（工商管理专业论文）泰州新永泰公司发展战略研究.pdf

嗍懒嬲燃 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 研究生签名： 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名：粹导师签名： 泰州新永泰公司发展战略研究 硕士生：胡江平指导教师：冯勤超教授东南大学 摘要 在全球金融危机影响下，许多国内中小企业遭遇生存危机，泰州新永泰公司也是其 中之一。本文为新永泰公司重新确定发展定位和战略目标，构建新的发展战略，以增强 其核心竞争力，度过金融危机，走上企业振兴之路，同时也为中小企业的发展提供可借 鉴的案例。 本文首先阐述新永泰公司的现状及存在的问题，其次利用价值链分析、企业核心能 力分析、s w o t 、波士顿矩阵( b c g ) 、竞争力分析等理论分析工具分析了企业的内部 环境和外部环境，最后为新永泰公司提出了切合实际的整改方案，确定了公司的新型发 展战略，包括品牌战略，经营策略，人力资源规划等。发展战略投入到实际运行，已初 见成效。企业进入正规化运转，企业形象得到改善，生产力快速提高，销售迈上了新的 台阶，企业员工增强了信心，企业的核心竞争力有了提升的趋势。 关键词：泰州新永泰公司，发展战略，竞争力分析，s w o t d e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f t a i z h o un e w w i n g t a ic o r p o r a t i o n g r a d u a t e ：h uj i a n g p i n g s u p e r v i s o r ：f e n gq i n g c h a o s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s tr a c t u n d e rt h ei n f l u e n c eo ft h eg l o b a lf i n a n c i a lc 1 1 s 1 $ ，m a n yd o m e s t i cs m a l la n dm e d i u m e n t e r p r i s e sf a c eo fc r i s i s ，t a i z h o un e ww i n gt a ic o r p o r a t i o ni so n eo ft h e m t h i sr e d e f i n e d t h en e ww i n gt a if i r mp o s i t i o n i n ga n ds t r a t e g i cd e v e l o p m e n to b j e c t i v e s ，b u i l dan e w d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , t oe n h a n c ei t s c o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h r o u g ht h e f i n a n c i a lc r i s i s ， e m b a r k e do nb u s i n e s sr o a do fr e j u v e n a t i o n , b u ta l s of o rt h ed e v e l o p m e n to fs m a l la n d m e d i u me n t e r p r i s e sp r o v i d e dr e f e r e n c ec a s e t h i st h e s i sd e s c r i b e dt h en e ws i t u a t i o na n dw i n gt a i sp r o b l e m s ，f o l l o w e db yt h eu s eo f v a l u ec h a i na n a l y s i s ，c o r ec a p a b i l i t ya n a l y s i s ，s w o t , b o s t o nm a t r i x ( b e g ) ，c o m p e t i t i v e a n a l y s i s ，t h e o r e t i c a la n a l y s i st o o l st oa n a l y z et h ec o m p a n y si n t e r n a le n v i r o n m e n ta n de x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，a n df i n a l l yp r o p o s e dr e a l i s t i cr e f o r mp r o p o s a l sf o rt h en e ww i n gt a if i r ma n d t od e t e r m i n et h ec o m p a n y sn e wd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , i n c l u d i n gb r a n ds t r a t e g y , b u s i n e s s s t r a t e g y , h u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n g d e v e l o p m e n ts t r a t e g yi n t op r a c t i c a lo p e r a t i o n , h a sb e e n n o t i c e d e n t e r p r i s e st oe n t e rt h er e g u l a r i z a t i o no p e r a t i o n , c o r p o r a t ei m a g ei m p r o v e m e n t ，r a p i d i n c r e a s ei np r o d u c t i v i t y , s a l e so n t oan e wl e v e l ，e n h a n c i n gt h ec o n f i d e n c eo fe m p l o y e e s ，t h e c o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e sh a sp r o m o t e dt h et r e n d k e y w o r d s ：t a i z h o un e ww i n gt a ic o r p o r a t i o n , d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , c o m p e t i t i v e a n a l y s i s ，s w o t 目录 摘要”“一”一“”一一”“i a b s t r a