《业务流程创新》PPT课件.ppt

BusinessProcessReengineering,业务流程创新,广州日播服饰有限公司,HRS王亮光（BobbyWong）2003.09.08,内容大纲,认识市场竞争变化对企业经营的挑战。改善及管理流程的需要。业务流程创新的意义。推行业务流程创新的好处。推行业务流程创新的组织。BPR与CI及BPI的分别。实施BPR的四大阶段。实施BPR成功的关键因素。,最头痛的经营管理问题（一）,普遍同事不懂得居安思危，未到迫在眉睫不会采取果断行动。不少制度、系统、流程过于陈旧，未能配合日新月异的市场变化。部门本位主义太强，不利于跨部门沟通及协调，经常出现分工而不合作的情况。不少管理人员缺乏承担精神，不愿冒风险。新产品、新服务之开发过程往往过于缓慢，造成坐失良机。,最头痛的经营管理问题（二）,团队精神往往名过于实，整体合作发挥不足，群策群力形同虚设市场敏感度普遍不足，市场讯息不能有效地传到有关部门，削弱了反应能力运作成本缺乏弹性，能上能下，影响竞争力,但是业务经营环境现已起了明显之变化,竞争来自世界各地顾客须全面满足质量为必须之要素迅速反应新技术的出现股东对盈利及分红的要求改变为必然,成本上涨顾客期望迅速改变竞争加剧,EVOLUTIONOFBUSINESSANDORGANIZATIONS,业务及组织的进化,Organizationsarealegacyfromthepast现时的组织结构是从过去传下来,AdamSmithTheWealthofNations，1776HenryFordMovingassemblylineAlfredSloanManagementsystems,分工，细分工序任务,高效率的流水作业流程,非中央化、财务控制、专业化分工,业务习惯自1920到现在改变不大,由专人处理复杂的事项清晰的功能/部门之工作范围清晰及严格的指引、规则及限制标准化的工作程序向上级汇报通过简单工作描述来界定个别员工的职责由上而下的规划及控制重复的检查及监察,改变对公司带来的影响,面对竞争，除优质的产品或服务外，还要确保速度快速反应物超所值传统的企业如不能明白跨功能表现的重要性，通常不能继续生存,阶级组织结构导致部门之间出现了隔膜的现象,个别部门并不清楚本身之活动对其它部门将带来什么的影响结果导致灰色地带、部门之间出现不协调情况、资源非充分被利用，而对整体运作之效率及成效带来负面的影响,研发,生产,市场及销售,面对这些隔膜现象，经理须如何应变？经理须改变思考方式；从传统之思考改为以流程为导向之思考,传统之思考顾员为问题之根源只做好自己之工作量度个别员工之表现改变员工顾用更好之员工诱导员工控制员工之行为不相信任何人找出谁出错纠正错误,流程为导向之思考流程为问题之根源协助他人完成工作量度流程之表现改变相关活动改善流程清除障碍发展员工之技能同坐一条船找出为什么会出现问题预防问题客户要求推动改变,流程概念令企业着眼于跨部门功能之活动,顾客,研发,样板,市场,销售,新产品,生产,规格要求,订单,需要,订单,产品,推广,推销,R而业务流程创新则是突破式的改进,时间,改善的步伐,C1,C1,C1,BPR,BPR,BPR,策略性流程管理,引入流程观念,确认主要流程,业务流程管理,界定表现量度标准,策略性流程管理,业务流程创新的特点,流程主导寻求戏剧性的改善利用资讯科技促成新流程挑战旧有的假设简化流程顾客导向,谁需要流程创新?,水深火热高瞻远瞩群雄之首,业务流程创新定义,所谓业务流程创新，就是对关键性的业务流程作出根本的反思及进行重新设计，务求在各方面的关键表现上，包括成本、品质、服务或速度等，有极为突出的改善,根本反思,是寻根问底的反思，其中包括挑战现有流程背后的一切假设，冲破传统、成规、固有观念的框框。,重新设计,不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束缚地重放新设计。,极为突出的改善,目标不是局部及逐步的改善，不是百分之五、百、百分之十的改善，而是跃进，百分之五十、一倍，以至几倍的改善。,业务流程,这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或组织结构上，而不是在流程上。然而，业务流程是机构中的命脉，业务流程的好与坏，决定了机构的质素。,推行业务流程创新的好处（一）,大幅度降低运作成本、或大大地提高成本效益显著地提高产品或服务的质素戏剧性地缩短各项流程的运作时间，例如：产品开发流程、供货流程、采购流程、客户服务流程等等突破性地提高全体员工之顾客导向及市场敏感度有力地打破部门间之隔膜及璧儡，大大增进跨部门之合作及协调大大增加员工对竞争对手的了解，取长补短，以最高标准为借鉴营运出一种居安思危的心态，不安于现有成就，积极进取，主动出击,推行业务流程创新的好处（二）,增加成本控制及竞争优势提高顾客的满意程度，令顾客喜出望外以不断创业的精神，不断革新,BPR的概念和其关键思想,1、BPR的概念80年代BPI（业务流程改良）80年代后期BPR（业务流程再造）业务流程创新：包含了“BPI”和“BPR”的意思。