（工商管理专业论文）STM公司的竞争战略研究.pdf

广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成果 和相关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使 用本论文的研究内容。除已注明部分外，论文中不包含其他人已经发表过的研究成 果，也不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要 帮助的个人和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名：( 二孑毫衫彳铴 沙年乡月7 日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 曲即时发布口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：年月日 s t m 公司的竞争战略研究 一-， 摘要 本文运用现代战略管理理论和系统分析的方法，结合s t m 公司的实际情况，对企 业面临现状及发展的前景进行了系统研究。本文介绍了s t m 公司的发展概况，充分阐 述了半导体行业发展的状况。对s t m 公司面临的外部环境( p e s t ) 进行了系统的分析； 同时对s t m 公司竞争对手的能力和现有战略进行了分析；从s t m 公司的产品结构优势、 产品质量优势、地域优势、管理优势、当地政府的高度重视与大力扶持、资源优势及技 术与经验积累优势等方面对s t m 公司内部环境进行分析。运用市场定位、细分理论对 s 刚公司的当前与未来的竞争战略进行分析，通过对s t m 公司的机会、威胁、优势和 劣势的匹配和评价，利用s w o t 矩阵，分析确定了s t m 公司选择集中成本领先优势战 略。最后根据s t m 公司自身的实际，提出具体实旌集中成本领先战略的实施方案。 关键词：s t m半导体集中成本领先战略 r e s e a r c ho nt h ec o m p e titio ns t r a t e gie so fs t mc o m p a n y a b s t r a c t t h i sa r t i c l em a k e su s eo ft h em o d e m t h e o r yo ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dt h em e t h o d o fs y s t e m a t i ca n a l y s i s ，晰mt h ea c t u a lc o n d i t i o n so fs t mc o m p a n y , s y s t e m a t i c a l l yr e s e a r c h e s t h ep r e s e n tc o n d i t i o n sa n dt h ed e v e l o p m e n ta b o u tt h i se m e 印f i s e t h i sa r t i c l ei n t r o d u c et h e d e v e l o p m e n tc o n d i t i o n so fs t m ，a n de n o u g hd e m o n s t r a t e dt h ed e v e l o p m e n tc o n d i t i o n so f s e m i c o n d u c t o ri n d u s t r i a li nt h ew o r l d t h i sa r t i c l eh a ss y s t e m a t i c a l l ya n a l y s i z e dt h es t m w o u l df a c e 诵t ht h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t ，e v e na n a l y s i z e dt h ea b i l i t yo ft h ec o m p e t i t o ra n d t h ec o m p a n yp r e s e n ts t r a t e g y n e v e r t h e l e s s ，t h e s ea l s oa n a l y s i z et h ei n t e r n a le n v i r o n m e n to f s t ms u c h 鹊t h ea d v a n t a g eo fp r o d u c ts t r u c t u r e ，q u a l i t y , t h ep r e d o m i n a n c eo ft h ep o s i t i o n i n g a n dm a n a g e m e n t ，h i g h l ys u p p o r t sf r o mt h el o c a lg o v e r n m e n t ，a l s ot a k ei n t oa c