（工商管理专业论文）QG公司薪酬体系的诊断分析和改进设计.pdf

i 摘摘 要要 随着社会日新月异的发展，人力资源逐渐成为企业的核心资源，企业的竞争力逐 渐表现为是否拥有支撑其持续发展的优秀人才。而科学、有效的企业薪酬体系，就成 为吸引优秀人才的法宝，它不仅能够吸引和留住那些企业需要的高素质人才，而且可 以提高企业人力资源的利用效率，最大程度地为企业实现其中、长期经营战略目标服 务。 本文中的 qg 公司是地处我国中部的一家工程咨询设计公司， 主要从事工程咨询、 工程设计、工程监理等业务。尽管公司主营业务发展势头良好，然而由于工资制度缺 乏激励性，在一定程度上阻碍了公司的发展。 本文对 qg 公司现状以及其现行薪酬制度进行了分析，指出目前 qg 公司在薪酬 方面存在的问题，并根据公司所处工程咨询设计行业的现状和特点，提出了适应公司 发展的薪酬政策。文中采用了因素计点法对 qg 公司的各类岗位进行了评估，并结合 评估和薪酬调查的结果，确定公司的薪酬水平和薪酬结构，力图建立一套符合 qg 公 司发展需要、适应知识经济时代的薪酬体系。 关键词：关键词：薪酬体系 薪酬分析 因素计点法 ii abstract with the developing of society rapidly, human resource is becoming core resource for one company. competence of a company is that the company has the elite who can carry out a continuous development for their owner. scientific and efficient company compensations not only are a key to absorb talent, also may improve employees work efficiency and, to the most extent, service the company target. qg company is an engineering consultancy & design company in the central part of china. they mainly engaged in engineering consulting, engineering designing and construction supervising. although the main businesses developed well in this company now, the compensation system without incentive, in a long run, have hindered company development. on relative compensation design theory, the thesis analyzed the situation of qg company, especially for the compensation system. on the basis of the analysis, the article point out the questions existed in compensation and gives a suitable compensation policy depending on the characteristic of industry of engineering consultancy & design. the factor point-counting method is used in this thesis in order to valuate all kinds of positions of qg company. at last, i try to design a good compensation system that matches qg company development demand. key words: compensation system analysis of compensation the factor point-counting method 1 1 绪论绪论 1.1 选题背景和意义选题背景和意义 1.1.1 薪酬体系对于企业发展的作用薪酬体系对于企业发展的作用 随着知识经济的到来，人力资源开始成为企业的战略资源，人力资源管理也逐步 上升到战略管理的高度，而始终作为核心环节之一的薪酬管理1，是人力资源管理中 最根本、最困难的任务，因为科学的薪酬体系不仅能够吸引和留住那些企业需要的高 素质人才，而且是将企业的人力资本整合到企业所期望的方向上的有效途径。 薪酬的意义不能够仅仅从经济的意义上去衡量，其中还需要从社会学、心理学和 政治学等学科的角度去理解和分析。从某种程度上说，薪酬代表了企业对员工价值的 认可，是其在应酬交际圈内社会地位的象征，随着市场经济的推进，薪酬还集中体现 了企业与员工之间的交换契约关系2。员工在看待薪酬时，是根据自己的认知模式和 意义生成系统进行评价，他们往往会将薪酬放在一个大的背景中进行比较，如市场比 较、内部比较等。因此，不同的薪酬构成、支付方式和支付数量等在员工的眼中反映 了不同的价值理念和管理哲学。 薪酬体系的重要性，不仅体现在在大多数组织中，员工薪酬已经占到全部开支的 13 以上，而且它还紧密关系到企业人力资源管理的其他方面。 在薪酬与招聘方面，好的薪酬体系会吸引到好的人才，从而使企业在劳动力市场 上更具有吸引力，获得更大的人才选择范围，赢得人才竞争的优势。 