角色认知与管理沟通.ppt

角色认知与管理沟通,管理干部执行能力的构成,角色一：下属中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。角色二：同事中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。,第一讲：角色认知,角色三：上司中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：挂名首脑和谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。,作为下属的中层经理,常见误区误区一：民意代表误区二：同情者误区三：只代表个人意见,一是你代表不了下属的利益二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。三是中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。,误区一：“民意代表”,误区二：同情者,第一种表现：跟着一块骂，表示同情,第二种表现：沉默第三种表现：反对第四种表现：支持,对上司发表个人意见是没有问题的。对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”,误区三：“只代表个人意见”,一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的。,中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：,作为同事的中层经理,如果在公司内部，我们相互把对方当作客户？,良好的客户服务特征是：,如果中层经理的角色相互为内部客户的话，就应当事先了解他人的需求，然后根据对方的需求安排自己的工作,案例一：根据计划，研发中心经理想在下月招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“颜经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备”,使内部客户满意的几个案例：,销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”,案例二,研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”,案例三：,为什么不能把对方看成客户呢？,原因一：中层经理们都清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。内部同事之间却不这么认为。原因二：人们一般来说对于“管”和“被管”的角色较为认同原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注。原因四：对职责理解的偏差,同事就是我的内部客户,要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商,要点二：同事是我的衣食父母,要点三：将同事当作外部客户,要点四：克服“客户陷井”,不提前约定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”,在公司内部，常常会发生这种情况,第一种：内部物流第二种：服务供应链第三种：信息供应链,企业内部供应链,要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变,要点六：“让内部客户满意”,常见误区角色错位1：业务员1.以业务为主2.不懂管理3.对下属的业务或技术要求过严,作为上司的中层经理,角色错位二：领主1.忽略自己角色的多维性2.将自己看成下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用,角色错位三：官僚思想1.过分看重自己的级别2.用级别看待遇3.官僚作风,实现上司角色的要领,1、做管理者该做的事2、正确处理业务与管理的关系3、处理好管理者和领导者的关系,小结,一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。,第二讲沟通概论,沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。,沟通常见的错误观念,沟通不是太难的事，我们每天不是在沟通？我告诉他，所以，我和他已经沟通了。只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。双方达成协议就是一次良好的沟通。良好的沟通是使别人接受自己的观点。,“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响？”,信息源,编码,通道,解码,接受者,噪声,反馈,发送者,接收者,信息,信息,信息,信息,沟通过程就是发送者将信息通过选定渠道传递给接受者的过程。,信息：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为要被传递的信息。通道：由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。解码：接受者在接受信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其含义。噪声：妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。反馈：接受者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。,制造经理,发送者,采购经理,接收者,共同背景,思想1,编码,通道,解码,思想2,案例：假设制造经理发现需要一种零件，他必须与采购经理沟通，把这个信息传达给他。,传送,反馈,思想1：制造经理认为我们需R77零件编码：给采购经理写便函指示定购R77通道：通过内部信箱将便函传递给采购经理解码：把便函信息回译为思想思想2：认识到他需要购买汽车半轴。,案例分析,名医劝治的失败,沟通方式,口头方式书面方式非语言方式电子媒介,n口头方式优点：快速传递和即时反馈。缺点：信息从发送者一段段接力式传送过程存在着巨大的失真的可能性。,书面方式优点：具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。缺点：沟通耗费时间长，不能及时提供信息反馈。,非语言方式一些极有意义的沟通既非口头形式也非书面形式的，如体态语言、语调等（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等等形式来实现沟通。