c o u n tt h er i c h r e s o u r c ea n dt h ea d v a n c e dt e c h n i c s w i t ht h eu s eo ft h e o r yl i k em a r k e tp o s i t i o n i n g ，m a r k e t s u b d i v i s i o n , t h ea r t i c l eg i v e st h ea n a l y s i so ns t mc o m p a n yp r e s e n ta n df u t u r ec o m p e t i t i o n s t r a t e g y i tc o m e si n t ob e i n gc o r es t r a t e g yf o rs t mc o m p a n yb ym a t c h i n ga n dj u d g i n gt h e s t r e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t sf a c t o r s m e a n w h i l e ，i tt a k e st h ea d v a n t a g eo f s w o tm a t r i xt of i n a l l yd e f i n et h ec o m p e t i t i o ns t r a t e g yf o rs t mc o m p a n yf o c u so nt h e c e n t r a l i z e dc o s tl e a d i n gs t r a t e g y a n di n t e g r a t e dt h ea c t u a ls i t u a t i o no fs t m c o m p a n y , g i v e s t h ea c t i o np l a n so ft h ec e n t r a l i z e dc o s tl e a d i n gs t r a t e g y k e yw o r d s ：s t mc o m p a n y c o m p e t i t i o ns t r a t e g y c e n t r a l i z e dc o s t l e a d i n gs t r a t e g y 目录 摘要i a b s t r a c l i i 第一章绪论1 1 1 选题背景1 1 2 选题目的和意义2 1 3 研究的基本方法与主要内容3 1 4基本理论概述4 1 4 1 战略分析工具4 1 4 2 一般竞争战略理论5 第二章s t m 公司外部环境分析8 2 1 外部宏观环境分析8 2 1 1 台积电的竞争战略研究9 2 1 2 韩国三星的竞争战略分析1 0 2 1 3 日本东芝的竞争战略分析1 1 2 2 国际生产技术发展趋势1 6 2 3 公司外部机遇与威胁分析1 7 第三章s t m 公司内部环境分析2 1 3 1 公司的发展概况2 l 3 1 1 公司的组织结构2 2 3 1 2 公司的主要产品2 3 3 1 3 公司的生产流程2 4 3 1 4 公司的发展趋势：2 6 3 2 公司的内部环境2 8 第四章s t m 公司的竞争战略选择与定位3 5 4 1s t m 公司竞争战略的选择3 5 4 1 1s t m 公司的愿景与使命3 5 i i i 4 1 2s t m 公司发展的出路：集中成本领先战略3 5 4 2s t m 公司竞争战略定位。3 6 4 2 1s t m 公司集中成本领先战略的总体构想3 7 4 2 2 集中成本领先战略的目标3 7 4 2 3 集中成本领先战略的重点3 8 第五章s t m 公司的集中成本领先战略的实施4 l 5 1s t m 公司集中成本领先战略的实施4 1 5 2s t m 公司集中成本领先战略的效果评价及策略；4 3 结束语4 5 参考文献4 6 致谢4 8 攻读学位期间发表学术论文目录4 9 i v 广西大掌工商管理硕士学位论文s 傩公司的竞争战略研究 第一章绪论 1 1 选题背景 本文主要对半导体公司s t m 公司的竞争战略进行研究。在研究开始之前，先对半 导体行业有一个大概的了解。 第一块晶体管在贝尔实验室与1 9 4 7 年1 2 月2 3 日诞生，由此开启了飞速发展的电 子时代。在1 9 5 9 年首次将集成电路技术推向商业化的飞兆半导体公司，曾是孵化出包 括英特尔，a m d ，美国国家半导体，l s il o g i c ，v l s it e c h n o l o g y , i n t e r s i l ，a l t e r n 和x i l i n x 等等业界众多巨擘的飞兆半导体，现在已成为专注于功率和能效的公司；更有曾经与8 0 年代称雄半导体行业前十的日本半导体公司( 前十中超过半数的公司为日本公司) ，而 9 0 年代后，前十的格局发生重大变化，日本的半导体再也未能东山再起；全球半导体产 业正在东移，韩国的存储器制造，及台湾的以台积电为首的晶圆代工成为全球最大的芯 片制造中心。