（工商管理专业论文）对广东科龙电器股份有限公司多品牌策略的分析.pdf

摘要 我国的家电业经历了多年的飞速发展，随着企业间竞争的日益加 剧，产品的同质化时代已经到来，品牌已成为顾客辨认和识别不同厂 家和销售商的产品和服务，使其与竞争对手区别开来的惟一工具，它 是比企业产品更长久和更重要的核心竞争力与无形资产。经过两次并 购浪潮，多品牌现象在中国家电行业开始出现。 本文以品牌战略管理为工具对广东科龙电器股份有限公司( 文中 简称科龙或科龙公司) 的多品牌战略进行了初步研究。 本文共分为四章，每章的主要内容如下： 第一章的主要内容是：先做品牌战略管理基础介绍，然后基于本 文所研究的背景提出问题并做初步分析。科龙的多品牌策略引起了较 大的争议，其焦点是，科龙该不该实行多品牌策略? 同一个企业的产 品，由于牌子问题人为分成相应档次，设想虽然好，但消费者会不会 接受呢? 这也是本文要探讨的问题之一。 第二章的主要内容是：寨例介绍部分，介绍制冷家电行业的品牌 状况及科龙的多品牌格局的由来和现状；介绍科龙的品牌整合传播情 况。科龙是目前中国家电业中唯一拥有两个国家级驰名商标的企业， 也是国内拥有较多著名品牌的企业。科龙公司旗下的科龙、容声、华 宝、康拜恩四个品牌在市场定位上实行市场的区隔：在冰箱方面，科 龙冰箱定位在高档，容声冰箱则定位在中档和小康水平，康拜恩定位 低端。空调方面，科龙空调定位在高端，华宝则是中低品牌，康拜恩 空调定位低端。 第三章的主要内容是：案例分析部分，分析科龙多品牌战略的成 功之处和不足之处，本人在科龙调研期间和基层营销人员交流较多的 是科龙存在的问题，因此在文中对不足之处论述更多一些；另外还从 营销业务人员的角度对比了多品牌战略和品牌延伸战略。 科龙的成功之处在于：容声品牌的质量取胜战略，“容声容声， 质量的保证”的广告语深入人心。科龙有冰箱“分立多循环”和空调 制冷制热“双高效”等多项世界领先的专利技术。注重多品牌与品牌 延伸战略的协调关系。 科龙的不足之处也很明显：旗下多个品牌在消费者心目中区别较 小，这也是很多业内人士和学者认为中国家电业不宜实施多品牌战略 的重要原因之一。企业品牌和产品品牌的关系不太清晰，品牌之间差 异性不大。产品与品牌定位不符，科龙品牌定位在高端，但其与外资 品牌的高端产品在市场竞争中未占优势；容声被定位中档，因而虽有 高端性能，却忍痛定价中档；康拜恩对现有品牌的冲击较大。 品牌整合对于科龙这样拥有众多产品、众多品牌的企业而言是非 常必要的。品牌整合包括三个层面：一是确定品牌系统目标；二是创 建旗帜品牌：三是在旗帜品牌与产品品牌之间建立适当的联系。当企 业把释放出来的资源分配到消费者青睐的企业旗帜品牌和少数优秀品 牌时，企业将获得更高的品牌利润率。 第四章的主要内容是：综述多品牌战略需要处理好的几个关系， 对中国家电企业运用多品牌战略提出了一些建议。 不管以什么样的眼光去看待中国企业的品牌热，我们都必须面对 这样一个客观事实，那就是中国企业已经迎来了一个不可避免的品牌 经营新时代。中国企业在还没有完全掌握单一品牌的系统管理技巧情 况下就必须面对更加复杂的多品牌管理，所以我们对多品牌管理的思 考必须加快步伐。 关键词：品牌多品牌战略品牌延伸品牌整合 a b s t r a c t c h i n ah o u s e h o l da p p l i a n c e s a l r e a d yh a sb e e ng o n et h r o u g ht h e s p e e d yd e v e l o p m e n tf o ry e a r s ，a n da l o n g 谢mi n c r e a s i n g l ys h a r p c o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e s ，t h ep r o d u c th o m o g e n e i t yt i m e sh a s a r r i v e d t h eb r a n dh a sb e c o m et h eo n l yt o o lt h a ti su s e db yc u s t o m e rt o i d e n t i f y d i f f e r e n t c o m p a n i e s p r o d u c t sa n d s e r v i c e s i ti sn u c l e u s c o m p e t i t i o np o w e ra n di m m a t e r i a lc a p i t a lt h a ti sm o r ep e r m a n e n ta n d i m p o r t a n tp r o p e r t yt h a nt h ee n t e r p r i s e sp r o d u c t a sar e s u ko ft h et w i c e a n n e xt i d e s ，m u l t i b r a n d sa p p e a r si nc h i n ah o u s e h o l da p p l i a n c e si n d u s t r y t h i sp