黑龙江省电力开发公司管理模式报告.ppt

,黑龙江省电力开发公司管理模式报告,2003年7月,此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,黑龙江省电力开发公司核心管理模式定位,核心思路,建立风险控制体系追求专业化经营和专业化管理以专业化发展达到有效控制风险以关键流程管理逐步建立战略执行机制,主要建议,整合资源，突出核心业务，成立电力事业部建立以战略管理为基础、以经营计划为中心的资本经营责任制建立相对应的财务预算管理、绩效考核管理等监督制约机制建立健全激励机制,努力建立一种以“战略管理为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”为核心的管理模式。,电力开发公司管理模式取决于其发展战略与企业生命周期,明确战略重点和经营计划，提升资本运营能力,核心业务经营管理能力提升，集团财务预算管理提升,发展空间,管理侧重面的演变,产业延伸,层面1延伸和维护核心业务：电力主业专业化,层面2发展新兴业务：高科技、金融自身能力培育与有限发展,层面3未来有市场潜力的投资领域：能源、公共事业,时间,对新兴业务以决策控制、政策管理、绩效考核为重点,未来投资领域管理以筹融资及研究控制为重点,促进核心竞争力的形成,加强风险控制，以制度推动工作,电力开发公司风险控制体系,明确电力开发公司风险控制理念，把有效防范和控制风险作为开展各项业务的核心内容,即公司要在有效的风险控制之下来发展各项业务,风险控制高于业务发展,风险控制人人有责,“以制度推动工作”的原则,风险控制全过程管理,要求公司的每一个员工都按照各自的岗位承担相应的控制风险的责任，使每一项具体的控制工作都有明确的责任人；,即所有的工作事项都要以制度作为基础来执行。通过制度落实责任，通过制度指导工作，通过制度保证风险控制一以贯之；,风险控制是一个全面和持续的发展过程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必须随着市场的变化不断改进与完善。,在正确务实的风险控制理念指导下，逐步建立并完善一套有效的风险内控机制,分级授权和备案规则,相互独立与相互制约机制,完善风险控制方法与手段,在相关业务环节上的相互独立、相互制约。如公司设立了独立的行业研究（战略发展部）、投融资（投资管理部）、经营管理和财务部门，并规定研究支持是投资决策中的必要环节；适当时候设立专业委员会，吸纳多方人员，使得每一投资行动都要经过不同的人和部门，受到必要的监督和制约；,充分利用管理方法和技术手段进行控制。如通过在投资决策设定“基准收益率”作为投资准绳（投资底线）。同时，加强风险控制职能审计监察工作，对所有制度和措施的严格执行也起着保障和督促作用。,有效控制与灵活务实的授权与备案制度。如在最核心的投资管理业务方面，公司根据主营业务的特点制定了既能充分发挥负责人风格特点、又能切实控制风险的分级授权和备案规则。该规则既考虑了业务负责人构建业务平台，又规定了重大事项的逐级审批和集体决策，从而保证投资决策具有足够的灵活与慎重；,通过经营模式定位，突出了公司的核心业务，突出了专业化经营和专业化管理的特征，旨在增强公司的核心竞争力，提高公司的风险防范能力，为实现战略管理型投资公司的目标奠定坚实的基础。,项目投资职能推行项目管理，专业化管理特征战略规划职能战略规划与执行为中心的行业研究投资管理职能经营计划为中心的资本经营责任制经营管理职能运营监控为中心的经营管理责任制财务审计职能预算监控与审计相配合的管理职责人力管理职能绩效考核为主、其他激励相辅,电力开发公司成立辰能集团，应将企业集团的母公司结构控制在三个层次以内。级次过多，链条太长，会导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。,主业经营专业化,管理职能专业化,将原资本运营部、项目开发部和企业经营部内部与电力运营相关的职能剥离，成立电力事业部。,根据战略规划和母子公司的不同定位，我们建议采取三层管理体系。,决策指挥层,总公司,战略规划中心,资本运营中心,财务监管中心,人力筹备中心,电力事业部,各参控股公司,职能支持层,经营运作层,确立集团公司管理模式的重点是关注其中的核心职能的调整与完善。职能支持层具体负责组织、实施公司的方针、政策和计划。围绕投资中心的定位，主要涵盖五大核心职能中心。这层管理体系中的具体部门设置详见集团公司组织结构设计及部门职责报告,信息支持中心,在治理结构中确立“两重保险机制”，解决“双层代理关系”下集团公司的两面性问题，寻求积极的权益制衡机制与科学决策机制，防范决策风险。,从政府到集团公司再到各分子公司存在着两个层面的委托代理关系。集团公司作为两个代理关系的中间环节，承担着两种角色。一方面它作为政府出资人的的被委托者，承担着经营国有资产的责任，要承诺保证国有资产保值增值，提高投资收益；另一方面，它对下属子公司又是出资人，委托它们经营。