（工商管理专业论文）施工企业项目管理模式研究.pdf

i e 塞窑通厶堂童些亟堂焦i 金塞主塞埴翌 中文摘要 摘要：随着国内建筑市场的逐步对外开放，国有建筑公司面临着前所未有的 激烈竞争。在新形势下，国有建筑企业必须改变经营观念，在拓展市场的同时， 积极进行组织管理模式创新，向管理要效益。针对这一当前建筑公司发展的要求， 本文从国有建筑公司工程项目组织管理模式的角度出发，对项目组织管理模式、 项目承包方式以及人员激励和利润分配进行了分析研究。 论文首先分析了建筑工程项耳自身的特点、项目管理体系和组织形式，以此 为框架对国内外建筑公司项目管理的现状进行了分析比较。 在此基础上，以具代表性的某国有建筑公司项目组织管理模式为例，着重分 析了国有建筑公司现有项目组织管理模式的特点及其存在的不足之处，创新性地 提出了改进措施：一是进一步完善了相对分包的项目承包方式；二是提出了项目 管理中“三个整合”的概念；三是强化信息化管理方式；四是提出了增设质量管 理室，精简技术室；五是强调了财务集中，加强合同管理和成本管理工作。从而 建立了针对建筑工程项目特点的能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组 织管理模式。 论文同时对项目人员的各种激励方式进行了研究。结合建筑工程项目的特点， 有针对性的建立了薪酬设计体系，提出了标价分离承包方式的概念，并将管理创 新和技术创新融入到分配中。 关键词：施工企业；项目管理；模式；激励 分类号：t u 7 2 3 业立交通厶堂童些亟堂位论塞旦ir i a b s t r a c t a b s t r a c t ：a l o n gw i t ht h ei n n e rc o n s t r u c t i o nm a r k e to p e m n gt ot h eo u t s i d e w o r l ds t e pb ys t e p ，t h es t a t ec o n s t r u c t i o nc o m p a n yf a c e st ot h es e v e r i t yc o m p e t i t i o n u n d e rt h en e ws i t u a t i o n ，t h es t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s es h o u l dc h a n g et h ep r o s e c u t i o n c o n c e p t ，i n n o v a t et h em a n a g e m e n tm o d ea c t i v e l yd u r i n ge x h i b i t i n gt h em a r k e tc o u r s e 。 a i m e da tt h ec u r r e n td e v e l o p m e n td e m a n do fs t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，t h i st h e s i s s t u d i e dt h ep r o j e c to r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tm o d e ，p r o j e c tc o n t r a c tm o d e ，t h ei n s p i r i t m o d ea n dt h eb e n e f i td i s t r i b u t i o nf r o mt h ev i e wo fs t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sp r o j e c t o r g a n i z a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d e f i r s t l y ，t h et h e s i ss t u d i e dt h ec h a r a c t e r i s t i c ，p r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e ma n d o r g a n i z a t i o nm o d eo fc o n s t r u c t i o np r o j e c t b a s e d o nt h ef r a m e ，t h ec o m p a r eo f c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s eb e t w e e nt h ed o m e s t i ca n do v e r s e ah a sb e e ns t u d i e d b a s e do nt h ea n a l y s i so fo n er e p r e s e n t a t i o n a ls t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ，t h e c h a r a c t e r i s t i ca n ds h o r t a g eo fs t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sp