a p e rd o e si n i t i a lr e s e a r c ho ng u a n g d o n gk e l o nm u l t i b r a n d s s t r a t e g yb yu s i n gm u l t i b r a n d ss t r a t e g ym a n a g e m e n t t h i st e x ti sd i v i d e di n t of o u rc h a p t e r s ： t h ef i r s t c h a p t e rm a i n l y i n t r o d u c e st h ef o u n d a t i o n t h e o r y o f m u l t i b r a n d ss t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dp u t sf o r w a r dt h eq u e s t i o nt h a ti s b a s e do nt h eb a c k g r o u n dt h et e x ts t u d i e da n dm a k e st h ei n i t i a la n a l y s i s k e l o nm u l t i - b r a n d ss t r a t e g yh a sc a u s e dm a n y d i s p u t e s t h ep o i n ti s t h a tk e l o n c a r r y i n go u tm u l t i - b r a n d st a c t i c si sf i g h to rn o t ? t h o u g ht h e t e n t a t i v ep l a n ，t h ep r o d u c to f t h es a m ee n t e r p r i s ei sa r t i f i c i a l l yd i v i d e di n t o c o r r e s p o n d i n gg r a d e s ，i sg o o d ，c a nc o n s u m e ra c c e p ti t ? t h i sa l s oi so n eo f p r o b l e mt h a tt h i st e x tw i l lr e s e a r c h t h em a j o rc o n t e n to fs e c o n d c h a p t e r i sc a s ei n t r o d u c t i o n i t i n t r o d u c e sr e f r i g e r a t eh o u s e h o l da p p l i a n c e st r a d eb r a n dc o n d i t i o n ，t h e o r i g i n a lc a u s ea n dp r e s e n ts i t u a t i o no fk e l o nm u l t i - b r a n d sp a t t e r na n d k e l o nm u l t i b r a n d si n t e g r a t i o n t h et h i r dc h a p t e rm a i n l ya n a l y z e st h ec a s e i ta n a l y z e st h es u c c e s s f u l p a r ta n dt h es h o r t c o m i n go fk e l o nm u l t i - b r a n d ss t r a t e g y i nm ys t u d y p e r i o d ，ic o m m u n i c a t e dw i t hk e l o nb a s i cl e v e ls a l e s m a n w em a i n l y d i s c u s st h ep r o b l e mo fk e l o n ；t h e r e f o r ei td i s c u s s e st h es h o r t c o m i n g s m o r et h a nt h es u c c e s s f u lp a r t s i tc o m p a r e sm u l t i - b r a n d ss t r a t e g yw i t ht h e p r o l o n g e ds t r a t e g yf r o mt h ea n g l eo fs a l e s m a n t h e4 t hc h a p t e rs u m m a r i z e sr e l a f i o n st h a ta r en e e d e dt od e a lw i t h w h e na ne n t e r p r i s ei m p l e m e n t sm u l t i - b r