建立规范的治理结构，通过“两重保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现战略目标打基础。第一重保险：董事会对经营班子的制约，组织上通过战略决策委员会实现；第二重保险：集团对分子公司的制约，组织上通过强化扩大战略发展部、经营管理部职能和新设投资管理部（以及后期逐步加强审计监察职能）等措施实现，制度上通过考核保证。,电力开发公司管理模式,集团公司内部不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式，现阶段电力开发公司属于介于财务管理型和战略管理型之间的混合模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,主要以战略规划进行管理和考核；总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展；投资业务的战略优化和协调；战略协同效应的培育,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的发展,主要以财务指标进行管理和考核；总部一般无业务管理部门,关注投资回报；通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,基于电力开发公司现状，建议确立“战略规划为基础，经营计划为中心，在制度规范下提升公司整体能力”的混合管理模式,总公司,战略规划中心,财务监管中心,信息支撑中心,业务单元A,业务单元B,资本运作中心,人才储备中心,战略管理,经营计划管理,为使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻集团公司的总体理念，新华信建议电力开发公司在完善战略规划流程的基础之上，以计划管理和控制为核心，依靠规范提升集中决策的能力。,计划管理与控制,财务管理与控制,激励机制,内部审计,政策管理与控制,战略规划流程管理,在管理平台运行有效的前提下，才有可能在“职务层面”激活员工队伍,财务审计管理审计,“以制度推动工作”的原则提高运行机制和管理平台的效率，依靠规范贯彻集团战略意图,依托财务预算管理搭建较系统的管控体系,计划管理与控制长期经营计划与年度经营计划的编制、审批、执行和监督，逐步完善风险控制机制，提升资本运营能力,计划管理是集团管理模式成败的关键。各子公司作出明确的计划与预算上的承诺，是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求激励和约束各子公司运营的基本依据。,计划管理的目的,资本经营责任制的核心工作最终落实到计划管理,1、协调各子公司的经营目标与经营计划，保证集团战略的有效实施；2、预计各子公司年度经营财务效果，控制企业经营风险；3、评价各子公司的绩效，传递企业经营压力；4、优化集团整体资源配置，强化公司资产与投资管理。,计划编制,目标考核,奖惩,计划调整,计划执行,计划分两类，长期经营计划是公司发展战略具体实施的长期规划，要明确公司未来对顾客、员工、股东与相关合作者的利益并作出承诺，年度经营计划是经营策略与经营预算管理的有机结合,竞争战略与经营方针明确资源配置的原则明确各子公司关注的目标市场空间抑或利润要求明确各子公司努力的方向扩大市场占有率抑或追求盈利,长期经营计划,年度经营计划,年度企业规划和目标；主要经营业绩指标及计划；为达到目标所应实施的举措及其时间表；影响经营计划完成的主要风险，规避风险的举措；详细的经营预算计划，与目标的差距及改进举措。,有效的计划管理需要相对独立的组织体系予以实施，而组织体系的建立必须遵循精干高效、分工明确、高度统一、有效幅度的原则。计划管理的职责与授权：,审批公司长期及年度经营计划监督公司长期及年度经营计划,董事会及其专业委员会,总经理班子,确定公司长期经营计划执行公司级经营计划确定各子公司及事业部经营计划目标审批各子公司及事业部经营计划协调、平衡各子公司及事业部经营计划实施各子公司及事业部计划考核与奖惩,战略发展部,指导年度经营计划及事业部经营计划编制指导控股子公司的经营计划,经营管理部,检查年度经营计划及事业部经营计划执行情况控股子公司经营计划备案管理,计划管理落实到业绩考核体系：以平衡记分卡考核各子公司高管，突破此前仅考核财务指标的局限。促使各子公司主动关注企业保持长久竞争力的内部能力和过程的培养。建议集团公司内部也应进行绩效考核，同步推进变革。,平衡记分卡分为四个部分：,公司战略,学习成长,财务,客,户,内部过程,平衡记分卡是战略管理工具,根据10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织,战略,平,衡,记,分,卡,管理层,信息技术,投资/预算,经营单位,职能部门,平,衡,记,分,卡,平衡记分卡是战略管理工具,根据10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织,（1）将战略贯彻到执行和运营行动层次：成功应用平衡记分卡的公司将战略中价值创造的过程通过平衡记分卡进行了描述，测量和考核，从高层到普通员工共同执行和改进，平衡记分卡提供了一个将战略进行描述和沟通的框架；平衡记分卡战略图将无形资产（能力/过程）转化为财务结果的因果衔接过程清楚展示出来。