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商管理颂十学位论文 摘要 株洲齿轮有限责任公司( 以下简称“株齿公司”) 是家由国有企业改制的民 营控股公司，有着四十多年的汽车齿轮制造历史和经验。近年来，公司逐步建立 了现代企业管理体制，管理者们在新产品开发，新市场开拓等方面下了大力气， 也取得了一定的市场效果。但公司的利润率却在不断下降，原材料成本约占公司 生产总成本的5 0 6 0 。公司的采购活动却长期未受到足够的重视和对待，低 效的采购管理是造成公司成本居高不下，竞争力不强的根本原因之一。 战略采购管理是通过严谨而系统的工作程序，在维持与改善质量、服务和技 术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。其主要包含采购物料控制、 采购活动及其对企业生产经营活动造成的影响。本论文立足于对株齿公司采购管 理现状的深入分析，结合公司目前的实际情况，从战略采购实施流程设计到加强 供应商开发与管理，从采购计划编制及合同控制到采购价格与成本控制逐一论述。 为保障战略采购管理的有效运行，从人员选拔到建立健全k p i 绩效考核体系作为 驱动因素，本论文力图将对战略采购管理问题的研究深入到公司内部控制、质量、 价格、成本、交货以及库存等各个主要方面。 在现代制造企业中，越来越多的采购发生形式上的变化，即出现了外包制造， 株齿公司也不例外。外包制造商不同于一般供应商，因此，本论文也针对这一形 式的出现给出了不同的供应商管理办法。并展望未来采购模式，不断向新的高峰 挑战。 本论文同时为其它制造企业如何通过加强采购管理，降低库存，控制成本， 提高质量，快速反应，从而提升竞争力给出了一些切实可行的建议和意见。 关键词：战略采购管理；总成本观；流程化管理 一i a b s t r a c t z h u z h o ug e a rc o ，l t d ( h e r e i n a f t e rc a l l e d “z h u z h o ug e a rc o ”1i sn o n s t a t e o w n e dc o m p a n yt r a n s f o r m i n gf r o ms t a t e o w n e de n t e r p r i s ew i t h4 0y e a r sg e a r m a n u f a c t u r eh i s t o r ya n de x p e r i e n c e s r e c e n ty e a r s ，t h ec o m p a n yh a se s t a b l i s hm o d e r n e n t e r p r i s em a n a g e m e n ts y s t e mp r o g r e s s i v e l y , t h em a n a g ep e r s o n a lh a sm a d ee f f o r tt o d e v e l o pn e wp r o d u c ta n dn e wm a r k e t ，a n dh a so b t a i n e dd e f i n i t em a r k e te f f e c t b u tt h e p r o f i tm a r g i no fc o m p a n yd e c r e a s e sc o n t i n u o u s l y ；t h ec o s to fr a wm a t e r i a lo c c u p i e s 5 0 - 6 0 s h a r e so ft o t a lp r o d u c t i o nc o s t o n eo fb a s i cr e a s o no fh i g hc o s ta n dp o o r c o m p e t i t i o ni st h a tp u r c h a s i n ga c t i v i t yh a sn o tb e e nv a l u e da n dt r e a t e da d e q u a t e l yf o r l o n gt i m e t h es t r a t e g yp u r c h a s i n gm a n a g e m e n ti st om a i n t a i n ，i m p r o v eq u a l i t y , s e r v i c ea n d t e c h n o l o g y , a ts a l n et i m et or e d u c et h ew h o l ec o s to fo u t s o u r c i n gm a t e r i a l ，g o o d s ， s e r v i c et h r o u g hp r e c i s i o na n ds y s t e m a t i cp r o c e s s ，i ti n c l u d e sm a t e r i a lc o n t r o l ，p u r c h a s e a c t i v i t ya n de f f e c to fe n t e r p r i s ep r o