a n d ss t r a t e g y a n di ta l s op u t s f o r w a r ds o m es u g g e s t i o n st oc h i n ah o u s e h o l da p p l i a n c e se n t e r p r i s e su s i n g m u l t i - b r a n d ss t r a t e g y n om a t t e rh o ww ev i e wt h eb r a n d sh o to fc h i n ae n t e r p r i s e ，w eh a v e t of a c es u c ha no b j e c t i v ef a c t ，t h a ti sc h i n ae n t e r p r i s eh a sg r e e t e dt h en e w t i m e so fb r a n dm a n a g e m e n t w em u s tq u i c k e nt h e s t e p t oc o n s i d e r m u l t i b r a n d sm a n a g e m e n t sf o rc h i n ah o u s e h o l da p p l i a n c e se n t e r p r i s es t i l l n o tm a s t e ro n eb r a n da n dh a v et of a c em o r ec o m p l i c a t e dm u i t i - b r a n d s m a n a g e m e n t s k i l l k e y w o r d s ：b r a n d m u l t i b r a n d ss t r a t e g y b r a n di n n o v a t i o n i n t e g r a t i o no fb r a n d s 2 刖吾 当今社会是竞争的社会，而全球经济基本处于买方市场。就中国 而言，随着改革开放的深入，经济飞速发展，也已进入买方市场。在 买方市场上供大于求，产品或服务的差异减小，特别是核心功能差别 几乎为零。例如，如今的家电大战中，各种冰箱不论其品牌是海尔、 容声、新飞、美菱、西门子或其他，其核心功能都是冷冻和冷藏。在 这种情况下，企业及其产品如何树立自身的特色以区别竞争对手、吸 引顾客呢? 我们可以找到一条成功之路：树立独特产品牌，以品牌推 动消费。 我国的家电行业经过2 0 多年的飞速发展后，产能大幅度提高，行 业竞争加剧，已出现多次并购浪潮。在家电行业第一次并购浪潮时， 那些被并购的品牌基本上都被弃置不用了，而现在被并购的基本都是 些规模更大的品牌，并购方不可能马上放弃购进的品牌，有些企业还 准备保留并发展这些品牌。在中国家电业内多品牌现象开始凸现，但 是家电企业的多品牌道路怎样才能走好，还有很多问题需要解决。 广东科龙电器集团的多品牌之路并不是决策者的主动选择，而是 历史的沉淀，这里面包括了许多偶然的因素，也有点些许无奈。 于9 3 年进入空调行业时启用了科龙品牌，而不是名声赫赫的“容 声”，因为容声品牌的所有权属于容奇镇政府，其它的镇属企业也在用 容声品牌销售电饭锅、消毒柜等产品，如果这些产品品质不佳就会祸 及容声品牌。2 0 0 1 年科龙公司取得容声冰箱品牌的所有权。 9 6 年与日方合资，启用三洋科龙品牌( 现已停止使用该品牌) 。 9 8 年科龙收购了华宝后，经过品牌战略上艰难的抉择后，保留了 华宝品牌。 2 0 0 2 年科龙推出针对低端市场的康拜恩品牌。至此，科龙麾下有 科龙牌空调、冰箱、冷柜；容声牌冰箱；华宝牌空调；康拜恩牌冰箱、 空调，即形成了四个品牌多种产品的多品牌战略格局。 本文试图通过应用现代市场营销理论中的营销环境分析、目标市 场定位和重新定位、品牌和产品组合决策，对科龙公司的品牌格局的 成因、现状、发展方向进行如下分析和评述l 1 、科龙多品牌战略产生的原因及其现状； 2 、科龙品牌战略的成功之处和不足之处； 3 、科龙的整合营销传播； 4 、多品牌和单一品牌策略各有利弊： 5 、科龙多品牌战略对家电业的启示。 本论文结合品牌战略理论对科龙公司在市场营销活动中的成功与 不足之处做了一些分析和评述，若要对科龙公司及其他家电企业究竟 应采取哪种品牌战略做出进一步的结论，还需要多做更深层次的探究。 由于本人理论知识学习和实践经验的不足，疏漏之处在所难免，敬请 各位老师和同学批评指正。 第一章绪论 1 1 品牌和多品牌的含义 1 1 1 品牌及其作用 1 1 1 1 什么是品牌 品牌( b r a n d ) 一词来源于古挪威文字b r a n d r ，意思是”烙印”，用 以区分不同生产者的产品( 包括劳务) 。从这个意义上说，品牌出现是 市场竞争的结果。 品牌离不开产品和商标，品牌必须能使其产品或劳务与竞争对手 的产品或劳务区别开来。美国市场营销协会( a m a ) 对品牌下了这样 的一个定义：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们 的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使 之同竞争对手的产品和劳务区别开来。” 