r o j e e tm a n a g e m e n tm o d e h a v eb e e ns t u d i e d s o m ei n n o v a t i v em e a s u r e m e n t sh a v eb e e np u tf o r w a r d ：1 1 c o n s u m m a t i n gt h er e l a t i v e l yc o n t r a c tm o d e ；2 ) p u t t i n gf o r w a r d t h r e ec o n f o r m i t y o f p r o j e c tm a n a g e m e m ；3 ) s t r e n g t h e n i n gt h ei n f o r m a t i o nm a n a g e m e n tm o d e ；4 ) a d d i n gt h e q u a l i t ym a n a g e m e n to f f i c ea n dc o n d e n s i n gt h et e c h n o l o g yo f f i c e ；5 ) s t r e n g t h e n i n gt h e f i n a n c ec o n c e n t r a t i o na n dt h em a n a g e m e n to fc o n t r a c ta n dc o s t s ot h en e wp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d ea i m e da tt h eb e n e f i to fe n t e r p r i s e ，t h ep r o j e c ta n dt h ee m p l o y e eh a s h e e ns e t u p s o m e e m p l o y e ei n s p i r i t m o d e sh a v eb e e ns t u d i e d c o m b i n e dw i t ht h e c h a r a c t e r i s t i co f c o n s t r u c t i o np r o j e c t 。t h er e w a r ds y s t e mh a sb e e ns e tu p t h em o d ew a s p u tf o r w a r d 1 1 l em a n a g e m e n ti n n o v a t i o na n dt h et e c h n o l o g yi n n o v a t i o nh a v eb e e np u t i n t od i s t r i b u t i o n k e y w o r d s ：c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e ；p r o j e e lm a n a g e m e n t ：m o d e ；i n s p i r i t c l a s s n 0 ：t u 7 2 3 致谢 本论文的工作是在我的导师李玉菊教授的悉心指导下完成的，李玉菊教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 李玉菊老师对我的关心和指导。 另外也感谢妻子吴春兰，她的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 些塞窑遒塞堂童些亟 堂垃途 塞i i直 1 引言 1 1问题的提出 ( 一) 随着经济全球化、我国加入w t o 以及国内经济体制改革的深化，国 内建筑市场逐步对外开放，外资企业进入国内市场，建筑公司的产权结构出现了 多元化的格局，使国有建筑公司面临着前所未有的激烈竞争。工程项目的管理是 建筑公司的效益源泉，为了在曰益激烈的竞争中立于不败之地，国有建筑企业必 须要改变经营观念，在拓展市场的同时，更要加强管理创新和技术革命，积极探 索适应市场要求的、高效的项目组织运行机制。创新项目承包模式，组建精干高 效的项目管理层( 项日经理部或项目团队) ，建立合理的激励约束机制，是国有建 筑企业提高项目管理水平，使管理真正创造效益，增强企业竞争力的必由之路。 ( 二) 北京市建设工程2 0 0 1 预算定额己于2 0 0 2 年4 月1 日开始执行，与1 9 9 6 概算定额相比，2 0 0 l 预算定额使建筑公司的利润相对减少，而且国家实行2 0 0 1 预 算定额只是过渡，最终目的是推行工程量清单计价办法，从而实现由市场形成工 程造价的机制。在此形式下，国有建筑公司必须苦练内功，改变过去粗放型的管 理模式，理顺项目成本管理思路，树立全员成本管理意识，进行组织管理模式创 新和大胆实践，构架精简而有效的项目组织结构，建立合理的激励约束制度，提 高工程项目管理水平，实现“向管理要效益”。 ( 三) 目前国有建筑企业的经营管理体制距离现代企业管理模式有较大的差 距，项目管理只重视进度、质量和成本管理，对项目的人力资源管理不太重视， 年轻的技术和管理干部没有发展空自j ，缺乏必要的激励，造成项目部的技术骨干 流失较多，留下的人员也没有积极性，或消极工作，或寻找其他的就业途径。