d u c t i o na n db u s i n e s s ，c o m b i n i n gc u r r e n ta c t u a l c o n d i t i o n ，t h i st h e s i sm a k e sat h o r o u g ha n a l y s i sf o rc u r r e n tp u r c h a s i n go fz h u z h o u g e a rc o f r o m f l o wd e s i g no fs t r a t e g y p u r c h a s i n ge n f o r c e m e n tt oe n h a n c i n g d e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to fs u p p l i e r ，f r o mp u r c h a s e p l a n n i n ga n dc o n t r a c t c o n t r o lt op u r c h a s ep r i c ea n dc o s tr u n n i n g ，f r o mp e r s o n a ls e l e c t i o nt o s e t t i n gu p p e r f e c tk p ip e r f o r m a n c ec h e c ks y s t e ma sd r i v ef a c t o r t h i st h e s i sr e s e a r c h s t r i v e st o g ot od e e pi n t oe a c hm a i na s p e c to fi n t e r n a lc o n t r o l ，q u a l i t y , p r i c e ，c o s t ，d e l i v e r ya n d s t o r a g e m o r ea n dm o r ep u r c h a s i n gf o r m sh a v ec h a n g e di nm o d e r ne n t e r p r i s e ，s u c ha s o u t s o u r c i n gm a n u f a c t u r e ，n e i t h e rz h u z h o ug e a rc o i se x c e p t i o n b e c a u s et h e o u t s o u r c i n gs u p p l i e ri sn o ts a m ea sg e n e r a s u p p l i e r , t h em a n a g e m e n tm e a s u r ef o r d i f f e r e n ts u p p l i e rh a sb e e nw o r k e do u ti n t h i st h e s i s t h i st h e s i se x p e c t sf u t u r e p u r c h a s i n gm o d e ，a n dc h a l l e n g e sn e wp e a kc o n t i n u a l l y a ts a m et i m e ，t h i st h e s i s p r o v i d e s s o m ep r a c t i c a b l e s u g g e s t i o n t oo t h e r m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s eh o wt oe n h a n c em a n a g e m e n t ，r e d u c es t o r a g e ，c o n t r o lc o s t ， i m p r o v eq u a l i t y ，r e s p o n dr a p i d l y ，t h u st ou p g r a d ec o m p e t i t i o n k e yw o r d s ：s t r a t e g yp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t ；t o t a lc o s ti d e a ；p r o c e s sm a n a g e m e n t i 【 l ：商管理硕卜学位论文 插图索弓 图1 12 0 0 5 年7 月株齿与主要竞争对手销售收入情况 图2 1 株齿公司采购部组织机构图( 现) - 图2 2 原料型采购的流程现状 图2 - 3 设备采购的流程现状 图2 4 株齿公司2 0 0 2 年2 0 0 4 年库存量一 图3 1 战略采购流程“七步曲”一， 一 图3 2 采购力量矩阵图一z +v 一 图3 3 株齿原材料采购波特图 ， 图4 1 株齿供应商开发流程一 图5 1 采购计划的编制流程 一v 图6 1 株齿采购部组织机构图( 新) ，a - ，6 8 i l 1 3 1 5 1 8 1 9 2 4 2 6 3 4 4 2 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 