据中国社会调查事务所统计，当代大学生择业时，主要考虑的因素依次为：个人 发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。 另一家顾问公司通过对美国 100 万名员工进行调查统计，得到的结果是对员工们 有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、有表现自己工作能力的机会、有意 思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的报酬。 可见，一般员工员关心的问题绝大多数是与薪酬有关的，包括币性的以及非货币 2 性的薪酬。 在薪酬与培训方面， 培训的机会及其带来的晋升机会， 都属于薪酬的范畴。 所以， 薪酬与员工培训也密切相关。而且，培训以后就要择优提拔。有时候为他们找到职位 空缺，在薪酬上也要付出很多。 在薪酬与激励方面薪酬理论与激励理论密切相关。薪酬体系的设计，基本上都 是在激励理论的基础上建立起来的。现代激励理论的发展，直接推动着薪酬理论的前 进。而且，薪酬对员工的激励，构成员工激励手段的绝大多数方面，其激励效果的好 坏也立接关系到一个企业的经济效益的好坏。 在薪酬与留人方面，薪酬体系设计是否合理，也可以从这个企业是否留得住关键 的专业技术人才和主要的企业管理骨干上体现出来。 有些企业为了稳定自身的员工队伍，设计了高比例基本薪酬和高福利的薪酬体 系；还有的企业为了留住宝贵的高级管理人才，特别是像 ceo 这样的管理人员，专 门设计了股票期权等具有长期激励效果的薪酬因素，还为他们设计了价值不菲的“金 降落伞”，使企业辞退他们的代价陡然高升，从而不会轻易解雇他们，以此来稳定这 些人才。 所有这些都是良好的薪酬体系需要起到的作用。 可见，薪酬体系在企业中肩负着巨大的使命，是建立企业和员工之间利益共同体 的粘合剂。薪酬制度的设计程序和设计结果同样重要，是员工判断薪酬是否公平、公 正的依据。薪酬管理一直以来是人力资源管理中的软肋，因此，推动对薪酬管理的研 究是知识经济下企业的必然选择。 1.1.2 国内外研究状况国内外研究状况 欧美等国家很早就开始研究人力资源管理，经过长期的理论研究和实践探索，欧 美企业在薪酬激励制度方面已经形成了一套完整的体系。在关于企业薪酬激励机制的 各种国外研究文献中，对于薪酬体系的研究主要从建立完整的绩效管理体系、建立合 理的薪酬结构和有效的长期激励形式等方面进行。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，最终由 员工来实现岗位职责。对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的 3 绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得3。因 此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，起到重要的 作用。 薪酬作为一个企业中的激励因素，其作用就是以物质手段激发、鼓励企业员工发 挥其工作的积极性和主动性，努力为企业创造绩效，所以，薪酬结构是否合理就是薪 酬激励作用能否发挥的直接作用因素。 美国企业将薪酬设定为一个结构合理的薪酬组合，即：工资、年度奖金、长期激 励和福利4。其中，工资为企业员工的固定收入部分，工资的制定标准与企业员工的 职位、岗位结合，在整个激励体系中起保健作用，并不直接对于企业员工进行激励。 年度奖金则与企业、部门当期财务年度的绩效直接结合，直接对其进行激励。而长期 激励则主要是和企业的长期业绩增长相结合，主要针对企业决策层、高级经理人制定 的政策，以鼓励其积极创新。 合理的薪酬结构是一个弹性的薪酬组合，针对企业中不同的职位，薪酬组合中各 部分的比例相应不同，对于高层经理人的薪酬，长期激励应占很大比例，而对于基层 的员工更多的强调当期的年度奖金的激励。 国外的激励理论十分强调长期激励因素，经过几十年的探索，美国开发出了多种 长期激励形式，用来吸引、开发、激励和留住企业所需要的人才，主要包括利润分享 计划、员工持股计划、长期福利计划和经营者年薪制。 此外， 社会和经济的发展对薪酬管理也会产生重要的影响， howard risher 和 fay hansen 于 2001 年通过调查认为，未来几年中影响薪酬管理的五个重大改变包括：影 响薪酬管理的经济、人口和社会变化；工作设计和组织管理兴起的冲击；根据市场水 平付酬和传统的通过组织内部工作描述付酬的联系；传统的“pay for job”薪酬模型 与新兴的“pay for person”的较量；可能影响薪酬体系设计的重要技术观念5。 从我国薪酬体系的演变过程来看，我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化 为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国的企业在保留了一些传统的薪酬 管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，国内的理论界和企业界 对于可变工资、员工持股、宽带工资等进行了许多有益的探索。 4 但是由于我国企业环境、经济体制和资本市场的运作等方面的制约，目前企业实 行的员工持股激励并没有真正的起到激励的作用，这些有益的尝试往往因为企业环境 和计划经济的余存而不能大范围的推广。 著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕博士 根据多年的薪酬管理咨询实践，发现中国企业薪酬体系存在一些突出的问题6： 假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级 别、资历挂钩。 