广告教皇大卫奥格威给品牌下的定义：“品牌是一种错综复杂 的象征它是产品属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式 的无形总和，品牌同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而 有所界定。” 1 1 1 2 品牌的六个层次 属性，即该品牌区别于其他品牌产品的最本质特性。如功能、质 量、价格等。 利益，即该品牌产品因能帮助消费者解决问题而带来的实惠利益， 更重要的是品牌说代表的核心利益。 消费价值，品牌在提供属性和核心利益的同时，也包含营销价值 和顾客价值。 文化，它是品牌的内核，它是长期的营销过程中，品牌可能附加 种文化或文化中某种令人喜爱的因素。 个性，品牌所具有的人格特性，最终使品牌使用者对品牌的个性 产生高度的认同感。 购买使用者，品牌经过上述各层次的综合，形成特定的品牌形象， 必然会拥有其特有的顾客群体。 1 1 1 3 品牌的作用 品牌的基本作用亦即是品牌的功能，它也说明了企业和消费者为 什么需要品牌。品牌的四种主要功能： 识别：在众多的品牌中与竞争品牌区别并受法律保护。 信息浓缩：消费者往往把品牌名称当作“信息块”。通过品牌名称 的作用，回忆起品牌的大量特征。如品质、技术、功能、广告方式等。 安全性：一个熟悉的品牌能带给消费者更多的信心保证。 附加价值：提供比其他竞争对手产品更多的价值或利益，特别是 心理性利益。 1 1 2 多品牌的含义 1 1 2 1 多品牌及其特征 所谓多品牌，是指企业决定同时经营两种或两种以上互相竞争的 品牌。企业通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品以不 同的品牌，规范有序地参与市场竞争的品牌经营。 多品牌经营模式是宝洁公司首创的。在第二次世界大战以前，该 公司的潮水牌洗涤剂畅销，1 9 5 0 年公司又推出快乐牌洗涤剂。快乐牌 虽然抢了潮水牌的一些生意，但是两种品牌的销售总额却远大于只经 营潮水一个品牌的销售额。多品牌组合经营能有效地形成一道坚不可 摧的品牌屏障，加大潜在进入者的进入障碍，增大替代品生产经营者 的竞争压力，进而保持住企业在市场竞争中的主导地位。 1 1 2 2 多品牌经营的基本特征 相对于单一品牌经营模式而言，多品牌经营模式至少具有以下三 个鲜明的个性特征。 l 、不同的品牌针对不同的目标市场：市场细分是现代市场经营的 基本原则，多品牌经营模式的目标就是利用不同的品牌以便拥有在多 个市场上争夺消费者的资本和优势，进而培养消费者对企业总体品牌 的忠诚度，并最终覆盖更多的市场。科龙公司对其科龙品牌的定位在 高端市场，容声和华宝定位在中档，康拜恩面向低端。 2 、各品牌都具有一定的市场影响力和不同的功能作用：这是多品 牌经营模式的试金石。一个成功的多品牌经营战略，应该是企业形象 品牌、竞争品牌、利润品牌、边际品牌等四个方面的有机组合。科龙 旗下的科龙品牌就是形象品牌，容声品牌是利润品牌，康拜恩品牌是 竞争品牌。 3 、特定品牌的经营具有相对的独立性：多品牌经营最重要的特征 就是在企业内部，特定品牌的动作过程具有相对的独立性，从市场调 研、产品开发、品牌策划到市场营销、客户管理等，特定品牌运作的 一系列作业相对于其他品牌来说都是独立的，这种独立性通常是建立 在不同的品牌对企业整体具有不同功能作用的基础之上的。 1 2 问题的提出 我国的家电行业经过2 0 多年的飞速发展后，产能大幅度提高，行 业竞争加剧，已出现多次并购浪潮。随着第二轮并购浪潮的到来，中 国家电业出现了一家企业拥有多个品牌的现象，很多企业随之提出要 走多品牌战略的发展思路。然而，家电企业目前的多品牌道路能否走 好，引人深思。 科龙与华宝在9 8 年合并之后，科龙内部曾对是否保留华宝品牌而 莫衷一是。最终的争论结果是科龙保留了华宝品牌。这一方面是基于 华宝这个牌子在市场上仍有巨大的号召力，科龙舍不得放弃；另一方 面，既然是强强联合，为减弱原华宝员工的反弹情绪，保留华宝品牌 既是调和之举，也在情理之中。 至此，科龙旗下已有容声、科龙、三洋科龙和华宝四大品牌。 如何管理好这些品牌便成为较头痛的问题。科龙为此研究了世界上的 多品牌策略成功的例子。在邀请专家进行多次研究之后，科龙确立了 自己的多品牌发展策略。该策略认为，除三洋科龙外，容声、科龙、 华宝三个品牌在市场有不同的定位：在冰箱方面，科龙冰箱定位在高 档，容声冰箱则定位在中档和小康水平；空调方面，科龙空调定位在 高层次，华宝则成了中低档品牌。另外，与日本三洋合资的三洋科 龙牌冷柜，定位于高档冷柜市场。 2 0 0 2 年底，科龙从容桂区政府手中取得“科龙”、“容声”和“容 升”三个商标的专用权：从格林柯尔公司取得康拜恩品牌的使用权。 形成新的多品牌格局：在冰箱方面，科龙冰箱定位在高档，容声冰箱 则定位在中档，康拜恩冰箱定位在低档。空调方面，科龙空调定位在 高层次，华宝空调成为中档品牌和区域品牌，康拜恩空调定位低档。 但这种策略却引起较大的争议，争议的焦点是，科龙该不该实行 多品牌策略? 同一个企业的产品，却由于牌子问题人为分成相应档次， 设想虽然好，但消费者会不会接受? 