插表索弓 表1 1 重型车市场近几年竞争格局变化分析 表2 12 0 0 4 年株齿公司采购金额分类统计表 表3 1 采购策略对照表 表3 2 株齿公司供应商评估表 表3 3 供应商谈判问题列表 表5 1x x x 行情记录卡 表5 2 存货的a b c 分类法 表6 ，1株齿采购部部门绩效考核表 ；，饽矾勉“们 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名：日期：加眸7 1 月l 管曰 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名 导师签名 铆眄，年1 1 月1 日 年月日 商管理硕十学侮论文 1 1 选题背景 第l 章绪论 汽车工业是我国国民经济支柱产业之一，2 0 0 4 年我国汽车总产量达到5 0 7 万 辆以上。在几年内，我国已成为汽车及零部件的生产大国。随着企业规模不断扩 大和竞争的加剧，企业发展的瓶颈一一成本居高，反应缓慢逐步显现出来。我 国大多数的企业特别是国有企业为了扩张市场销量，将企业的销售战线铺得很长， 但并没有对这一过程进行很好地控制，其结果就是造成了成本提高，库存增加， 运营费用增加，资金周转不灵等现象。因此，中国的企业如果要应对外国企业进 入中国市场的挑战，快速、低成本的制造，培植企业的核心竞争力是主要任务。 事实上，世界各国公司的成长历程也说明了这一点。研究机构的近期研究发 现，即使在西方发达的国家中，通过对供应链的管理也可以使整个供应链各个环 节的成本下降。比如在原材料、辅料和服务的采购方面，通过管理提升和战略采 购可以使采购成本降低6 1 2 ，运输成本下降5 1 0 ；整个供应链各个环节( 包 括生产、运输和销售等环节) 上的库存累计降低1 0 3 0 ：而整个供应链的运作费 用也可实现5 一1 5 的大幅下降【2 j 。可想而知，要在中国企业实现这些目标是非常 容易达到的，尤其在采购成本和库存改善等方面所存在的空间比西方国家更大。 株洲齿轮有限责任公司前身为株洲汽车齿轮厂始建于1 9 5 8 年，1 9 9 8 年进行 股份制改制后取名株洲齿轮股份有限公司，2 0 0 2 年1 2 月湘火炬汽车集团公司控 股株洲齿轮股份有限公司更名为株洲齿轮有限责任公司。公司主要从事重型汽车 桥齿轮、分动箱、中型、微轿变速箱总成的研发、制造。是一家非常典型的机械 制造型企业，公司产品品种繁多，批量偏小，生产组织和物料供应非常复杂。在 成本方面，直接原材料成本占生产总成本的5 0 6 0 ，而公司的采购活动却长 期未受到足够重视。低效采购在企业经营活动中的弊端已经初显端倪。因此，公 司高管层已意识到将采购管理提升到战略高度予以重视的必要性，本论文选择该 企业作为背景讨论战略采购管理是具有现实背景的。 1 2 战略采购管理理论概述 1 2 1 采购管理理论的发展历程 迈克波特在他的竞争力一书中曾经谈到了供应商的侃价能力将对企业 赢利与否产生极大的影响。在整个产业链中，所有企业都在不同程度地扮演着采 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 购者的角色，即从上游供应商采购原材料，生产、加工后再供应给下游客户。企 业能否获利及获利的大小取决于他在与供应商的谈判中所处的地位及谈判能力【3 。 迈克波特的理论在一定程度上将采购者和供应商放在了队立面上。 约翰科洛那在对采购活动的认识上较迈克波特有了明显的进步。他认为 采购管理具有“| j 后拓展”的特点。他在供应链管理中这样写道：“与传统的 敌对关系相比，采购方更试图建立长期稳定的供应来源，并做出极大的努力来强 化他们与供应商的关系【4 j 。” b e r n a r dj l a l o n d e 则更是将采购管理放到了竞争战略的地位。他认为采购是供 应链上十分重要的一环。在他1 9 9 8 年发表的供应链管理评述中概述了形成牢 固供应链关系的五项基础：信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、 跨职能的管理流程和面向长远的合作流程【5j 。 著名的管理学大师德鲁克更是从根本上动摇了人们长期以来认为采购不能增 值的观念。他认为：改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第利润源；增加 销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源；而加强供应链管理( 包括采购管理) 、 降低供应成本来实现利润的增加将成为企业的第三利润源，并且可能是最后一个 尚未被开发的利润源阻j 。 1 2 2 采购管理实践的发展历程 采购管理理念的实施是一个不断完善提高的动态过程，不可能一蹴而就，需要 结合企业实际情况，循序渐进。采购管理实务的发展过程大致分为四个阶段： 第一阶段一一防微杜渐：企业没有设立专门的采购部门或者虽然有采购部门， 但企业领导者完全控制采购的决策权和签字权。采购职能根本无法发挥作用。 第二阶段一一低价至上：企业将最低价格作为筛选供应商的唯一标准并将谈 判作为获得低价的唯一途径。这种片面追求低价的做法虽然可以在一定程度上减 少内部纷争，但当出现以次充好、供货不稳定的状况时，企业往往得不偿失。 第三阶段一一聪明地采购：企业领导者认识到最初的低价格可能带来高额的 运营成本，开始学会用总成本的观念“聪明地采购”。