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发， 人人有份。绩效考核体系指标设置不合理。 薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历 发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常 创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。 盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么， 具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。 把激励单纯等同于现金， 完全忽视了精神激励的作用。 有些企业特别是国有企业， 天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨，没有竞争性。 从我国薪酬体系的演变过程来看，我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家转化 为市场经济下的企业。随着经济的全球化趋势，中国的企业在保留了一些传统的薪酬 管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，如可变工资、持股制、 宽带工资等。 虽然目前在企业激励机制方面，我国理论界作了大量的探索，企业界也在理论的 指导下进行了有益的尝试，但由于外部环境和内部条件的制约，不能真正的在企业中 得以实施。 1.1.3 论文研究的预期目标论文研究的预期目标 本案例中的 qg 公司是地处我国中部的一家工程咨询设计公司，创建于 1953 年， 主要从事工程咨询、工程设计、工程管理等业务。同我国大多数工程咨询设计企业一 样，qg 公司由事业单位改制而成，管理体制僵化，管理制度陈旧，日益不能适应市 5 场经济和知识经济的发展要求，尤其在工资制度上一直实行国家机关事业单位工资体 系，缺乏激励性，吃“大锅饭”的现象严重，挫伤了员工的工作积极性，造成骨干员 工流失，极大地阻碍了公司的发展。 在工程咨询设计单位，人力资源尤其是各类专业技术人才的能力发挥水平与企业 的发展关系非常大，人力资源的作用十分突出，是当之无愧的第一资源7。因而如何留 住骨干员工、吸引外部优秀人才加入成为公司首要考虑的问题，而当务之急就是制定 一套行之有效的激励制度， 作为重要的激励手段， 薪酬体系的改进显得尤为引人注目。 一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激 励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合 企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长8。 本论文希望通过对 qg 公司的现状进行分析，在应用一系列先进的薪酬激励理论 的基础上，提出一套适应公司发展的薪酬政策，并希望对同行业且地域性相似的企业 有一定的借鉴意义。 1.2 本文的写作思路和主要内容本文的写作思路和主要内容 本文在系统的激励理论薪酬理论分析的基础上，通过对 qg 公司的具体情况的 分析，考虑到薪酬对员工的激励作用，以及薪酬政策向核心员工倾斜的设计思路，进 而提出了本文主要研究的内容新的薪酬制度如何形成。 论文分为四个章节。第一章为绪论，介绍论文的选题背景和意义，阐述了论文的 基本思路和主要内容。第二章介绍主要的薪酬制度和激励制度，包括需求理论、激励 理论、公平理论以及主要的薪酬理论和宽带薪酬设计等，通过比较为工程咨询设计行 业的薪酬激励体系提供借鉴与启示。第三章具体分析了 qg 公司及其薪酬激励制度的 现状与问题，指出现行制度不尽合理的表现和原因。 第四章论述改进 qg 公司薪酬体系的主要思路和方案，包括薪酬制度改革的一般 步骤，完善薪酬制度过程考虑的主要因素，着重阐述基于各方面要素的综合考虑形成 的一系列新的薪酬制度，具体包括工资制度、福利制度和员工持股计划。论文的最后 是结论，结论对本文的研究成果进行简要的总结。 6 2 薪酬体系设计的主要理论依据薪酬体系设计的主要理论依据 薪酬是员工因向其所在企业提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢，其 实质是一种公平的交易或交换行为，是员工在向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得 的报偿。在这个交换关系中，企业承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的 是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。在员工的心目中，薪酬 不仅仅是自己的劳动所得， 它还代表着员工自身的价值、 代表企业对员工工作的认同， 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。从狭义角度来看，薪酬是指个人获得的以工 资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报；从广义角度来看，薪酬包括经济性的 报酬和非经济性的报酬，经济性的报酬（又称为外在报酬）指工资、奖金、福利待遇 和假期等，非经济性的报酬（又称为内在报酬）指个人对企业及对工作本身在心理上 的一种感受9。 2.1 激励理论激励理论 一个企业之所以制定科学的薪酬方案，就是为了激励员工，进而实现整个企业的 经营战略目标，因此激励理论理所当然地成为了企业制定薪酬方案的理论依据。