以BPR分析现状、建立目标和愿景，以BPI的方法作为改进策略,BPR的概念和其关键思想,2、BPR的关键思想创新的动力：企业的战略、过程愿景、顾客要求创新的目标：绩效产生巨大的改善创新的对象：企业业务流程创新的主要任务：根本性反省，进行再设计和改进创新的二大要素：资讯技术/资讯系统和人员组织管理,BPR的方法过程,1、获得高层管理承诺2、识别出使命和所要求变更的内容3、建立可量度的目标4、把使命融入关键成功因素中5、把关键成功因素融入关键流程中6、把关键的流程分成小流程7、如果出现了问题重新排列流程,步骤,内容,典型的业务流程创新策略,确定关键主要业务流程（）确立流程创新的目标和策略应用资讯技术/资讯系统人员组织管理的创新,典型的业务流程创新策略,（）：例子有新产品/服务研究与开发流程订单获取与完成流程生产计划与制造流程物料采购流程售后服务流程,管理流程企业战略规划流程财会管理流程人力资源管理流程资讯资源管理流程,各大小企业共同适用的主要流程,1、了解市场情况及顾客要求2、研发新产品/服务3、新产品/服务的市场推广和营销4、生产顾客需要和期望的产品/服务5、产品/服务的付运/执行6、顾客服务,谁人去进行业务流程创新,BPRSteeringCommittee策导委员会BPRTeamDesignGroup创新小组BPRTeamImplementationGroup执行小组Facilitator促导员ProcessOwner流程主管,SteeringCommittee策导委员会,由高层管理人员组成，主席通常是机构最高负责人。主要负责领导、策划及推动业务流程创新整个计划具体的任务为：把需要进行流程创新的流程订下优先次序决定哪些流程马上进行创新从不同部门中物色精英，委任他们成为创新小组成员确保有关部门重新安排工作以让这些精英抽身出来，投入创新小组的工作中审议创新小组草拟的计划备录（ProjectCharter)，并与创新小组定稿定期与创新小组检讨项目进度,SteeringCommittee策导委员会,具体的任务为：授权提供创新小组一切所需之资源及支援审议创新小组提交之新流程设计及实施方案委派流程主管（ProcessOwner）负责督导及支持执行小组的工作推动关于执行新流程的各项配合工作给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励总结经验及将业务流程创新的活动全面推广,DesignGroup创新小组,基本的工作就是在相当短的时间内，把流程重新设计出来，以达致突破性的效果具体工作包括草拟计划备录，与策导委员会共同定稿检讨现有流程探讨突破性流程构思设计新流程建议新流程实施方案向策划委员会汇报建议,ImplementationGroup执行小组,负责落实执行新设计出来的流程执行小组的成员与创新小组的成员必须有相当程度的重复，作用是保持连续性。现有流程负责人须为成员。最理想的安排是组长不变，以确保设计阶段的种种构思及考虑，在执行过程中能充分发挥定期向策导委员会汇报，以保证工作顺利进行,Facilitator促导员,促导的意思，有促进及引导之意促导员通常是一位对业务流程创新有相当实际经验之人士，并有促导技巧，懂得从旁协助创新小组及执行小组工作，但又不会过分介入，替代他们的工作促导员要客观、冷静、保持距离，但又要能提供意见，引导小组按步就班地工作管理顾问担任促导员,ProcessOwner流程主管,所谓流程主管，其实并非直接参与流程的实际运作，而是一位高级管理人员，担负起确保新流程不折不扣地落实执行流程主管的任务，就是要为执行小组撑腰，提供一切需要的支持，保证新流程发挥出预期效果,改善,改善有两种，以所达到的改善幅度来划分业务流程改进（BusinessProcessImprovement），简称BPI业务创新流程（BusinessProcessReengineering），简称BPR,BPI与BPR的主要分别,业务流程创新VS持续改善,第一阶段下定决心GetCommitted,管理人员接受培训成立策导委员会理清目标和策略认定主要流程选定流程创新小组成员制定奖赏方案确定外援,第二阶段迈步向前GetSerious,培训小组成员界定流程范围创立流程目标定下计划备录重新认定顾客之需要用图文表述现在运作状况实地摸清现况,第三阶段天马行空GetCrazy,挑出并挑战视如当然的假设探索可用的新技术创立突破的流程设计理念与焦点小组检验理念书面确定理应如是的流程大纲发展详细流程设计展开成本/效益分析试行新设计流程的主要重点,第四阶段脚踏实地GetReal,向策导委员会提出建议制定过渡期策略组成执行队伍选定流程负责人培训执行人员向所有受影响的人员传达迅息开始分期执行行动向参与者表示赞赏,创造流程主导的组织,黎智英论业务流程创新（一）,业