以台湾联发科技为代表的新一代公司的崛起，促使欧美公司不再轻言放弃 低利润的行业，一个成熟，微利的产业正在形成。同时私募基金正在加速半导体的整合， 未来只有在每个行业中居于前列的公司才可以生存。 通过半导体行业的发展历程，我们不难得出未来半导体行业发展的四大趋势：第一 大趋势，半导体发展重心的东移。1 9 8 7 年台积电纯晶圆代工厂的成立，宣告半导体制造 业从西方向东方迁移。9 0 年代初，三星成为全球最大的d r a m 厂商，随后，再成为全 球闪存的最大厂商；9 0 年代中，台湾智原，联发科，联咏等一批i c 公司从联电分离出 来，吹响了东方i c 公司挑战西方i c 公司的号角；进入2 1 世纪，中芯国际带动中国大 陆代工成长起来，成为另一个制造中心，并带动了中国i c 设计业的成长；最后，德州 仪器，飞思卡尔，英飞凌，l s i 以及a d i 等众多传统的i d m 厂商转向轻资产模式，放 弃独自建造4 5 n m 工厂，而分别与台积电，特许和联电等合作研制。2 0 0 8 年，在集成电 路诞生5 0 周年之际，这些传统i d m 公司的4 5 n m 产品都在亚洲的代工厂里生产。虽然 英特尔仍主宰着p c 产业，并继续i d m 模式和领导最先进的工艺，但是，半导体产业的 推动力已由p c 转向消费电子，展望未来，不论是在应用推动还是在技术创新上东方都 将取代西方成为产业的领导者。第二大趋势，更多的私募基金加入半导体行业，且i c 公司之间的整合加速。半导体行业将会越来越遵循大者恒大的定律，源于i c 公司会有 越来越多的整合需求，私募基金加入半导体行业是一个趋势，基于大者恒大的定律，在 广西大掌工商管理硕士掌位论文 s t m 公司的竞争战略研究 i c 产业通常也只有前五强才能生存。特别值得期待的是中国大陆与台湾半导体公司之间 的整合。台湾没有具经济规模的市场，很难培养出可以主导新应用地的产品规格的大型 o e m ，而没有这些拥有品牌的系统厂商的配合时，台湾i c 设计公司新产品开发的策略， 很自然地大多以跟随者为主。但中国大陆拥有广大的市场及具有规模的系统厂商，所以 台湾i c 设计公司与大陆市场及系统公司合作是未来的趋势。与此同时，中小欧美半导 体厂商之间整合也会越来越频繁。同l o 年前相比，硅谷的公司生态环境发生了很大变 化。很多公司互相合并，或者兼并，面临严重的生存危机。公司规模越来越大，但公司 数量越来越少。第三大趋势，欧美厂商不再轻言放弃利润市场。未来l o 年，半导体产 业逐渐成为一个成熟的产业，一个微利的产业。半导体产业年增长率会从两位数降到单 位数，i c 总产量和总销售额会继续增加，但利润会下降。以前欧美日大厂i c 的毛利润 如果低于4 5 时，他们通常会放弃而渐由台湾i c 设计公司取代，他们会转移到更高毛 利的新兴应用市场上。但这几年高毛利率的产品不多，那些大厂不再轻言放弃，而是进 行各种降低成本的规划，以维持市场占有率及产品的毛利率，竞争愈加激烈。未来，亚 洲成为全球的应用创新领域与消费中心，欧美厂商在该市场将与中国大陆和台湾的众多 i c 公司争夺一些关键领域，而利润会越来越低。不仅是移动多媒体处理器，包括模拟i c 的利润也会越来越低。特别在模拟i c 领域，相对技术门槛正在逐年降低，越来越多的 台湾和大陆公司开始涉足这一领域。随着模拟器件市场竞争越来越激烈，传统欧美公司 在模拟器件市场上越来越难以维持其竞争力，只能向更高的系统集成度发展。第四大趋 势，半导体行业分久必合，合久必分。在2 0 0 0 年前后，众多的半导体厂商从母公司剥 离，包括英飞凌，科胜讯，杰尔，n e c ，飞思尔及n x p 等。但其中不少是连续多年亏 损，剥离出来的独立半导体公司发展的并不如预期的好，其中最典型的是杰尔，不断出 售产品线，最后被l s i 收购。因此，展望未来，大型半导体厂商与o e m 会再度整合， 但可能是一种松散的组合。合久必分，分久必合。这一远古名言，用于半导体产业再合 适不过。 1 2 选题目的和意义 纵观全球，以信息技术革命为代表的知识经济时代的到来，在面对由美国次贷危机 引发的全球金融危机下，半导体行业中的众多企业其面对的环境变得更加变幻莫测，企 业如何从战略的角度识别自身所处环境中的位置，认清企业拥有的优势，制定出对企业 最合适的战略，并最终贯彻实施，成功渡过金融危机，同时为危机后的发展做好准备。 2 广西大掌工商管理司e 士学位论文 s t m 公司的竞争战略研究 从历史的角度看，s t m 公司所采取的战略取得了较为理想的效果。九十年代制定 的战略目标：成为半导体行业前五名，年销售收入达到1 0 0 亿美元。通过加大投入 成 本控制，以及对增长最快的亚太区的重点投入，其目标在九十年代末，新千年之初，基 本实现。甚至9 1 1 的严重影响下，迅速恢复，全球排名一度成为仅次于i n t e l 的世界第 二大半导体制造公司。在对半导体行业领域的大量学术期刊，学术文献查阅后，发现针 对半导体行业的企业战略管理的实证研究较为缺乏，所以笔者将以实证研究为手段，通 过对s t m 公司其战略管理和所面临问题的全面分析，对我国半导体企业进行有效的战 略管理提供借鉴，力求研究成果具备一定的学术和实用价值，对我国半导体行业发展有 着实践意义。 