c t 第一章绪论 u 1 1 1 研究的背景l 1 2 研究的目的和意义1 1 3 论文基于的理论与方法2 1 3 1 价值链分析法( v c a ，v a l u ec h a i na n a l y s i s ) 2 1 3 2s w o t 分析5 1 3 3 波士顿矩阵( b c gm a t r i x ) 6 1 3 4 波特五力分析模型”8 1 3 5 战略管理1 0 1 4 前人的成果“l l 1 5 论文主要内容与章节安排1 3 第二章泰州新永泰公司经营现状及存在的问题 1 4 2 1 经营现状1 4 2 1 1 组织结构1 4 2 1 2 产品及研发1 5 2 1 3 品牌状况及认证情况1 6 2 1 4 市场及产品销售1 7 2 1 5 财务状况18 2 1 6 人力资源1 8 2 1 7 企业文化和管理制度1 8 2 2 企业存在的问题“1 9 2 2 1 主要问题1 9 2 2 2 具体问题2 0 2 3 习s 章，j 、结一2 l 第三章泰州新永泰公司内部环境分析 3 1 企业资源分析一2 2 3 2 企业的财务、营销和管理能力分析2 4 3 2 1 财务能力三表比率分析2 4 3 2 2 营销能力2 5 3 2 3 管理能力2 5 3 3 评估业绩2 6 3 4 经验效益分析”2 7 3 5 价值链活动与链接的分析2 8 3 5 1 新永泰公司价值链的内部评价2 8 3 5 2 供应链管理的评价2 9 3 6 核心能力分析3 0 3 7 对目前问题的综合判断一波士顿矩阵( b c g ) 模型- 3 4 3 8 新永泰公司的s w o t 分析“3 5 i i i 3 9 本章小结”3 7 第四章泰州新永泰公司的外部环境分析 4 1 新永泰公司的宏观环境分析3 8 4 2 微观环境分析4 0 4 2 1 产业的生命周期4 0 4 2 2 产业结构分析一五种竞争力分析”4 l 4 3 本章小结”4 2 第五章泰州新永泰公司发展战略 5 1 新永泰战略方向的研判4 3 5 2 新永泰战略方向的选择4 4 5 2 1 新永泰的战略方向4 4 5 2 2 新永泰的发展模式4 5 5 2 3 新永泰的定位”4 5 5 3 企业使命和愿景”4 5 5 4 核心竞争力的培育4 6 5 5 本章小结”4 6 第六章泰州新永泰公司发展战略实施4 7 6 1 发展战略4 7 6 2 分步推进发展战略4 9 6 3 战略评估5 0 6 4 本章小结”5l 第七章结束语 致谢 参考文献 作者简介 5 2 5 3 5 4 5 6 附表一一5 7 i v 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 研究的背景 第一章绪论 当前，中小企业在我国经济发展中的地位越来越重要，改革开放以来中国经济持续 高速增长，中小企业功不可没。据统计，我国中小企业的数量已超过4 2 0 0 万个。2 0 0 7 2 0 0 8 金融危机席卷全球，波及中国市场。到2 0 0 9 年底，全国大概有7 5 的中小企业歇业、 停产或者倒闭。中小企业的生存与发展，越来越引起人们的关注。 现代企业的生存和发展，在根本上取决于企业是否能够有效地将各种资源转化为社 会所需的产品和服务，所有的企业都可以在这个转化中获得成功，国内外都有很多的例 子，比如中国的蒙牛，就是从一个小企业迅速发展壮大的。越来越多的企业家已经意识 到，正确的企业发展战略和有效的战略管理对企业的长远发展是至关重要的。从战略的 角度来说，一个企业想要长足发展，就需要对其面临的内外部经营环境进行科学地分析， 制定适合企业发展的战略规划，并有效实施，从而使之走上良性的发展道路。一个企业 如果缺乏发展战略性的规划，其发展就是盲目的，有可能要面临失败。因此科学发展战 略规划对企业的长远发展具有非常重要的意义。 泰州新永泰公司是一个典型的中小企业，始创于1 9 9 7 年，从一开始的十几个人发 展到现在1 6 0 多人的规模，业务从单纯的印花加工，到现在主要从事植绒产品、水性材 料、丝网及凹版印刷材料及设备、承，i v 厂r l 烘干设备、涂装设备等的研发、制造。2 0 0 8 年成为江苏省高新技术企业。 受金融危机影响，泰州新永泰公司目前的经营思路以及经营方式不能适应环境的变 化，重新审视公司面临的内、外部环境，了解公司存在的优势和劣势，所面临的机会和 威胁，如何把握机遇、回避威胁，是新永泰公司发展所需重视的问题。 笔者认为泰州新永泰公司竞争优势的获得主要依靠公司发展战略的选择与制定，一 个科学的发展战略是公司健康有序运行和良性发展的需要。本文对泰州新永泰公司的核 心竞争力及其发展战略进行研究。 1 2 研究的目的和意义 在企业战略管理的高度重新审视企业。明确企业的核心竞争力及战略优势有哪些， 企业战略可持续性如何。市场经济环境下，企业的发展会遭遇许多制约因素，行业之间 的竞争也非常激烈，实施战略管理，有利于企业度过危机并向好的方向发展，也可以为 同行企业可借鉴的经验。 就泰州新永泰公司来说，重新制定发展战略具有以下重要意义： 1 、把握市场机会，不断完善企业发展战略。当前我国市场经济迅速发展，经济体 东南大学硕士学位论文第一章绪论 系得到逐步完善，企业必然会受到各种因素的影响，尤其是进入w t o 之后，企业还会 受到来自国际经济环境的影响。当前持续两年多的全球金融危机，对国内企业产生了巨 大的影响。对泰州新永泰公司来说，只有把握市场机会，制定正确的发展战略，整合资 源并发挥资源最大效益，才能度过难关，扭转颓势，并得到进一步发展。 2 、增加核心竞争力，在行业竞争中取得优势。行业之间竞争的加剧也是泰州新永 泰公司进行战略管理的直接原因。随着经济的发展、科学的进步，只有制定、实施科学 有效的发展战略，才能应对复杂的市场环境，在激烈的行业竞争中取得优势。 1 3 论文基于的理论与方法 论文是基于战略管理的相关理论与方法来进行研究的。具体涉及到供应链分析、竞 争力分析( 五力量分析) 、波斯顿矩阵、s w o t 等分析工具，经济学的相关理论如产品供给 与需求理论、边际效益理论等，人力资源学的激励理论，双因素理论。 论文是通过理论研究与社会实践相结合的方法来进行创作的。笔者在泰州新永泰公司领 导的支持下深入到企业考察、调研，并作为管理层进行实习，通过定性调查( 座谈会，讨论 会，公司会议) ，定量调查( 书面调查，电话调查) ，与公司相关部门充分沟通，获取了大量 一手资料。在对资料、数据信息进行充分研究、分析的基础上，提出企业发展战略设想。并 参与讨论、制定企业发展战略，包括企业愿景，企业理念，使命陈述，未来的规划，品牌发 展战略，产品策略等。并付诸实施，切实地将理论运用于实践。在管理过程中，密切关注发 展战略的实施隋况，收集反馈信息，对发展战略进行纠偏。 管理实践中运用到了电子商务，m i s ，e r p 等。 1 3 1 价值链分析法( v c a ，v a l u ec h a i na n a l y s i s ) 价值链是指企业所有相互不同但又相互联系的生产经营活动所构成的创造价值集 合体的动态过程。价值链分析包含两部分：本企业价值链活动、成本和利润分析，对企 业价值链与其供应链伙伴之间关系的评价。 按照波特的看法，竞争优势是一个企业为其顾客所创造的价值超过了他为此所付出 的成本的结果，以比竞争对手更少的成本向目标顾客提供同样的价值。