,平衡记分卡是战略管理工具,根据10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织,（2）将整个公司部门围绕战略进行衔接：目前公司组织是按照职能专业化设计的，是追求专业和规模效率的产物，但也造成了各部门有自己的专业和文化，并呈各自为政的倾向；平衡记分卡将战略中的重点和过程分解到各职能部门，实现了各职能部门围绕战略统一的衔接。,平衡记分卡是战略管理工具,根据10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织,（3）使战略成为上至CEO下至每位员工每天的工作：战略的实施不可能仅通过CEO及管理层进行推动，不动员员工的力量，任何战略实施无从谈起；平衡记分卡将战略在组织内进行传递和沟通，而非传统的上下命令式传达。高层通过沟通和教育，将战略分解为部门和个人的工作，并随之将薪酬激励与之挂钩；全员战略的沟通和教育容易使竞争对手获得战略的信息，但不具备执行的能力，竞争对手的知晓对他们没有任何益处，但员工如果不知道，则战略根本不可能成功。,平衡记分卡是战略管理工具,根据10余年的实践表明，平衡记分卡可以将组织改造为一个聚焦于战略的组织,（4）使战略成为一个不断地完善过程传统意义上的绩效考核是评估公司、部门和个人的工具，但平衡记分卡实现了战略管理和执行控制的目的；建立公司会议制度，定期回顾、评估战略和平衡记分卡的实施和现实差距；建立定期学习战略和改进战略和平衡记分卡的程序。,在财务管理方面，必须首先建立财务的基本体制，将利润指标评价、市场指标评价和综合指标评价区分开来，形成三权分立的控制体制。,三大部门对每一个子公司的预算管理，都拥有一票否决权。各部门在评价和控制问题上发生矛盾后，由总经理办公会听取意见，做出仲裁。,利润指标评价,市场指标评价,综合指标评价,财务部门评价,经营部门评价,人力部门评价,投资项目管理,成本预算管理,存量资产管理,指标体系,应以不同角度制定不同侧重点的控制内容，并各自分专题小组或专人负责不同公司、不同项目或不同流程的评价与控制。,内外部管理,然后，建立责任与权力相对应的财务控制程序。自上而下，到自下而上，再到自上而下，两次循环都要严格按照程序推进科学化的财务管理。,集团公司战略规划部门、经营管理部门、财务管理部门,集团公司参控股公司,自上而下的第一程序：集团公司相关部门首先进行总体预测，确定财务管理目标，并将总量目标下达各子公司，再由子公司补充自身的预测和管理意见，下发预算目标模式。,自上而下的第三程序：各子公司与集团主要部门分析各单位上报数据，评价出最差预算单位，返回该单位重定预算方案。最差单位的数量和尺度根据与集团公司指标的差距大小确定。,自上而下的第五程序：集团公司确定预算指标并确定经营管理目标的过程。这一程序既可能是下达指标，也可能是派谴得力的新经理。,自下而上的第二程序：各财务控制对象按自身的考核要求确定当年的任务指标，并将市场依据，管理依据详细论证。,自下而上的第四程序：最差预算单位重新评测市场、风险、管理措施，进而修订预算方案。,财务控制过程中主要关注以下三个时间点，会同有关部门根据最近半年的情况更新和修改年度经营计划，据此进行预算准备、预算编制和预算监控，并与各子公司经营层业绩考核挂钩。,以大量的数据预测和环境资料等前提信息为手段，依据外部环境和控制系统的可确定性，进行年初的预算控制，在自上而下的程序完成后，进入上一年度的年终控制结果的分析，以此做为第二轮自上而下控制程序的论据。,子公司以组织经营活动信息统计、反馈、分析为依据，在每年5-6月间进行检查和监督，采取措施纠正偏差，保证组织经营活动在可控制范围进行。对经营指标要求下降的部门，集团公司参与评测，督促其进行相应的改进。年中纠偏（因不介入子公司实际经营，必须加强此项控制）,以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对组织经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。而后，由子公司与集团公司层层评价，并在下一年度的预算完成后，实施层层的奖惩和激励。,年初控制,年终控制,年中控制,集团公司必须对业务运营进行方向性的宏观控制，就是制定各类管理制度。依据制度，集团虽不涉足各子公司的日常营运，但却从总体上与方向上控制了子公司的日常营运。