通过运用波特的三种竞争战略理论及其分析工具，分析该公司的战略成本与不足， 并对s t m 公司在今后的发展中取得目标集中的成本优势提供有依据的建议。 1 3 研究的基本方法与主要内容 本文通过对s t m 公司竞争战略的实证研究，研究的基本方法与主要内容是： ( 1 ) 对半导体五大高速增长市场的竞争战略进行探讨。 ( 2 ) 企业发展战略体系的构建。 ( 3 ) 用波特的三种竞争战略理论来研究s t m 公司的竞争战略，并提出相关建议。 下图为本文的研究路径和内容： 图1 1 战略流程图 3 f - 西大掌j 抽r 管理硕士掌位论文 s t m 公司的竞争战略研究 1 4 基本理论概述 一 。： 战略管理，是制定、实施以及评价多功能决策的一门艺术和科学，这些决策可以保 证一个组织实现其目标。战略管理是一项综合性管理，通过整合企业内部管理、营销、 财务与会计、生产与运作、研究与开发，以及计算机信息管理系统谋求组织取得成功【1 1 。 战略制定包括拟定公司远景和使命。确定公司所面临的外部机会与威胁、决定内部优势 与劣势、建立长期目标、提出供选择的战略以及选择具体方案。由于任何一个组织拥有 的资源都不是无限的，战略制定者必须决定：哪一个可供选择的战略方案将为企业带来 最大收益。 1 4 1 战略分析工具 迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学 家之一。迈克尔波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量 和“三种 竞争战略 的理论观点。 下面简单介绍波特的产业竞争五力模型【6 】。在五种竞争力量中，最强大的竞争力量 决定着一个产业的盈利能力，并已成为对战略制定最为重要的因素。产业结构来自于一 系列经济和技术特征，恰好是这些特征决定着每一种竞争力量的强弱。如图1 2 所示： 图卜2 波特产业竞争五力模型嘲 首先，进入威胁。某项产业的新进入者，会产生新的能力和获取市场份额的欲望， 同时会对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力。进入威胁限定了一项产业的潜在利 润，当这一威胁很大时，现有企业便必须通过下调价格或者增加投资以抵御新竞争者。 进入威胁取决于现有的进入门槛高度和新进入者预计的既有企业的反应。 其次，供应商的能力。实力强大的供应商为自己谋取价值更多地是通过提供价格， 限制质量或服务水平以及将成本转移给同业竞争者。实力强大的供应商能够从那些无力 4 广西大掌工商管理硕士学位论文s t m 公司的竞争战略研究 将增加成本的转移到销售价格的产业中获取利润。 一一 第三，买方的实力。实力强大的客户( 与实力强大的供应商相对) ，能够通过强制 降价、要求提高产品质量或者提供更多的服务( 从而提高生产商的成本) ，甚至设法使 产业参与者之间不惜牺牲产业盈利能力而自相残杀等方式获得更多的价值。 第四，替代品威胁。替代品与产业产品能够通过不同的方式完成相同或类似的功能。 有时，当一种替代产品替换掉买方一种的产业产品时，其替代威胁是对下游的或者间接 的。当替代品威胁很大时，它会对产业盈利能力造成影响，并且会在形式大好的情况下 夺走产业的发展机遇。 第五，现有竞争者之间的竞争。现有竞争者之间存在的竞争有许多种常见的方式， 包括价格折扣、新产品推介、广告和服务改进。激烈的竞争会使产业的盈利能力受到影 响。竞争者对产业盈利能力的向下拉动程度首先取决与企业间的竞争激烈度，其次取决 于它们之间的竞争基础。 五种竞争力量所体现出来的产业结构决定着产业的长期利润，原因是它能够决定产 业所创造的经济价值如何分配一一产业公司留取的利润、客户和供应商砍掉的利润、替 代品截取的利润和潜在新进入者夺取的利润各有多少砸1 。 战略管理中的企业内部环境分析实质是内部资源，能力，和价值链分析。笔者将以 s t m 公司的组织结构为主线，对内部资源，能力展开分析，然后结合v r i o 模型：价值 ( v a l u e ) 问题、稀缺性( r a r i t y ) 问题、可模仿性( i m i t a b i l i t y ) 和组织( o r g a n i z a t i o n ) 问题。确定各种资源，能力的属性( 优势，均势，劣势) 嘲。 在对半导体的宏观环境分析时，将着重从政策环境、经济环境、社会环境和技术环 境四个方面分析( 简称p e s t ) 。对s t m 公司的分析将运用s w o t 分析方法。 1 4 2 一般竞争战略理论 下面简单介绍三种战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功 型战略思想，即三种一般性竞争战略：1 成本领先战略；2 差异领先战略；3 目标聚集 战略h 1 。这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹。在一些产业中， 这意味着企业可取得较高的收益：而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业 在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。