（工商管理专业论文）基于战略执行的M集装箱航运企业绩效评估体系的重构.pdf

内容摘要 内容摘要 绩效评估应为企业战略的执行服务，包含三个部分：业绩，能力和价值观 的评估。集装箱运输行业处于激烈的竞争期，建立从战略出发的绩效评估体系 由为重要。本文尝试重新构建了m 集装箱公司绩效评估体系，分析存在的问 题，提出相应对策。全文共分五章： 第一章绪论，介绍文章的选题背景、研究方法、研究内容以及研究的目的 和动机，指出研究的必要性和紧迫性。 第二章是绩效评估理论概述。文章论述了绩效评估理论和工具，提出绩效 评估应与战略为导向，包含业绩，能力和价值观的评估。并论述了绩效评估体 系的构建，包含评估内容，指标，尺度及反馈。 第三章是论文的核心部分。文章根据第二重构m 集装箱公司绩效评估体系 以解决现有绩效评估体系存在的问题，并尝试用于m 公司福州分公司。 第四章分析重构的绩效评估体系的优缺点，提出更进一步的改进意见。 本文最后一章对全文进行总结。 关键词：绩效评估；集装箱企业；战略执行 垒! 塑型 a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls h o u l df o c u so ns t r a t e g ye x e c u t i o n ，w h i c hi n c l u d e st h r e ep a r t s ： o b j e c t i v e ，c o m p e t e n c ea n dv a l u e i ti sv e r yi m p o r t a n tf o rs h i p p i n gi n d u s t r yt os e tu p p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mb a s e do i ls t r a t e g yw h i l et h e ya r ed u r i n gt h ep e r i o do f s t r a t e g ya d j u s t m e n tb e c a u s eo fs e v e r ec o m p e t i t i o n t h i sp a p e rt r i e st ob u i l du pt h i s k i n do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rmc o n t a i n e rs h i p p i n gl i n ec o m p a n y ，p u ti t i n t op r a c t i c e ，a n a l y s i st h es t a t u st h e np r o v i d et h es o l u t i o n t h et h e s i sc o n s i s t so ff i v e c h a p t e r s ，w i t ho u t l i n ea sb e l o w ： c h a p t e ro n e ，i n t r o d u c et h ew a y sa n dm o t i v a t i o no f t h i ss t u d y t h es e c t i o np o i n t so u t t h en e c e s s a r ya n dt h ei n t e n s i o no f t h es t u d y c h a p t e rt w o ，b r i e fi n t r o d u c et h et h e o r ya n dt o o l so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，r a i s eu p t h ep o i n tt h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms h o u l ds u p p o r tt h es t r a t e g ye x e c u t i o n ， w h i c hc o n t e n t si n c l u d e st h ee v a l u a t i o no fo b j e c t i v e ，c o m p e t e n c ea n dv a l u e m e a n w h i l e s t u d yt h ep r o c e s s o fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ms e t u p ，i n c l u d i n gc o n t e n t s ， m w d l s l r e m e n t s ，s t a n d a r d sa n df e e d b a c k c h a p t e rt h r e e ，t h i si st h ec o r es e c t i o no f t h i sp a p e r r e s e tu pp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mf o rm c o n t a i n e rs h i p p i n gl i n ec o m p a n y ，b a s e do nt h ep r o c e s si np r e v i o u st w o c h a p t e r s ，t h e np r a c t i c ei nms h i p p i n gc o m p a n y f u z h