,以“以制度推动工作”的管理模式培养公司的市场反应能力,企业政策,对集团各子公司的营运所作的原则性规定各类管理制度,一是体现企业战略，使企业战略贯彻到日常的业务营运活动中去,二是作为日常业务营运的决策规则，从宏观上控制业务营运活动,内部审计,财务审计,对各子公司报表的真实性进行审核，以确保能获得真实的业绩报告,对各级管理制度及其运行进行调查评价，完善与发展内部管理，保证各项政策在子公司得到贯彻执行,管理审计,定期与不定期,实行目前的管理模式，使辰能集团集团化管理体系与成果方向变得清晰，使我们有可能在“职务工作”层面上激活各个部门以及员工队,采用职务竞聘,员工职业规划,开展中期述职,合理工资报酬,严格年终考评,激励机制的建立,明确集团公司各职能部门定位,明确集团公司各职能部门定位,（1）促使各部门围绕争夺市场、持续获得资产收益率来开展工作。人力资源管理不仅是人力资源部门的责任，而且是所有管理者的责任。（2）在各子公司完成计划与预算之后，各职能管理部门必须作出响应，围绕着子公司的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书。（3）各职能管理部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层决策指挥的需要。二是协同任务，以支持各子公司目标任务的实现。（4）各职能管理部的每一项工作任务都必须落到实处；必须在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策指挥机构的检验。,员工职业发展规划展示了员工从入职到有所成就的发展历程,内部招聘,试用阶段,在职培训,导师制,发展阶段,成就阶段,入门培训,多重阶梯,岗位轮换,专业人员培训计划,职业经理人培训计划,赋予更大责任,新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,财务审计,多重阶梯,纵向发展,投资管理,战略规划,项目投资,行政,财务审计,投资管理,战略规划,项目投资,行政,横向发展,子公司派驻人员,基层,中层,高层,年底综合评估是员工发展的转折点，公司应充分重视“双高”及“一高一符合”人才,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,降级/内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),采用职务竞聘,（1）要把“职业经理人市场”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，形成人适于岗、人尽其能之间的动态平衡，激励管理者队伍。（2）由高层决策指挥机构组织“竞聘委员会”，对现有要职要员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向公司内部实行公开招聘。（3）竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。必须首先确认不合格的职务担当者，并解除其职务；然后使合适的人选从诸多竞选者中胜出，充实职务空缺。因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及防止高层决策指挥机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。,开展中期述职和严格年终考评,（1）各子公司及职能管理部，在固定时间（每年7月）向高层决策指挥机构作“中期述职报告”。（2）各部门必须按中期述职报告的格式，在年底再进行一次述职报告。高层决策指挥机构在两次述职报告（中期与年终）以及报告累计得分的基础上，把握各部门实际经营管理情况，对各部门责任者进行年终考评。（3）年终考评依据公司绩效考核制度以及标准的考评表进行；（4）建议集团公司建立市场化的合理的薪酬体系；考评与薪酬挂钩才能更好的推进工作。考评表中的指标为各部门KPI，指标数值由各部门经营计划确定；所有指标都必须量化，所谓“不能量化，就不能管理”。,基于战略的结构化薪酬体系模型,合理工资报酬,1、必须合理地设置报酬体系的结构与内容；各项报酬的比例、决定的因素与相互关系；工资的类别或形态；以及工资发放、调整的依据与方法等等。2、能依靠统一的工资报酬管理制度，规范各部门、各子公司的分配行为。3、确保在分散管理状态下，每个员工能够获得公正的待遇；确保在分级管理条件下，各部门能够富有成效地控制工资总额；适当时候建立KPI考核体系，集团公司内部引入绩效管理。4、同时确保报酬和公司的经营状况挂钩，激励各子公司的管理人员为公司的经营目标努力。,薪酬内容（建议）,正式员工全部薪酬分为工资收入基本工资：与岗位相关，属固定收入绩效工资：以岗位工资为基数，参考KPI做浮动奖金年终效益奖金营销年终提成科研奖励附加薪酬特殊津贴和公司福利,母子公司管理体系,母子公司管理体系之一母公司对各类参控股公司的管理权限,战略规划中心,人力储备中心,财务监管中心,其发展战略与规划必须服从集团公司整体战略规划要求,母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理,全资子公司,控股子公司,参股公司,总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核,通过董事会参与该公司发展战略