而 人恰恰是企业的首要资源，是企业核心竞争力的源泉，人力资源管理贯穿于项目 管理的所有环节，特别在知识经济时代，在所有的管理因素中，人的因素是最重 要的，人的主观能动性和智力的开发对提高劳动生产率和保证工程质量有极大的 影响，发挥项目管理人员的主观能动性是搞好项目进度、质量和成本管理的前提。 因此，建立合理的激励机制，坚持以人为本，培养和造就一批高素质的技术、管 理人员队伍对于国有建筑公司的发展来说至关重要。 1 2 研究目的 本文从国有建筑公司工程项目组织管理模式的角度。研究企业如何通过项目 组织管理模式、项目承包方式以及利润分配的改进和创新，构架高效的项目管理 组织体系，最终为制定能够实现企业、项目和员工三盈利的新型项目组织管理模 式以及分配激励机制提供参考。 1 3 研究方法及主要创新点 本文首先分析了建筑工程项目自身的特点、项目管理体系和组织形式，以此 为框架对国内外建筑公司项目管理的现状进行了分析比较。在此基础上，以具代 表性的某国有建筑公司项目组织管理模式为例，着重分析了国有建筑公司现有项 目组织管理模式的特点及其存在的不足之处，创新性地提出了改进措施。结合建 筑工程项目的特点，有针对性的建立了薪酬设计体系，提出了标价分离承包方式 的概念，并将管理创新和技术创新融入到分配中。 2 韭塞銮垣占堂童些亟堂位论童国噍处施坌些亟耳萱堡理丛筮蚯 2 国内外施工企业项目管理现状分析 2 1国内建筑公司项目管理状况 2 1 1 行业特点 中国建筑业还是一个劳动力密集型的行业，人员太多。1 9 9 9 年，中国全民建 筑企业平均有1 3 6 6 人，集体企业4 9 9 人，而日本建筑公司平均只9 8 人，美国3 8 人，英国l o 3 人，法国4 8 人；技术水平低下；劳动效率低；管理水平低下，管 理模式落后，基本上沿袭的是前苏联的模式，设计、施工各自为政，分别把口， 而不是按照建设基础上的客观规律办事，许多根本不懂项目的人员参与项目管理， 造成项目管理组织中，很多外行管理内行的现象；众多企业以相同的组织形式、 相近的管理方式、相似的生产水平开展竞争，从而导致过度竞争，造成普遍利润 低下，利润率过低，无效工作和隐性失业增加；竞争动力不足，习惯于寻找保护。 竞争意识淡薄。根据美国经济学家威廉谢菲尔德对美国产业中企业的市场份额 与利润进行回归分析，证明了集中度正相关关系，即市场份额增长1 0 个百分点， 利润率可以提高2 3 个百分点。很显然，相反的结果是利润率下降，这在我国建 筑业中有充分的体现。 2 1 2 项目管理特点 虽然企业组织结构调整进行了十多年，但智力密集型的管理型企业仍然很少， 工程技术人员和管理人员一般为职工总数的1 5 - 2 0 左右，劳动力或其他人员 比重大，经营管理能力差，虽然在最近几年，大学毕业生逐渐充实施工企业，但 总体上仍是劳动密集型企业。企业高资质的获得，是依靠区域或行业的企业联合 形成的规模，项目管理水平未见提高，本质上也不占有专有技术或核心技术。结 果是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的过 度竞争形势，同时产业集中度低。 2 2国外建筑公司项目管理状况 2 2 1 行业特点 3 t 巫窑道左堂童些亟堂位边塞国凼处遣：全些驱目置堡狸迭筮蚯 国外建设项目的管理方式是非常规范的。在建筑业最发达的美国，无论足政 府工程还是私人项目，业主首先都要确定自己的设计标准和预算标准，然后聘请 建筑师，建筑师将根据业主的需要设计主体结构并准备招标文件，通过公开招标 确定承包商。承包商中标及获利主要靠的是管理和技术。目前，国际工程承包市 场，对于融资要求越来越高，b o t ( 建造一经营一转让) 项目、e p c ( 设计一采购 一施工) 项目越来越多。 2 2 2 项目管理特点 对建筑施工企业而言，国外的劳动力资源配置真正实现了两层分离( 即：智 力密集型工程( 总承包) 公司的决策管理层和不固定归属为某一公司、并能真正 自由地在各个项目上流动的劳务层分离) ，从而实现劳动力资源在建筑业的优化配 置。 国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工程公司得到了合约承包一个 项目时，他们会依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经 理部”( p r o j e e tm a n a g e m e n tt e a l n ) ，简称p m t 。其管理层中的绝大部分职员( 尤 其是重要岗位) 均来自公司总部有关部门的长期雇员， 其次要岗位( 如秘书等) 都是临时向社会招聘。p m t 一般设立由公司总部q c 部门直接控制的q c 部，由公司总部安全部门直接控制的安全部，以及合同部、现 场控制部( 包括计划、材料控制) 、工程部( 包括施工技术、施工管理) 。其项目 管理层一般只设到监工( s u p e r v i s o r ) 这一级。劳务层从工头( f o r e m a n ) 到技术工 人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多 养一个闲人。于是便形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各 公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。 以同本大成公司为例。