（工商管理专业论文）中国国际展览中心集团公司全面预算管理的研究.pdf

中文提要 本文以全面预算管理理论为基础，采用案例分析方法，结合笔者 在全面预算管理方面的实际工作经验，通过分析“中国展览中心( 集 团) 公司的全面预算管理体系方案设计”案例，澄清了当前企业实务 界对全面预算管理的一些错误认识，并就预算编制、预算监控、预算 考评等预算管理关键环节的主要问题提出了许多具有建设性和启发 性的建议。 。本文主要分为四个部分。 第一部分，笔者主要回顾了全面预算管理理论。 第二部分，笔者从中展集团公司的历史和现状入手，结合该公司 的组织机构的缺陷以及组织结构改革，分析了中展集团公司推行预算 管理的目的，阐述了中展集团公司全面预算管理体系设计的全过程， 并对设计过程的每一个步骤的设计内容、思路、着眼点及设计的理由 等都做了详细的分析和说明。 第三部分，笔者批驳了当前企业实务界的普遍存在的几种错误认 识，同时就预算编制、预算监控、预算考评等预算管理关键环节的主 要问题提出了许多具有建设性和启发性的建议。 第四部分，笔者肯定了全面预算管理作为企业内部管理控制的一 种主要方法、一种行之有效的管理系统的先进性和在我国企业推行全 面预算管理的重要性和迫切性。同时，笔者也认识到本案例的内容没 有涉及到预算执行和预算考评等相关内容，本文在预算调控和考评方 面的研究上和案例之间的联系性不强，从而影响了本文在预算调控和 考评方面的研究深度。r 英文提要 i nt h i st h e s i s ，b yu s i n gt h et h e o r yo fb u d g e t i n gm a n a g e m e n ta n d c o m b i n i n gt h ea u t h o r se x p e r i e n c e si nb u d g e t i n gm a n a g e m e n t 0 tc h i n a n a t i o n a ll i g h ti n d u s t r i a l p r o d u c t s i m p o r t & e x p o r tc o r p o r a t i o n ，t h e a u t h o rc l a r i f i e st h em i s u n d e r s t a n d i n g sa n dm i s t a k e s1 nt h ec o g n i t i o no t b u d g e t i n gm a n a g e m e n tc u r r e n t l y ，a n dp u t su p w i t hm a n yc o n s t r u c t i v ea n d r e v e l a t o r ya d v i c e so ft h ek e yq u e s t i o n sa b o u tb u d g e tc o m p i l i n g ，b u d g e t m o n i t o r i n ga n db u d g e te v a l u a t i n gw i t ht h e c a s eo f “d e s i g n i n gt h es y s t e m o fb u d g e t i n gm a n a g e m e n to fc h i n ai n t e m a t i o n a l e x h i b i t i o nc e n t e r ( g r o u p ) c o m p a n y ”a s ab a s e t h em a i nb o d yo ft h i st h e s i si sc o m p o s e do ff o u rp a r t s p a r to n e t h ea u t h o rr e v i e w st h e t h e o r y o ft h e b u d g e t i n g m a n a g e m e n t p a r tt w o b e g i n n i n gw i t ht h eh i s t o r ya n ds t a t u s i 1 1 q u oo fc h i n a i n t e m a t i o n a le x h i b i t i o nc e n t e r ( g r o u p ) c o m p a n ya n dc o m b i n i n gw i t ht h e r e f o r mi no r g a n i z i n go ft h i sc o m p a n y ，t h ea u t h o rs p e c i f i e st h ep u r p o s eo f i n t r o d u c i n gb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti n t o c h i n ai n t e m a t i o n a le x h i b i t i o n c e n t e r ( g r o u p ) c o m p a n y a n dt h ew h o l ep r o c e s so f d e s i g n i n gt h es y s t e m o fb u d g e t i n gm a n a g e m e n t i ne v e r ys t e po ft h ep r o c e s