在这个阶段，采购活动不但 考虑最初的采购价格，更考虑今后的运营费用。 第四阶段一一战略采购：管理高层认识到采购的增值作用和对公司竞争力的 贡献，逐渐把采购部门提升到公司战略层次并给予直接领导。这时，采购部门开 始最大限度地发挥作用，不仅能对当前问题做出迅速反应，更能高瞻远瞩，积极 预测变化，使企业能够不断调整战略以充分利用机会。 从采购管理经历的四个发展阶段不难看出：随着管理者对采购职能认识的深 刻变化，它正逐步由原来从属的、辅助性的地位向现在重要的、战略性地位转变。 随着采购地位地提升，采购管理将最大限度地提升企业竞争力。 商管理硕十学位论文 1 2 3 战略采购与传统采购的区别 战略采购用一句来概括为：通过严谨而系统性的工作程序，在维持与改善质 量、服务和技术之水平的同时减少外购物资、物晶与服务的整体成本。战略采购 是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是： 第一，战略采购注重要素是“最低总成本”而传统采购注重要素是“单一最 低采蛔价格”； 第二，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，传统采购是以最 低采购价格获得当前所需资源的简单交易； 第三，战略采购充分平衡企业内外部优势，与供应商结成战略合作关系。传 统采购主要关注企业自身，与供应商站在对立面； 第四，战略采购涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。 传统采购往往注重买进的过程，忽视整个过程的衔接； 战略采购管理的“战略性”中最为显著的一点就是它必须服从并服务于企业 的总体战略。而传统采购从未提升到战略的高度来对待。 1 2 4 战略采购管理在企业中的作用 战略采购管理不仅要能够保障企业咀“最低的运营成本”实现f 常运转，还 应起到如下作用： ( l ) 保证企业利润：加强战略采购管理，将为企业带来很大的成本节约换 个角度讲就体现为利润的增长。对企业来说当销售额达到一定水平的时候再 想通过提高销售额来进步提高企业利润，难度是非常大的，付出也更多。相比 之下，若能在采购活动上做些工作则有效得多，到为提高增加销售额要在损益表 上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。 ( 2 ) 保证企业资产收益率：作为衡量绩效的种方式，资产收益率指标正越 来越受到企业的重视。这一作用主要体现在两个方面：一方面，通过有效控制采 购成本，可以提高利润率；另一方面，通过加强采购管理，可以准确把握采购数 量和采购期，降低库存，从而提高资产和库存周转率。这两方面的同时作用则最 终使资产收益率得到更大的提高。 ( 3 ) 战略采购管理可以提高效率和增强竞争力，使企业可以更积极地去迎接 挑战。抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升，通过更好地计划和选择供应商， 显著地减少物料存货投入。提高采购物料和投入部件的质量水平，以确保最终产 品或服务的质量和一致性得到改善，降低销售成本中物料部分的成本。 ( 4 ) 其它间接作用，如：采购部门作为信息源的作用对企业决策的影响；采 购领域提供的管理培训；通过鼓励和供应商共同开发新产品，扩大与供应商之侧 的交流，柬改进产品和q k 务流程，以便为双方的相互利益服务。 的交流，柬改进产品和业务流程，以便为双方的相互利益服务。 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 1 2 5 战略采购的原则 ( 1 ) 考虑总体成本，成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要 购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影嫡 着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考 虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在 成本进行评估。 ( 2 ) 在事实和数据信息基础上进行协商，战略采购过程不是对手问的谈判，而 应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的 充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、 第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企 业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。 ( 3 ) 采购的终极目标是与供应商建立双赢的战略合作伙伴关系。双赢在战略采 购中是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应 商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得 非常好的效果。