日本大成公司创建于1 9 8 3 年，职员中有9 0 是大学毕 业的经营决策人员、工程管理人员和专业技术人员。其中包括2 0 左右的人员为 设计、科研和计算机管理人员，技术实力强，信息化水平很高，属于典型的智力 密集型总包公司。该公司曾经以低于标底4 3 4 的8 4 6 3 万元标价( 标底价1 4 9 5 8 万元) 承建了我国云南的鲁布革水电工程，其之所以取得成功，一是依靠前方现 场精干高效、有职有权的项目管理班子进行严格的项目管理，二是依靠后方基地 多种功能、智力密集型的公司集团做后盾。 笔者于2 0 0 1 年7 月随公司到阿联酋考察中东地区建筑市场。由于当地人烟稀 少，以生产石油为主，该地区的建筑项目总承包公司绝大多数为外国公司。1 9 9 0 年以前，欧美公司总承包较多，但由于欧美公司的总承包费用很高，1 9 9 0 年之后， 4 e 塞奎适左堂童些亟堂位i 金塞国由处照工垒些亟目萱堡埋丛筮短 亚洲国家的建筑公司逐渐成为该地区工程总承包的主体。以我们所接触最多的贝 拉丁公司( b i n l a d i nc r o u p ，中东最大的建筑总承包商) 为例，其项目管理也 采用两层分离的管理模式，总包公司依据项目规模组建个非常精干的项目管理 层，我们所参观工程中人数最少的项目部管理人员只有2 个( 公共建筑，面积 2 0 0 0 0 m z 左右) 。施工劳务层采用各类分包的方式由专业化劳务公司完成。 当然，在国际工程承包中，分包是一件十分平常的事，往往总包商拿到合同 后，其施工部分要层层分包，只有最后一级分包商才直接向社会招聘劳务层从事 施工，总包商和中间分包商只履行项目的管理职能。 总之，国外工程项目管理中的两层分离有它存在的特殊社会、经济环境，它 经历过较长的发展过程才演变成今天的模式，它对我国的建筑施工企业有一定的 借鉴意义，但不可照搬硬套。笔者相信，随着我国政治体制和经济体制的不断深 化改革，我国的建筑市场会不断完善，建筑施工企业在项目管理中的“两层分离” 会找我到一个适合我国国情的模式。 a e 夏窑遣占堂童些亟堂僮i 金室班荭堡i 盆基趟 3 研究理论基础 3 1项目管理的发展 3 1 1 项目管理及其发展 1 、项目( p r o j e c t ) 就是在一定的约束条件下( 限定资源、限定时间、限定质 量) ，具有特定目标的一次性任务。项目概念有广义与狭义之分。广义的项目是指 符合上述定义的“一切皆项目”。狭义的项目概念一般指工程建设项目。本研究所 涉及项目为狭义的项目，项目具有如下特征： ( 1 ) 项目都有明确的目标，但有约束条件； ( 2 ) 项目有明确的开始和结束日期以及有限的工作期限( 周期) ； ( 3 ) 项目资源限制包括人员、资金、技术、时间、设备、物资和各类设施等。 ( 4 ) 项目具有一次性和寿命周期性； ( 5 ) 项目具有独创性； ( 6 ) 每个项目都有自己的客户； ( 7 ) 项目作为一项复杂的任务，多少都包含一定的不确定性。 2 、项目管理是2 0 世纪5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，是管理学 的分支之一，是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、协调、指挥和 控制，在约束条件内完成预定的目标，它为项目的成功实施提供了一种有效手段。 项目管理的方法是一种特别适合于大型、复杂、环境多变的、不确定性因素较多 的一次性任务的管理方法。 项目管理目的是以一次性的项目为中心来组织有限资源。项目管理方法是研 究企业纵向工作流程和横向工作流程的融合，使资源、技术等得到很好利用的同 时，使专业化的纵向管理在横向上得到很好的沟通和协调，为项目服务。 3 、项目管理是一个过程管理，是一种组织行为而非个人行为，对于一个将通 过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其 项目的绩效与成败，这里的过程是不完全确定的过程。而对于“产品型组织”来 说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目 管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 4 、管理本身是没有固定、一成不变的模式；同时对企业来说，管理如同技术 一样。不是越先迸越好，只有阶段性适用的管理模式和技术。项目管理也要因事、 因地、因人、因时，根据不同的项目和客户而变化。项目管理一定在把握工程项 目管理共性的基础上，适应本企业、本项目( 任务) 的特点及当时的内外环境， 6 韭基至递盔堂童些亟堂焦途塞硒窟理鲶基蕉 因地制宜，分析不同工程项目的个性问题。 3 1 2 项目生命周期 在项目概念的提出和决策时，项目就诞生了；当项目全部目标实现也就意味 着项目的结束。整个生命周期主要有：项目决策阶段，项目组织、计划与设计阶 段，项目实施阶段，最后为项目竣工及试生产阶段。不同阶段管理目标、特点和 工作性质也不同，但都为项目总目标的实现起着重要作用。 本研究的内容是站在承包商的角度，研究项目实施阶段的承包商的项目组织 管理。 3 1 3 项目目标约束体和项目管理的衡量标准 项目的工期、质量和成本是项目的三大目标，三者是相互制约、相互影响的 统一体。同时从另外一个角度来讲，它又是约束条件。如图3 1 的目标约束体，可 以直观体现项目目标和约束之自j 的变化规律。项目的约束限制条件，一般是项目 预算限制项目的成本，进度计划限制了工期，而一定的规范和标准用来限制保证 工程的质量。