o ub r a n c h c h a p t e rf o u r , p r o s & c o n so f t h i sn e wp as y s t e m , a n a l y s i st h ep r a c t i c er e s u l t ，p r o v i d e t h es o l u t i o n l a s to n ei st h ec o n c l u s i o no f t h i sp a p e r k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；s t r a t e g ye x e c u t i o n ；c o n t a i n e rs h i p p i n gl i n e 第一章绪论 第一章绪论 第一节本文的选题背景 绩效评估是人力资源管理的一个重要环节，其有效与否直接影响到员工的 激励和企业目标的达成。对于巨变中的企业，有效的绩效评估体系尤其重要， 关系到企业战略成功与否。 集装箱运输是国际贸易主要的运输方式。属于资金密集的传统服务行业。 近十年来，集装箱运输业竞争越来越激烈。其市场特点是： 一不确定性增加。全球化和中国的发展促进了集装箱运输业的发展，然而 贸易的不平衡性，燃油价格的暴涨，对恐怖袭击和美国经济预期的担心，增加 了行业景气的不确定性。9 1 1 就导致了国际贸易的萎缩和航运业2 0 0 2 - 2 0 0 3 年的 大萧条； 二竞争加剧。各家航运公司为降低单位成本，扩大市场份额，纷纷投入巨 资建造新的超级船舶。运力大幅增加，超过世界贸易的增长，预计未来几年运 力供大于求。企业盈利水平下降。同时企业强化信息系统更新，建立全球共享 服务中心( g l o b a ls h a r es e r v i c ec e n t e r ) 以达规模化经营，裁减雇员，节省成本。 三市场周期振荡加快。运力的供给相对贸易需求的快速调整使市场景气周 期从原来的6 8 年变为3 _ 4 年。需要船公司立足长远来经营。若立足于短期回报 率或无雄厚财团支撑，则极有可能被淘汰或并购。 因此，2 0 0 5 年全球航运企业整合加快，并购与联盟，烽烟四起。世界最大 的集装箱航运公司马士基在并购美商海陆，南非海运之后，2 0 0 5 年又收购了第 三大海运公司铁行渣华，从而箱运能力达到1 5 0 万标箱，超出第二名地中海航运 一倍。法国达飞并购了达贸d e l m a ，赫伯罗特收购了加拿大太平洋。另一方 面，大联盟和新世界联盟进一步强化了合作，许多船公司寻求航线和舱位的合 作。集装箱航运业从战国时代正向寡头垄断迈进。 在这种剧变情况下，从事集装箱航运业的员工有以下特点： 一担心和迷茫。不知企业以后会有什么变化，工作会有什么变化； 二流动性增强。兼并和企业改造导致裁员，跟不上变化的员工退出行业： 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 三能动性增强。留下来的员工危机感增强，努力学习技能，以应对变化； 竞争剧烈的现状和未来要求企业这样来经营， 一立足长远；企业要有明确的长期战略规划以应对瞬息万变的市场； 二强化执行力；高效的执行力是确保短期目标和战略达成最重要的因素， 特别在企业组织结构快速扩张期。航运公司必须调整组织结构，强化执行力， 使公司战略得以贯彻，同时降低运营成本； 三提升企业文化，强调品牌意识；企业的价值观塑造企业文化，从而宣示 企业特性，鲜明而充满个性的企业价值观浸透于员工的思维和工作方式方法 中，对内提供一个共同的交流协作的平台，有利于员工自律，合作和达成业绩 目标，对外树立品牌形象，从而提供客户持续优质的产品和服务。 四强有力的人力资源运作，为战略的执行输送充足而合适的人才，并营造 一个积极向上的高效组织。建立一个公正，公平，高效的绩效评估体系是很重 要的一个环节。 在这种巨变的现状下，集装箱航运企如何立足长远，建立有效的绩效评估 体系以贯彻战略的执行，如何科学地评估员工的贡献，如何培养和留住人才， 这些是企业最重要的课题。 第二节研究目的和动机 研究此选题的动机是： 一本人在集装箱航运企业工作多年，想通过此研究探讨如何建立服务于 战略执行的绩效评估体系； 二通过绩效评估体系构建和实践，探讨如何处理集装箱航运企业绩效评估 常见问题； 三通过绩效评估体系的重构，解决m 公司绩效评估存在的问题。 因为缺乏长远战略，或有效的战略执行，许多航运企业的绩效评估存在如 下问题： 一缺乏明确的考核指标，到每个人或每个组织；考核无客观性； 二考核指标不统一，各自为政，对组织战略的诠释不一致或分工职责不明确； 三注重当年业绩指标，缺乏评估组织和个人的发展及对未来企业的贡献。 2 第一章绪论 四绩效评估缺乏有效沟通，员工不能理解接受，造成企业评企业的，员工 干员工的。达不到评估目的。 五评估成秋后算账，未能面向未来，丧失了评估是为了发展的意义。 在航运结构局巨大的变动的情况下，一个有效的绩效评估系统显得相当重 要。他应该服务于企业战略，有效解决上述问题，把员工的需求和发展纳入企 业的战略执行中去。这就是本论题的研究目的。 第三节研究方法和内容 绩效评估是一门科学，也是一门艺术，它是科学和艺术的结合。文章主要 采用了“文献资料法”和“实践法”等研究方法，一方面广泛收集的有关集装 箱航运企业绩效评估资料，阅读绩效管理的有关论著，另一方面结合自己的工 作实践和经验，开展论文研究。文章在现有的绩效评估理论基础上，提出构建 服务于战略执行的绩效评估体系，包含业绩，能力和价值观三个方面的评估， 强调其面向未来，培养员工素质的特点，并运用于m 集装箱航运企业的绩效评 估中，然后分析研究评估成果和运用，最后提出改进意见。 