科龙会不会顾此失彼? 还有，在 过去华宝形象和销量都高于科龙空调的情况下，将华宝人为定位于中 低档会不会造成人为的市场限制，使华宝和科龙两败俱伤? 科龙在已 有多个品牌的情况下再推出全新的康拜恩品牌主攻低端市场，是否如 一些三线品牌负责人所斥：科龙重金转战低端市场是“找死”呢? 1 3 问题的分析 不管以什么样的眼光去看待中国企业的品牌热，我们都必须面对 这样一个客观事实，那就是中国企业已经迎来了一个不可避免的品牌 经营新时代。中国企业在还没有完全掌握单一品牌的系统管理技巧情 况下就必须面对更加复杂的多品牌管理，所以我们对多品牌管理的思 考必须加快步伐。 事实上，多品牌发展战略没有好坏之分，只有能与不能之分。在 今后一段时间里，家电企业要不要多品牌并举，这要看企业是不是根 据自身条件与行业环境来做取舍。品牌是与企业的竞争战略协调一致 的。通俗地说，战略是企业的发展方向，也就是说，一个企业在行业 中要确定自己独特的方向，才能保证这个企业有足够的发展空间，反 之，如果这个企业没有战略差异，所有的商业行为与其它大多数企业 是一样的，这种类似同质化的企业是没有多大发展前途的。 在家电企业第一次兼并浪潮时期，那些被并购的品牌基本上都被 弃置不用了，比如海尔所吃掉的“休克鱼”。但是现在被兼并的基本都 是些规模更大的品牌，比如t c l 兼并乐华后的计划是要保留并发展这 些品牌。但这些品牌在竞争方向上都是一致的，亦即是现有知名品牌 中并购方与被并购方的品牌也是同质化的，没有太大的差别。 并购者与被并购者的品牌是同质的，这意味着它们之间存在激烈 的竞争关系，因为，它们所面对的人群是一样的。对一个企业来讲， 拥有的品牌越多，企业内部之间的冲突就会越激烈。竞争对手对自己 还没有“开炮”，自己的品牌就有可能把自己扳倒。 在战略没有差别、难以区隔市场的时候，保留并发展多品牌是没 有必要的。我国的家电企业在没有重新定位自己的企业战略的时候， 不要盲目发展多品牌，这样只会给自己的企业发展带来更大的障碍。 品牌一词来源于古挪威文字b r a n d r ，意思是”烙印”，用以区分不 同生产者的产品或劳务。从这个意义上说，晶牌出现是市场竞争的结 果。 科龙公司旗下的科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌在市场定位 上实行市场的区隔：在冰箱方面，科龙冰箱定位在高档，容声冰箱则 定位在中档和小康水平，康拜恩冰箱定位低端。空调方面，科龙空调 定位在高层次，华宝则成了中低档品牌，康拜恩空调定位低端。但这 种策略却引起较大的争议，其焦点是，科龙该不该实行多品牌策略? 同一个企业的产品，由于牌子问题人为分成相应档次，设想虽然好， 但消费者会不会接受呢? 这些问题都有待我们对科龙采取多品牌战略 的背景、动力以及成功与失败之处做比较深入的探讨。 第二章科龙品牌格局及其品牌整合 科龙公司的产品主要是冰箱和空调，冷柜和小家电占总销售额的 比例很小，因而本文没有分析冷柜和小家电，科龙产品出口主要是 o e m l ( 贴牌生产) ，在欧美市场基本上没有自己的品牌，这是科龙公司 的不足，同时也是本文不便分析科龙旗下品牌在世界市场上的地位和 发展趋势的原因。 2 1 中国制冷行业的品牌格局 2 1 1 冰箱市场品牌竞争分析 中国冰箱业的品牌结构近两年的变化主要是由以下三点引起的： 1 、跨国公司( 如西门子、伊莱克斯) 进入中国家电市场，中国加 入w t o 将加速跨国公司在中国的发展，中国家电企业面临的竞争压 力进一步加剧。近来华东地区作为外商投资的热点，起点更高，但是 珠江三角洲一带的企业发展后劲已出现不足。 图12 0 0 2 2 0 0 3 国内冰箱市场品牌竞争格局2 1 o 叫( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ，原始设备生产商) 。 2 资料来源：国家统计局中怡康公司2 0 0 2 年度报告 8 2 、中国的家电企业品牌将面临新一轮的整合，企业间的并购将成 为热门话题。 3 、新进入者不断进入导致产能过剩的矛盾仍在升级，同时引起连 绵不断的价格战。 尽管从长期发展看，中国冰箱产业的发展仍具有潜力，但对于前 二十年的发展，未来的几年中国冰箱市场形势将发生诸多根本性的变 化，企业将面临一系列重大的战略性转折，竞争难度将空前加剧。 2 1 2 空调市场品牌竞争分析 2 0 0 3 年的国内空调业可谓经历残酷洗礼，不仅有“非典”、凉夏、 原材料涨价等多重打击，还有去年近1 0 0 0 万台的库存压力。但据国务 院发展研究中心联合信息产业部相关部门所作的调查，去年抢得“头 筹”的“广东三雄”格力、美的、科龙地位依然稳固，今年再次占尽 “三甲”，并拉大了与二三线品牌差距；其他品牌如海尔、l g 、春兰 等也不甘示弱，排名居行业前列。大浪淘沙之后，空调业集中度进一 步提高。 国务院发展研究中心市场经济研究所调查研究表明3 ，今年格力、 美的、科龙品牌价值都得到了较大提升。在消费者对“知名度、质量 认同感、技术领先、服务满意度、品牌忠诚度”5 项评价中，三者总 体上相差不远，其中海尔在“知名度、服务满意度”方面继续领先， 科龙则获得了“质量认同感、技术领先、品牌忠诚度”三项第一，成 为此次调查中获得“第一”最多的品牌。 