成功项目目标的约束体应该是瘦高型( 沿图中箭头所示的方向发展) ， 即在一定的约束条件下尽可能地提高质量、缩短工期和降低造价。这也是项目管 理努力的方向。 进度质量 图3 1 项目目标约束体图3 2 项目管理的衡量标准 人力因素在保证低成本、快速度和高质量的完成项目的过程中发挥着重要的 整合作用( 如图3 2 示) ，人为因素是项目成功的关键。 7 韭塞銮道矗堂童些亟堂使论毫 班蕴堡：l 金基趟 3 2 组织理论 3 2 1 三种组织理论 三种组织理论是古典组织理论、新古典组织理论和现代组织理论。它们代表 了不同时期人们对组织理论的不同看法。 i 、古典组织理论认为，人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度的满 足自己的利益，是受经济因素推动的，工作的动机是为了获得经济报酬。根据这 种观点得出结论：人的天性不喜欢工作，不愿负责任。因此为了达到组织的目标， 就需要设置严密的组织结构，制定严格的规章制度，有明确的分工，并建立严格 的控制体系和约束机制，决策权集中在最高管理层，一切以工作为中心，员工的 首要任务就是完成组织安排的工作，主管人员的工作就是严格地监督和控制下属 成员。 2 、新古典组织理论认为，人是复杂的“社会人”，是社会中的一员，工作的 目的不仅是为了经济报酬，而且有许多社会需求，要求受到尊重，得到友谊，感 到自己的重要性，要求有归属感，要求个人目标的实现等。根据这些理论得出结 论：人并不是天生厌恶，不愿负责任，强调生活的安仝感，人具有的弱点是经济 带来的，不是人所具有的天性，只要对工作合理地设计、安排，人们可以从工作 中获得成就感。人具有想象力，智慧和创造力，只要能够有效地激励，人们可以 为组织目标的实现做出贡献，发挥自己的潜力。 3 、现代组织理论以系统的观点和权变理论的观点来分析组织问题。系统理论 和权变理论把人看作是“复杂人”，认为人是怀着不同的需要加入组织的，而且人 们有不同的需要类型，不同的人对管理方式的要求也不同。系统的观点认为组织 是一个开放的系统，由许多子系统构成的一个整体系统，组织系统的特征是由外 部环境和内部环境因素所决定的；权变理论的观点认为组织的特性是由影响组织 系统的些变量所组成的。 3 2 2 机械组织和有机组织 图3 3 是两种不同的组织形式，机械组织( m e c h a n i s t i co r g a n i z a t i o n ) 是融合 使用传统设计原则的产物。坚持统一指挥的结果就产生了一条职员层级主链，每 个人只受到一个上级的控制和监督，而且管理幅度较小，职员之自j 横向协作少， 高层与低层距离日益扩大时，高层会增加使用规章条例，该组织具有高度j 下规化 和高度集权化的特点。组织的运行主要依靠规则条例、标准和正规化作为润滑剂。 j e 塞奎道左堂皇些亟堂焦i 金塞研豇堡途基鹫 人性和人的判断被减少到最低的限度。 有机组织 合作( 纵向和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通榘道 分权化的决策 图3 3 不同组织形式示意图 有机组织( o r g a n i co r g a n i z a t i o n ) 与机械组织形成鲜明的对照，具有低复杂性、 低正规化和分权化的特点。由于不具有标准的工作和规则条例，所以有机组织的 结构较为松散，但根据需要迅速地作出调整的速度快。有机组织也进行劳动分工， 但人们所做的工作并不是标准化的。员工多为职业化的，具有熟练的技巧，并经 过培训能处理多种多样的问题。他们接受教育的层次与水平影响指导其行为，只 要有合理的激励措施，他们就会努力工作，反对严格的规则限制和监督，而是靠 他们的自身素质和职业标准来保证的。 9 j e 塞銮道左堂皇、业亟堂僮i 金塞捏亟目筐堡趋接直 4 工程项目管理的特点 4 1 工程项目管理体系 4 1 1建筑工程独特的生产和技术经济特点 1 、建筑工程具有单件性，并且体积庞大，生产周期长，要求生产不可间断， 而且是典型的劳动密集型行业，虽然新技术、新材料、新方法和新型机械设备不 断得到应用，但大部分的作业仍依靠手工完成，无法进行大规模的车间生产，这 是生产建筑产品与其他工业产品最大的区别。 2 、建筑工程的施工和使用地点的固定性。建筑工程只能在固定地点发挥作用， 其不可移动性也是建筑施工企业其区别于其他工业企业的重要特点。 3 、建筑产品的多样性。由于建筑工程使用功能的多种要求，决定了建筑工程 的各种不同形式。 4 、生产的流动性和分散性。建筑工程的固定性导致生产的流动性和分散性。 5 、施工生产作业条件差，一般是露天高空作业，受环境气候影响很大。 6 、建筑工程技术是属于一般的、问题容易处理的技术，技术含量相对不高， 但技术比较复杂，工程量非常大，投资浩大，涉及面广泛，影响因素甚多，而且 影响因素常常是多变的。因此建筑生产的预见性、可控制性比较差，给工程管理 和组织带来比较大的因难，项目管理比较复杂。 