企业同时追逐的基本目标可能不止一个，但 波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以 赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排，避免资源被分散。 g - 西大掌工商管理硕士掌位论文 s t m 喀叫习的竞争战略研究 ( 一) 成本领先战略。成本领先战略是借助规模经济和严格的成本控制，使企业成 为业内成本最低的生产者。成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，既要求在 同业中取得低成本制造商的评价。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的 成本，它就具有成本优势。成本领先战略是诸多战略中最为明确的一种。在这种战略指 导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产( 服务) 厂商，也就是在提供的产品 ( 或服务) 的功能，质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。 ( 二) 差异领先战略。差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务 等方式提供独特的，受到客户青睐的产品来创造竞争优势的。差异领先战略的核心是追 求与创造特色，是一种“人无我独有 的战略。当一个企业能够为买方提供一些独特的， 对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别于其他对手的经营差异 性。如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者如果购买者的要 求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了 一个很有吸引力的竞争战略。 ( 三) 目标聚集战略。目标聚集战略是采取适当的突破点，从成本上或差异化上领 先于他人。目标聚集战略同成本领先战略和差异领先战略的不同之处在于：前者的注意 力集中于整个市场的一个狭窄的部分。为了顺应整个市场个性化需求的趋势，企业被迫 将市场分割为越来越多的细分市场，并针对各个细分市场的需求特点，开发不同的产品。 目标聚集战略的最大特点是：不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。从本 质上来说，目标聚集战略不是一项别的什么战略，只是成本领先和差异领先战略的局部 实施。 如今，学术界至今未有一个公认的战略定义，由于人们不同的经历，每个人对战略 的理解同样不同，或关注某一部分，或忽视，或认识不到其它部分。当然，战略也不可 能只是众多理论的简单相加。不同行业，不同领域，不同阶段，不同时期，甚至不同的 人，战略的需求自然不同。 笔者认为战略为一种意识。所谓意识，分两个层次。首先，企业是否认识到自身的 优劣势，同行业中，特别是与竞争对手的差距。或者说是否有意愿去识别差距。有了优 劣势的差距认识是战略意识的首要条件。其次，企业管理层是否具备制定战略的能力。 包括识别企业优劣势的能力，制定，实施，评估，调整既定战略的能力。由于战略意识 的不同，带来了战略需求的不同。 企业发展的不同阶段，所处环境的政治，宏观经济，微观经济，文化的不同，等等， 6 广西大掌工商管理硕士掌位论文s t m 公司的竞争战略研究 企业管理者的战略需求自然不同吼1 。 创业初期，尚处于生存期的企业，首要问题是如何生存，企业管理者更多的将关注 点放在订单的获取，完成上。就算企业管理者有战略意识，如果企业都不存在了，还何 谈战略制定，实施等。 经过了生存期的企业，进入发展或持续期的企业，能否进一步成为百年老店，除了 企业自身的实力外，关键还要看企业是在什么样的管理者来经营她了。即企业管理者是 否具备战略意识，包括有意识，又有能力者；有意识，无能力者；有能力，无意识者； 无能力，无意识者。不同的企业管理者，其战略需求也就不同。第一种，能力，意识都 有者，具备制定出对企业最合适的战略；第二种，有意识，无能力者，可以通过咨询， 引进等方式同样能够制定出成功的战略；第三种，有能力，无意识者，这样的管理层对 企业非常危险，他们不是好的企业战略制定者，而是好的战略执行者：第四种，双无者， 既没有意识，又没有能力，最好的办法就是交出企业经营管理权，就像日本众多著名企 业，成立之初均为家族企业，但如今绝大多数家族已退出企业的经营管理。 当然所谓战略意识，并非筒单的识别和制定执行战略的过程，而是一个不断识别， 持续改进的一个过程。很难想象，一个成功的企业，自始至终就制定一个愿景或使命， 单一的目标，单一的战略。更多的企业是在发展到一定规模后，遇到了发展瓶颈或经历 危机之时，特别是面临生死存亡之际，不得不做出改变或变革之时制定出下一步或下一 阶段的战略规划，即特定时期内的战略。所谓的百年老店，往往是在不同时机，做出了 合适的，相应的选择，在维持生存的同时，逐机发展壮大，或缩减规模，以退为进。企 业生存的目的是为了盈利，其进行商务活动的前提必须是盈利的实现。