现代经济条件下，市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲 求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。 ( 4 ) 合作双方相互制衡。企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过 程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、 竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业寻找本身 发展机会，在双赢的合作中我到平衡 ”。企业在关注自身所在行业发展的同对应 关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、 增强自己的市场竞争力和满足客户需求。 1 3 株齿公司所处市场环境及研究内容的现实意义 l _ 3 1 株齿公司所处市场环境介绍 改革开放二十多年来，我国的经济得到了较为长足的发展，随着国家经济实力 的加强，一大批基础设施建设、能源、交通等项目相继开工，带来了重型汽车市场 爆发式的增长，2 0 0 0 年以来连年保持5 0 以上的增长速度。重型车企业的竞争格 局也悄然发生变化。 表1 1 是目前国内重型车行业巨头2 0 0 1 年至2 0 0 4 年的销量及市场份额情况。 从表1 1 看，一汽解放重型车2 0 0 4 年总体销量虽然创出该公司的历史新高，但市 场占有率连年下滑，目前占有率略三分之一强，居行业第一。可以说行业老大已 经今非昔比，以前在重型车市场的绝对话语权已渐渐远去。从东风汽车公司的销 量与市场占有率变化情况看，销量呈现出稳定增长的态势，市场占有率相对保持 商管理硕十学位论文 表1 1重型车市场近几年竞争格局变化分析【8 1 ( 单位：辆) 时间0 1 拒 0 2 年 0 3 年0 4 年 生产企业销量市场份额销量市场份额销量市场份额销量市场份额 汽集团 7 7 6 6 9 5 2 8 4 1 2 0 3 5 34 9 0 4 9 5 3 4 l 3 7 2 8 1 2 7 8 5 03 4 4 8 东风汽车 4 6 1 2 63 1 3 8 8 2 8 9 33 3 7 8 8 3 3 4 43 2 5 9 1 1 1 4 3 l3 0 0 s 重汽集团 7 5 9 95 1 7 1 3 0 6 85 3 3 2 1 0 1 282 2 4 5 1 5 3 1 2 1 8 北汽控股 0 0 2 2 1 80 9 0 1 4 8 0 l5 7 9 3 2 4 3 38 7 5 陕汽集团 4 13 52 8 1 7 5 2 33 0 7 1 1 5 0 24 5 0 2 0 2 7 3 5 4 7 重庆重汽 7 5 6 85 1 5 1 2 6 5 05 1 5 1 6 1 0 66 3 0 1 7 0 2 94 5 9 北方奔驰 8 0 6o 5 5 1 0 3 6o 4 2 2 1 9 60 8 6 5 4 7 1 1 4 8 三环专汽 7 4 70 5 l 2 7 9 0 1 1 4 2 6 5 3 1 0 4 3 2 1 70 8 7 其他 2 3 3 51 5 9 2 8 7 01 1 7 8 8 0 03 4 4 7 9 3 82 1 4 在3 0 以上。中国重汽近几年销量连续翻番，市场占有率由2 0 0 1 年的5 1 7 上升 到2 0 0 4 年的1 2 1 8 ，在重型车市场占据了一席之地。北汽控股公司由零起点， 以跳越式的发展速度占据了中国重型汽车行业第四的交椅，其在重型车营销领域 的上升势头己令众多老牌生产厂家“汗颜”。同为原中国重汽集团的陕汽集团和重 庆重汽2 0 0 4 年同属湘火炬公司控股，因各自掌握的资源不同，产品竞争力差距较 大。陕汽集团继续保持市场份额与销量增长的上升势头，重庆红岩则表现出后劲 不足，市场份额开始下降。其他厂家所占份额已非常之少。全国9 5 的市场被四、 五家公司瓜分，形成“三足鼎立”或“四足鼎立”的竞争格局。 但持续增长到2 0 0 4 年的重型车市场2 0 0 5 年也开始步入调整。从0 5 年一季度 全国汽车市场产销情况来看，生产增长仅o 8 ，销售下降了0 8 ，呈现出平稳低 调的发展趋势( 9 1 。前几年，由于重卡市场持续高增长，市场竞争的特点更多地是 向行业抢市场。今年的市场竞争特点则主要表现为竞争对手之间争夺市场份额， 在株齿公司配套的几大主机厂，公司与主要竞争对手的竞争近似肉搏战，每天都 在为主机厂多用自己的产品进行“拼抢厮杀”，“寸土必争”。为了抢夺更多的市场 份额，主要竞争对手凭借较低成本的制造优势，价格一降再降，不惜血本，竞争 r 趋惨烈和残酷。 但株齿公司内部的经营成本却在不断上升，钢材价格一涨再涨，未见回落； 煤电油等原燃料价格不断上升，己突破历史最高水平；公司产品库存过大，应收 帐款增加，现金流紧张，使公司面临严峻的挑战。 绦洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 图1 12 0 0 5 年7 月株齿与主要竞争对手销售收入情况【”1 ( 单位：万元) 图1 1 反应了株齿与竞争对手实力的差距，也可看出面对行业严酷的形势， 株齿公司要在市场竞争的环境中求得生存机会，使公司不断发展壮大，必须狠抓 管理，降低成本，提高营运资产效率。 