仔细分析空调三甲的市场占有率，其数据相差并不大，这也许意 味着明年的空调品牌的竞争将会更加激烈。 3 资料来源：国务院发展研究中心市场经济研究所( ( 2 0 0 3 2 0 0 5 年空调器市场研究咨询报告 9 图22 0 0 2 2 0 0 3 年度国内空调品牌市场占有率 图32 0 0 2 2 0 0 3 年度国内空调品牌预期购买率 附：国务院发展研究中心市场经济研究所调查研究主要指标中的 品牌市场指标： 表12 0 0 2 2 0 0 3 年度国内空调市场占有率，预期购买率 品牌2 0 0 2 - 2 0 0 3 年度市场占有率预期购买率 格办 1 3 7 61 2 1 0 美的 1 2 9 l8 1 3 科龙 1 1 0 21 0 5 2 海尔8 7 l1 9 3 5 l g6 1 44 _ 2 3 奥克斯 8 2 3 4 4 4 新科6 5 74 1 7 春兰5 5 22 6 5 长虹 4 3 8 3 1 3 海信 4 1 5 2 2 6 志高4 0 81 4 7 图42 0 0 2 2 0 0 3 年度国内空调品牌忠诚度，质量认同感技术领 先朋艮务满意度折线图 国务院发展研究中心市场经济研究所调查研究主要指标中的品牌的评 价指标： 表42 0 0 2 2 0 0 3 年度国内空调 品牌忠诚度质量认同感，技术领先，服务满意度 品牌品牌忠诚度质量满意服务满意技术先进 格力 3 4 2 6 8 1 37 2 3 8 1 6 美的 2 9 1 37 7 47 1 77 8 5 科龙 3 5 1 78 2 17 4 58 3 4 海尔 3 1 2 87 4 58 1 38 0 2 l g 2 9 4 67 5 17 0 27 6 5 奥克斯 1 7 1 27 0 36 9 56 4 3 新科 2 8 3 57 5 37 17 9 5 春兰 2 0 1 47 7 46 9 87 0 8 海信 2 5 6 17 6 17 2 1 8 1 2 志高 2 2 1 6 7 4 8 7 07 2 1 长虹2 7 5 67 5 27 0 1 7 5 4 注：质量认同感技术领先n 务满意度满分各为1 0 0 分 该调查覆盖全国5 4 个中心城市、5 5 3 家经销商以及2 1 3 0 0 户城市 家庭。 由以上图表可以看出，今年国内空调市场竞争己由分散走向集中， 海尔、格力、美的、科龙等1 0 个排名靠前的品牌所占的市场份额高达 8 5 4 7 ，同比增加了近1 0 个百分点，剩余的1 4 5 3 由全国2 0 0 多个 中小品牌和杂牌分割。 今年格力、美的、科龙的市场占有率依次为1 3 7 6 、1 2 9 1 、 1 1 0 2 ，三者的市场份额比去年都有所提高，其中科龙增长较快，净 增长超过2 个百分点，成为“三甲”中耀眼的明星，而一些二三线品 牌市场份额明显下滑，市场竞争呈现“强者愈强，弱者愈弱”的态势。 海尔、格力、美的、科龙等在品牌、信誉、实力上占有显著优势， 面对原材料涨价，有与上游供应商讨价还价的筹码，产品成本控制能 力强，经营风险相对较小；在此基础上，能与下游的经销商建立稳定 合作关系。而二三线品牌不具备这些条件，一旦一线品牌松动价格， 它们赖以生存的低价优势就土崩瓦解，这是今年市场由分散走向集中 的主因。 在国内空调业，海尔、格力、美的、科龙一直是市场的主角，但 近年因海尔固守高端市场，格力、美的、科龙依据各自优势，围绕市 场霸主地位展开了激烈争夺。 2 2 科龙公司背景介绍 2 2 1 品牌发展沿革4 1 9 8 4 年，广东科龙集团的前身珠江冰箱厂以九万元在广东省顺 德市容奇镇起家，该厂出产了中国第一台双门双温家用电冰箱。 容声品牌的质量取胜战略是科龙第一代领导人潘宁确立的，“容 声容声，质量的保证”的广告语传遍大江南北，至今为人津津乐道， 在八十年代残酷的行业市场竞争中，从2 0 0 多个冰箱品牌中脱颖而 出，与海尔、新飞、美菱一起成为行业的四大天王。1 9 9 1 年起容声 冰箱连续九年全国产销量排名第一。邓小平1 9 9 2 年南巡到科龙视察 时，惊讶地问：这是乡镇企业吗? 1 9 9 2 年科龙启用科龙品牌，并开始空调生产。实行股份制改造， 更名为广东科龙电器股份有限公司，从此进入企业腾飞期。 1 9 9 6 年在日本成立科龙株式会社作为技术研发基地，同时启用 三洋科龙品牌。 1 9 9 6 年和1 9 9 7 年先后于在香港h 股和国内a 股上市。 4 资料来源：科龙集团网页：h t t p ：w w w k e l o n c o l n 1 2 1 9 9 8 年，科龙以7 个多亿收购著名的华宝空调，至此科龙旗下 拥有科龙、容声两个冰箱品牌，科龙、华宝两个空调品牌。 1 9 9 8 年4 月，花旗银行投资1 8 7 亿元和科龙合资组建了“广东 科龙空调器有限公司”。到2 0 0 0 年，科龙集团已经是资产总额7 8 亿 元，净资产4 9 亿元的中国最大的制冷家电集团。 1 9 9 9 年，“容声”、“科龙”先后获“中国驰名商标”。 2 0 0 0 年，经国家权威资产机构评定，“科龙”、“容声”品牌价值 分别为9 6 1 8 亿元和5 2 1 8 亿元，两者相加1 4 8 3 6 亿元，居全国第四 位。 