一流的顾客价值 来源于企业能够以比竞争对手提供更高性价比的产品或服务，或是他所提供的独特好处 或差异能补偿顾客所付出的高价格的价值链活动，这就是通常所说的低成本或差异化战 略。 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 机构的基础设施 叁人为资源管理j ?庆 建 ： 桔莱开馆： 篝 采 购 夕霸 生物 促 产流 销 制服 与 造务 销 售 图1 1 价值链图 分析每项活动，发现优劣势。分析每项活动的内在联系，以达到优化、协同活动与 过程间的跨部门链接，嵌入更大的价值系统( 上下游价值链) 。 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都 有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和 关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息 技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略，美国战略管理学家p o r t e r ( 1 9 8 5 ) 第一次提出价值链分析的方 法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同 过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链 的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这 也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之 间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之 间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理 和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和 绩效非常重要( t h o m p s o n , 1 9 6 7 ) 。t h o m p s o n 还认为，价值链中作业之间的依赖程度越 高( 即它们的联系越强) ，就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价 值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息， 对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流 过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同 的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢 的目的。 完整价值链分析( v c a ) 的基本原理。公司的完整价值链是一个跨越公司边界的供 应链中各节点企业所有相关作业的一系列组合。完整价值链分析，就是核心企业将其自 身的作业成本和成本动因信息与供应链中节点企业的作业成本和成本动因信息联系起 来，共同进行价值链分析。具体来说，完整价值链分析的步骤如下： ( 1 ) 把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 到“有价值的作业 中； ( 2 ) 确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差 异的原因； ( 3 ) 分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之 间作业的相关性； ( 4 ) 利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持 续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。 p o r t e r ( 1 9 8 5 ) 认为，分析作业成本和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应 链的作业绩效。事实上，价值链中的节点企业一旦参与核心企业的完整价值链分析项目， 便与核心企业及其伙伴公司一起形成战略联盟，共享与价值链有关的作业成本和业绩信 息。与单个公司从外部角度对这些企业的作业和成本进行假设而进行分析相比，合作的 精确性要高，范围更广。另外，参与完整价值链分析的节点企业具有共同的价值取向， 在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的 收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型 的作业的效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整 个价值链的运营效率( d e k k e ra n dv a ng o o r ，2 0 0 0 ) ，并在未来吸引价值链中更多的企业加 入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析，在更大程度上提高价值链 中所有企业的绩效。 t h o m p s o n ( 1 9 6 7 ) 认为，供应链中作业的相互依赖是连续的，前期发生的作业会影 响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响下一层 资源的消耗。为了提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理，核心企业可以采用基 准分析、战略分析和趋势分析等成本分析方法，对供应链中的连续作业进行分析，研究 供应链中作业成本和作业之间相互依赖水平的影响因素，并利用分析结果帮助节点企业 改进和管理作业，协调、控制价值链中各节点企业之间的关系。例如，核心企业对参与 价值链分析项目的供应商，提供包括核心企业作业成本在内的部分成本分析结果，如公 司与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此， 供应商可以用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，通过基准分析 了解自己在整个供应链中所处位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。公司也可 以通过关注供应链的分布网络进入公司不同成本库的资源要素即作业成本，及时取得供 应链中有关作业成本和成本动因的信息，并利用该数据对不同类型、不同网络的成本库 进行作业成本分析。再者，公司储运部门还可以利用供应链中节点企业成本信息的分析 结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业过程中可能存在的问题进行讨论，寻找 改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链的运营效率，实现价值链的增值。