4 1 2建筑工程内容及其分类 土 建 工 程 t 建筑工程主要包括土建工程、机电安装和室外工程，具体分类如图4 1 所示： 土方工程( t 1 ) 地基处理工程( t 2 ) 结构工程( t 3 ) 砌筑工程( t 4 ) 放水防腐工程( t 5 ) 门窗工程( t 6 ) 装修装饰工程( t 7 ) 幕墙工程( t 8 ) 电气工程( j 1 ) 给排水工程( j 2 ) 消防工程( j 3 ) 暖通工程( j 4 ) 弱电工程( j 5 ) 电梯工程( j 6 ) 燃气工程( j 7 ) 室外工程( z 3 ) 总图工程( z )j 市政机电管线接驳工程( z 1 ) ( 室外工程)i 室外机电安装工程( z 2 ) 图4 1建筑工程内容及分类 1 0 机 电 工 程 j 、，l0，lllll-、 j e 立銮道厶堂童些亟堂焦垃塞王毽亟目萱堡丝挂直 4 1 3 工程项目管理内容和程序 项目管理内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项 目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理， 项目材科管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管 理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评 价，项目回访保修。 项目管理程序依次为：编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签 订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人委托组建项目经理部， 企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”，项目经理部编制“项目 管理实施规划”，进行项目开工前的准备，施工阶段按“项目管理实施规划”进行 管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务、移交资料和工程，进 行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层 组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中 的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书” 的约定进行项目回访保修。 4 2 项目组织形式及其选挥 工程项目是固定的，但施工生产是流动的，科学管理、适用技术、劳务人员、 施工机具和劳动对象等潜在的生产要素只能通过项目管理才能真正结合为现实的 生产力。因此，项目管理组织必须符合施工生产要素本身的运动规律。高效率的 项目管理组织模式的建立是项目成功的组织保证，也是项目管理的首要职能。组 织结构是项目管理的组织保证，对项目管理的成败起着决定性的作用。 4 2 1 组织设计的依据 根据现代组织理论系统和权变的观点以及建筑工程本身复杂多变的特点，项 目组织结构和组织过程受到很多因素的影响，在此，主要分析组织外部环境和工 程技术对项目组织的影响。 1 、组织结构与环境 以前，建筑企业承担一个工程的施工，自有职工少则百十人，多则上千人， 有的高达数干人，活还没干就要投很大一笔钱，先建职工生活基地，不仅工程成 本加大，后勤管理难度也大。现在的外部环境已经发生了很大变化，前面已经提 些塞奎逼厶堂堂些亟堂鱼论塞程亟日萱理敛挂直 到，建筑企业面临国外建筑公司市场竞争的外患和2 0 0 1 定额压力的内忧，过去项 目那种组织庞大和企业粗放型的管理方式肯定是不行的，国内和国外先进的项目 法管理已经告诉我们，企业必须加强内部管理与控制，组织精干、高效的项目管 理班子，减少富余人员，注意精打细算，实行项目成本目标责任控制，方可适应 环境的变化。 2 、组织结构与技术 任何组织都需要采取某种技术，将原材料和半成品的投入转化为产出。为了 达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些生产 要素组合到一定类型和形式的活动中。 从知识技术的角度出发，可以从以下两个方面对技术因素进行考察：首先， 员工在工作中遇到的例外数目；其次，为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采 用的探索过程的类型。第一个因素称其为任务多样性，第二个因素称其为问题的 可分析性。使用任务多样性和问题的可分析性两个变量，组成2 x 2 的两维矩阵， 如图4 2 所示。 常规技术( 象限i ) 只有少量的例外，问题易于分析解决，生产过程属于大规 模标准化生产，例如汽车和钢铁行业；工程技术( 象限i i ) 有非常多的例外发生， 但可以通过理性的、系统的分析进行处理；手艺技术( 象限i i i ) 处理的是技术问 题较复杂，但例外非常少的行业。非常规技术( 象限1 v ) 以很多的例外和问题难 以分析为特征，航空航天技术是典型的代表。 问 题 的 可 分 析 性不确定的 任务多变性 少量 很多 常规技术奔蕞司工程技术 ( 象5 融)删( 象限) 手艺技术非常规技术 ( 象网)( 象限r v ) 图4 2 技术的分类 许多研究表明，控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规技术，越需 要高度结构化的组织。反之，非常规技术要求组织具有灵活性。这样，最常规的 技术可以通过标准化的控制和协调来完成。这些技术应该配之以同时高度正规化 和集权化的组织结构。另一个极端是，非常规技术要求具有灵活性。般地，组 织应该是分权化的，所有成员问频繁地相互作用，并以保持很低程度的正规化为 特征。界于两者之自j 的( 如手艺技术) 要求以丰富的知识和经验解决问题，这意 味着组织需要分权化。 