st h ea u t h o rs t r e s s e s a n da n a l y z e st h ec o n t e n to fd e s i g n i n g ，h o wt od e s i g na n dt h er e a s o no f d e s i g n i n g ，e t c p a r tt h r e e t h ea u t h o rr e f u t e st h ei m p r o p e ra n dw r o n gv i e w p o i n t so f b u d g e t i n gm a n a g e m e n ta m o n ge n t e r p r i s e r sc u r r e n t l y o nt h eo t h e rh a n d ， t h ea u t h o ra l s op u t su pw i t hm a n yc o n s t r u c t i v ea n dr e v e l a t o r ya d v i c e s a b o u tb u d g e t c o m p i l i n g ，b u d g e t i n gm o n i t o r i n g a n d b u d g e te v a l u a t i n gt h a t a r et h em a i nt h r e es e c t i o n so f t h ec i r c l eo f b u d g e t i n gm a n a g e m e n t p a r tf o u r t h ea u t h o rm a k e ss u r et h a tb u d g e t i n gm a n a g e m e n t1 sa k i n do fa d v a n c e dm a n a g e m e n ts y s t e m a n di ti sn e c e s s a r ya sw e l la s u r g e n tt oi n t r o d u c et h eb u d g e t i n gm a n a g e m e n ti n t oc h i n e s ee n t e r p r i s e s s y n c h r o n o u s l yt h ea u t h o rr e a l i z e st h e w e a k n e s so ft h i sc a s ew h o s e c o n t e n ti sl a c ko fb u d g e t i n gm o n i t o r i n ga n db u d g e te v a l u a t i n g a n dt h a t c a ni n f l u e n c et h ed e p t ho ft h er e s e a r c ho ft h i st h e s i sa b o u tb u d g e t i n g m o n i t o r i n ga n db u d g e te v a l u a t i n g t os o m ee x t e n t 前言 一、研究背景及意义 国有企业的改革和发展，自十一届三中全会以来，始终作为我国 整个经济体制改革的中一心环节。为推动国有及国有控股大中型企业建 立现代企业制度和加强管理，国务院办公厅于2 0 0 0 年9 月2 8 日转发 了国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规 范( 试行) 的通知，该文件“对国有及国有控股大中型企业明确提 出了建立全面预算管理制度的要求”1 。 现代企业管理的发展要求实行预算管理。现代企业管理打破了传 统的职能式、板块式管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标 的指导下从事企业内部的综合协调管理，它强调企业计划、组织、控 制等职能的一体化，所以在现代企业管理中，如何进行各部门之间的 协调就变得非常重要。而全面预算管理恰恰是实现企业计划、组织、 控制等职能的一体化，以及企业各部门之间协调的一种很好的管理手 段。 在中国经济的市场化进程逐步加快的情况下，由于国家对企业管 制的放松以及对价格管制的放开，企业所面临的是个动态的、不确 定的环境，知识经济的发展则更增加了企业环境的不确定性。在这种 不确定的环境下，企业将面临着越来越大的风险，从而也要求企业运 用预算管理这种管理方式来降低企业风险，提高企业的经济效益。 目前中国已经加入世界贸易组织，面对更加开放的天空，中国的 企业除了眼睛紧盯市场，努力发展和开拓新的市场外，还要苦练内功， 加强企业内部管理，提高自身迎接市场挑战的素质，向管理要效益。 而在我国企业引入全面预算管理的观念，建立全面预算管理的机制， 是我国企业加强内部管理的有效途径之一。 自国家经贸委在国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理 基本规范( 试行) 的通知中明确提出“推行全面预算管理”以后， 全面预算管理的概念已被越来越多的企业和企业家所接受，但企业实 务界仍有不少人对全面预算管理的认识还存在着误区，对预算管理的 现实运作也存在着不少困惑。有感于这些问题的普遍性及解决这些j 、廿j 题的迫切性，笔者写了本文，希望本文的研究能对拟推行或正在推行 全面预算管理的企业有所启示。 