务流程创新必须由高层做起，成功与否高层管理是关键，阻力最大亦往往来自高层有责任监管和有权力撤掉最高层人员的董事局，在业务流程的关键时刻，要扮演一个举足轻重的角色要进行全面变革，必须打动全体人员的内心，要让他们清楚知道变革事在必行，别无选择一定要在整个企业中营造出迫切感、危机感过去的成功并不代表未来的成功，过去事事顺利，利润充裕，往往播下失败的种子业务流程创新必然导致全盘改革，流程工作性质、人事结构、奖罚制度皆要一并改革,黎智英论业务流程创新（二）,高层管理必须扮演改革先锋角色，再激发及引导其他同事推动变革业务流程创新并不是一劳永逸的事情，而是找出新的管理概念和模式来应付新的问题进行改革要以零为基础，摒弃过去的成见，抛开现有的一切假设，从头构思新的运作模式学海无涯，业务流程创新亦是无涯，是一个不断学习、尝试失败、总结求进、循环不息的过程,知易行难,高层管理决心不足高层管理对业务流程创新缺乏了解但又不肯抽空学习管理层缺乏危机感，因而动力不足机构的大方向及策略不清晰，因而无法确定哪些是最关键的业务流程缺乏适当的辅导欠缺与全体同事双向沟通，因而得不到一般同事的支持及参与未有策划及推动相关之变革，新设计的流程无法贯彻实施,CriticalSuccessFactors主要的成功因素,TopManagementCommitmentandDetermination高层的决心投入ClearVisionandStrategy清晰的宏图及策略ProjectManagement计划管理SenseofUrgency迫切性TQMFoundation全面优质管理的基础EffectiveChangeManagement有效的变革管理,常犯错误,未知业务流程创新的真义，便仓促上马张冠李戴，将业务流程创新用在不恰当的地方花费太多时间去分析现有流程在缺乏强势领袖的情况下贸然进行业务流程创新在流程重新设计阶段，害怕白纸概念急于全面推行新流程，通常会弄巧反拙时间拖得太长，日长梦必多画地自限，不敢突破与流程相关的制度、架构、政策忽略员工的需求走老路，采用传统的方式去执行新设计出来的流程,十大诫律,高层管理必须亲身领导及推动决心创造佳绩把焦点放在举足轻重的流程上选委精英参与流程创新小组制定清晰之流程目标不断地与所有有关人员相向沟通顾问只宜担当促导员角色善于运用资讯科技及时策划及推动变革配合新流程实施量度成效及庆祝效绩,经验分享,以香港经验来说，比美国至少迟了十年推行BPR（1998年前的十年，经济环境好，缺乏居安思危）当中亦有不少机构进行BPR（即有成功例子，半途而废的个案不少）,经验分享,推行BPR的机构分类如下：1、跨国公司特别是美国跨国公司，母公司实施同时要求配合。如施乐、万国宝通银行、大通银行、万力半导体、P&G、强生等2、公共事业与公营机构中华电力、香港电讯、中华煤气、医院管理局、城市大学、理工大学等3、本地华资企业佐丹奴、恒生银行、大昌行、李锦记、谢瑞麟、美信制衣、永生胶木等。,永发集团中小型企业典型范例,A、公司介绍：1960年创立，初期生产电木开关、灯头、插头及电木零件等。产品供东南亚及英美市场，其后致力发展多元化产品，包括汽车配件、电子日光灯、五金及小型塑胶类家庭电器、美发及个人护理用品。,永发集团中小型企业典型范例,B、业务流程创新目标：1、新产品开发期周期由平均十八个月缩短至六个月2、客户订单至产品入柜付运C、业务流程创新过程：1、选择对公司业绩有重大关系，是客户所关注的，而当时这些流程的表现又未如理想的a)客户认为十八个月的产品开发期实在太长，未符合市场需要b)产品的交货期准确与否，影响公司的资金流通及客户对公司的观感，当时的交货期为90天,永发集团中小型企业典型范例,2、流程分析新产品开发过程：其间涉及各种大量文件往来，回馈的控制和决策与过程流程最大特色是串连式安排，完成一项工作后才会进行下一步,获得客人资料,工模设计及制造,制作样板,申请UL批准,采购物料进行小量生产,草图设计,准备零件进行装配,永发集团中小型企业典型范例,旧流程建立的几个假设，经分析后发现完全不成立：a)个别部门独自做妥本身工作，然后交到下一部门是最好安排。事实：部门解决了本身的问题并不代表从此不需要修改（设计生产问题修改设计）,永发集团中小型企业典型范例,b)各项设计细节完成后，须交客户审批后才可进行下一步。事实：客户经常修改要求，这样进度很慢。相反在等待批准同时，应积极地找出同步进行工序。c)十分强调文件及单据，须有白纸黑字，详细记录才能减少出错，及问题发生后可跟查。事实：过于依赖文件，即使知道具体工作，未收到文件前不动手，浪费了不少时间。,永发集团中小型企业典型范例,3、对策对症下药，采用“删除”（Eliminate）、“简化”（Simply）、“合并”(Integrate)及同步进行等方式，把“返做”及“等候”这二个主要问题解决。,永发集团中小型企业典型范例,“返做”原因：a)部门欠缺有效沟通、闭门造车、不从整体出发解决问题，为下一部门带