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 第二章绩效评估理论概述 第一节绩效评估的范畴 绩效评估出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域，罗泊欧文斯最先 于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效评估1 。 绩效评估是根据企业的要求来评估员工工作业绩，衡量一个员工在某个公司 特定时期内对公司的贡献：是一个机会来衡量员工对企业目标的执行程度，企业 对员工的影响和要求；是一个正式的渠道来沟通企业和个人发展的期望。因而一 个有效的评估体系能引导员工执行公司战略决策，激励员工的发展与公司发展 相结合，不断提升能力，从而更好的为公司服务2 。 简单而言，绩效评估是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等 进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解 雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效评估实际上是管理控制的一项内容，是绩 效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效评估可以为企业的绩效管理的改 善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮 助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水 平。 狭义的绩效评估概念把绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评 估者完成岗位( 或某项) 工作的结果进行考量与评价。此定义强调了对岗位工 作结果的评价，但未强调绩效评估对人的能力素质进行评价。原因是认为素质 测评，考核与绩效评估不同，应该分离。 笔者认为人力资源管理是为企业战略服务的，所以有效的绩效评估应有助 于推动组织未来的发展。绩效评估不仅能评估当期业绩好坏，对于经营人和管 理层亦能评估组织未来的发展的能力；并且能评估员工的行为和能力，分析与 组织要求的差距，建立培训计划，从而发挥人的能动性完善自身，推动组织朝 战略目标前进。所以人的能力态度行为素质评估应纳入绩效评估体系。本文采 用此广义绩效评估概念。 第二节绩效评估的依据 一绩效评估服务于企业战略执行 4 第二章绩效评估理论概述 企业战略很重要，因为它明确了企业的发展方向。事实上很多企业拥有正 确的战略，但并不成功，原因是执行力不够。如何强化对既定战略的执行程度 是当今企业最重要的课题。实施有效的绩效评估体系是解决方案中的重要方 面。绩效评估的内容应从战略出发，从而推动战略的执行。 要确定绩效评估的内容首先要了解企业战略的结构。好的企业之所以能长 久，是因为有愿景，有使命，有达成使命的战略，所有这些建立在企业价值观基 础上。它们的关系就像如图2 13 的一座房子、愿景位于屋顶，宣示企业的信念， 存在的理由和为之奋斗的长远目标；使命和目标是托起愿景的大梁，是实现愿景 的具体任务。战略则是该屋子的支柱，确定达成目标的方法和执行方向。而他们 的基石是企业价值观，它给出了员工为人处世的原则和共同合作的平台。 员工是建造这企业屋子的人，他是否明白整个屋子的蓝图和其分工目标， 是否具备相应的能力，是否接受企业的价值观，是否能在此平台上与他人通力 合作，共同奋斗，砌筑战略支柱，逐步构建企业大厦，就显得相当重要。我们 需要一个绩效评估体系能从这几方面来考察战略的执行情况，从而引导员工自 觉地执行公司战略。 图2 - 1 企业战略关系图 资料来源：m 公司内部资料，2 0 0 6 年5 月 5 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 二战略的有效执行要求强有力的能力和企业价值观 首先，战略目标应转化为具体的工作目标。战略目标先分解成阶段性的里 程碑，再确定各个里程碑达成的时间，负责入和更细化的目标。它是至上而下 的，从企业最高管理层到基层员工，将战略目标和员工日常工作结合起来。 其次，战略的有效执行要求富有能力的员工。在经济越来越全球化的今 天，社会分工越来越细，企业之间和人之间的竞争愈加剧烈。企业必须不断审 视自己的立足点，明确优先发展的核心业务方向，确定最佳执行各级工作所需 的能力，聘用和培养具备这些主要能力的员工，以获取竞争优势，以达成战略 目标。能力即企业根据战略执行需要出发要求员工具备的主要素质。当今人才 的竞争体现在核心能力的竞争。拥有特强的综合或某一方面的技能，有利于获 得竞争优势。企业与人一样，应适时审视战略达成所需的能力，用于评估员工 的能力是否具备要求。所以能力的评估应成为绩效评估的有机部分。 再则，战略的达成需要有相同信念和价值观的一群人共同奋斗。人之所以 不同，本质上是价值观的不同；人之所以受尊重，是因为他有正确且分明的价 值观。人之所阻有成就，很大程度上是因为有坚定的信念，企业亦如此。要可 持续经营，企业要弘扬愿景，使命等信念，贯彻企业价值观，使之像粘合剂， 把拥有相同价值观的人结合起来，共同奋斗。有效的绩效评估体系应能评估员 工的行为所体现的企业价值观的程度。 第三节业绩+ 能力+ 价值观的绩效评估体系 注重永续经营和战略导向的企业选择培养业绩佳，能力强，符合公司价值 观的人才。因此绩效评估的内容包含业绩，能力和价值取向。 业绩评估即是对已制定的工作目标达成程度的评判一般有具体数量和时间 的要求。工作目标是公司战略的步骤细化，通常在年初由上下级共同确认。战略 的执行是数年乃至数十年的工作，评估不仅是评价当期做得好坏，更是了解不 足之处，是为了未来做得更好，是为了发展。