意，公司有太多的文档模板，不同的项目使用不用的 模板，不用的术语，凡事都是大概，差不多，具体前一个阶段应该给下一个阶 段交付什么，交付的标准是什么，都不明确。交付文档格式也是五花八门。产 品的开发进度很难度量，各个部门的职责在团队运作后，似乎都变得太模糊， 好像人人都有责任，似乎人人又没有责任，产品开发的协调会议不断增多，所 有的这一切，确切的说，是缺乏一个简洁、清晰、结构化的流程来明确产品开 发过程中的部门的职责和角色定义，统一规则，固化经验，提高效率。 3 3 8 开发人员缺乏必备的技能 开发人员不仅仅需要技术技能，更需要商业技能。开发工程师都应该向工 程商人转变。开发的所有产品都是面向市场的，而不是面向技术功能实现的。 目前的华为开发工程师大多只具备单点技术上的技能，对于流程规范遵从技能、 质量提升技能、工程设计技能、沟通技能、设计工具使用技能还是比较欠缺， 尤其是大多数开发人员缺乏流程规范意识，办事随心所欲，认为产品开发是一 种创造性活动，无拘无束，没有规范和流程制约，经常出现低级错误，出现不 必要的冲突，降低了整个产品开发的效率，或者是画蛇添足，无端的浪费了公 司的研发资源。对于质量意识，经常认为是质量人员的事情，却不知道质量是 设计出来的，而不是最后检查出来的。缺乏工程设计技能，导致设计的产品在 后端制造、安装和后续服务困难。 3 3 9 缺乏完善的度量指标 无法度量的事情，就无法管理。华为公司的研发体系有很多的度量指标， 但是度量指标没有形成完整的度量体系，也没有合理的分解成基层员工或者部 门的度量指标，不能有效的支撑公司且标的达成。不同指标之间有重叠和冲突， 部分指标导致研发团队无所适从。很多度量指标没有畅通的收集渠道，无法收 集到正确的度量数据，就无法进行有效的管理。还有部分度量指标，从理论上 看意义重大，但是却不可量化，或者度量的周期太长，缺乏对比基线，实际上 也没有真正的度量价值：还有部分度量数据，本身度量指标设置不合理，根本 起不到衡量绩效的作用，还会误导公司的绩效考核。度量指标体系没有分层和 相互制约，例如：客户层面，股东层面，公司内部层面，公司的持续发展、自 我学习和创新能力等。 3 3 1 0 缺乏资源配置能力 市场上的机会很多，但只有当市场机会窗和公司能力和资源匹配时，才会 给公司带来真正的收益和优势。公司现在上的项目很多，每个项目都在争夺资 源，在立项时期，大家都很少考虑公司资源不够的情况，等到项目进入开发阶 9 段，需要大量投入人力时，才发现，到处找不到人，所有的项目缺人，加班加 点也无法解决问题。更为严重的问题，公司的项目规划，大多数的项目都是近 2 年的项目，资源负荷严重超载，导致大部分项目由于资源短缺，一拖再拖， 市场不等人，产品上市周期过长，经常就错过了最佳的上市时间，给公司造成 了巨大损失。公司有多大的能力，就办多大的事，否则就会出现西瓜芝麻一个 都捞不到的情况。 3 3 11 缺乏技术管理和技术储备 技术是为产品服务的，在产品正式立项开发以前，需要做必要的技术研究， 攻关解决关键技术难题，申请必要的标准和专利，为产品开发铺平道路。当市 场前景开始明朗，市场将要启动时，公司已经有良好的货架化技术，产品开发 可以拿来就用，不仅降低了开发风险，也缩短了产品的上市时间。公司的现状 是：首先、对技术投入很少，产品项目投资严重挤占了技术投资，由于没有做 好技术储备，产品在开发过程中，需要自己解决一些关键技术问题，严重影响 了产品的开发进度。其次，技术管理混乱，没有完整的评价和度量体系，技术 研发的贡献很难衡量，对技术研发交付成果，大家有不同的认识，技术成果向 产品迁移困难。第三、技术研究跟着产品开发跑，根本不是在产品开发前做好 准备，而是作为产品开发的一个小承包商而存在，对产品的牵引和支撑作用有 限。 3 3 1 2 缺乏经验教调总结和共享 对研发经验教训缺乏系统的总结，在每个产品开发项目过程中，的确也输 出了不少的研发案例，但是很多案例总结出来的经验和教训没有固化到公司的 流程、规范、设计指导书、模板和c h e c k l i s t 中，导致同一个地方不停的跌倒。 再者、各个产品开发项目都有很多重复的开发工作，但是没有共享出来，或者 共享的设计模块质量比较差，相关的说明文档不能做到通俗易懂，共享的效率 低下。第三、缺乏良好的共享机制，共享主要靠民间自发的共享，容易造成信 息安全隐患，给公司带来损失。第四、共享没有在前端规划时考虑充分，后续 共享困难。 0 第四章华为基于i p d 的产品研发管理解决方案 4 1 i p d 在华为业务流程中的位置 以客户为中心，市场驱动是新产品开发的原动力，新产品开发在市场上获 得商业成功，是新产品开发的首要目标。i p d 在华为公司业务流程中的位置。 图4 - ii p d 在华为业务流程中的位置 图4 2市场驱动的业务重整和产品重整的i p d 框图 i p d 的前端输入，是市场驱动。市场驱动主要从客户、投资、市场等产品 开发的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命，并根据自身的优劣势分析， 确定目标细分市场，找出需要开发的产品。市场驱动包括：市场管理和客户需 求管理。没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和 产品失败的最主要原因。如何管理好客户需求是企业重点关注的事情。 图4 3华为i p d 体系的主流程关系 市场上的机会窗很多，只有当机会窗和企业的能力匹配，并且在有足够资 源支撑的时候，这个机会窗才能真正为企业带来价值。