而盈利的大小， 就同一行业内的企业来说，成本的高低，在根本上就决定了企业的规模，及未来，或者 说决定了企业的战略选择。 三种竞争战略在理论分析上有各自独立的意义：在产品性能与质量的差距不大的情 况下，可选择成本领先战略，即努力以降低成本，降低售价来取得竞争优势；在成本差 距不可能拉大的情况下，可选择实施差异领先战略和目标聚集战略，即以生产比对手更 优的产品以显示差异，吸引顾客。三种模式都具有鲜明的市场特性，都立足于竞争优势。 应该特别注意的是，企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势 和在什么范围内争取优势的问题做出选择。 7 g - 西大掌工商管理硕士掌位论文s 1 m 公司的竞争战略研究 第二章s t m 公司外部环境分析 2 1 外部宏观环境分析 全球金融风暴不仅对世界宏观经济构成巨大影响，半导体行业同样无法避免其深远 影响。半导体竞争激烈空前。由于半导体技术发展快速，产品生命周期短，从而使所有 的半导体公司都必须面对激烈竞争。我们将基于五力模型这个工具来分析半导体行业。 首先分析现有竞争者状况。半导体行业竞争者包括三个方面。第一，国际半导体公 司巨头，此类公司的产品齐全，在多个行业处于垄断地位，或近似的垄断地位。如t i ( 德 州仪器) 公司，当然，s t m 也属于此类公司，他们拥有非常丰富的产品线，在众多行业占 有较高的市场占有率和竞争力。而i n t e l ( 英特尔) 和s a m s u n g ( 三星) 公司，一个几 乎垄断了通用c p u 产品的生产，而s a m s u n g 公司在s d r a m 和n a n df l a s h 领域有近似的 垄断地位。第二，在单个领域或专业独占熬头。如高通，楼氏等。高通公司在c d m a 及 3 g 通讯领域有其不可动摇的地位和知识产权积累，而楼氏公司在半导体声电产品领域占 有市场的绝对地位。第三，中低端产品由于成本压力使得竞争非常激烈。成本领先战略 成为此类公司生存的前提。如随着全球p c 和手机制造中心在中国大陆的形成，出现了 如中星微电子提供p c 摄像头和手机多媒体处理器，并逐渐取得优势。 其次考虑供应商的力量。半导体产品的供应商，含半导体代工公司( 即提供半导体 生产服务) ，半导体设备供应商，以及半导体生产原材料供应商，等。特别是半导体公 司的代工服务和半导体设备供应商相对来说较为集中，其形成了非常大的影响力和议价 能力。 第三是购买者的力量。处于行业顶端的半导体公司拥有很强的议价能力。半导体公 司都有相对多的代理商，因此其可以更大限度的对其购买者保持议价能力。但是对于小 型的半导体公司，尤其是生产低端半导体产品的公司，由于竞争者众多，其议价能力受 很大限制。 然后是替代品。新的类似产品和新技术是产生替代品压力的主要原因。半导体行业 技术进入壁垒较高，且很多成熟的产品都有非常多的技术专利和知识产权保护，并且客 户一旦使用你的产品，由于软件和硬件上的原因，产生了很高的转换其他产品的成本， 只能在现有产品技术上不断升级换代。因此新的类似产品的替代品的威胁不是特别的 大。但是一旦有新技术的推出，使的替代品的功能大幅提升或彻底改变，造成原有的技 8 厂。西大掌3 0 牙管理硕士掌位论文 s t m 公司的竞争战略研究 术或产品完全淘汰，替代品的压力主要是半导体行业由于新技术带来的新产品。 最后是潜在进入者。由于知识产权获取的成本压力，越来越多的半导体终端客户采 取后向一体化战略。如华为公司就成立了海思半导体公司来开发基于通讯等领域的数字 芯片。另外半导体代工公司为了发挥生产方面的优势，通过和第三方合作成立半导体公 司，采取后向一体化介入半导体行业的设计及终端产品的销售领域。新进入的半导体设 计公司。特别是拥有一些风险投资公司背景的企业，在起步阶段就选定特定的领域来开 发其独到的产品，并且拥有较高的定位和起点。 针对波特五力模型五个方面的基本分析后，本文将重点通过对s t m 公司的竞争者的 战略分析来认识半导体的行业。 2 1 1 台积电的竞争战略研究 我国台湾半导体产业发轫于2 0 世纪7 0 年代。1 9 7 4 年7 月，台湾“经济部 通过了 由留美专家草拟的“积体电路计划草案”，并于同年9 月成立了工业技术研究院电子工 业发展中心，具体负责执行这一计划，希望通过留美专家的协助，从美国引进技术，从 事集成电路的开发，奠定台湾半导体工业的基础。 1 9 7 6 年，台湾先后派出3 8 位青年工程师，在r c a ( 美国无线电公司) 的安排下， 赴美接受实务训练，学习半导体技术。经过三年的努力，1 9 7 9 年，台湾终于将整套集成 电路制造技术引进，并由工研院进行技术转移，联合民间的东元和声宝等公司参与投资， 衍生出联华电子公司，从而迈出了岛内自主发展半导体产业的第一步。 1 9 8 7 年，由官方主导，会同民间和飞利浦公司共同参与的专业晶圆制造厂一台湾 积体电路公司成立。它非常准确地找到了切入国际半导体产业的着力点，避开了与美、 日、韩、德直接竞争，选择了为实力雄厚的跨国公司进行晶圆加工的道路，获得了高速 增长。 台积电的成功，对岛内的半导体厂商发挥了巨大的示范效应，巨额资金大量流入晶 圆代工产业。1 9 9 5 年以后，联华电子也转型为专业晶圆代工厂，与台积电形成了“双雄 争霸”的局面，进一步巩固了台湾半导体制造业的整体优势。 