因此评估是立足现在，面向未来 的建设性的沟通。此乃本文论述的基于战略执行的绩效评估的时效意义。 6 第二章绩效评估理论概述 能力评估是对公司注重的技能进行评判，比如达成目标的能力，沟通能力和团 队合作能力等对于管理人员还包含业务拓展，财务意识和培训下属能力等。能力 高低代表员工的潜能有多大，代表企业未来是否能拥有充分的人才来运作。一个 有效的绩效评估体系应从战略出发，既能评估企业战略执行程度，发展组织，又 能让员工将个人发展和企业发展结合起来，发展员工素质，为企业未来发展作 好人力资源准备，从而满足双方利益，服务于战略 价值观是人看问题和处理事情的原则，由此定义了不同的人。同样，不同的 企业有不同的价值观，因而有不同的企业形象。企业的价值观和个人的价值观 的融合创造了企业文化，员工在共同的处事原则的平台上互相协作，共同推进 公司战略的达成。评佶员工认同执行企业价值观的程度对于企业的永续经营至 关重要。 所以，以战略为导向的绩效评估体系应包含三方面，业绩，能力和价值观 的评估。现代企业总是寻找业绩佳，能力强，符合公司价值观的人才，如图2 2 所示阴影部分的人才。 圈2 - 2 业绩、能力、价值观绩效评估要素 资料来源：本文设计 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 第四节企业员工绩效评估的流程 一般而言，绩效评估包括计划准备、评估实施、结果反馈与应用和评估系 统的诊断与改进四个阶段。 一计划准备阶段 ( 一)确定评估者与被评估对象 首先，按照一定的标准选择评估的执行者，并对其进行必要的培训，使其 树立正确的态度，掌握评估的基本技术。其次，按组织的要求与计划定出被评 估对象。确定评估对象包括两方面内容：一是确定评估哪一部门人员。如是企 业的业务人员、客服，操作还是行政管理人员；二是确定各类人员的职务范 围，如企业的客服人员包括经理，主管，一般员工等。一般不同部门不同职务 有不同的业绩指标；不同职务对相同的能力的要求是不一样的。 1 评估的执行者 评估执行者素质的高低是能否对员工的绩效做出客观、公正评价的关键。 一般而言，选择的绩效评估执行者应符合下列要求：一是评估者应了解被评估 者的职务性质、工作内容及要求，并有足够长的时间和足够多的机会观察员工 的工作情况：二是评估者应具有丰富的业务知识和很强的业务能力，能够对员 工的绩效做出准确评价；三是评估者应具有很强的责任心，能力，能够对员工 的绩效做出客观、无偏的评价。符合上述要求的评估者类型主要有： ( 1 ) 直接主管。一般情况下，直接主管最为熟悉员工工作而且有机会观察 员工的工作情况。同时直接主管能够比较好地将员工的工作与部门或整个组织 的目标联系起来，并具有对员工进行奖惩的决策权。因此，直接主管是最常见 的评估者。但直接主管的个人偏见、与员工之间的冲突或友情关系将可能损害 评价结果豹公正性。 ( 2 ) 同事。一般而言，员工的同事往往是与其朝夕相处的人，熟悉和了解 被评估者的业务、方法，而且能够观察主管无法观察到的某些方面。特别是员 工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所分离的情况 下，主管通常很难直接观察到员工的工作情况。采用同事评价，有助于对被评 第二章绩效评估理论概述 估者进行全面、真实的了解。研究结果表明，同事评价对于员工发展计划的确 定非常合适。但同事评估也有下列弊端：一是由于同事之间长期共事而发生的 “个人友情”，容易使评估产生宽松误差；二是当评估用于竞争性环境时，如 评优、加薪，同事之间出现利益冲突，容易使评估失去公平。 ( 3 ) 下属。下属对于自己上级主管的授权、计划、组织、沟通等方面的能 力都有切身体会，因此能把主管工作中的不足揭示出来，有利于主管工作方式 的改进。同事下属评估能使主管在行使权力时有所制衡，避免出现武断失误。 下属评估的主要缺点在于：一是下级因害怕得罪上级不敢直言：二是容易造成 上级为获得下级的好评而放松对其的管理；三是下属评估没有责任约束，容易 使评估流于形式。 ( 4 ) 员工的自我评价。现代海运企业要求员工具有很强的主动性和学习能 力。采用自我评价方式能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，增强员工的参 与意识，有利于员工工作的改进和对自己职业生涯的规划和能力的培养。但员 工在对自己进行评价时，更多地会夸大成绩、回避缺点，容易产生宽容误差。 因此，员工的自我评价比较适合于个人发展用途，不适合于加薪、晋升等人事 决策。 ( 5 ) 客户的评价。海运企业提供的是运输服务，客户对于服务水准的评价 最为客观。基层员工与顾客接触密切，采用顾客评估方法，可以为个人与组织 提供重要的工作情况反馈信息。虽然顾客评价的目的与组织的目标可能不完全 一致，但是顾客评价有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。 ( 6 ) 功能性主管评估。海运企业大多采取交叉管理，地方分公司经理对当 地所有业务和员工负责，区域功能性经理对于部门目标负责，其都向区域总经 理报告。功能性主管评估方式有助于对员工在该部门的业绩结果作出准确评 价，但对员工日常工作表现，跨部门的合作，对地方战略的贡献及不太了解， 很难全面评估。 应指出的是，不同的评估者类型适合不同的评估目的，如人事决策适合由 主管而非下属做评估。具体情况见表2 1 。 同时还应指出的是，根据不同的评估目的、评估对象，可运用上述评估者 组合进行评估，以增强评估的客观、公正性。 