【l 】 4 东南大学硕士学位论文第一章绪论 所谓s w o t 分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣 势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思 想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定 的决策性。 运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研 究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。s w o t 分析法常常被用于制定集团发展战略 和分析竞争对手隋况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。 s 、w 是内部因素，o 、t 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业“能够做的 ( 即组织的强项和弱项) 和“可能做的”( 即环境的机会和威胁) 之间的 有机组合。 s w o t 分析方法从某种意义e 来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内 在条件进行分析。s w o t 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一 个企业“能够做的 ( 即组织的强项和弱项) 和“可能做的 ( 即环境的机会和威胁) 之间的 有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可 能做的 方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值 创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。s w o t 分析，就是在综合了前面两者的基础上， 以资源学派学者为代表，将公司的内部分析( 即2 0 世纪8 0 年代中期管理学界权威们所关注 的研究取向，以能力学派为代表) 与产业竞争环境的外部分析( 即更早期战略研究所关注的 中心主题，以安德鲁斯与迈克尔波特为代表) 结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析 体系。与其他的分析方法相比较，s w o t 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。 就结构化而言，首先在形式上，s w o t 分析法表现为构造s w o t 结构矩阵，并对矩阵的不 同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，s w o t 分析法的主要理论基础也强调从结构分析 入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。s w o t 方法的重要贡献就在于用系统的思想将 这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 s w o t 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的 重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化 的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得s w o t 不可 避免地带有精度不够的缺陷。例如s w o t 分析采用定性方法，通过罗列s 、w 、o 、t 的各 种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的 主观臆断。所以，在使用s w o t 方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实 时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补s w o t 定性分析的不足，构造 高层定性分析的基础。1 2 j 东南大学硕士学位论文第一章绪论 内部劣势 祝 增长型战略 扭转型战略 蠢多薯 r。i 防御型战略 多种经营战略 盛胁 图1 2s w o t 分析模型 1 3 3 波士顿矩阵( b c gm a t r i x ) 优势 波士顿矩阵又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、 产品系列结构管理法等。 制定公司层战略最流行的方法之一就是b c g 矩阵。该方法是由波士顿咨询集团( b o s t o n c o n s u l t i n gg r o u p ，b c g ) 在上世纪7 0 年代初开发的。b c g 矩阵将组织的每一个战略事业单 位( s b u s ) 标在一种2 维的矩阵图上，从而显示出哪个s b u s 提供高额的潜在收益，以及哪 个s b u s 是组织资源的漏斗。b c g 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若 要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流 量的平衡。 如此看来，b c g 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 b c g 矩阵区分出4 种业务组合。 ( 1 ) 问题型业务( q u e s t i o nm a r k s ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但 占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂， 增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 “问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继 续投资，发展该业务? 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、 能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用 战略框架中提到的增长战略，目的是扩大s b u s 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到 这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定 回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用b c g 矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的 发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，b c g 也提供了一种简单的方法。 