激励 理论是从心理学的角度来探讨企业采取何种措施才能有效激发员工的积极性、上进心 和潜能，根据激励研究的侧重点不同，激励理论可以分为内容型激励理论、过程型激 励理论。 2.1.1 内容型激励理论内容型激励理论 内容型激励理论主要研究激发动机的因素，主要包括需要层次理论和激励保健 理论。10 1）需要层次理论：亚伯拉罕.马斯洛假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、 安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更 高层次的需要就会占据主导地位。在每一时期，都是一种需求占主导地位，而其他需 求则处于从属的地位。 7 需要层次理论可算是最为著名的的激励理论，该理论对于企业的薪酬设计具有一 定的启发意义。一个设计成功的薪酬体系可以满足员工不同层次的需要，它在提供员 工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此 外薪酬还是成就的象征， 员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。 因此， 在设计薪酬时，企业不仅要了解员工的普遍需求，而且要特别地了解和掌握员工在某 一时期的主导需求，并有针对性地采取相应的、有效的激励手段。 2）激励保健理论：美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格通过调查分析，认为导 致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，导致工作满意的因素一般与 工作内容本身有关称为激励因素，导致工作不满意的因素一般与工作环境有关称 为保健因素。赫茨伯格还提出，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不 满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 该理论的主要贡献在于：将保健因素与激励因素看作两个不同的维度，保健因素 是造成不满意的原因，而激励因素则是带来满足的要素。因此，要调动员工的工作积 极性，就必须重视激励因素，而金钱等作为保健因素是难以奏效的。但实践中，尤其 是在我国当前的现实条件下，薪酬的重要作用却非常明显。员工在追求和实现薪酬的 过程中，可能获得很高的满足感，从而带来很高的激励水平。因此，在特定的条件下， 正确设置薪酬制度，不仅能实现其保健功能，还可以起到较强的激励作用。 2.1.2 过程型激励理论过程型激励理论 过程型激励理论侧重于外在的社会性需要同内在的主体需要相结合而表现出来 的行为实践过程论的整个认知过程，主要包括公平理论、期望理论等。 1）公平理论：由亚当斯提出的公平理论认为，员工首先思考自己收入和付出的 比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果比率相同， 则为公平状态，否则就会产生不公平感。 公平是薪酬方案的基础，一般来说，员工认为薪酬方案是公平的，才会产生满意 感，才能起到激励作用。公平是相对的，不公平是绝对的，在制定薪酬方案时，应尽 可能做到相对公平，这对于激励员工极其重要。 2）期望理论：弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力 8 的结果时， 个人才会采取某一特定行为。 即激励水平的高低不仅仅取决于需要的满足， 还取决于实现需要满足的可能性11。 其基本模式为：激励（ motivation ）= 效价*期望值，其中激励表示动机和行为 的强烈程度，即为达到目标而作的努力程度；期望值是指人们对自己的行为能否导致 所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率，即主观上估计实现目标的可能性大小；效价 是人们对某一目标的重视程度，即个体对目标满足其需要的价值的主观评价，它是个 人对目标渴求程度的一种总体表述。 期望理论比较令人信服地引入了由于能力差异所导致的激励力不同的问题，实践 中广泛采用的按绩效付酬的工资制度很好地体现了期望机制的影响。比如由职务和反 映个人能力的效率来确定员工工资的岗位工资制及其类似制度，其所产生的动力正是 源于期望机制。 2.2 薪酬理论薪酬理论 经济学中的委托代理理论、共享经济论、一体化理论和二元经济理论从不同角 度阐述了企业薪酬方案与企业经营战略目标的关系，也是企业制定薪酬方案不可或缺 的理论依据12。 1）委托代理理论 该理论认为， 在社会分工日益广泛和深入的今天， 委托代理关系是普遍存在的。 一般来说，委托人和代理人之间达成的契约，总要求代理人根据委托人的愿望和利益 行事。但实际中往往很难保证代理人的行为符合契约要求。因此，委托代理关系的实 质就是委托人不得不对代理人的行为后果承担风险，即存在代理成本。委托人为了保 护自己的利益，就必须对代理人进行有效地激励和监督。从管理角度看，我国国有企 业存在着复杂的委托代理关系。薪酬制度设计必须考虑到其中委托代理关系的复杂 性和多层次性，从降低代理成本、克服机会主义和保证委托人利益出发，综合权衡和 研究。13 2）共享经济论与一体化理论 共享经济论用于改革传统的固定工资制，其主要措施是：工商企业的雇主不再将 9 员工的原固定工资全部支付给雇员，而是将其中的 2/3 定为固定工资，其余的 1/3 同 企业的利润挂钩，由利润多少来确定。从中外实践效果看，共享经济理论的运用，对 减少失业，改善劳资关系，提高生产率等都起到了积极作用。14 一体化是组织成员在与其他意识的关系中评价自己的位置，把其他目的作为自己 本身的东西来接受，以通过这种一体化来提高工作动力。