9 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 表2 - l 评估的目的与评估者的选择 评估者 评估目的功能性主 直接主管同事下属自己顾客 管 人事决策适合不适合不适合不适合适合适合 自我发展适合适合适合适合适合适合 人事研究适合适合不适合不适合适合适合 2 被评估者 被评估者是绩效评估的客体，是绩效评估活动的被评估对象。对于一般企 业而言，所有的高、中、基层管理者和员工都要接受评估。一部分被评估者，同 时还具有评估者的身份。 ( 二)确定评估目的和时间范围 评估目的决定评估的内容、标准和方法，没有明确的评估目的，绩效评估 将成为“无源之水、无本之木”，因此确定评估目的是进行评估工作的前提。 评估时间及期限应根据评估目的、企业的实际情况及被评估对象的具体情 况来确定，同时还应考虑企业的其他管理制度。一般情况下，评估时间要与评 估的目的和企业的管理制度相适应。定期提薪制度和奖金分配的绩效评估总是 定期进行的，而且与企业的提薪制度和奖金分配制度相适应。每年提薪的企业 其评估期为一年，一般应在过去一年的年终进行，以便根据员工的绩效去确定 其未来的薪金；每年两次分配奖金的企业，其评估期为六个月，分别在年中和 年终进行；用于培训的评估，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降 低或是有新的技术和管理要求时，对员工进行评估，以便发现要对哪些方面进 行培训，培训到何种程度；晋升的评估时间一般在出现职位空缺或准备提升某 位员工时进行。 1 0 第二章绩效评估理论概述 由于集装箱航运企业中高层管理员工的劳动具有一定的创造性，如战略的 实施和组织，人力资源的培养，工作成果需要一定的周期才能体现出价值，因 此对集装箱航运企业管理层员工的绩效评估应注意做到长期性与连续性。 ( 三)确定评估的内容及指标体系 根据评估的目的及企业及员工的工作特点，确定评估的内容及指标体系。 1 确定评估的内容 绩效评估是对员工与工作有关的信息进行全面开发，因此评估的内容即为 员工与工作表现相关的要素体系。传统上绩效评估的内容可概括为“德、能、 勤、绩”四个方面，即是“德才兼备、又红又专”。确定“德、能、勤、绩” 的评估内容无疑对建立科学的员工评估体系发挥过重要作用。但“德、能、 勤、绩”并没有完全包括绩效的全部因素，也没有科学地说明四者之间的内在 联系及逻辑关系，尤其是，将“德”放在首位的评估体系不利于企业形成一个 关注业绩的经济主体，更无法体现集装箱航运企业员工的能力，尤其是主动、 变革等能力是企业发展的关键的本质特征，不利于集装箱航运企业树立“以人 为本”的现代人力资源管理的新形象。因此以“德、能、勤、绩”为内容评估 体系无法有效适应集装箱航运企业参与激烈市场竞争的需要。 根据现代心理学与组织行为学的研究成果，决定一个个体的绩效因素可归 结为业绩、能力、态度三个方面4 。 ( 1 ) 业绩评估 业绩评估通常称为“考绩”，是对企业员工担当工作的结果或履行职务工 作结果的评估与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，直接体现出员工在企 业中价值大小，与被评估者担当工作的重要性、复杂性和困难程度呈正相关关 系，是所有工作关系中最本质的评估。 ( 2 ) 能力评估 能力评估是根据被评估者在工作中表现出来的能力，参照企业所确定的能 力的标准或要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 ( 3 ) 态度评估 态度评估是评估员工为做某项工作而付出的努力程度和对企业的认同程 度，如是否有干劲、有热情，是否忠于职守等。价值观不同是态度不同的根 源。态度以行为的方式表现。 业绩、能力、态度三者之间具有内在的逻辑关系，如图2 - 3 所示。 图2 - 3 业绩、能力、态度逻辑关系图 外部条件 l 工作态度 l l 工作能力卜 ll。i 工作业绩l 内部条件 r il 资料来源：绩效评估系统设计的理论与实践4 由图2 3 可以看出，工作能力是个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作 能力，创造好的业绩几乎不可能；工作态度是影响工作能力发挥的个性因素， 当然，工作能力发挥程度还受到内部、外部条件的约束，即好的工作能力必须 要在个体良好的工作态度下，并具有内外条件的支持，才能取得好的工作业 绩；工作业绩是个体完成工作的最终成果。业绩、能力、态度的体系从企业战 略出发就是业绩，能力和价值观。 2 绩效指标体系确立的基本步骤 指标是实施评价的基础。任何评价行为都要使用一定的指标，有的是采用 定性指标，有的是采用定量指标，有的则是定量指标与定性指标相结合。绩效 评估指标以绩效评估的基本内容为基础而确定。有效的绩效指标是绩效评估取 得成功的保证，因此也成为建立绩效评估体系的中心环节。 确定绩效评估指标体系，一般可以分为以下几个步骤： ( 1 ) 工作分析。根据评估目的，对被评估者的工作内容、性质、以及完成 这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解各类人员所应具备的能 力、知识、技能等，初步确定绩效评估的各项指标。 第二章绩效评估理论概述 ( 2 ) 工作流程分析。绩效评估指标必须从工作流程中去把握。根据被评估者 在流程中承担的角色、责任以及上、下游之间的关系，来确定其衡量工作绩效 指标。 ( 3 ) 绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估 程度分档，并根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 ( 4 ) 理论验证。依据绩效评估的基本原理与原则，对所设计的绩效评估指标 进行验证，保证其能有效可靠地反映被评估对象的绩效特征和评估的目的要 求。 ( 5 ) 要素调查，确定指标。