华为i p d 强调通过市场 需求来驱动新产品的开发，这就要求必须对市场进行有效的管理，找出自身具 有优势的细分目标市场，制定有效的业务策略，对产品开发进行有效的投资组 合分析。 华为i p d 主要从流程重整和产品重整两个方面来确保新产品开发的商业成 功。流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在 结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协 同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管 理来保证项目顺利地得到开发。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块 ( c b b ) ，通过共享和重用，提高产品开发效率，通过异步开发，缩短产品的上 市周期。 4 2 华为需求管理流程设计 以客户为导向，没有客户就没有收入。没有客户需求，产品开发就成了无 源之水，无本之木。良好的客户需求分析是产品开发成功的必要条件。i p d 使 用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具一一$ a p p e a l s 进行需求分 析。$ a p p e a l s 从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户 是最重要的。$ a p p e a l s 的含义如下：$ 一产品价格( p r i c e ) ；a - 可获得性 ( a v a i l a b i l i t y ) ：p - 包装( p a c k a g i n g ) ；p - 性能( p e r f o r m a n c e ) ：e - 易用性( e a s y t ou s e ) ；a - 保证程度( a s s u r a n c e s ) ；l - 生命周期成本( l i f ec y c l eo fc o s t ) ； s 一社会接受程度( s o c i a la c c e p t a n c e ) 。 仅仅有良好的需求分析工具和理念还是不够的，只有当这种工具和理念被 良好地运用和实施，才能取得效果。良好的收集、理解、实现客户的需求，才 能真正赢得客户的青睐。i p d 通过需求管理流程，有效的管理客户需求，变被 动的响应客户需求到积极主动的收集需求，减少产品开发过程中的需求变更， 及时为新产品概念形成做好准备。 华为的需求管理流程分为4 个活动，需求收集、需求分析和分类、需求实 现、需求验证。 第一步：需求收集 需求收集是所有员工的责任。市场人员、销售人员，技术支援人员、公司 高层、研发人员都有责任和义务收集客户需求。需求收集可以使用以下方法： 与面谈交流，客户主动反馈，技术支援发现问题和需求，集体讨论与灵感 收集，讨论板，竞争对手分析，参加展览会，招标过程等。 在需求收集的过程中，要真实的了解客户的需求，要按照公司的统一需求 收集模板，把每一个需求属性填写进去，便于后续的需求分析。对于需求的来 源，客户的联系方式，要做详细的记录，便于在后期出现疑问时，可以和客户 确认。留下目标客户的联系方式，当产品的概念设计完成后，已经定义了产品 的原型，可以和客户交流，早期确认产品概念原型是否满足客户的需求。 第二步：需求分析和分类 需求分析活动需求管理中最重要的活动，需求分析工具主要采用s a p p e a l s 的方法，通过各个纬度的分析，可以筛选出有价值的需求，去掉无效需求。通 过需求分析，可以把从各个渠道收集来的需求进行分类：长期需求、中期需求、 短期需求、可测试性需求，可服务性需求，增值业务需求等。把需求分类后， 就需要确定需求的优先级，在确定优先级的时候，要考虑这样一些因素： 所提需求客户的重要程度，是我们的重要客户，一般客户，还是潜在客户? 需求的实现，对客户价值增值有多大? 是必须实现的需求，还是可实现也 可不实现的需求，只是实现了更好? 竞争对手是否也实现了这个需求，他们是如何实现的? 客户对这个需求实现的紧急程度如何? 需求是如何体现到产品功能、可用性、可靠性和性能中去的? 在进度约束下，需求实现后的效果是否值得? 实现需求的风险有多大? 需求如果实现了，对产品的竞争力能力有什么影响? 通过对需求的优先级排序，优先实现优先级高的需求。对于优先级较低的 需求，可以作为备选需求。 第三步：需求实现 需求分析完成后，就可以把需求分发到不同的流程来实现。对于紧急需求， 分发到正在开发的产品中。对于中长期需求，经过市场管理流程，形成新产品 概念包。在需求实现过程中，一旦新产品开始开发，就要形成需求基线，在需 求基线评审通过基线化后，再有紧急需求，就需要通过需求变更流程来进行变 更控制。对于需求的实现，需要在i p d 的每个技术评审点上进行评审，确认需 求是否实现。 需求跟踪和需求变更控制是需求实现中的重要活动。需求跟踪的目的是建 立“需求一概念一设计一开发一验证一最终产品”之间的一致性，确保所有 的工作成果符合用户需要。变化是不可避免的，每一个项目都会在发展过程中 产生变化，如何跟踪这些变化，以及如何将这些变化及时地与p d t ( 产品开发团 队：p r o d u c td e v e l o p m e n tt e a m ) 进行及时沟通，这将是一种挑战。需求管理工 程师在整个项目生命周期内，应记载需求的状态，跟踪对需求的变更，