国有企业在计划经济初期的 一段时间内，广大职工的主人翁地位和当家作主的自豪感，曾一度产生了巨大的一体 化动力，企业也因此取得了巨大成就。在市场经济迅猛发展的今天，要利用报酬制度 充分调动企业员工的积极性，就应当努力探索和造就能产生一体化效应的报酬机制。 3）二元经济论 该理论认为：现代经济已不是一个劳动创造价值的一元经济，而是资本与劳动共 同创造财富的二元经济， 随着科技进步和生产要素密集度由劳动向技术、 资本的转移， 资本投入对产出的贡献比例越来越大，如果仍只是少数人掌握着资本，将造成社会分 配不公的现象日益严重，从而降低社会经济运行效率，危害社会稳定。要消除社会分 配不公，就必须将富有生产性的资本拥有关系，像劳动力一样广泛分配。即应以某种 方式使大多数并不富有的人也可以得到一定数量资本，从而拥有一定的生产性资源， 并由此获得利益。二元经济论突破了以往只在“劳动报酬”激励上徘徊的局限，将员 工激励机制拓展到“资本报酬”激励的深层次空间上。15 2.3 宽带薪酬宽带薪酬 所谓“宽带薪酬设计” ，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几 个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围16。简单地说就是，薪酬级别 少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使 得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能 力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为 岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。 许多企业在采取了宽带薪酬设计以后发现，通过宽带薪酬制度，可以最大限度地 调动员工的工作积极性。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归 10 类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主 管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。 业内人士认为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理 的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实17。信 息产业部电信研究院企业管理研究部邱利平博士认为，所谓宽带薪酬，其实质就是从 原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗 位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的 是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有 了更加灵活的升降幅度。 然而，任何一个新事物都是一把双刃剑，看过了宽带薪酬这么多优点以后，自然 也有其不足之处。宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。由于宽带 薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如 果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工 工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。 同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则 会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造 成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带 薪酬，而是绩效管理的后果。 此外，宽带薪酬的宽度要适当。很多人认为，宽带薪酬管理，就是说把 20 或 30 级，甚至 40 或 50 级压缩到十级以下，如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一 定会出现不适应症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种模式。每一 家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自 己的宽带薪酬管理，而不是一味地效仿别人。 11 3 qg 公司的基本情况及薪酬现状公司的基本情况及薪酬现状 3.1 qg 公司的基本情况公司的基本情况 qg公司是一家有50年发展历史的工程咨询甲级设计单位，现有员工420人，40岁 以下员工占73%，高级职称117人，中级职称135人，技术职称构成见图3-1；其中工程 技术人员379人， 职能管理人员41人； 大学本科以上学历348人， 取得执业注册资格138 人次。 28% 32% 31% 9% 1 2 3 4 1-高级职称，2-中级职称，3-初级职称，4-其他 图3-1 qg公司员工技术职务构成图 公司下设5个咨询设计事业部和5个行政职能部门， 组织结构见图3-2。 公司主营业 务为大中型工业项目的咨询、设计服务，以及民用建筑设计、工程监理。近年来公司 发展势头良好，年营业收入以15%左右速度增长。 