（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭、笑、停顿来实现的。（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言的沟通。电子媒介如：电子邮件、电话等,高效沟通的三原则,原则1谈论行为不谈论个性原则2要明确沟通原则3积极聆听,沟通失败的原因,缺乏信息或知识没有说明重要性。当我们在沟通的过程中，没有优先顺序，没有说明这件事情的重要性只注重了表达，而没有注重倾听没有完全理解对方的话，以致询问不当时间不够不良的情绪。人是会受到情绪影响的，特别是在沟通的过程中，情绪也会影响到效果。没有注重反馈没有理解他人的需求职位的差距，文化的差距也会造成很多沟通的失败。,ATTENTION,1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。,文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体语言。当文字与声调或身体语言不配合时，人们选择的是声调和身体语言，不是文字的意思。文字虽然重要，但决定它的效果的是声调和身体语言。人们斤斤计较别人曾说或没说的文字，其实文字有极大的限制性。虽然人们习惯把注意力放在7%的文字上，其实这7%也往往接收不足。,父母型-我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,沟通的几种心态,第三讲有效沟通技巧,完整的沟通过程：信息发送、接收、反馈,接收,发送,反馈,有效发送信息的技巧,1、选择有效的的信息发送方式（How）发送信息首先要考虑选择正确的方式发送方式要根据沟通内容偏重度来选择最好的沟通方式是面对面的沟通2、何时发送信息（When）3、确定信息内容（What）,自检,4谁该接受信息（Who）谁是你的信息接受对象先获得接受者的注意接受者的观念接受者的需要接受者的情绪5、何处发送信息（Where）,自检发送信息是需要注意哪几个问题？,关键的沟通技巧积极聆听,1、聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听,2、有效聆听的四步骤,准备聆听发出准备聆听的信息在沟通过程中采取积极的行动理解对方全部的信息,3、聆听的五个层次,听而不闻假装聆听选择性的聆听专注的聆听设身处地的聆听,4、有效反馈的技巧,反馈就是沟通双方期望得到一种信息的回流。反馈的类型：一种是正面的反馈，对对方做得好的事情予以表彰，希望好的行为再次出现。一种是建设性的反馈，就是在别人不足的地方，你给他一个建议。,第四讲:有效的肢体语言,n信任是沟通的基础n有效沟通的五种态度,强迫性态度回避性态度折衷式态度合作性态度迁就性态度,Forcing强迫,Collaborating合作,Compromising折衷,Avoiding回避,Accommodating迁就,果敢的,合作的,合作的态度,第一个合作态度的表象：双方都能够说明各自所担心的问题。第二个合作态度的表象：双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任。第三个合作态度的表象：双方共同研究解决方案。第四个合作态度的表象：大家在沟通的过程中，是论事不对人，就是谈论行为而不谈论个性第五个合作态度的表象：双方最后达成一个双赢的协议，一定是一个考虑到双方利益的协议。态度决定一切,有效利用肢体语言,第一印象；决定性的七秒钟说话语气及音色的运用自检,沟通视窗及运用技巧,给予反馈说,寻求反馈问,他人了解,第五讲高效沟通的基本步骤,步骤一：事前准备设立沟通的目标制定计划预测可能遇到的异议和争执对情况进行分析,自检,步骤二：确认需求,第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认,问题的两种类型：1、开放式问题2、封闭式问题,步骤三阐述观点FAB原则,F（Feature）特色A（Advantage优势B（Benefit）利益,步骤四:处理异议,在沟通中，有可能你会遇到对方的异议，就是对方不同意你的观点，在工作中你想说服别人非常难，同样别人说服你也是非常困难。因为成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。所在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通的破裂。当在沟通中遇到异议时，我们可以采用的一种类似于借力打力的方法，叫做“柔道法”。你不是强行说服对方，而是用对方的观点来说服对方。处理议异时，态度要表现出具有“同理心”,步骤五达成协议,a)感谢b)赞美c)庆祝,步骤六共同实施,第六讲：怎样与领导、下级、同事沟通,怎样与上级沟通：上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息,部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突,怎样与下属沟通：,特别强调：技巧永远只是冰山之巅，须以雄厚的品德为基础。沟通中最大的问题：站在自己的角度，用自己的要求和标准衡量别人,管理沟通领导模式必须适合的三种要素1.你自己,即领导者2.职员3.应完成的任务,个人沟通的五种风格,自我暴露,自我实现,自我克制,自我保护,自我交易,对待别人或接受别人方面的有效性,高低,低给予反馈高,基本的领导模式：1.命令性2.指导型3.扶持型4.委托型,低低,高,高,与职员的沟通程度,克服沟通障碍,系统思考、充分准备沟通需要因人制宜充分运用反馈积极倾听调整心态注意非言语信息,管理者沟通的基本观念,1.如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。2.在沟通中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。3.为管理者，你的目标是要沟通，而不是抬杠。,沟通的误区,1.并不是沟通越多越好2.沟通困难常常是组织问题的症状或结果而不是原因3.我们所有的人都有运用沟通解释某些事情的倾向,沟通是非题：,1、在什么情况下，你把信息传达给对方，对方最容易了解？A、我充分发挥自己的语言能力来表述B、用对方能明了的字眼2、在什么情况下，一个复杂的信息更容易被对方了解A、告诉对方“小心”这段话很关键，注意听B、利用例子或比喻来增进信息的清析度,3、什么情况下比较容易记住主要的观点，A、用重复的方式增强主要观点的意思B、清楚的表达“主要观点”的意见4、用什么方式判断对方是否明白我的意思？A、问对方你明白了吗？B、请对方要重复一遍接收的信息5、什么情况下可以让信息接收更有效？A、注意信息传达者和他传达的信息B、事先猜想传达者下面要讲些什么？6、什么情况下可以使信息变得更容易被了解？A、在信息传达