二、论文的研究方法和主要内容 本文运用了，全面预算管理的理论知识，结合笔者在伞面预算管理 吲仃人r fz 刑介、f k 建、7 现代企业制嫂州强管理肛奉删范( 试f jj e 1 , s ，、i 摧分稚 l j 条 方面的实际i 作经验，以笔者亲身参与的管理咨询项i l 的案例一一| t 围 展览巾心( 集团) 公司的伞而预算管理体系方案设计为基础，运用案 例分析的研究方法，紧紧围绕预算编制、预算监控、预算考评等预算 管理关键环节中的关键问题，重点论述了自己对全面预算管理的思 考，并就推行全面预算管理各环节，尤其是预算编制、预算调控和预 算考评，提出了许多具有建设性和启发性的建议。 三、致谢 本文是笔者三年学业的一个小结，同时也将是今后工作和学习的 一个新起点。这篇论文的完成，从论文的选题、开题，日常的沟通交 流、论文初稿的审阅，一直到论文的最终定稿，都得到了蒋屏导师耐 心、细致的指导和大力的帮助。在此对蒋屏导师深表感谢! 此外，笔者还由衷地感谢对外经济贸易大学国际工商管理学院 9 9 m b a 班的全体老师，感谢他们不仅传授了广博的知识、先进科学的 管理理念，而且还以严谨求实的治学作风言传身教了脚踏实地的为人 之道。这三年的时光虽然短暂，但我深信这三年将使我受益终生。 第一部分全面预算管理的理论回顾 预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效 的管理系统。从微观上看，它有助于企业的管理效率及效益的提高； 从宏观上看，它更是利用市场优化社会资源配置的重要手段。预算管 理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面。成功地推行预算 管理，并产生管理效益，是现代企业管理科学化的重要标志之一。 一、全面预算管理的内涵和职能 ( 全面预算管理的内涵 企业预算是在科学的生产经营基础预测与决策基础上，用价值和 实物等形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等一系 列计划与规划。 “全面预算管理则是利用预算这主线对企业内部各部门、各种 财务及非财务资源进行控制、反映与考评等一系列活动，并借此而提 高管理水平和管理效益。”2 预算管理是企业整体管理的重要组成部分，也是企业管理的重要 手段，同时也是财务管理向企业管理渗透的种最好的方式。预算管 理将预算的制定、审批、执行、评价等结合起来，有利于发挥企业总 部以及各部门的两极管理作用，提高人人参与财务管理的积极性。从 根本上讲，推行预算管理的精髓在于，通过预算来加强管理，使预算 成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。 ( j 全面预算管理的职能 目前，理论上企业预算的职能被公认为有以下两种： 1 、决策管理 决策管理是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递 到组织中的另一部门，以便做出资源配置决策。 2 、决策控制 决策控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织 内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织的 目的。 但无论是决策管理还是决策控制，其核心职能在于整合企业的业 务流、资金流、信息流和人力资源流。 预算管理流程 预算管理包括预算编制、预算调控和预算考核_ 三个环 1 7 ，符环1 i 的关系如卜- 罔1 1 所示： 预 算 的 修 u 三 图表1 1 ：预算管理流程3 二、全面预算是一种计划形式 计划是企业对未来活动如何进行的预先筹划。计划工作，简单 地说，就是预先决定做什么，怎样做，何时做和谁去做。它在我们现 在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥，它使那些本来不会 发生的事情的发生成为可能。尽管事事难预料，未来很难准确地预测， 无法控制的各种因素也可能干扰拟定得很好的计划，但是如果一个企 业没有了计划，很多事情只能放任自流了。 计划具有多样性，计划包含未来任何的行为过程。全面预算作 为计划的一种形式，在企业的整个计划体系中处于基础地位，它的存 在有力地支撑了企业的其他计划，是企业计划的一种具体化表现形 式。计划可以分为以下几种类型： ( 目的或任务 在任何社会制度下，企业都有一个社会赋予它们的基本职能或任 务，企业的目的一般是生产和分配有经济价值的商品或劳务。 ( 0 目标 目标是活动所要达到的结果。其不仅是计划工作的终点，也是组 织工作、人员配备、领导工作以及控制工作所要达到的结果。企业一 定时期的目标构成了公司的基本计划。企业中的各部门也可以有一定 时期的目标，它的具体目标是要有助于企业一定时期目标的实现。 ( _ ) 战略 战略是指行动的一个整体规划和工作的布置重点以及资源的利 用方法，并以此来全面地实现目标。战略的目的是通过一整套的重大 目标和政策来确定和说明所设想的企业状况。战略代表了一个总体的 方向，重点的布置以及资源的安排。虽然策略并不试图确切地概括氽 业应如何去实现目标，但是其对于引导企业思想和行为来说是个十分 介, i k 颅掉管理的近川p 1 9 ，袁 7 、姚艾、张绮丽，r - 因财政纤济版利，2 0 0 0 版 育，h 的框架。 政策 政策是表现在计划之中的文字说明，以此来沟通或指导r 作中的 思想和行动。其目的是通过划分自由处置权的范围，来指导制定决策 时的思想活动。 ( 蜘程序与规则 程序规定了未来活动的例行方法。其实际上是对行动的指导，它 详细地说明了必须完成某项活动应当采取的确切方式。程序的实质是 确定要进行的活动的时间顺序。 规则是从许多方案中选择出所采取的行动。一个规则要求根据某 一情况采取或不能采取某个具体的或特定的行动。其指导行动但不规 定时间顺序，也不允许运用中的自由处置。 规划 规划是一个包括为实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规 则、所采取的步骤、使用的资源以及其他要素在内的综合性计划。它 一般要靠必要的资金和经营预算来支持。 预算 预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的- - l e o 报告书。它也 可以被称为“数字化”的规划。 在许多企业中，预算是计划工作的基本方法。预算可以迫使一个 企业事先一定时期对预期的现金流量、费用和收入、资本支出、人时 或机时的利用等进行数字上的整体安排。 预算工作的主要好处在于，它促使人们去进行计划；并且因为它 总是以数字的方式出现和存在，因此它又促使计划工作能够确切。 以上的计划类型的性质可以用一种有层次的结构来表示，如下图 卜2 所示： 目的和任务 目标 战略 政策 程序与规则 规划 预算 图表1 - 2 ：计划的屡次4 。( ( m b a 倚i 甲方浊汁划、控制、献策p 4 3 ，m b a i z , 修核心蝶“编l f 州，t l 刚m 、jj 而 版 | ，1 9 9 8j f ：lj 讹i 版 三、全面预算是一种管理控制技术 管理控制是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠l 卜计划执行 的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合 于实际情况。对一个企业来说，控制是一个监控企业行为，随时纠正 一一切重大偏差，以确保企业行为按照原计划实施、完成的过程。 在组织的动态发展中，在多数情况下，控制工作既是一个管理过 程的终结，又是一个新的管理过程的开始，管理控制使管理工作成为 一个连续的循环过程。因此，管理控制可以看作是管理者确保实际活 动与规划活动相一致的过程。管理工作循环见下图卜3 所示： 图表卜3 ：计划一控制循环5 ( ) 管理控制的目标 有效的管理控制不仅能够保证组织成员的行为与计划出现偏差 时及时得到纠正，也能够修正、调整和更改计划，从而保证管理目标 的实现。在现代管理活动中，管理控制的目标主要有两个：一是限制 偏差的累积；二是适应环境的变化。 ( j 管理控制的特点 管理控制区别于其他方面的控制，具有以下自身的特点： 1 、管理控制具有整体性。这包括两层含义：一是管理控制是组 织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任，参与控制 是全体成员的共同任务；二是管理控制的对象是组织的各方面： 2 、管理控制具有动态性。组织的外部环境及内部条件的可变性 、( ( m a n a g e m e n t ) ) ( f i f t he d i t i o n ) p 6 5 7 ，s t e p h e npr o t l b i n s 、m a r vc ( ) il ， 牛人 ：版十 ，1 9 9 7 f 二1 1t l = j 第1 版 s 决定r 管理控制的标准和方法卅；可能固定1 i 变。管理控制的动念特 征，可以提高控制的适应性及有效性。 3 、管理控制是对人的控制并由人执行控制。管理控制是保证工 作按照计划进行并实现组织目标的管理活动，其首先是对人的控制， 而组织中的各项工作要靠人来完成和执行。 4 、管理控制是提高职工能力的重要手段。管理控制不仅仅是监 督，更重要的是指导和帮助。 ( j 管理控制的两个基本前提 主管人员建立或维持一个控制系统必须具备以下两个基本的前 提条件： 1 、控制要有计划。 控制是建立在计划基础之上的，计划拟订得越明确、越全面和越 完整，控制工作就越会有效。 控制是计划工作的反面。一方面，一切有意义的控制工作的方法， 首先都是计划工作的方法。另一方面，如果不事先考虑计划及制订的 情况，就进行控制工作，那会是毫无结果的。 2 、控制要有组织机构。 控制工作的目的就是评价业务活动状况，并采取措施保证计划的 实施。因此，我们必须知道在一个企业中应该由谁来对计划工作中的 偏差负责，并且应该由谁采取措施纠正这一偏差。控制工作是由人来 执行的，但是，如果组织的责任不明确、划分得不清楚，那么我们也 就无法知道计划实施的偏差应该由谁负责，也不知道应由谁来采取必 要的纠正措施。 管理控制的过程 l 、建立标准 控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的 依据和尺度，是从整个计划工作的方案中挑选出来对工作成效进行评 判的关键点。 2 、根据建立的标准衡量实际工作情况 了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。偏差信息是实际 工作情况或结果与控制标准要求之间产生偏离的信息。 3 、鉴定偏差并采取矫正措施 矫正措施是根据偏差信息，在分析偏差产生原因的基础上采取 系列行动，目的是纠正偏差，保证计划的jp i 姘u 进行。 