根据上述步骤所初步确定的要素，可运用多种灵 活方法及方法组合进行要素调查，最后确定绩效评估指标体系。 为了使确定好的指标更趋合理，还应根据有关专家的意见及评估结果应用 的效果进行修订。 3 绩效指标体系确立设计原则 对企业员工绩效评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影 响企业的正常运行和长期发展。特别对中高层管理人员，其业绩体现在运营状 况上，但运营的结果并非他们努力的全面反映，因此对其业绩评价指标的设计 应遵循一定的原则。 第一、业绩评价指标要反映企业战略关注点。企业战略通常是企业的各利 益相关者相互均衡的理性选择，而经营者作为利益相关者的利益代理人，也有 其自身的追求。业绩评价的一个重要作用便是将满足利益相关者利益要求的企 业战略传达给经营者，并且使经营者和利益相关者以战略目标的实现来获取各 自所期望的利益。而经营者必须让基层员工明白并支持企业战略，将其目标层 层细化到每一员工，将其实现的程度与薪酬调整联系起来。绩效评价指标是这 种利益沟通的手段，因此，是否反映了企业的战略重点是评价指标优劣的重要 判断标准。 第二、绩效评价必须体现为长期和短期指标的结合。企业的价值是追求长 期利益最大化，而短期的利益又是长期利益的基础和前提，两者的协调是企业 持续发展的保障。 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 第三、财务指标与非财务指标的结合。财务指标往往只代表投资者的利 益，却表现不出利益相关者的满意程度。而知识经济时代，谁也不能单独主宰 企业，只有各方利益得到有效协调才能保证企业的存在和发展，因此，进行绩 效评价时，有必要把重要的利益相关者包括进来，引入“顾客满意程度”、 “员工满意程度”一类的非财务指标。另外，随着技术革新步伐的加快和全球 竞争的加剧，企业要保持优势越来越倾向于一些无形资源，如创新能力、产品 和服务质量、员工的士气及能力等，而这些都是一些非财务性指标，是长期价 值的可靠来源。 第四、公平性原则。员工绩效水平指标的达成与否，通常是受个人的努力 程度和随机变量( 外部影响因素) 影响的。其影响因素分为两类，即可控因素 和不可控因素。而不可控因素是经营者个人努力下无法改变和影响的因素，通 常指国家宏观政治与经济政策、行业景气程度、行业竞争状况，甚至天灾人祸 等自然因素以及其它一些随机性因素。因此，企业的价值也会受到不可控因素 的影响，其价值大小并不是与员工个人努力程度一致的。另外，阿尔钦和德姆 塞茨指出，企业实质是一种“团队生产”方式，也就是说，企业本身采取的手 段来自一个团队，不仅仅是单一员工。其实企业发展的不同阶段对企业业绩有 很大的影响，在评价经营业绩时，还要合理地考虑不可控因素对企业价值的影 响以及其他员工的影响，哪些可控，哪些不可控，员工影响度多大，相应调整 权重，避免挫伤员工的积极性。 需要指出的是，企业应根据评估的目的、企业的实际需要及被评估对象的 具体情况确立评估的指标体系。 工作业绩指员工的工作效率及效果，主要包括员工完成工作量的大小( 数 量) 、工作效果的好坏( 质量) 及在本职工作中努力改进与提高等创造性成 果。业绩是公司对员工的最终期望，是员工绩效评估中最重要的组成部分。工 作能力包括体能、知识、智能、技能等内容，按工作能力的层面来划分，工作 能力可以划分为基础能力、业务能力和素质能力三个部分。工作态度主要指纪 律性、协作性、积极性、责任感等。工作业绩、工作能力、工作态度既具有不 同的内涵，又是相互联系的内在统一体。 1 4 第二章绩效评估理论概述 ( 四) 制定评估标准 绩效评估标准是对各绩效指标进行衡量的准则与尺度，其包含目标和衡量 尺度。没有标准，绩效指标就无法度量，绩效评估工作也无法进行。因此，确 定绩效评估标准是进行绩效评估的前提和关键环节。一般依据职位分析中制定 的职务说明与职务规范，采用适当的方法，制定评估的标准。 1 确定绩效标准注意点 ( 1 ) 标准应是针对工作而不是针对工作者确定的，不管谁来执行该工作应达 到此标准。 ( 2 ) 确定的标准既确实可行，又应具有一定的挑战性。 ( 3 ) 确定的目标要尽可能具体而且可以衡量。 ( 4 ) 目标应由评估双方协商制定，并为评估双方所共同理解和接受。 ( 5 ) 确定的标准应具有一定的灵活性，能随着客观条件的变化而进行调整。 2 确定绩效衡量标准的步骤 不同的标准类型，确定绩效标准的衡量方法不尽相同。 业绩指标通常采用的是k p i 或目标管理法，将公司战略目标逐级部署到各 个职位。每个目标都是战略的具体化，遵循s m a r t 法则，即日标要求具体，可 衡量，高要求且可达成，规定完成时间。业绩指标都比较客观。根据结果数据 和既定目标相比较，来确定业绩好坏程度。 能力和价值观的评估可以采用行为观察法，将被评估者平时待人处事所表 现的具体行为和期望标准行为对比，从而评判其好坏。 ( 五)选择科学合理的评估方法 绩效评估工具有多种，例如雇员比较系统，g r s ( 图表试评定量表) ， b a r s ( 行为锚定式评定量表) ，b o s ( 行为观察量表) ，m b o ( 目标管理) ， k p i ( 关键业绩指标) ，b s c ( 平衡计分卡) 和3 6 0 度等。 1 关键绩效指标管理( k p d ( 1 ) 内涵和特征 基于战略执行的集装箱航运企业绩效评估体系的重构 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k t i ) 考核是通过对工作绩效特 征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩 效评估的模式5 。