台湾在全球集成电路市场是一个后进者，而台积电之所以能在芯片制造领域后发先 至，归纳有以下因素： 首先是领导管理层的专业背景。来自于德州仪器半导体部门的张忠谋是台积电的成 功核心人物。张忠谋在芯片制造核心技术及发展方向的正确把握，使其能够以强势领导 9 广西大掌工商管理硕士掌位论文s t m 公司的竞争战略研究 台积电的发展，而且通过聘请外方专业经理人，建立了国际经营管理制度，促进了台积 电的国际化。v 其次是对半导体市场趋势的正确判断和资源利用的高效率。在市场低迷时 加大投资，扩充未来的产能和技术提升获得规模优势。充分运用地理资源优势，如公司 所处新竹工业园，支持配套健全，及政策上税赋优惠，融资的低成本。张忠谋预见集成 电路产业模式垂直整合将趋向解体，大量设计公司的出现，造成芯片代工的大量需求， 致使全球第一家芯片代工厂商的成立。第三是专注于代工业务，避免利益冲突。与芯片 的设计公司，及封装、测试厂进行战略联盟，以自己为核心，整合成为一家虚拟芯片制 造商，运用信息网络技术为客户提供芯片自设计，芯片制造，及封装、测试的完整供应 链。最后是重视技术的引进和吸收。初期与飞利浦的合作，引进了半导体技术。通过对 制程技术的自主研发，专利的大量获得，取得代工的领先地位。与半导体制造的设备供 应商的合作参与研发，引领制程技术的创新。另外争取芯片设计公司的专利授权，使自 己成为知识产权的交易中j 心。台积电直接获取客户需求，并提供给芯片设计公司，由芯 片设计公司成立项目小组，拿出解决方案。然后台积电制造芯片，交由战略联盟的封装， 测试厂商，最终将产品提供给客户。台积电自始自终处于核心主导地位。台积电的研发 重点放在制程良率的提升，在管理中采用交叉分享方式( c r o s s - f e r t i l i z a t i o n ) ，将最 佳制程技术快速扩散至所有工厂，确保台积电的制程产出居于业界领导地位啪1 。 摩尔定律指出：“每1 8 个月芯片的密集度可以成长一倍，因此将带动产品技术创新， 并引发大量的市场需求。 芯片代工是经营模式的创新，而非技术上的创新。台积电成 功是因掌握了芯片专业代工市场兴起的契机，领先进入市场，并在制程技术还在持续创 新阶段，获得丰厚的利润。而进入后摩尔定律时代，台积电的未来转型也会面临很大的 困难。 2 1 2 韩国三星的竞争战略分析 韩国政府通过多种渠道去培养和促使韩国大企业进入半导体领域。1 9 7 6 年政府成立 了韩国电子技术学院( k i e t ) ，其主要职责是“计划与协调半导体r g l d ，进口，吸收和传 播国外技术，为韩国企业提供技术支持，进行市场调研。1 9 8 2 年，“长期半导体产业促 进计划”宣告启动，韩国政府为四大主要半导体企业提供了大量的财政，税收优惠。1 9 8 6 年，韩国政府制定了半导体信息技术开发方向的投资计划，每年向半导体产业投资近亿 美元。“政策经济 的结果是韩国半导体市场的发展相当令人鼓舞。在欧，美地区双双 衰退的情况下，韩国半导体产业2 0 0 2 年产值反而从9 5 8 亿美元增至1 1 2 亿美元，同比 l o f - 西大学工商管理硕士学位论文s t m 公司的竞争战略研究 增长了1 7 。众所周知，韩国半导体产业高度集中于记忆体领域，由于经营记忆体的财 一j 二一_ _ 团背后有着政府力量的强力支撑，因此虽然目前市场在供给过剩的压力下利润已渐趋稀 薄，但三星，南亚科技等韩国企业；凭借其规模效益，仍成为全球少数获利的记忆体厂 商。 三星一直是韩国电子产业的领头羊。在集成电路领域，三星已是仅次于i n t e l 的世 界第二大公司。总结三星公司的成功，首先是它的大公司战略，不搞时髦的外包，注重 获得专利。集中经营，着力改革，积极重组，以集成电路为主，同时发展l c d ，消费电 子，手机等。坚持一条龙生产，元器件内部供应。第二，先进的管理模式。公司管理层 次较少。能够及时批准各种新产品的研发，提出的预算，拟订的营销计划，加速调动各 种积极因素，抓住机遇。第三，高效的决策能力。三星在d r a m ，l c d 均获成功。三星根 据本身的条件借鉴日本的经验教训，强攻专项。有所为，有所不为，选择了正确的战略。 第四，重视研发，加快上市速度。三星公司的研发费用已和i n t e l 达到同等水平，占公 司营业收入9 。在开发超微加工工艺等领域走在世界前头。开发时间缩短到几个月。第 五，投资力度大。集成电路是技术密集，资金密集型产业。大投入才能大收入。特别是 在半导体周期低谷时仍毅然决然，在低潮时大投资，当高潮来临时取得大收获。第六， 采用新技术，降低产品成本。在追赶日本半导体发展时，相对而言，韩国的劳动力成本 本来就低于日本，加上三星努力采用新技术，实现跨越式发展，率先采用9 0 年末技术， 降低成本，在竞争中往往取得胜利。 当然三星面临公司综合经营规模巨大，坚持什么都靠自己做，公司一贯重硬件轻软 件的思想。这些都违背时代潮流，对公司未来带来什么影响还有待时间的考验。 2 1 3 日本东芝的竞争战略分析 东芝公司是日本历史最悠久，规模最大的消费电子和工业电子产品生产商之一。该 公司也被列为世界上最大的d r a m ( 动态随机存取记忆体制造商) 的计算机芯片。 