图表1 4 ：管理控制过程6 ( 砷管理控制类型及控制循环 1 、预先控制 预先控制是在工作开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和 估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。 2 、现场控制 在工作正在进行过程中进行控制，叫做现场控制。现场控制主要 有监督和指导两项职能。 3 、事后控制 事后控制是在工作结束之后进行的控制。事后控制把注意力集中 于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施， 从而矫正今后的活动。 4 、控制循环 预先控制、现场控制和事后控制这三种控制方式互为前提、互相 。 m a n a g e m e n t ( f i f t h e d i t i o n ) p 6 6 4 ，s t e p h e np r o b b in s 、；l r v ( o u if ，浦1 # 人 1 丫j 版朴，1 9 9 7 年1 1 月第1 版 补充。在实际j ：作 t ，小能j i 依靠种力式进行控制，m j 必须根据实 际情况，综合运用各种控制方式，以提高控制效果。控制循环见卜图 卜5 所示： 图表1 - 5 ：控制循环7 管理控制技术 完成管理控制工作的控制手段和方法很多，从这些控制方法可以 看到，它们首先都是计划工作的手段。这恰好说明了这样一个事实， 即控制的任务是实现计划，因此，控制中自然必须反映计划。 1 、预算 “预算是管理控制广泛运用的一种手段。预算是用数字形式编制 的未来一定时期的计划。”8 预算把计划目标数字化，并把计划分解成与组织机构相一致的各 个组成部分，从而把各部门的计划工作联系起来，实现了不失去控制 条件下的授权。即把计划缩简为几个数字，促使了一种条理的形成。 使主管人员可以清楚地看到，应由谁、在哪里使用哪些资本，以及计 划将涉及的费用、收益和表现为实物的投入量和产出量。明确了这些 以后，主管人员就能够更自由地分派权力，在预算规定范围内实行计 划。此外，要使预算对每个层次的主管人员都有用，就必须使它能够 反映该组织的机构情况。只有计划按照各个部门业务工作的需要来完 成、协调并进行完善时，才有可能编制个足以作为控制手段的分部 门的预算。 2 、项目预算 项目预算是项目的计划和预算简称，是一种流传更广的计划工作 和控制的手段。 项目预算法基本上是一种为企业分析资源的系统的方法。项目预 算强调目标和实现目标的计划，克服了甚至包括企业预算在内的各种 预算的共同的缺点，摆脱r 过分地受会计期间框框的限制。这种预算 m a n a g e m e n t ( f i b he d i t i o n ) p 6 6 4 f 1 ”扳引，i9 9 7 年1 1 1 筑1 版 、m b a 符州方f j ：- - j 己| j 、挖i 驯、7 1 诫p 2 5 3 m b a 必修核心课w 编阡矧，- r , i 际j 捕 l 扳“，1 9 9 8 l ：ljj 讹1 扳 。法根据n j 支配的资源状况来力求实现h 标和制定方案，此，在确 定完成项日目标的最佳过程中，强调对费，h 与收益的比较和评价。 3 、非预算控制方法 与预算控制无关的控制方法，比较重要的有：统计资料、专题报 告和分析、盈亏平衡点的分析、经营审计以及亲自观察等。 四、全砸预算的编制 ( ) 全面预算的编制程序 1 、自上而下方式 在这种预算编制方式下，预算由集团公司总部按照战略管理的需 要，结合集团公司股东大会的意愿及企业集团所处行业的市场环境而 提出，预算是全面而详细的，各所属部门或公司只是预算执行主体， 一切权力在集团公司总部。 2 、自下而上方式 在这种预算编制方式中，集团公司总部主要起到管理中心的作 用，它视预算管理为各子公司落实其经营责任的管理手段，并认为预 算管理的主动性来源于各子公司，集团公司总部只对预算负有最终审 批权。 3 、上下结合方式 顾名思义，上下结合式博采前两种编制程序之长，在预算编制过 程中，经历了自上而下和自下而上的往复。 ( ) 全面预算的编制内容 “预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理。它需要全员的 参与，并且应全方位的包括、涉及企业经营的全过程。”9 预算内容体系的安排应注意其全面性和系统性。所谓全面性即预 算内容必须涵盖企业经营业务和财务的全部。我们知道，企业经营包 括三大基本要素：人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式 ( 资金流和业务流) 进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相 应的责任人身上，从而实现三者的统一。为此，预算的内容至少应该 由业务预算和财务预算两部分构成，两者缺不可。全面预算的内容 体系还具有系统性特征。业务预算和财务预算两者不仅缺一不可，而 且它们是一个整体，相互支撑、相互依赖，是一个完整而紧密的系统。 该系统通常是以企业预算目标为核心，以业务预算为起点，按照顺序 编制而成。比如，以工业企业为例，当我们以销售预算为起点时，符 。全面j _ _ j ! 弹管删一一整合“四流”，创造“一流”p 1 0 3 ，潘爱香、l 胃】程编 ，浙7 1 人【l 版利2 0 0 1q 二1 0i | j 扳 项预算的卡h7 f ：连接关系如i 图1 6 所示 k 期销售颇测 销售与管理费用预算 直接人工预算ll 直接材料预算li 制造费用预算 单位成本及存货预算 现金预算 预计损益表 图表1 - 6 ：预算内容体系” 资木支 预计资产负债表 颅算 ( j 全面预算的编制方法 1 、固定预算和弹性预算 固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量为基础 所编制的预算。而弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量 水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。 2 、增( 减) 量调整预算和零基预算 增( 减) 量调整预算，是指在上期实际的基础上，结合预算期的 可能变化，增加或减少某些金额后调整编制的预算。而零基预算，是 以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成 事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、 考核，从而据以编制预算的方法。这种预算编制方法是相对于传统增 ( 减) 量调整预算的不足而设计的。 3 、定期预算和滚动预算 定期预算，是指按照某一固定的预算期限编制的预算；而滚动预 算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持个刚定j j j 问、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定k 度， 岳 过去个月或+ 个季度，便补充一个月或个季度，永续地向前滚动， 令m 琐锋管删穆介“j q 流”，刨造 流”p 1 0 5 ，潘爰乔、f ：名晨编并，浙 1 人【l f 2 0 0 1 年1 0 川扳 芏墨一 j 划此而得私。 五、全面预算的调控 “预算调控是预算执行过程中的日常监控、调整职能，具体包括 预算监控、调整及仲裁，是预算目标顺利实现的必要保证。”“ ( 预算监控 预算监控是指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常 监督和控制。预算监控应重点做好构建预算监控主体，确定预算监控 重点及落实监控手段。 ( i ) 预算调整 预算调整是指当企业内外环境发生变化时，预算出现较大偏差， 原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。一方面，在预算执行过程 中，由于主、客观环节的变化，尤其是当外部环境发生重大变化，或 公司战略决策发生重大调整之时，预算调整就成为一个必不可少的环 节；但另一个方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严 格、规范的调整审批制度和程序，并按照规定的程序进行调整，以求 在变化中求不变。 ( j 预算仲裁 预算仲裁是指当责任预算主体之间发生纠纷，而且调解无效，不 能达成共识时所进行的裁决，以迫使预算顺利实施。仲裁是预算管理 的必要手段之一，是实现预算调控职能的必要保障。 六、全面预算的考评 “预算考评是对企业内部各级责任中心预算执行结果的考核和 评价。预算考评包括两大方面，即考核评价制度和奖惩制度。” 在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节，在预算 控制中发挥着重要作用。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评 信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏 差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为 一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营 活动的最终控制，而预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环 的开始。预算考评作为预算管理的一项重要职能，是对全员的预算执 行情况及工作业绩进行考察和审核，并按其优劣给予奖罚的管理活 动。 人 人 泔 汕 # 活 编 编 晨 k 一尚 叫 寿 丹 爱 爱 岙 册 懈 趴 衙 衙 造 造 刨 刨 流 流 四 川 “ 整 整 一扳 扳鼬堋铋川 算1 锋_ _ 顶4 颅j 缅姗蜘洲 版”舨 第二部分中展集团公司全面预算管理体系的设计案例 一、中展集团公司的历史及现状 ( 一) 中展集团公司简介 中国国际展览中心( 集团) 公司( 以下简称“中展集团公司”) 是中国国际展览公司( 以下简称“中展公司”) 以及下属子公司、合 资公司、合营公司于2 0 0 1 年成立的集团性公司。中展公司成立于1 9 9 4 年8 月，是隶属于中国国际贸易促进委员会暨中国国际商会的大型国 有企业，总部设在北京市北三环东路六号的中国国际展览中心院内。 中展公司的主营业务包括：各种国内、国际展览及展品仓储、运 输；举办样品样本陈列会、学术报告会、技术交流会和提供有关服务； 承办各类展览工程；承办室内外装修、装潢及其他有关的加工工程； 展览工程所需的设备、材料出口；对外派遣展览设计师、美术师和展 览工程有关的劳务人员。同时兼营：与主营业务有关的技术服务和技 术咨询服务；日用百货、工艺美术品的销售。公司执行的是对外经济 合作企业会计制度。 中展公司的原组织机构 中展公司是中国最大的国际展览集团公司，下设四个主要职能部 门，其分别是管理部、中国国际展览中心、展览工程部和海外展览部， 此外还有下属的子公司、合资公司和合营公司9 家，其组织结构如下 图2 - i 所示： 四大职能部门的职责”分别为： i 、管理部。