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的能力 和持续地取得高效益。包干与一票否决的绩效管理法，可以视为k p i 考核的极 端的例子。 k p i 考核体现了量化和突出主要矛盾的管理思想。k p i 考核的一个重要的管 理假设就是一句管理名言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”所以， k p i 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可 以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效评估的灵活 性。k p i 一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，k p i 的关键并不是越少越 好，而是应抓住绩效特征的根本。 ( 2 ) 作用 k p i 考核对症下药，有助于迅速实现组织目标，在完成k p i 设计后，操作比 较简单方便，考核的结果直观。k p i 指标的设定通常是在企业战略分析基础上 的，因此可以使绩效管理坚持战略导向。 ( 3 ) 适用范围 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系， 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经 理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，则不太适合。 另外，一个职位是否适合于用关键绩效指标来进行考核，归根结底还要视企业 或组织的战略目标而定。 2 平衡记分卡( b s c ) ( 1 ) 内涵与特征 平衡记分卡( 1 1 1 e b a l a n c es c o r e - c a r d ，b s c ) 是由哈佛大学教授r o b e r t k a p l a n 弄1 1 复兴方案公司总裁d a v i d n o r t o n 于1 9 9 2 年合作发明的方法，平衡记分 卡( b s c ) 引发了次绩效管理革命。 t 6 第二章绩效评估理论概述 b s c 最重要的特点是要和公司的战略、远景结合，并反映了平衡的思想， 强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结 果的趋动因素。b s c 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关 键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成 目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾 客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列 的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关 系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的 短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效评估指标。 b s c 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效评估工 具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。建立平衡 计分卡的中心工作是开发关键成功因素( c s f ) 和关键绩效指标( k _ p i ) ，分别 反映了定性和定量的思想6 。 平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企 业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决 “股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维 度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问 题，从时间( 交货周期) 、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾 客的需求和满意程度：内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的 目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业 整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产 率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等指标；创新与学 习维度的目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来 成功的基础，指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合 等。 应用平衡记分卡的成功企业包括苹果公司、a m i ) 等，从目前应用的情况来 看，企业对四项维度各有偏重，并不是简单求“平”，比如苹果公司就更注重 财务维度。 