2 0 0 2 年底，科龙与顺德市容桂区政府达成了协议：用“科龙”、“容 声”和“容升”三个商标的专用权和一块3 9 9 6 1 4 平方米的土地使用权， 转让给公司抵偿政府对科龙的9 亿元欠款。 2 0 0 2 年，科龙新推出面向低端市场、打击三线品牌的康拜恩品牌 至此，形成以科龙占据高端：容声、华宝为中端：康拜恩面向低端， 高中低三线同时发力的品牌格局。 2 2 2 科龙品牌的核心卖点 1 、企业品牌：中国最大的制冷企业。 2 、空调品牌：科龙双效王是中国最省电的空调；三个月可省电费 2 0 0 0 元；一匹空调器能效比( e e r ) ；国际2 3 ，国家节能标准2 6 ， 美国d o e 标准为2 8 ，科龙高效空调为3 8 。 3 、冰箱品牌：连续1 0 年全国销售第一，科龙和自己的盟友已是 亚洲第一，全球第二；技术全球领先，分立多循环专利技术被誉为世 界冰箱史上的第二大奇迹。以此为基础开发的“自由温区”冰箱，耗 电更少，营养口味更好。 2 3 科龙旗下产品的品牌格局 品牌存在定是市场产物，离开市场与特定的消费群体谈品牌完 全没有意义。同时作为品牌经营还必须兼顾中国当代社会现实。就如 同中国人口众多的现实很难在段时间改变一样，中国家电企业多品牌 经营也是中国特定经济环境下的产物。 科龙的品牌现状是多品牌列队：企业品牌是科龙；空调品牌有科 龙、华宝、康拜恩：冰箱品牌有科龙、容声、康拜恩；小家电品牌是 科龙；服务品牌是全程无忧。本文主要介绍空调和冰箱品牌。 2 3 1 科龙的冰箱品牌5 首先，从市场上看，中国是一个完全不同于欧洲、日本的特殊的 市场。中国的宏观经济和社会消费结构与西方国家完全不同。中国市 场从温饱到小康到中产到富裕等有将近十数个阶层。西方国家社会消 费结构相对比较单纯，宏观经济走向比较稳定。 从消费者角度看，西方社会看似价值观比较复杂，其实，西方国 家对于人文思想的关注就是核心消费价值观。因此相对于中国市场不 确定的消费价值观，西方国家消费取向更容易把握。所以西方家电推 行单一品牌战略更容易获得成功。针对这样基本的消费理念，我们先 从品牌定位上思考科龙旗下三个冰箱品牌未来的发展方向。 2 3 1 1 科龙冰箱：定位在技术高端 科龙是科龙系下冰箱品牌的长子。长子的位置排定说明了科龙在 气质上比较大度、恢弘。但现在的科龙冰箱品牌在这个方向略显不足， 产品的外观形象、工艺水平与外资品牌尚有差距。科龙系统的品牌建 设是从2 0 0 0 年开始。2 0 0 0 年，科龙总裁王国端推动的企业变革形成 了科龙自上而下的第一次变革，这其中就有品牌变革。著名营销专家 屈云波入主科龙后，科龙放弃了与本土广告公司合作，跨国公司全面 介入科龙品牌建设。科龙聘请著名设计公司香港朗涛为科龙重新设计 v i 系统，请全球著名广告公司奥美广告担任其品牌管家，请全球最大 的广告公司之一目本电通为其广告服务商。这种大手笔的品牌传播整 合在中国家电史上绝对是史无前例的。科龙的品牌形象正是在这样的 条件下出现了很大的变化。 5 资料来源：科龙集团董事长m b a 培训班系列培训讲义 1 4 “梦想无界科技无限”的品牌主张传遍大江南北。科龙的这一 品牌定位本身并没有多少问题，但是围绕这一品牌核心价值的系统传 播却不太成功。可能是因为中国广告人的排他性认知，国内广告界对 科龙的这一品牌定位多持否定。但实际是这一品牌主张却改变了科龙 乡镇企业的形象，为科龙在品牌层面走向高端奠定了坚实的基础。因 此我们认为科龙品牌完全可以在技术高端上有所作为，科龙品牌在品 牌传播上应该有所作为。 科龙冰箱是科龙冰箱技术之集大成者，大量应用了新技术、新工 艺、新材料，具有领先世界的水平。其中，a k 系列冰箱是科技创新领 先的佼佼者。它的外观设计，典雅华贵，富强烈的时代感，获得了国 家级工业设计大奖，并采用了科龙独立研发的专利技术分立并联 多循环技术，冷冻室、冷藏室真正完全独立控温，较传统冰箱而言， 控温精度有了质的飞跃。 科龙的品牌格调是现代的、理性的、偏冷的，技术感强的。 在定位上，科龙品牌始终建立技术高端的形象。 在传播上，立体式、全方位的传播，力争创造出符合世界潮流的 技术品牌形象。为带动整个科龙系冰箱品牌成长奠定坚实技术基础。 竞争对手定位，全球最高端技术品牌，包括西门子等品牌。 资源分布，主要资源投放在品牌传播上，弱化低端促销推广在科 龙品牌中的使用 传播概念，维持原来的品牌传播口号“科技无限，梦想无界”。 2 3 1 2 容声冰箱：以生活化逐鹿中档 容声是国内主流冰箱品牌之一。相对于科龙品牌的高高在上，容 声冰箱多了一些家庭的温馨。容声的品牌格调是时尚的、现代的、年 轻的，有一定家庭感的、轻松的、生活化、家居化的。 容声“自由温区”冰箱应用了科龙独立开发的并联分立多循环技 术，可以从- - 3 0 至1 5 自由控温，让冰箱传统的冷冻室、冷藏室区 分不再存在，而是随储藏食物的不同，自由地变为果菜室、啤酒室、 冰温保鲜室、冰温饮料室、软冷冻室、冷冻室、速冻室等多种状态， 为不同食物营造最佳储藏温度。让冰箱进入真正的“自由温区”。 在容声冰箱的市场推广与品牌传播中感受了更多的是来自技术上 的高端，相对与海尔传播技术带来的消费者心理感受以及市场良性反 映，容声的传播显得冷静大于热烈，技术多于生活。这种传播调性与 传播技巧是容声冰箱在市场上与海尔形成品牌距离的主要原因。 容声冰箱的品牌活动我们觉得有点越位的嫌疑。