管理部是中展公司的综合性管理部门，它的主要职 责是负责制定公司的企业管理制度和总体业务发展规划；协调和安排 与公司有关的重大活动；统一管理公司的行政、后勤事务，统一管理 公司的资产，包括资金、房地j 电、物资和各种设施，负责各种同定资 产的使用规划和维修；负责全公司的人事和财务管理及安全保卫丁 作；负责协调管理公司所属的境内外企业。 2 、展览中心。展览中心是中展公司承办海外来华展览和国内展 览的职能部门，负责在华举办各种国际博览会和专业展览会，接待来 华展览会和国际会议。( 展览中心拥有1 7 万平方米中国最大的展览场 地，每年举办和接待4 0 多个国际展，3 0 多个国内展，并且拥有定期 展3 1 个，周期大多为2 年。) 3 、展览工程部。展览工程部是中展公司负责展览工程设计和施 工的职能部门。( 该部门拥有2 6 万平方米的展览道具加工车间和配 套的各种展览道具。) 4 、海外展览部。海外展览部是中展公司负责出国展览业务的职 能部门。主要业务有：组织中国厂商到国外举办商品展览会、展销会 和贸易洽谈会，参加各种国际博览会。 中展公司这种组织结构和部门设置是在1 9 9 4 年1 9 9 5 年f 司形成 的，属于直线职能制。因隶属于中国国际贸易促进委员会，所以在部 门设置和人员安排上更加突出了行政级别，特别是人事、财务等部门 作为管理部的下属部门，使得其对公司业务的监督、管理力度人大减 弱；另一方面，由于三大业务职能部门的经理均由中展公司的副总兼 任，各部门之间在管理上互相推诿、职责不清的现象严重，部门之间 的协调能力较差。同时管理部的组织机构设置，也突出地暴露- r 中展 公司组织结构的管理层次较多，管理效率低，三大业务职能部门的一 些职能( 如各部门的综合处) 与管理部的一些职能重叠，岗位重复设 置等问题。 中展公司组织机构的重新设计 鉴于全球经济一体化进程的加快，近年来我国经济持续快速增 长，展览业的市场前景广阔，但同时市场经济的进程逐步加快，展览 业面临的市场竞争加剧等现实，中展公司的管理层日益感到这种老的 组织结构模式，已经不能适应外部生存环境“日新月异”的变化，力 从一定程度上阻碍了中展公司今后的进一步发展。因此，中展公司管 理层在2 0 0 0 年就组织机构的重新设计问题果断地聘请中国国际经济 4 中国国际展览公司宣传样本p 6 i 咨询公司对其提供管理咨询服务。 中国国际经济咨询公司通过问卷调查、与公司各层次人员访谈、 走访展览行业政府主管部门和行业协会以及考察全国重点城市展览 行业以及有关企业等方法，在认真地收集、整理和分析展览业相关资 料以及中展公司相关资料的基础上，从整合业务流程入手，中国国际 经济咨询公司向中展公司管理层提出了适应公司发展战略的新的组 织结构设计整体和局部改制方案。 在认真研究中国国际经济咨询公司提交的方案的基础上，中展公 司管理层大刀阔斧地进行了组织结构改革，对中展公司的原四大职能 部门进行了业务重组、人员重组和职能调整，取消了原管理部、展览 中心、展览工程部、海外展览部四大部门，并在展览中心、展览工程 部、海外展览部原有业务的基础上分别筹建了北京华港展览有限公司 ( 以下简称“华港公司”) 、北京中展展览工程有限公司( 以下简称“工 程公司”) 和北京中展海外展览有限公司( 以下简称“海外展览公司”) 三大子公司。并且把原来三大业务部门的一些行政职能拿出来和原管 理部的职能放在一起，组建了十大职能部门( 不包括党委办公室和工 会) ，它们分别是办公室、人力资源部、财务部、企业发展部、信息 管理部、市场销售部、项目合作部、运营部、保卫部、技术保障部等。 在此基础上，连同其他子公司、合资公司和合营公司，中展公司组建 了中国国际展览中心( 集团) 公司。 二、中展集团公司推行全面预算管理的目的 中展集团公司在组织结构改制后，积极推进了公司的各项改革的 进程。比如责成总公司人力资源部制定公司的绩效考核评价制度：责 成总公司财务部聘请会计师事务所设计全面预算管理体系，在公司内 推行全面预算管理，等等。 中展集团公司在公司内推行伞面预算管理主要基于以下原因： 国家经贸委在国有大中型企业建立现代企业制度和加强管 理基本规范( 试行) 的通知中对国有及国有控股大中型企业明确提 出了建立全面预算管理制度的要求，中展集团公司作为国有大中型企 业，应该按照国家经贸委的要求在本企业推行全面预算管理。 国务院派驻各中央企业的监事会也要求在企业中建立并推行 全面预算管理，而且把一个企业是否建立并推行全面预算管理看作是 该企业管理水平高低的一个很重要的指标。监事会的这种要求，无形 中也给中展集团公司管理层一定的压力，在一定程度上推进了他们决 定在公司推行全面预算管理的进程。 ( 习中展集团公司管理层对公刮整体订立的经营目标是“每年的 利润总额要较1 年递增3 ”。但中展集幽公d j 管理层发现公叫 每 年的收入成本率趋于平稳，虽然公司的营业收入逐年平稳增长，但利 润总额却总体趋于平稳，变化4 i 大，说明公司的成本费用没有得到较 好的控制。在这种情况下，中展集团公司管理层急于想通过一定的控 制手段来控制公司日常费用的开支，他们首先想到是在中展集团公司 内推行全面预算管理的办法。 基于上述三个方面的原因，抱着控制日常开支，降低费用成本， 提高公司的经营利润，完成公司既定的每年利润总额较上年递增3 经营目标的目的，中展集团公司责成总公司财务部聘请会计师事务所 提供管理咨询，为其设计全面预算管理体系，决定在公司内部推行全 面预算管理。 