东芝起源于1 8 7 5 年田中久重创建的田中制造所与1 8 9 0 年创业的东京电气公司，最 初生产的产品是无线通讯机。1 8 9 3 年，田中制造所改称芝浦制作所。1 9 3 9 年，东京电 气公司与芝浦制作所合并组成东京芝浦电气公司，简称“东芝 ，成为当时最大的电机 企业。2 0 世纪5 0 年代，日本经济正从战后的混乱中走出来，进入高速成长期。1 9 6 0 年， 池田内阁公布国民收入倍增的“经济社会发展计划”，为日本企业发展提供了更有利的 发展环境和时机。然而，“年届古稀 的东芝患了“大企业病 ，陷入停滞状态。从1 9 6 2 g - 西大掌工商管理硕士掌位论文s t m 公司的竞争战略研究 年开始，公司库存增加，产品滞销，企业利润随之减少。为了扭转局面，1 9 6 4 年，东芝 设立“紧急对策推进委员会 ，作为专务董事会的辅助来解决这场危机。1 9 6 5 年，有“合 理主义先生。美誉的土光敏夫应邀担任东芝社长。土光敏夫动手术将暮气沉沉的内部组 织改造成具有柔韧结构的生命机体。通过“土光革命，再造了一个能很好地适应外部 环境变化的组织形态。从1 9 6 6 年开始，东芝逐渐步入发展壮大的良性运营轨道。1 9 7 6 年，岩田武夫就任东芝社长，进一步将“土光革命 从公司内扩大到公司外，大刀阔斧 地整顿关联企业，解散东芝贝克巴公司，出售东芝化学工业公司和东芝制药公司，并对 4 5 人的领导层进行调换，通过“选择的经营 集中扩充了强有力的业务部门，为了使家 电部门产销一体化，将东芝商事公司的主业务归口总公司。经过果断的整顿，东芝又被 注入了新的活力。东芝相继推出很多日本第一，如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台 电饭锅1 9 8 4 年4 月1 日东京芝浦电气公司正式更名为东芝集团公司。1 9 8 5 年，世 界上首台笔记本电脑在东芝的生产车间里诞生。1 9 9 1 年日本的经济泡沫彻底破灭前，东 芝的销售额是4 1 4 7 1 亿美元，在全球最大工业公司中排名2 3 位，涉及的领域包括了从 芯片到原子核反应堆的各种业务。 从微小的电脑芯片到巨大的核反应堆，东芝的业务范围比其竞争对手更加广泛，历 史的包袱对于东芝来说似乎格外沉重。东芝曾一度被人看作“技术恐龙”，却难以抵挡 来自其他对手的咄咄逼人的攻势，东芝逐渐被来自亚洲和美国的新锐力量甩到了后面。 其中芯片市场已从先前的5 0 占有率下跌至2 2 。在亚洲经济危机之前日本经济就已经 陷入了低迷、不景气时期，在此情况下，东芝的业绩已经非常不好。1 9 9 6 年，西室泰三 出任东芝董事长、总裁，面对业绩下滑的情况，决心进行更大的改革，要借助经济全球 化之力，来实现一种脱胎换骨式的变革。1 9 9 8 年，改革取得了初步成效，东芝宣布该财 政年度的净收入猛增8 9 。2 0 0 0 年，西室泰三大刀阔斧的推进改革，裁减了将近2 万名 员工，砍掉了商用芯片业务。2 0 0 0 年6 月，“悲剧性改革人物 西室泰三迫于形势辞去 东芝c e o 职务，专职董事会会长，冈村正出任东芝c e o 。进入2 l 世纪的第一年，日本大 型电子企业遭遇了有史以来最艰难的境地。东芝集团2 0 0 1 年的营业额，同比下降9 4 ， 巨额亏损2 5 4 0 亿日元。2 0 0 1 年，为了使公司的组织有活力，以迅速适应变化中的商业 环境，东芝推出“0 1 计划”，拟通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。2 0 0 1 年4 月，东芝专门品牌事业部成立。2 0 0 2 年5 月，东芝将精细化工部门东芝化工卖 给日本京瓷公司。2 0 0 3 年，东芝实施公司重组机构改革。 1 2 广西大掌工商管理硕士学位论文s t m 公司的竞争战略研究 “大企业病 的概念，是1 9 8 1 年日本立石电机公司董事长立石一真首次提出的。 所谓“大企业病 ，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，一。：乏二_ 一 滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病 症。“大企业病”的主要症状有以下几种表现：自恃成功，盲目扩张：思想僵化，机构 臃肿；决策不力，人才老化。2 0 世纪9 0 年代初，东芝“返老还童 ，企业出现辉煌的 顶峰时期，但随后就开始走下坡路，“大企业病 的症状再度出现。到西室泰三出任董 事长、总裁的1 9 9 6 年，西室泰三清醒地认识到，当外部环境要求做出变化的时候，企 业一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。东芝的自身变革是从三个方面大 刀阔斧进行的：精简机构，裁汰冗员；改变终身制，裁减国内工；缩减规模，自身重组。 东芝的“瘦身减肥 运动只是诊治“大企业病 的第一个“疗程，远远没有达到预期 效果。在改革以前，东芝只需要遵守日本的企业经营规则。因为那个时候，东芝的产品 中只有彩电走向了国际市场，而很多基础设施建设领域的企业，还只是在国内生产、经 营、销售，并没有真正地走出国门。东芝需要彻底抛弃她在2 0 世纪8 0 年代末获取的巨 大荣耀，以全新的姿态去拥抱这个已经发生