比较两个冰箱品 牌在软文上的传播策略，容声将自己竞争对手定位为国内冰箱巨头海 尔，至少在内功上还需努力提升，注意传播的每一个环节，在品牌力 上创造与海尔不相上下的策略点。 事实上，容声在品牌构建上不仅需要主要采用生活化的故事拉近 与海尔的品牌距离，容声还必须在品牌传播中防止过于冷竣的技术传 播对长子品牌科龙的冲击。在容声品牌的一系列软文传播中可以 看到，容声已经在技术元素上与科龙高度重合，如果传播上在不能创 造差异化，则科龙与容声品牌的内耗将不可避免，冲击科龙品牌的中 高端市场份额，多品牌战略将失去意义。因此品牌传播格调及手段差 异化是防止容声品牌影响科龙品牌发展最重要方式。 在定位上，容声品牌始终宣传技术所带来的现代生活享受。 在传播上，以地面传播为主导，弱化高空轰炸，节约高端资源进 行富有创意的地面推广活动。 竞争定位，国内外高端技术品牌，包括海尔、l g 等品牌 资源分布，主要资源投放在报纸软文上，强化创意性在容声品牌 促销推广中的作用。 传播概念，建议修改容声品牌传播概念“冰冷专家，温暖全家”。 2 3 1 3 康拜恩冰箱：用价格创造屏障 康拜恩是科龙为建立市场壁垒而建立的价格性竞争品牌，这种品 牌在中国市场比较普遍。在品牌管理与品牌传播上，康拜恩应该学习 同城企业格兰仕的一些做法。在传播上尽量节约资源，在终端用 价格为武器建立对中小品牌的壁垒扼杀。在使用康拜恩品牌中我建议 注意这几个问题： 康拜恩作为个性化产品品牌形象出现时，注意品牌低级化倾向。 康拜恩作为低价品牌不代表低质。 康拜恩应避免和容声发生冲突。有些小经销商利用与顾客信息的 不对称，将康拜恩加价做容声的新产品来卖，既欺骗顾客，又冲击了 容声品牌的市场。 2 3 2 科龙的空调品牌 现在，科龙空调旗下已有科龙、华宝和康拜恩三大品牌。如何管 理好这些品牌便成为较头痛的问题。科龙为此研究了世界上的多品牌 策略成功的例子。在邀请专家进行多次研究之后，科龙确立了自己的 多品牌发展策略。该策略认为，科龙、华宝和康拜恩三个品牌在市场 定位上实行市场的区隔：科龙空调定位在高层次，华宝定位在中档品 牌，康拜恩则定位低端。科龙公司认为，这样可以利用各种品牌的差 异优势，向市场全方位出击，又避免自己打自己的危险。 2 3 2 1 科龙空调：双高效6 占领高端 在顾氏的制冷理念中，历来就有“高效才是核心”的说法。顾氏 入主后的科龙，确实在改善产品结构上花了很大的力气，其中最令顾 氏得意的，就是推出了能效比最高达4 5 的双高效系列空调。因此科 龙在近期一直不遗余力地在市场推广这一拳头产品。 双高效空调的推广经历颇有戏剧性。双高效系列空调产品导入市 场后，科龙很多分公司发现双高效空调卖得最好的地方总是当地的高 校区。经过调查发现原来文化层次较高的大学教授们最容易了解空调 的本质，那就是在发达国家中能效比都已被列为是衡量好空调的唯一 标准，能效比越高，空调越省电，制冷制热效果就越好，整机的使用 寿命就越长。而且高校区消费者的高学历、理性消费观念强正好与科 龙的双高效空调相对应。科龙于是在较短的时间里抓住了自己高端产 6 双高效：制冷能效比和制热能效比两项指标都高。 能效比：e e r ( 制冷时的能效比) = 制冷量制冷时的输入功率 c o p ( 制热时的能效比) = 制热量制热时的输入功率。 1 7 表3 科龙空调品牌的不同定位7 科龙 华宝康拜恩 目标市场注重品牌、追求优质精打细算、对价格敏三、四级市场中 生活、时尚、消费比感但又注重生活质的初次购买空调 较理性、注重产品品量，追求小康生活、者，农村市场的 质，注重生活质量中中等收入水平的普先行者 高收入城市居民。 通城市居民；工程机 主营目标利润最大化销量增长最大化销量增长最大化 产品定位中高档中档 低档 品牌定位一线品牌跟随者一线品牌领导者 = 终品牌骊导 竞争对手 格力、美的海信、长虹、华凌、a u x 、t c l 志高 等中档品牌 等= 线品牌 品牌战略差异化战略全面成本领先全面成本领先 价格质量战略高质高价策略优良价值战略中值低价战略 市场推广与拓偏重大省，兼顾全国偏重优势市场，兼顾三、四级市场 展全国 推拉战略以“拉”为主推、拉并重推、拉并重 竞争突破口以双高效的推广树立价格、渠道、工程机价格、渠道、工 产品的差异化，从而程机 带动各品牌品的销售 品所对应的理性消费人群，再在这种消费行为的带动下将产品在 社会各级理性消费人群中普及开来。 科龙空调的目标市场是注重品牌、追求优质生活、时尚消费、消 费比较理性、注重产品品质、注重个人生活质量的中高收入城市居民。 科龙品牌的传播口号是“梦想无界，科技无限”。 科龙空调的主营目标是品牌形象、利润最大化；产品定位在中高 档；品牌定位是一线品牌跟随者；竞争对手确定为格力、美的；品牌 战略采用差异化战略：高质高价策略；市场推广与拓展策略偏重大省， 兼顾全国；以产品高效的推广、树立产品的差异化为竞争突破口，从 而带动全线产品的销售。 2 3 2 2 康拜恩空调：空调市场收割机 7 资料来源：科龙集团董事长m b a 培训班系列培训讲义 1 8 科龙公司的康拜恩是科龙联合全球七大家电巨头共同推出的简约 实效型空调，它还有一个意思就是大型联合收割机。选择采用这样一 个品牌，有意无意地透露出科龙上打一线品牌、下压三线品牌，要用 这一品牌来实现市场全线收割的梦想。 科龙高层多次表示，科龙