e 塞窑逢厶堂童些亟堂僮j 盆塞工程亟目鳘毽的挂直 笔者认为，建筑工程技术，界于常规技术和工程技术之间( 见图4 2 ) ，虽有 不少例外情况，但技术难度相对较低，且具有可分析的探索过程，因此应分散决 策权限，来保证施工现场问题的及时解决，并以低正规化来保持组织的灵活性。 建筑工程技术的多例外性和复杂性，决定了项目管理机构的工作宗旨是“现 场第一”。这一工作宗旨也决定了现场的工程管理和专业技术相关人员是项目组织 管理的主体。 4 2 2 项目组织结构设置原则 i 、目的性原则 组织结构设置是一种管理手段，其根本目的在于确保项目目标的实现。所以， 要从“一切为了确保项目目标的实现”这一根本目的出发，根据图4 3 所示的组织 结构设置流程图逻辑关系的要求，因目标而设事，因事而设机构、设人、分层次， 因事而定岗定责，因责而授权。 项目组织结构设置，要充分体现上述的逻辑关系。围绕短工期、低造价、高 质量、高效率和提高经济效益这个总体目标，根据因事设人、因责授权的办法建 立项目班子。 一目标划分 _ 工作划分 - 期胸及层次划分 一人员及授权划分 4 - - - - - - 组织的应用 一检查及反馈 图4 3 组织结构设置流程 2 、管理幅度原则 现代组织理论非常强调管理幅度的科学性。适当的管理幅度，加上适当层次 e 立交道叁堂童些亟堂位i 金童：e 程亟目篮理的挂直 划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。 组织的高效率是以良好的沟通为前提的，只有命令而没有充分的双向沟通将 无法实施有效的领导。根据法国管理学者丘纳斯的理论：当一个领导者直接管辖 的人数( 管理幅度) 为疗时，那么他们之间可能产生的沟通关系数c 可按下式计 算： c = n 2 + ( 丹1 ) 】 根据该公式计算，沟通关系数c 与下属人数n 的关系如下： 表4 1 沟通关系与下属人数笑系表 管理幅度n l23456 7 8 l 沟通关系系数c l61 84 41 0 02 2 24 9 01 0 8 0 可见，随着管理幅度加大，双向信息沟通量将以惊人的几何级数增长。在当 今信息爆炸的时代，信息不但数量非常多，而且复杂多变，为此，要想保证项目 组织内领导与下属间良好的沟通，只有通过限制管理幅度，适当划分层次，使每 一级领导都保持适当的领导幅度，以便能集中精力在职权范围内实施有效的领导。 分层管理就意味着要严格限制纵向领导深度，不能事无巨细一竿子从上管到 底，而且对于建筑工程管理的成熟经验非常多，不同工程之间项目管理也有很多 相同之处，所以要相信下属一般能管理好职权范围的工作。 越级管理会造成两种恶果：对于能力强的下属会产生不信任感，从而影响其 积极性的发挥，甚至会失去人才；而对于能力差的下属会助长其对上级的依赖， 事事请示，自己不承担责任，导致培养出无能的下属。这两种结构都会导致组织 管理效率低下。 3 、系统化原则 项目组织的系统化原则是由项目自身的系统性决定的。如前所述，建筑工程 项目从技术角度分为：土建、机电和室外工程三大专业；从管理的角度包括项目 进度管理、项目质量管理、项目安全管理、项目成本管理、项目人力资源管理、 项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理、项目合同管 理、项目信遭、管理、项目现场管理等多方面。项目作为一个整体，与外部环境 ( 业主、设计、供应商、政府部门和银行等) 存在各种“结合部”。在项目内部， 不同专业、不同工种、不同工序和不同部门之间也存在大量的“结合部”，这就要 求项目组织是个完整的组织结构系统，但在组织系统内部要根据技术和管理的工 作量进行层次和职权的划分。 4 、精简原则 项目组织在保证完成必要的职责前提下，尽量简化机构，减少层次，真j 下完 成好其“管理”的职能，这是项目高效运行的关键。 1 4 总包公司的项目组织应该是智力密集型的“龙头”企业的项目代表。为此， 项目组织的必要职责是从事智力密集型的工程技术管理工作，其他的非智力密集 型的工作不属于项目组织的职责范围，而是属于依附于“龙头”企业的专业化劳 务型协力公司的职责范围。 4 2 3项目组织类型及其选择 1 、工程项目组织类型 建筑公司的项目组织通常有三种类型，分别是：职能部门控制式项目组织、 混合工程队式项目组织和矩阵式项目组织。 ( 1 ) 部门控制式是完全按照职能原则建立的项目组织。它是把工程项目委托 给企业内其一专门部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组 织形式。该方式对于小型简单项目或单一工种项目非常适合，职责明确，关系简 单，便于协调。但是，对于大型复杂、专业交叉的综合项目有很大局限性。 ( 2 ) 混合工程队式是完全按照单个工程对象的原则组织的项目管理机构，企 业的职能部门处于服从地位。当公司有工程项目时，公司任命称职的项目经理， 由他根据工程需要从其他部门抽调或从外招聘合适人员组成项目管理班子，然后 抽调队伍统一归项目经理指挥，组成混合工程队，形成一个新的项目管理经济实 体，所有项目管理班子成员和工作人员在工程建设期间，一律斩断与原职能部门 的领导关系。原职能部门负责人只负责业务指导和考察工作，无权调回人员或干 预其工作。工程完工后，成员回到原部门。 混合工程队方式适合于超大型项目和工期要求非常紧迫，或工种多、多部门 配合的项目，能够迅速解决问题，减少扯皮和等待时间。该管理方式减少了结合 部，关系易于协调，权利集中，决策及时，并且各类专业人员聚集在一起工作， 可以相互学习，可以培养一专多能人才。