1 3 2 研究内容的现实意义 近两年来世界汽车产销量增幅不大，而我国的汽车尤其是载货汽车、客车、 专用汽车的产销却呈现火爆局面。这标志着世界汽车工业的重点将转向中国。加 入w t o 以来，我国的汽车工业一直是机遇和挑战同在。我国汽车产销量2 0 0 3 年 达到4 4 5 万辆，2 0 0 4 年达到5 0 7 万辆，上升到世界第3 位。我国的汽车工业正处 在高速增长时期，虽然我国汽车工业的规模不小，但与国外先进企业比较，企业 整体水平仍不是很高，国际竞争力还不是很强。与国外相比，除了设备、技术方 面的差距，管理是影响企业绩效的关键因素。在经济全球化进程中，我们的些 企业在管理上存在的问题逐渐暴露出来。在失去政府政策上的保护和低廉的劳动 力成本的优势之后，管理问题更加严重地成为企业生存与发展的“瓶颈”。通过采 购成本的降低来提升企业利润，已成为微利时代企业增加利润的重要途径j 。 株齿公司为抓住发展机遇，提出了在2 0 0 8 年前进入行业前列的整体战略规 划。目前，正是株齿公司生存和发展的关键时期，如何提高低成本制造能力是摆 在管理者面前的首要任务。采购成本在总成本中所占的比例达6 0 ，株齿每年采 购金额达2 2 亿元，如果通过采购管理创新哪怕是降低一个百分点，就能给企业 一6 一 商管理硕十学位论文 带来直接的经济效益2 2 0 万元。公司高管层己意识到将采购管理提升到战略高度 予以重视的必要性，本论文选择该企业作为背景讨论战略采购管理是具有现实意 义的。而大多数的制造企业在采购管理上与株齿公司有相似之处，研究好了株齿 公司的问题，能为其他类似的制造企业的采购管理提供指导或参考。 株洲齿轮有限责任公司战略采购管埋研究 第2 章株洲齿轮有限责任公司采购管理现状分析 株洲齿轮有限责任公司是一家有着4 0 多年历史的大中型国有企业转制而成的 公司，许多国有企业采购管理的通病在株齿公司仍然存在。如办事拖沓，程序烦 琐，采购效率低，部门和采购人员职责不清，供应商管理粗放等。采购管理的主 要内容包括采购物料控制、采购活动及其对企业生产经营活动造成的影响。在分 析株齿的采购管理现状时，可从以下几个方面作为问题的切入口。 2 1 现有组织机构设置 在组织机构设置方面，内部组织形式是在总经理领导下，主管副总负责，采 购部长日常指导，业务人员完成具体业务工作。( 见图2 1 ) 图2 1 株齿采购部组织机构图 从图2 1 可以看出，与采购密切关联的物资仓库由物资部管理，生产、采购、 物资分属不同的主管领导，层次设置较多，信息传递慢，办事效率不高，供应商 为办一次退货，要找5 6 个人签字，办事流程复杂，效率低，内外抱怨时有发生。 由于信息传递的缓慢及对市场反应的迟缓，往往是市场需求旺盛时，采购和生产 加班加点打乱战，到处紧急“救火”。而一旦市场需求稍微发生变化，又“刹不住 车”，造成原材料和产成品库存的大量积压。设立快速反应的扁平型组织机构，加 快对市场的反应速度是公司管理提升需要考虑的主要问题之一。 2 2 现有采购类型的划分 株齿现有采购物品达成千上万种，每年采购量在2 个亿以上，其中以生产原 j 两管理帧士学位论文 料和设备采购为主( 见表2 1 ) 。除此之外，还有办公用品及办公设备等通用型物料 的采购等。株齿属于制造型企业，因此，本文在展开讨论前必须区分非生产型采 购和生产型采购，并将讨论的重点放在生产型采购管理上。按照采购内容的不同 可将株齿现有采购活动分为以下两类。 表2 1 2 0 0 4 年株齿公司采购金额分类统计表( 单位：万元) 人类小类年度采购额所| i 份额 文具、纸张等办公用品 1 2 通用型 l 计算机、复印机等 2 0 0 直接原材料 1 2 5 0 05 8 8 生产原料型配套件 2 8 0 01 3 2 其他辅助材料 2 2 3 01 0 5 固定设备 3 3 0 01 5 5 生产设备型 设备备件 2 0 0l 合计 2 1 2 4 21 0 0 ( 1 ) 通用型采购( 又称为“非生产型采购”) 为企业存在和市场行为提供支持和服务所需的内容所进行的采购支持。如计 算机设备、办公用品等等。这类采购由公司办公室负责，有的部门也可自行采购 一部分。 ( 2 ) 生产型采购 企业为满足自己的产品生产所进行的采购活动。它又可分为原料型采购和设 备型采购。原料型采购指株齿为开展f 常的生产活动而进行的原材料、零配件、 其他与生产相关的物料采购。设备型采购即企业为f 常生产而进行的生产设备采 购。 2 3 采购管理的现状及成因 近几年来，由于受产品及原材料价格的两头挤压。公司毛利率水平持续下降， 采购价格对公司赢利水平的卓越贡献越来越受到公司高层的重视。公司也采取了 竞聘上岗等措施，制定了一些规章管理制度，但效果并不理想。下面将按照不同 的采购类型逐一分析公司采购管理的现状及其成因。 2 3 1 通用型采购管理的现状及成因 2 3 1 1 通用型采购管理的现状 通用型采购管理的成本在株齿的生产总成本中所占比例微不足道( 仅占1 左 右1 ，所以是目前采购管理的一个盲点。若能将其规范，其中仍有很大的挖掘潜力。 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 株齿通用型采购的现状，具体表现为以下两个方面。 ( 1 ) 文具、纸张等办公用品的采购 由于文具、纸张等办公用品价值较低，由各个部门申报需求计划，目前统一 由公司办采购。公司办根据部门情况给予一定办公经费指标，各部门在指标之内 基本不受限制。