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系酶重构 ( 2 ) 作用和优点 企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业 绩评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效评估体系往 往只能提供有限的信息。方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未 来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果，并没 有反映出导致结果的趋动因素；更为重要的是不能实现组织的战略目标和管理 手段的有机融合。平衡记分卡是目前为止所出现的解决传统绩效评估体系问题 的一个最理想的框架。 平衡记分卡之所以在战略执行中有效，是因为它有以下优点： a )平衡计分卡方法消除了战略观念上的模棱两可和不一致，有助于达成高 层领导思想上的认同，把企业战略和绩效管理系统联系起来，形成战略执行框 架。 b )平衡计分卡从四个维度更全面的考虑了影响公司绩效的因素，能使企业 对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实 际绩效表现达不到预期目标的原因，也迫使经理人员将所有重要绩效指标全面 考虑，避免次优化的行为。 c ) 平衡计分卡为向各级各层传达企业想要完成什么目标以及如何完成提供 了一种精准的语言表述，使企业专注于既定目标和能够驱动策略执行的措施与 行动，并沿着目标前进。 d ) 平衡计分卡能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化，提供明 确的反馈，帮助公司及时考评战略执行的情况，并根据需要( 每月或每季度) 实时调整战略、目标和考核指标。 e )平衡计分卡度量的不仅是成果，还包括促成这些成果的具体因素。这些 “早期警示灯”大大改善了企业预测未来的能力并促使企业在长期表现遭受负 面影响前采取措施。 f )平衡计分卡提供绩效全景透视，能够使管理人员看到在某个战略远景或 流程中采取的行动在另一个战略远景或流程中将产生怎样的影响。 g )平衡记分卡反映了绩效与报酬的对等承诺，有效的平衡记分卡能提供和 最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能在企 第二章绩效评估理论概述 业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡，实现激 励功能。 h ) 平衡计分卡发挥了传统方法所不能起的平衡作用，它实现了外部衡量和 内部衡量间的平衡、定量衡量和定性衡量间的平衡( 客户满意、内部流程、学习 与创新) 的平衡、短期目标和长期目标问的平衡、落后指标与领先指标的平衡。 i 】平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利 进行，并为其他管理工具的实施( 例如b p r 和6 s i g m a ) 打下基础。 j ) 平衡计分卡实现了评估系统与控制系统的完美结合，增加了公司内部的 开放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事 实。 ( 3 ) 缺点和实施的困难 国外平衡计分卡的七、八年的实践证实了平衡记分卡也有一些缺点，在建 立实施平衡计分卡当中也会遇到不少困难。这些缺点和困难包括： a ) 企业建立平衡计分卡的障碍容易遇到很多障碍，包括沟通与共识上的障 碍、组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效评估认识方面 的障碍等等。其中，r e n a i s s a n c e 与c f om a g a z i n e 的合作调查显示，9 0 的企业 面临员工沟通与战略共识上的障碍。 b ) 平衡记分卡的关键绩效指标的创建和量化难度大。在平衡计分卡四个维 度的关键绩效指标中，财务维度的指标创立与量化是比较容易的，但其他三个 维度的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境 加以仔细地去斟酌。而且有些指标不易收集，有些指标如员工满意度方面的指 标很难量化，这对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 c ) 寻找结果与趋动因素间关系难。大多数情况下结果与驱动因素间的关系 不是很明显或不容易量化。 d ) 平衡记分卡形式与内容复杂，成本高昂。平衡计分卡系统复杂，它需要 全体成员参加，建立过程在企业，部门、经营小组和个人层面上分层展开，使 每个部门、每个员工都有自己的平衡计分卡，下一级别的记分卡必须支持上一 级别的记分卡，企业总体的记分卡必须支持企业的战略目标，级别越高的层 次，四方面的指标越综合，反之则越具体。每个层次的记分卡必须分析各自级 1 9 基于战略执行的m 集装箱航运企业绩效评估体系的重构 别四个方面的强项和弱点，努力促进弱点的改进，以使各方面均衡发展。这样 的体系建立企业需要付出巨大的人力、财力和时间成本。 e ) 由于平衡记分卡各个指标的评分值的大小对评价要素及其好坏程度的解 释是开放，比如，不同的主管人员可能会对某一标准的分数做出不同的估计， 因而对同一个人的评分可能会有差别。平衡记分卡的这种标准不清会造成工作 绩效评价工具失效，可能导致不公平的评价。另外，由于存在“晕轮效应”、 “居中效应”、“偏松或偏紧倾向”以及个人的偏见，要让一个评分人完全客 观公正的进行评分是非常困难的，平衡记分卡的公正性可能受到影响。 f ) 平衡记分卡必须辅以k p i 法确定关键绩效指标，有时还要辅以3 6 0 。绩 效评估等其他考核方式来评分，对于业务复杂的企业甚至需要管理信息系统的