龙湖地产经理的计划管理教程ppt课件.ppt

地产经理人的计划管理培训,1,目前干部们对计划实施的困惑及问题,计划与现场情况比较脱节、制定计划考虑不周全？计划编制期间，有很多问题预计不到，实际执行的时候，有很多的不可控因素，导致计划不能按期完成，不知道有什么解决方案？计划执行中，项目部承担总的协调、管理和牵头工作，但涉及完成具体工作需要多方面各部门的协作，有时甚至是由职能和管理部门执行，但在执行上，项目部对这些部门没有考核和约束能力，在年终总结时往往由于前期没有完成而导致项目最终没有按计划完成。导致最后责任不清、推诿及其他一些问题发生。什么是好的计划？如何制定好的计划？如何确保计划的严肃性，是否一定要与考核挂钩？确定的计划目标合理性，科学性不够，最好以施工单位上报的基础为依据进行编制？,2,本次期望给大家的收益,3,主要内容,标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨,龙湖项目运营管理的成效,多,.多项目运作龙湖目前18个区域、70多个项目同时运作,快,规模增长速度项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）,好,产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度,省,成本合理龙湖项目利润率/目标成本管控,稳,投资决策没有重大失误项目实施过程中管控,标杆地产计划管理经验分享,项目“路书”主要内容,一、成功标尺二、产品研发三、工程管控点四、景观管控点五、体验区六、成本管控点七、营销策略八、税筹,项目成功标尺（示例）,项目项目销售净利润率20%内部收益率IRR100%项目融资额2亿项目集中交付率70%(别墅)项目关键计划达成率95%通过该项目实现品牌落地、销售期客户忠诚度50%为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名,复制成熟产品复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及艳澜山的景观设计货值最大化最大密度摆放住宅产品，达到项目货值最大化利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量场地东高西低，南高北低，做好土方平衡，减少场地内挡墙及土石方的工程量，最大限度节约成本,项目“路书”之规划原则（示例）,龙湖“路书”的核心特点,龙湖“路书”快速有效的前提,龙湖项目月度简报的特点,龙湖运营简报的产生,龙湖项目例会管理要点,标杆地产计划管理发展演变,个人,月度计划与五周滚动计划,部门,月度计划与年度目标计划,项目,节点计划到三级计划体系,龙湖地产计划管理演变,部门计划（第五版）,前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准）增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总,龙湖管理计划的演变及管理思想,龙湖项目计划的由粗到细,14个关键节点：取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95,细分专项计划,标杆地产计划管理经验分享,主要内容,标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨,成功企业与一般企业的观念差异,企业管理与锻炼身体（计划管理相关）,公司层面计划管理的重点,案例：龙湖项目启动会,项目启动会非常关键，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量,项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；,项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出,项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键,凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的,主要内容,标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨,提高部门执行力参考,基础类,基于事项动态分工部门工作标准及KPI选人文化,计划前,5.分享6.分解7.分工8.激励规则（个人和团队）,过程中,9.检核10.反馈11.辅导12.应变,事后,13.评估14.公示15.总结（经验教训分享）16.激励,任务分配：ARCI法则,ARCI是一种任务图解概念首创：LBolman&TDeal，1987：认识与经营组织的当代之道著作中代表意涵：A：Accountable（当责），负最终成败责任者R：Responsible（负责），真正的执行者C：Consulted（咨询），协助、指导、讨论I：Informed（告知），事后告知结果，使其知悉使用的代表企业或机关：微软、杜邦、Mobil等大型石油公司、美国环保署、美国PMI，运用于流程管理、产品开发、项目管理及大型计划管理等。,ARCI的角色与责任,AAccountable(当责者),R1,R2Responsible（执行者）,R3,IInformed（告知对象）,CConsulted（顾问）,练习：唐僧西天取经的ARCI,以下是孙悟空、沙悟净和猪八戒随同唐三藏赴西域天竺国取经的主要工作，各成员的ARCI矩阵？,ARCI法则实例某项目开发动态分工,部门负责人如何应用ARCI,部门工作分工梳理的常见问题,常见问题,观点,关于绩效指标（KPI）,绩效指标设计的SMART原则,具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？,推进绩效指标常见问题,常见问题,观点,某项目采购计划倒推分解示例,过程中干部检核的重点,重点关注工作,常出问题点,影响品质关键点,员工能力不足,分工交叉点,分供方初次合作,外部不可控,公示在管理中的应用,非金钱激励员工的典型措施,榜样激励目标激励授权激励尊重激励沟通激励信任激励宽容激励赞美激励情感激励竞争激励文化激励惩戒激励,激励下属常见问题,常见问题,观点,主要内容,标杆地产项目和计划管理经验分享计划落地的关键公司层面干部如何提高部门计划达成率-部门管理层面如何提高下属个人计划达成率-下属个人层面计划实施及管理中的典型问题探讨,下属执行力不够的部分原因及对策,能力欠缺意愿不够任务不明确目标计划不合理工作状态波动。,原因,干部常见对策,成功的干部,安排培训争取待遇、职位要求完善调整到可达成值状态跟着变动。,坚持做（）强调（）付出保持稳定心态。,一、计划制定阶段(P)二、计划实施辅导阶段(D)三、计划回顾评价与反馈阶段(C)四、绩效改进与辅导阶段(A),促进个人计划落地的全程管理,对下属计划全程管控重点,P,SMART原则订计划看计划反馈计划共识,D,差异化辅导一帮一,C,关注重点及时反馈,A,总结激励应用,绩效评价与反馈面谈的原则,绩效面谈的典型行为自测,在我们部门推动有难度？,他山之玉-尚峰：造势、由粗到细、树榜样、分享,管理改善很难-动态（）规律,干部经验：先学、铺垫、收集、激励变化？,成功人士特点,对下属绩效面谈中，有分歧怎么办？,分歧点差异：问题严重程度？紧急？对象？,典型正面行为：倾听、促进解决、促进成长、真诚,典型负面行为:不听说明、总是高压、总是和谐,优先度：a，解决问题；b，促进成长；c，氛围,不断练习，提高沟通技巧、提高管理效能,方向性选择？,谢谢！欢迎联系我们Tel：(0755)22313939Fax：(0755)33902206Email：sztaoyuan韬远官方微博：,深圳市韬远企业管理咨询有限公司,鸿谋韬略致诚达远,设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,交房,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证项目取得,市场调研初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初,施工图,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架,动态成本管理工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理入住事务管理,客服,运营,用地规划许可证国有土地使用证,规划许可证开工许可证（基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划（含项目计划）,景观/精装专项设计、部品策划,初设-施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,参考1：地产项目开发总图,参考2：团队管理的典型措施,制定有挑战性、切实可行的团队工作目标，并与团队成员达成共识制定团队工作原则和规范并与团队成员达成共识了解团队成员的优缺点，充分利用每个人的不同首先帮助团队成员把握工作方向和重点然后再帮助他们怎么做梳理团队职责的界面，消除团队运作的障碍不