在我国经济体制从计划经济逐渐转变为市场经济的过程中，qg公司面临的外部 环境以及自身的条件对其发展既有有利的一面也有不利的地方。 12 图3-2 qg公司组织结构图 3.1.1 外部因素外部因素 1）qg公司的业务量受国家政策的影响较大。由于qg公司承接的项目主要为大 型的造纸厂、家电厂、盐厂等，因而受国家经济建设政策的影响很大，而且处于被动 接受的局面。20世纪90年代，我国盐业建设的速度放缓，几乎十年时间，qg公司没 有完成一个有一定规模的盐厂咨询设计项目。 2）由于受国内各省市及各行业内的地方保护主义影响，尽管qg公司地处中部城 市，但主要业务较少来源于当地，而是靠在本行业内形成的影响力在全国范围内承接 工程咨询设计项目。 3）竞争主要来自于本行业内的8家中等规模以上的咨询设计公司。在行业不景气 总经理 总 经 理 办 公 室 财 务 部 人 力 资 源 部 技 术 质 量 部 市 场 经 营 部 第 一 咨 询 设 计 事 业 部 第 二 咨 询 设 计 事 业 部 第 五 咨 询 设 计 事 业 部 第 四 咨 询 设 计 事 业 部 第 三 咨 询 设 计 事 业 部 13 的时候，价格竞争就成为其生存的主要手段，因而造成设计收费混乱、过低，近几年 来情况略有好转。 3.1.2 内部因素内部因素 qg公司现拥有国家建设部颁发的多个甲级设计资质证书，早在1998年就通过 了 iso9000标准认证， 形成了一套较为完整的质量保证体系， 虽然近几年流失了一 部分技术骨干，但技术力量仍然属于行业内的一流，设计作品多次获得国家优秀设 计奖。 1）现有优势 （1）有良好的声誉。经过多年经营，qg公司完成了多个大中型工程项目的咨询 和设计，积累了丰富的设计经验，在行业内以“质量可靠、服务周到、始终为客户着 想”等特点赢得了良好的声誉和客户的信赖，设计文件质量过硬、交付及时、卓有成 效的回访制度使得不少顾客在二期、三期等后续工程设计时首先想到与qg公司继续 合作。 （2）技术力量强大，人员素质较高。公司多年来坚持不断地招聘一定数量的新 员工，这些人基本上是较优秀的应届工科毕业生，形成了层次齐全、结构合理的人才 队伍；专业理论扎实、设计经验丰富、具有创新思维和团队精神的高素质人才不断涌 现，为qg公司的发展提供了有力的支撑。 （3）严谨朴实的工作风格。qg公司由国有设计院改制而成，因而沿袭了国有大 中型勘察设计单位惯有的良好工作风格，工程技术人员在工作中体现出的一丝不苟、 合作精神和任务导向，是工作质量得以保证的一个重要因素。 2）存在的问题 （1）管理制度不健全，成本控制不善，开支较大。公司中、高层提倡节约成本、 开源节流，但广大的基层员工对此不甚关心，没有节约意识。 （2）部分行政人员工作效率低，对工作认识不到位，成为令公司头痛的三不员 工，即不迟到、不早退、不出力。 （3）内部缺乏完整、有效的激励制度，从而造成部分员工积极性不高，部分骨 干员工流失。 14 3.2 我国工程咨询设计行业现状我国工程咨询设计行业现状 近年来，工程咨询设计行业有了较快的发展和提高，从 2004 年统计年报来看， 全国各类工程勘察设计咨询企业共有 13328 家，为上年的 108 %。其中，拥有甲乙 级资质的单位 5837 家，他们是工程咨询设计的骨干力量。18 21% 34% 41% 4% 1 2 3 4 1-甲级企业，2-乙级企业，3-丙级企业，4-丁级企业 图 3-3 咨询设计企业资格图 近年来本行业发展迅速，1998 年以来营业收入以 10%-15%稳步增长，2004 年全 国勘察设计咨询企业全年营业收入总计 2214 亿元18，为上年的 150%。 314 360 495 719 931 1476 2214 0 500 1000 1500 2000 2500 1998199920002001200220032004 年度 营业收入(亿元) 系列1 图 3-4 咨询设计行业营业收入增长图 15 全行业从业人员有 91.21 万， 这支 90 余万的设计队伍为我国工程建设事业的发展 做出了很多贡献，但在融入国际市场后，与发达国家设计咨询设计行业相比，就逐渐 显示出在整个队伍层次上青黄不接、知识面偏窄、实践经验不足、动手能力较差、技 术创新缓慢、对国际惯例的不熟悉等多方面弊端。从业人员虽然众多，但缺乏复合型 高级人才，整体素质有待提高。少数国内先进的设计咨询单位虽走出国门进入国际市 场，也仅处在技术劳务的层次上。 多数工程勘察设计单位的业务范围实现了“一业为主，两头延伸” 。即以工程勘 察设计为主向前后两头延伸：向前延伸到前期的可行性研究、项目建议书；向后延 伸到施工监理、工程承包等19。但尚未达到国外工程咨询的服务范围，在主要功能、 程序方法、管理模式等方面，还没有完全突破以工程勘察设计为主和计划经济的范 畴。 现行的设计收费率定为工程概算的 2%左右。由于不规范的竞争，实际平均收费 率比标准约低一个百分点，加上老工程勘察设计单位离退休人员多及其它税费负担过 重，造成工程勘察设计咨询单位的竞争力低、技术装备老化和可持续发展能力差。而 国外工程咨询的收费一般比较高，范围在工程造价的 7.5%15%之间20。 在计划经济体制下，工程咨询设计单位由政府主管部门直接管理，实行政府职能 延伸的事业体制，1984年以来，对事业单位体制进行了改革，实行事业单位企业化管 理，但部门垄断、地区封锁、条块分割、多头管理、机构重叠、行政干预的局面并没 有打破，政府直接管理的格局变化不大。 3.3 qg 公司薪酬体系的现状及问题公司薪酬体系的现状及问题 3.3.1 薪酬结构的现状和问题薪酬结构的现状和问题 1）薪酬结构现状 公司现行的薪酬体系包括职务等级工资、职务津贴、项目奖（针对技术人员） 、 年终奖（针对行政人员） 、福利。 