突破指标打报告申请增加经费，由主管领导签字审核。由于办公 室没有专业的采购人员，由相关的行政人员兼办。因此，这类采购基本未纳入采 购管理之中。 f 2 ) 计算机、复印机等办公用品的采购 办公设备采购价值较高，属于公司固定资产，目前统一由公司办公室安排计 算机管理人员采购。需求计划没有统一规定，根据各部门报告、审批，随时采购， 单台采购较多。采购计划和规划性较差。配置档次也没有明文规定，随意性较大。 造成办公费用失控，无法享受到批量采购的优惠以及应有的售后服务。因此，导 致整个办公费用上升以及效率的低下。 2 3 1 2 通用型采购管理现状的成因 造成这种现状的主要原因在于管理者对通用型采购认识上的误区。由予此类 采购数量大，种类多，但与生产原材料、设备相比价值太低，因此未引起管理者 的足够重视，而是随意地交给行政人员办理，根本无法发挥出专业采购和批量采 购的优势。 2 3 2 生产原料型采购管理的现状及成因 2 3 2 1 生产原料型采购管理的现状 直接材料成本目前占株齿生产总成本的5 0 6 0 。以2 0 0 4 年为例，公司的 直接原材料成本为1 2 5 亿，占生产总成本的5 8 8 。株齿的原材料采购严格按照 计划执行。销售部门接到订单后，将订单量汇总转给生产制造部，生产制造部将 需要采购资源的产品转给采购部门，采购计划员根据产品类型列出所需原材料和 物料明细，审核后交采购业务人员采购。采购完成后，由物资仓库通知需求部门 领用。 图2 2 反应了株齿在原材料、零配件等生产型物资采购方面的采购现状。虽然 此类采购已形成一套基本管理模式，即：提出需求删述需求制择供应商+ 确 定价格和采购条件斗发出采购订单对订单进行跟踪并催货砒收货物卜准 确记录斗支付记录，但仍属于粗放式管理，尚未做到细化管理。主要表现在以下 几方面： ( 1 ) 采购流程的设计不科学 采购活动仍然以各种计划( 销售计划、生产计划等计划) 为起点，完全建立在对 i ：商管理硕十学位论文 图2 2 原料型采购的流程现状 未来市场的主观假设和猜测上。这种被动适应市场的状况不利于公司对市场变化 做出积极反应。此外，采购流程中中间环节太多，不仅不利于管理，还不利于信 息的快速传递。这样的流程仅仅能保证供应，而且无法满足对市场快速反应的战 略要求。 ( 2 ) 采购部门及采购人员的职责划分模糊不清 采购职能在公司内的地位尚未被提到应有高度。采购部门的职责仍以保障供 应为主。采购部门工作相对独立，与其它部门缺乏交流，且未能与它们协同工作。 以采购和销售两部门为例，两部门几乎没有直接交流，互相之间既不清楚产品售 价，也不清楚原材料的迸价，根本无法有效控制成本。 订单审核不规范，各采购员之间职责划分不清容易造成互相推诿。另外，合 同管理和评审流程未建立，对业务人员的考核不到位。 ( 3 ) 供应商管理不规范 公司目前尚未建立对供应商的开发、管理、考核评价体系，做到事前斟选、 事中跟踪和事后考评。只在换用新的供应商或者是采购新的物料时，才派采购员 上门了解供应商情况。独家供应现象严重，公司没有建立潜在供应商档案，即便 现有供应商出现严重问题，也无法在短期内找到合适的替代者。 公司仍然以价格作为标准，频繁更换供应商。与供应商之间缺乏沟通及信任， 无法对供应商进行f 面影响，令其对工艺、品质、交货期等做出积极的改进，更 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 谈不上建立双赢的战略联盟。 2 3 2 2 生产原料型采购管理现状的成因 ( 1 ) 产品生产的特点 株齿公司的产品具有“多品种，小批量，复杂性强”的特点。公司共生产四 个类型的产品：重型货车螺伞及桥齿轮系列，中型变速箱总成及配件，s t y r e 轮 边减速齿轮及发动机齿轮，轿车变速箱系列。其中，除s t y r e 轮边减速齿轮及部 分螺伞属长线批量产品，可以预投原材料外，其它均属个性化需求。特别是变速 箱总成，由于订单要求各异，除了主体部分相同之外，对局部的功能还需要重新 设计、制造。因此，公司只能先生产部分齿轮存在仓库，在接到订单后，再按照 客户要求临时采购零配件进行组装。这种特点要求更为灵活、机动的柔性采购管 理。不能像生产标准、单一产品的企业那样实施强调价格的硬性管理。 ( 2 ) 主要原材料供应资源的局限 株齿所需原材料主要是齿轮钢，它是一种不同于普通钢材的特殊钢材，价格 高，货源较为稀缺。全国真正具有规模生产能力的不超过1 0 家大型钢厂，这些大 型特钢企业主要分布在东北、西北、东部地区，最近的湖北大冶钢厂也有5 0 0 公 罩，而湖南本省没有资源供应，再加上价格一路攀升，使得我们的原材料采购更 加陷入困境。 中国的汽配集散中一t l , 集中在一汽、二汽所在区域，变速箱总成零配件制造集 中地主要集中在江、浙及重庆一带，株齿需要的零配件多达上千种，只有少部分 能够自给自足或通过外包的形式在当地解决，大多数需要从江、浙、鄂等地购买。 这样的资源配置，给公司的采购管理造成相当大的难度。由于与供应商距离太远， 很难实现“小批量、多批次”的灵活采购。不仅不便于监控采购产品质量和交货 期，而且由此产生的大量运费大大增加了采购成本。 ( 3 ) 制度的不完善 缺乏有效的激励制度和体系，采购部门有“责”，却缺乏与之匹配的“权” 和“利”。采购人员待遇偏低，没有有效的激励措施，采购员对于降低采购成本缺 乏积极性和能动性，任由采购价格高涨。