三、中展集团公司全面预算管理体系设计的步骤 2 0 0 1 年9 月，北京信诚会计师事务所受聘参与了中展集团公司的 全面预算管理体系设计的管理咨询项目。笔者因为有参与中国轻工业 品进出口总公司全面预算管理体系的设计、初审、汇总、分析、平衡 及批复等工作的实际经验，所以有幸参与了北京信诚会计师事务所派 驻到中展集团公司的管理咨询小组，并亲身参与了中展集团公司的全 面预算管理体系设计工作的全过程。管理咨询小组对中展集团公司全 面预算管理体系的设计步骤，以及各个步骤的设计思路、内容如下： ( 一) 了解公司的发展战略和经营目标 预算是企业的发展战略在预算期间的一个具体表现形式，全面预 算管理体系的设计必须以企业的发展战略和经营目标为依托。离开企 业的发展战略和经营目标，全面预算管理体系的设计就失去了方向， 也没有实际意义。 中展集团公司的发展战略是：以场馆为依托，以展览为主业，以 服务为宗旨，不断开拓创新，逐步发展成为国际化的展览集团公司， 为公司的客户、股东、员工实现理想创造无限空间。 中展集团公司管理层为公司整体订立的经营目标是，中展集团公 司每年的利润总额要较上年递增3 。 了解公司的计划工作情况 预算作为计划的一种形式，是公司预算年度的经营计划的货币化 形式。一个企业计划的内容以及计划工作的好坏，直接影响着其伞而 预算管理体系的设计、预算的编制等工作。 管理咨询小组通过和有关部门人员座谈等方法，了解到中展集团 公司每年举办的展览会都有很好的销售计划。市场销售部在缚年末都 能做f 下一年度的展览会计划，该计划包含展览会的起止时问、r 吁川 场馆的天数、1 1 1 川的场馆弓、一1 1 川场馆的利t | _ j 量等内容。m 儿该腱览 会t t + 划也是工程公司以及其他提供相关展览服务的职能部j 和f 公 司编制l 二竹；计划的依据。 ( j 了解和分析公司的组织机构和职责， 叶i 展集团公司重新设计后的组织机构虽然仍是直线职能制，但重 新设计后的组织结构已经基本克服了管理层次较多，部门之间职能重 叠、岗位重复设置等突出问题。可以说，这次组织机构改革为管理咨 询小组的全面预算管理体系设计工作扫清了一大障碍。 公司的组织机构及其职责是设计全面预算管理体系的重要基础 和依据。比如拿中展集团公司的某个职能部门来说，作为一个费用中 心，控制其费用开支的一个重要原则就是，“某个部门有某项职责， 才能发生该项职责相关的费用；没有这项职责，则就不应该发生这项 职责相关的费用。”所以，在设计全面预算管理体系时决不能忽视公 司的组织机构及其职责的了解和分析。 摸清公司的业务流程，落实好各职能部门和子公司经管的收 入和日常支出项目 在认真了解和分析各部门职责的基础上，通过找有关熟悉业务的 骨干人员访谈的方法，管理咨询小组着手一步一步地研究和分析中展 集团公司在新的组织结构下的业务流程，并在此基础上摸清各职能部 门和子公司经管的收入和日常开支项目。这项工作非常关键，其将直 接影响到以后设计的全面预算管理体系内容、全面预算管理的关键控 制点。 1 、管理咨询小组首先设计并向中展集团公司所属各职能部门和 子公司下发了各类收入和支出明细项目调查表( 详见下表2 2 ，) ， 目的在于彻底摸清中展集团公司所属各职能部门和子公司经管的收 入和日常成本费用开支项目，以及各类收入或支出在其各自的总收入 或总支出中所占的比重大小。 占总收入1 1 1 总支 u 收入类明细项目支出类明细项目 的比例的比例 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1 0 1 0 n 叫：( ”比例按照总体的、r 均数什l z ，再j , j 儿l 例之和为1 0 0 。 ( 2 ) j 真t j 的内容为经箭的栉类收入和f 炙j l j 的项 1 名称，4 i 涉及金颟。 ( 2 ) 支类暂不考虑耿ff 资( d r t s ) l ；赞除外) 、统一褊利，奖金也幸l = 小统汁n ：内。 图表2 - 2 ：各类收入和支：l5 明细项口调a 表1 6 2 、在充分获得各职能部门和子公司经管的收入和日常成本费用 开支项目等内容后，在认真地研究各职能部门和子公司的职责和经营 范围的基础上，管理咨询小组走访了多名熟悉业务的骨干人员，熟悉 了中展集团公司各项业务的内容及各部门相互之间的业务关联，并对 中展集团公司经营的每项业务都进行了深入地剖析。比如，下图2 3 就是管理咨询小组勾画的中展集团公司的展览会现场服务流程图，该 流程图将相关职能部门和子公司在展览会现场的业务关系以及各自 经管的业务和相关收入结合起来，反映了中展集团公司在展览会现场 的各类业务和收入的线条和脉络。可以说，业务流程是设计全面预算 管理体系的直接依据，业务流程把握不准，就无法找到准确的预算管 理关键控制点，所设计的全面预算管理体系就缺乏针对性，内容空洞， 走了形式。 图表23 ：展览会现场服务流程幽 ( 1 ) 展览会现场服务流程图说明 参展商需要服务时，向运营部提出要求； 运营部开具三联单，注明参展商名称、展位号、服务项日、单 价、金额等内容，交给参展商； 参展商持运营部开具的三联单到现场财务部门交赞： 现场财务部门收讫款项后，给参展商开具发票，保留二三联单的 第一联，并在第二和第三联t ：盖财务章，连同发票一并退给参展商： 参展商持盖章后的二、三联交给经营部，经营部在第二、三联 ：i l ；t f t l 哦允l f9 i 扣务所1 t 。艟公j 竹川。许l 锏i f 1j 心碥编- 恻凡：十1 j 钽 & 、1i l r 山 7 i l ，：j 。l 城j ：【i 川】j 符所t i 一】攫i 一j i ：川竹l 0 i ni 凡p 编f “人：i l l ， 。，