行政人员的全部现金收入中，职务等级工资和职务津贴约占40%-50%，年终奖一 般占到50%-60%，在年终时一次性发给员工；技术人员的全部现金收入中，职务等级 16 工资和职务津贴约占30%-40%，项目奖占到60%-70%，少部分项目奖会在项目完成后 下发，大多数项目的奖金会拖到年底发放。qg公司目前的薪酬水平与同行业的平均 值持平。 2）薪酬结构存在的问题 薪酬结构不完整，只涉及到短期的物质激励，缺乏长期激励措施，导致员工在外 部高薪诱导下轻易“跳槽” 。 薪酬项目比例不恰当，其中基本工资部分比例过低，奖金部分比例过高，奖金具 有不确定性，容易造成员工缺乏安全感。 薪酬水平处于行业中等，由于qg公司地处中部，再加上薪酬缺乏竞争力，在人 才竞争中缺乏优势。 3.3.2 工资制度的现状和问题工资制度的现状和问题 1）工资制度现状 我国的工资是国家或单位按照职工向生活提供的劳动量，以货币形式支付给职工 的劳动报酬。它是按劳分配的一种形式，体现了职工之间以及职工与国家、单位之间 在根本利益基础上的平等的有差别的一种物质利益关系。 过去，无论是国家政府机关、事业单位还是企业，工资制度都是根据国家的统一 规定。改革至今，企业已获得内部分配权，可以根据自身实际情况，选择最佳工资制 度。而qg公司一直沿用机关事业单位工资的标准，它的工资制度根据国家政策进行 了几次改革。 虽然经历了几次工资制度改革，但这种改革都是在国家关于事业单位工资改革 的政策框架下进行的，始终未脱离事业单位工资模式，即技术职务等级工资制，如 表3-1。国家将事业单位分为全额拨款、差额拨款、自收自支三种类型，其中全额拨 款单位职务工资中固定部分与变动部分之比为7：3，差额拨款单位的固定部分与变 动部分之比为6：4，而自收自支类型单位的自行决定，qg公司改制前属于自收自支 型事业单位，其制定的职务工资中固定部分与变动部分之比为5.5：4.5，其中固定部 分所占比重略高，此外工资中还包含生活补贴、留存奖金、卫生费，各项合计为月 度基本工资。 17 表3-1 技术职务等级工资表 职务工资标准 职务等级 一 二 三 四 五 六七八九十 十一 十二 十三 十四 十五 十六 十七 高级工程师 643 686 729 772 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 工程师 481 508 535 562 589 626 663 700 737 774 811 848 885 922 959 996 初级工程师 392 410 428 454 480 506 532 558 584 610 636 662 688 714 740 技术员 346 361 376 398 420 442 464 486 508 530 552 572 596 618 注：差额拨款单位，津贴部分按在工资构成中占40%计算； 全额拨款单位，津贴部分按在工资构成中占30%计算。 2）工资制度的问题 总的来看，历次工资改革对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济 效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。然而，随着社会主义市场经济体制 的逐步确立和国有企业改革的不断深入，职务等级工资制度的缺点也越来越明显，主 要表现为： （1）工资单元划分不合理，平衡有余，弹性不足。由于工资中平均分配的部分 占相当大的比例(按工程师五级计算， 以下同)， 各类补贴总计254元， 占总额的24.5%， 在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂 钩。 （2）职务工资和职务津贴所占比例大，工资的导向作用难以体现。现执行的职 务工资和职务津贴分别占工资总额的42.5%和33%，造成企业想留住的人才留不住， 失去了工资的真正内涵。 （3）职务工资未能真实体现员工实际业务能力。现行职务工资的高低主要体现 在职称的高低和工龄的长短上，实际是一种未与员工业务能力挂钩的等级工资。导致 员工只重评职称，学技术、钻业务的积极性不高。 （4）工资总额没有与单位的用工总量挂钩。后勤辅助人员臃肿，人浮于事，使 工资对用工的约束机制没有发挥应有的作用。虽然规定了在核定期内对零星调出调入 人员，实行了“增人不增资，减人不减资”的政策。但由于工资支付渠道管理不严， 18 即使工资核定总量不够，也想方设法发工资。使得公司的平均人工成本增速过快，劳 动生产率降低，影响了企业经济效益的提高。 3.3.3 福利制度的现状和问题福利制度的现状和问题 1）福利制度现状 福利制度是公司为了实现自己的目的，在改善直接的劳动条件之外，从生活的侧 面，以确保和提高员工的福利为目标采取的各种措施的总称。 国家制定一系列的法律和法规，要求各单位根据身身条件举办各种职工福利事 业，以改善职工的生活，满足职工在参加劳动过程中产生的共同需要和特殊需要。目 前，qg公司的员工福利制度所包含的主要内容有： （1）改善员工生活的项目。其宗旨是为了减轻员工生活负担和家务劳动，提供 各种生活上的便利条件，解决员工的后顾之忧。现在的基本福利主要表现为公共福利 较为齐全，为员工购买了政府法定要求企业必须提供的各种基本的保险，如养老、医 疗、失业保险等。 （2）丰富员工文化生活的项目。主要是为了活跃和丰富员工的文化生活，开展 各种文化娱乐活动。它包括：提供各种文化体育设施和场所，举办各类文体活动，开 展各种社交活动，建立各种民间业余爱好团体等。现在由于场地限制，员工的娱乐活 动有减少的趋势。 （3）提供生活补贴及其他福利性的项目。主要是为了满足员工的不同需要，减 轻其生活费用开支，提供各种生活补贴及其他福利性项目。它包括：上下班交通费补 贴、伙食费补贴、夏季降温冬季取暖补贴等。 2）福利制度的问题 尽管看起来名目繁多，但现行的福利制度存在着一些明显的缺陷。 （1）范围不清：医疗、养老、失业保险属于劳动保障金，住宅属于生活必需品， 但经费捆在一起用，引起福利基金使用混乱，造成公司的负担和福利费用使用上的不 公。 （2）开支混乱。公司把福利基金当作“小金库” ，把凡无法开支的费用都用它开 支，助长了不正之风和腐败。 19 （3）集体福利设施利用率低，福利设施较为缺乏，员工生活很不方便。 （4）公共福利较为齐全，个别福利则比较单一，没有充分考虑工程技术员工 的需求。 诸如此类的问题，在一定程度上影响了福利制度作用的充分发挥。 20 4 qg 公司薪酬体系的改进设计思路和方案公司薪酬体系的改进设计思路和方案 4.1 薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则 薪酬体系的设计要对内具有公平性，对外具有竞争力，能够吸引和留住人才，激 励员工充分发挥才能，实现组织的战略目标，体现组织的核心价值观，促进组织和员 工的共同发展。 因而 qg 公司在进行薪酬设计时，也遵循了应该具有的普遍原则，包括战略导向 性、经济性、体现员工价值、激励作用、内部公平性、外部竞争性等原则21。 1）战略导向原则 战略导向原则强调薪酬设计必须站在组织战略的高度，从战略的角度分析哪些因 素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬标准。 qg 公司在此次薪酬改进设计中充分考虑了这一基本原则，在实施岗位评估中， 根据公司以及员工的特点选取了对公司发展具有战略意义的因素作为评估内容。这样 制定的薪酬政策和制度够能促进有利于公司发展战略因素的成长和提高，减少甚至消 除那些不利于公司发展战略的因素，体现整个企业发展战略的要求。 2）经济性原则 经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点和支付能力。它包 括两个方面的含义，短期来看，组织的收入扣除各项非人工成本和费用后，要能够支 付起组织所有员工的薪酬；从长期来看，组织在支付所有员工的薪酬和补偿所用非人 工成本和费用后，要有盈余，这样才能支撑组织追加和扩大投资，获得组织的可持续 发展。 3）体现员工价值原则 薪酬体系要有效发挥激励功能，必须解决组织发展与员工发展之间的矛盾和员工 创造与员工待遇之间的矛盾。而薪酬分配中解决这两个矛盾的关键，在于薪酬体系能 否使员工价值得到充分体现。因此，薪酬体系设计中，必须能充分体现员工的价值， 21 使员工的发展与企业的发展充分协调起来， 保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值 分配)之间短期和长期的平衡。 4）激励作用原则 激励作用原则强调薪酬设计时必须充分考虑薪酬的激励效果， 充分考虑薪酬 (投 入)与激励效果(产出)之间的比例代数关系，实现短期激励和长期激励、物质激励和精 神激励有机结合，保持薪酬激励的有效性和持久性，使薪酬的支付获得最大的激励效 果。 5）内部公平性原则 内部公平性原则强调薪酬设计时要“一碗水端平” ，它包含两个方面：一是横向 公平，即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时，尺度应该是一致的；二是纵向公 平，即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素，使员工现在的薪酬标准与组织过去的 薪酬标准保持延续性，通常还应该有所增长。 6）外部竞争性原则 外部竞争性原则强调组织薪酬水平的竞争力，即组织的薪酬设计与同行业的同类 人才相比具有一致性，必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水 平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展 所需的高素质、关键性人才。 4.2 公司的薪酬策略公司的薪酬策略 薪酬策略是人力资源策略的重要组成部分。而企业人力资源策略是企业人力资源 战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。qg 公司薪 酬体系改进设计的主要思路有如下几点： 1）为员工提供具有公平性和竞争力的薪酬 公平是实现薪酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过努力来获得 报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来，否则他们的工 作积极性与主动性将大打折扣。 具有有竞争力的薪酬，会带来更高的满意度和较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争 22 力，将使企业人才流失，是企业人力资源的极大浪费22。 qg 公司为保持对人才的吸引力，达到公司发展战略，拟对技术员工的薪酬采用 市场领先策略，采用同行业的高分位数；对于行政人员的薪酬水平，则高出本地区同 行业市场平均水平的 5%-10%，以激励其认真、稳定地工作。 2）设计符合员工需要的福利项目 薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强 制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、 工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、带 薪假期等。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。 福利项目设计得好， 不仅能给员工带来方便， 解除后顾之忧， 增强对公司的