由于信息的滞后，急件采购的频繁，采 购价格的高低完全由采购员的努力程度决定。 缺乏有效的考核制度。生产型企业中采购员的绩效很难立即确定的，因 它受多方面因素的影响，如国家政策、市场行情、生产工艺变化等等，而且需要 进行多方位的比较，如本月和上月比，本年度和上年度比、本企业和其它同类企 业比等等。现有考核制度无法公平、公正地评价采购员的工作绩效，不仅严重打 击了他们的积极性，而且给不规范采购提供了可乘之机。 监管措施力度不够。公司内部虽然设立了价格中心，负责监管采购活动， i 两管理硕十学位论文 但这种做法还仅仅是企业为了控制采购价格而采取的内部牵制。事实证明，这些 控制手段根本无法有效地解决采购中存在的价格问题。 ( 4 ) 现金流不畅，株齿公司是一个有着4 0 多年历史的大中型国有企业，历 史包袱较重，且受计划经济体制的影响颇深，现在面临转型，困难相当大。最明 显的就是资金问题。由于缺乏足够的现金流，企业的采购款项经常无法及时到位， 甚至原来为株齿供货的钢材生产企业不再向株齿直接供货。流通环节的批发商可 以提供融资，所以株齿只得转向他们采购原料并接受由此产生的高价。这种做法 虽然在短期解决了株齿的资金问题，但从长期来看不但大大增加了采购成本，而 且不利于对品质、交货期、售后服务的控制和供应商战略联盟的建立。 资金困难对采购管理的另一个重大影响体现在成本规避问题上。即便是采购 部门根据经验肯定地推出某种材料将要涨价，但往往因缺乏资金支持，只得接受 涨价以后带来的高成本。资金困难严重限制了采购自由度和灵活性。 2 3 3 生产设备型采购管理的现状及成因 2 3 3 1 生产设备型采购管理的现状 由于设备采购涉及金额大，技术性强，时间跨度大，所以公司纳入技术改造 项目按招标采购方式进行运作。首先必须确立技改方案，需要添置哪些型号的设 备，由分厂上报至技改办公室汇总后，送主管副总、总经理审批。由设备部负责 对供应商资质、价格、技术参数、服务等各个方面进行综合评审。通过认真筛选 后，选择相对最优的供应商签订合同。 招标采购耗费的时间及人力、财力都较大，故株齿目前只对大型设备采购采 用该流程。基本流程如图2 3 。 立项 成立招标 委员会 发出招标 通知嚣k 互怄资格审查r 1 墨! _ 堆! 全里 图2 3 设备采购的流程现状 图2 3 反映了株齿生产设备的采购管理现状。这类采购由于涉及金额大、涉及 的部门和人员多，因此管理也较为严密。首先，牵涉的部门和人员包括总经理( 或 主管副总经理) 、分厂、生产制造部、设备安环部、技术部、财务部、技改中心等。 由他们组成招标委员会，对招标单位进行评选。其次，历时最长。从立项到最终 选定供应商大约需要3 个月，如果是国际性采购则时间更长。第三，审批的过程 最复杂。招标委员会需要各供应商提出的产品性能、技术参数、报价、售后服务 等各方面给出综合评分，并通过初选( 资格审查) 、复选( 标书内容审查) 、面谈( 合 同细节内容) 及签约( 履约能力审查) 等几个环节，层层筛选，最终确定供应商。设 株洲齿轮有限责任公司战略采购管理研究 各招标采购的过程如此严密，但经常也出现意外的结果。 2 3 3 2 生产设备型采购管理现状的成因 设备型采购的“瓶颈”在于招标方案过于理想，而现实情况相距甚远，难以 匹配。结果经常是因没有合格的供应商而废标，或者将就现有供应商而降低要求。 公司花了大量的人力、物力和财力，最后却无法达到预期的效果。 ( 1 ) 缺少足够的备选方案 公司在立项时没有正确地估计招标过程中可能出现的各种情况，并制定出相 应的备选方案。若在招标过程中未发现最优方案，就容易因为心目中没有次优方 案而放弃。 ( 2 1 缺少足够的招标渠道 招标渠道有一定局限性，从而影响了参加招标者的总体数量和质量。 ( 3 ) 缺少足够的资金作为保障 即使找到符合条件的供应商，但谈到合同细节时，公司要求高品质、高技术、 却缺乏相应的资金实力作为支持，最后只能降低要求，重新回到以价格为衡量标 准的谈判起点。 2 4 现有采购管理模式对公司经营绩效的影响 株齿现有采购管理较松散且未形成体系。按照采购管理经历的四个阶段来看， 目前还仅仅停留在“防微杜渐”和“低价至上”两阶段之间。采购管理的功能和 效用尚未真正体现出来。低效的采购管理严重影响了公司的经营绩效，主要表现 在以下几个方面： 2 4 1 对公司赢利能力的影响 ( 1 ) 采购成本居高不下 各项制度( 如考核制度、激励制度、监控制度) 的不完善不仅给灰色采购提供了 机会，而且打击了采购员的工作积极性。采购中索要回扣现象也难以避免。这是 直接造成采购价格居高不下的主要原因之一。“采购是利润的源泉之一”。对于像 株齿这样原材料成本占总成本6 0 的企业而言，居高不下的采购成本意味着利润 的丧失。这不仅削弱了公司的竞争力，从长远来看，更不利于企业的持续发展。 f 2 1 错误的采购观念导致高运营成本 以低价作为选择供应商的唯一标准将迫使公司不得不降低对品质的要求。采 购部门没有形成“总成本观”1 1 3 1 ，过分纠缠于起始低价格而忽视了之后高额的运 营成本。低效的采购管理除了使企业在采购成本上受到损失之外，更由于原材料 质量的不稳定而影响到产品质量，客户的质量索赔金额高，由此吞噬了企业来之 l ：商管理硕士。孚：位论文 不易的利润。 ( 3 ) 高库存水平导致流动资金的占压和仓储费用的增长 一方面，由于采购周期长，公司的原材料库存量普遍