通过下图权衡选择r o i 相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 ( 2 ) 明星型业务( s t a r s ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也 许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是 6 东南大学硕士学位论文 第章绪论 由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来 的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场 还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没 有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错 误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现 金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 ( 3 ) 现金牛业务( c a s hc o w s ，指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中 的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量 现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务 适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持s b u s 的市场份额。 ( 4 ) 瘦狗型业务( d o g s ，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没 有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原 因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不 忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是 得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务， 以便把资源转移到更有利的领域。 w h yb c gm a t r i x ? b c g 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一 个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复 杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获 取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。【3 1 图1 3 b c g 矩阵 7 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 3 4 波特五力分析模型 波特五力分析模型( m i c h a e lp o r t e r sf i v ef o r c e sm o d e l ) ，又称波特竞争力模型。 五力分析模型是迈克尔波g r m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战略制定产生全 球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供 应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、 行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞 争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1 4 波特五力分析模型 ( 1 ) 供应商的议价能力图 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业 的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要 素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过 程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增 强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品 的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找 到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 ( 2 ) 购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企 8 东南大学硕士学位论文第一章绪论 业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可 行。 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ( 3 ) 新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在己被现有企业瓜分完毕的 市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行 业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严 重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反 应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行 为与政策( 如国家综合平衡统一建设的石化企业) 、不受规模支配的成本劣势( 如商业秘密、 产供销关系、学习与经验曲线效应等) 、自然资源( 如冶金业对矿产的拥有) 、地理环境( 如 造船厂只能建在海滨城市) 等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商 的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可 能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的 风险这三者的相对大小情况。 ( 4 ) 替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在 它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的 竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受 的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、 或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有 可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之， 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自 替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能 力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居。 ( 5 ) 同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部 分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在 实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有 企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因 9 东南大学硕士学位论文第一章绪论 素有关。 一般来说，出现下述| 青况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入 障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓 慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很 低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业 中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退 出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、 感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战 略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行 业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市 场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户 确定了其优势和劣势时( 参见s w o t 分析) ，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预 料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准 备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔 绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性 竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。【4 】 1 3 5 战略管理 战略管理：制定、实施和评价使组织能够达到其目的，跨功能决策的艺术与科学。战略 管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管 理，以实现企业的成功。 战略管理过程包括三个阶段： 1 、战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会和威胁，认定企业内部优势和弱点， 建立长期目标，制定供选择战略以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包 括：企业进入何种产业? 放弃何种产业? 如何配置资源? 是否扩大经营或进行多元经营? 是 否进入国际市场? 是否进行或建立合资公司? 如何防止被敌意接管理? 由于没有任何企业 拥有无限的资源，战略制定者必须明确，在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收 益。 2 、战略实施：要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使既定 的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括：培育支持战略实施企业文化，建立有效的组织结 构，调整企业经营方向，制定预算，建立和使用信息系统以及雇员报酬与组织绩效挂钩。 3 、战略评价t 是战略管理过程的最后阶段。管理者非常需要知道哪一特定的战略管理 阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：1 ) 重新审 1 0 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 视外部与内部因素，这是决定战略的基础；2 ) 度量业绩；3 ) 采取纠正措施。 竞争优势： 战略管理的要义便在于获得和维持竞争优势( c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ) 。竞争优势可以定 义为：本公司战胜竞争公司之处。如何某公司做到了其竞争公司所不能，或者拥有竞争公司 求之不得的东西，该公司便具有了竞争优势。企业若想取得长久的成功，便必须获得和持续 拥有竞争优势。 愿景陈述：我们要成为什么样的企业。 任务陈述：区别于个企业与其它类似企业的持久性的目的陈述。任务陈述确定了企业 的经营品种和市场范围。 任务陈述回答了所有战略制定者面临的基本问题：我们的业务是什么? 明确的任务陈 述应描述企业的价值观和业务重点。翻 1 4 前人的成果 我国著名的心理学家和战略管理专家刘红松，2 0 0 6 年出版了中小企业发展战略( 北 京高教音像出版2 0 0 6 1 1 ) 。刘红松长期从事心理学、组织行为学、世界经济、国际战略和 企业战略管理研究，多次参与国家高层决策咨询，提供了一系列有关社会和经济发展重大问 题的论证报告和决策建议，多项成果获得国家级奖励项目一、二等奖。在北京大学、中央党 校、复旦大学、中国人民大学、中山大学等多所国内著名高校及中国电信业、中国航空业、 中国电力业、中国金融业、长春一汽等一批特大型企业、党政部门举办的高层管理论坛上主 讲战略管理、孙子兵法和企业文化、领导艺术、心理管理、人力资源管理等课程，得到了广 泛的好评和赞赏，被誉为“品牌教授。中小企业发展战略论述了中小企业发展战略的基 本问题：全球化战略融入全球化浪潮捕捉发展机遇，地缘化战略统筹地缘战略拓展 发展空间，精约化战略延伸价值链走精约化发展之路