但是不同部门人员由于专业背景不同， 缺乏共同语言，难免配合不当；另外，专业内部人员的交流困难，尤其是该种管 理方式的人工效率低下，使得其应用范围受到限制。 ( 3 ) 矩阵式组织是现代项目管理中应用最为广泛的组织形式。它吸收了前两 种组织管理方式的优点，把职能原则和工程对象原则结合起来，使得纵向职能部 门和横向项目组织的优势都能充分发挥。从组织的职能上看，以实现企业目标为 宗旨的企业组织要求专业化的职能分工并长期稳定。然而一次性的项目组织则是 具有较强的综合性和临时性，项目的完成又需要专业职能人员的参与，所以二者 难以统一但又必须统一。能够将二者统一并结合的最好的方式就是矩阵式组织。 在矩阵式组织中，纵向表示不同的职能部门，横向表示不同的工程项目对象。 纵向，公司本部的职能部门只负责对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业 务指导和管理考察责任；横向，项目经理对参加本项目的各种专业人员负有领导 责任，是按照项目实施要求组织协调各专业人员共同配合实现项目目标。矩阵中 的每一位专业人员都需要接受双重领导，都是职能原则和对象原则的融合体。 矩阵式弹性组织能充分适应项目生产要素在流动中结合和在时间上、空间上 投入不均衡的特点。他可以保证按项目在不同阶段的要求，随时灵活地按时、按 量、按比例投入或调出必要的人力、材料和设备，所有生产要素都能实现“需要 时招之即来，不需要时挥之即去”，在公司内部各个项目之间进行灵活调配。 矩阵式组织在发挥纵向和横向管理优势的同时，能够使人力资源充分得到利 用，实现项目管理的高效率。但双重领导，政出多门也是其必须解决的问题。 2 、工程项目组织类型选择 企业的素质、任务、条件和基础的不同及项目的性质、规模、内容、管理方 式的不同，对组织结构的要求也不尽相同。 表4 2 是工程项目组织类型选择组合。 表4 2 工程项目组织类型选择组合 项目组织 工程性质公司类型企业人员素质企业管理水平 类型 小型工程；专业小型建筑公管理水平低； 职能部门单一项目；只涉司；单一专 素质差；力量薄 基础工作差： 控制式及个别部门的项业公司；大 弱；人员专业单 高水平管理人 目中型企业员缺乏 混合工程 人才素质较强： 人才素质强；专管理水平高； 队式项目 复杂项目；工期大型综合建 业人才济济；技基础工作强： 至关的政治工程筑公司 组织术力量较强管理经验丰富 等 多工种、多部门、 大型综合公管理素质、技术 矩阵式项多技术配合的工 司；经营范素质很高，但人 管理水平高： 目组织程；人工效率要 围广、实力才相对紧缺：管 基础工作强： 强、工程项理人才济济；人 信息沟通敏； 求高的项目管理经验丰富 目多的公司员一专多能 1 6 e 塞窑垣左堂童些亟主堂位逾塞丝兰鱼垒圄放趔握塞堑曲亟目组终筐理搓式 5 以z g 公司为例探索新的项目组织管理模式 5 1 案例内容 某国有建筑公司，是中国建筑业5 0 强之一，是工业与民用建筑工程施工特级 企业，并具有建筑装饰装修工程施工壹级资质、建筑幕墙工程施工壹级资质、机 电设备安装壹级资质、消防工程施工壹级资质、商品混凝土生产壹级资质、电梯 安装维修壹级资质、塔吊和施工升降机租赁和安装及修理壹级资质、机械施工贰 级资质和对外承包工程资质。公司质量保证体系和环境管理体系分别于1 9 9 6 年和 2 0 0 0 年在行业内领先地通过了i s 0 9 0 0 2 国际质量体系标准和i s o l 4 0 0 l 环境管理体 系标准国内认证、国际u k a s 认证，正在贯彻实施国家职业安全健康管理体系审 核规范。公司现有职工3 0 0 0 余人，其中具有中、高级职称的工程技术人员6 0 0 多 人，现有在施建筑工程项目4 0 余个，总资产3 0 亿元，各类大中型施工机械车辆 设备1 0 0 0 余台。公司以建筑业为主，经营范围囊括建筑施工、装饰装修、建筑幕 墙施工、机电设备安装、消防工程施工、机械化吊装和逗输、土石方施工、商品 混凝土生产和输送、电梯安装及改造、建材供销、模板架构件租赁和加工、工程 机械车辆设备租赁和修理、房地产开发、工程造价咨询等。公司连续六年年产值 超过十五亿元以上，年旌工建筑面积超过2 0 0 万平方米，各项经济技术指标居全 国同行业领先水平。 1 、组织结构： ( 1 ) 从该建筑公司整体来讲，采取矩阵式的组织结构，如图5 1 所示。 ( 2 ) 公司各项目经理部的管理模式基本雷同，项目经理部一般采用直线职能 制，项目部组织结构如图5 2 示意( 3 0 人左右) 。 2 、工程承揽方式：该公司地处北京，工程项目以北京市的为主。公司投标部 门和各个项目经理部都可以以公司的名义对外承揽工程，工程承揽成功之后，公 司将根据各个项目经理部的情况和公司所要达到的具体目标，决定由哪个项目经 理部具体承建施工。 3 、项目承包方式；对于所有的工程项目，公司都采取由项目经理部承包直接 费的方式进行管理( 根据标书概、预算书) ，企业管理费、利润、税金等所有间接 费用上缴公司。材料、设备由项目采购，劳务、分包单位由项目选定。项目管理 人员工资由公司从各个项目部上缴的自j 接费中支付。 韭塞銮适左芏童、业亟堂位i 金童 丝丕鱼公虱泣趔勇堑基堑笪u 殛且鱼坐盐篮里幽 公司领导 蠢i l 囊 l 差 l 萎i i 差妻i 【翼li 蠢ii 茎il 鍪ll 蠢i 【蓁部部l l 部ll 部l l 部li 部ll 部ll 部ll 室il 部部 a 项目 经理 丁 程 室 技 术 室 材 料 室 预 算 室 财 务 室 b 项目 经