管理学基础4组织设计与实施

2-3组织设计与实施,返回,定义组织、组织结构解释管理幅度与管理层次、直线与参谋、正式组织与非正式组织、集权与分权描述各种组织结构形式的特征及其适用情况定义组织制度，概括企业组织制度体系定义组织文化，描述组织文化的构成、功能，学会识别组织文化定义团队与团队精神，比较团队与群体描述团队角色的特征，掌握团队建设的基本方法,【学习目标】,学习单元一组织和组织结构,【学习内容】,组织与组织结构的基本概念组织结构的基本模式建立组织结构的基本原则建立组织结构的基本流程,工作任务,分析绿悦公司的组织机构、管理制度的合理性,一、组织和组织结构的基本概念,1、组织的含义：从实体（名词）的角度:为实现群体的共同目标而彼此分工协作形成的实体。从职能的角度：为了实现群体的共同目标，设计组织结构、配备人员、明确分工协作关系及方式的过程。,正式组织：是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职位说明书等文件予以明确规定的。有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，对成员行为有相当程度的强制力。,非正式组织：是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络,2、组织结构,组织结构是组织内部成员为实现特定目标，在工作中进行分工协作所形成的层次关系、指挥关系以及协调关系的框架体系。,健全组织结构的三大要素：明晰的职位层次顺序畅通的信息沟通渠道高效的协调与合作体系,财务部,监事,董事会,股东会,总经理经营班子,机械施工分公司,上海分公司,总经理办公室,项目管理部,塔机租赁分公司,起重设备安装分公司,安全设备管理部,讨论该公司的指挥链、管理的幅度、层次、职权等,案例：北京中建正和建筑机械施工有限公司组织结构图,3、指挥链,指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我向谁负责”这类问题,4、管理的幅度,管理幅度是指一个领导者能够直接有效地指挥下级的人数。,5、管理的层次,管理层次是指在一个组织内部，从最高管理者到最基层管理者的行政等级的数目,管理层次与管理幅度有何关系？,返回,【课堂讨论】,6、集权与分权,集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。,二、组织结构的基本模式,1、直线制直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用：小型组织,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,绿悦公司组织结构图,【案例学习】,总经理,班组长,班组长,业务员,文员,财务人员,生产副总,销售副总,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,2、直线职能制,优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,职能组,班组长,班组长,驰耐普汽车美容养护连锁总部结构图,事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。,3、事业部制,优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,事业部A,事业部A,事业部A,职能部门,职能部门,公司经理,湖南银河电子技术有限公司结构图,事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？,返回,【课堂讨论】,4、矩阵制：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务,A项目小组,职能部门I总经理,总经理,职能部门总经理,B项目小组,C项目小组,5、委员会制：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。,优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。案例：我院的职称评定委员会、专业建设委员会、学术委员会等,【案例讨论】,杜邦公司组织结构讨论:1、杜邦公司公司为什么采用事业部制?2、绘出杜邦公司的组织结构图绘制我院1988、1996年、2003年及现行的组织结构图，评价这四种结构模式下的学院运行特征及优劣。,三、组织结构设计的基本原则,1、目标一直原则2、分工协作原则3、权责对等原则4、协调有效原则5、适应创新原则,四、组织结构设计的基本程序,1、确定组织设计的基本方针基本思路:集权与分权的划分、管理层次和管理幅度的设置、采取哪种组织结构形式,2、职能分析和岗位设置是组织根据自身的任务和目标确定需要设置各项管理职能及其结构，并把它们层层分解为各项具体的管理业务和工作岗位，明确各岗位所拥有的职责权限和任职资格的过程。,3、部门划分（横向设计）按产品划分部门按职能划分部门按区域划分部门按服务对象划分部门按技术划分部门,4、指挥链（纵向设计）5、管理幅度与管理层次：锥型结构和扁平结构6、集权与分权7、结构框架的设计8、运行保障的设计9、反馈与修正,五、影响组织设计的因素,战略因素规模因素技术因素环境因素案例学习：广西农业职业技术学院20年来三次重大的的组织结构变迁,什么是组织、组织结构、指挥链？如何理解管理层次与管理幅度的关系？直线制、直线职能制有何关系？各适用于什么样的企业？事业部制有何特征，与直线职能制有何区别？如何设计企业的组织结构？,【思考与练习】,学习单元二组织制度,【学习内容】,组织制度的含义与意义组织制度体系组织制度设计的基本方法,布置工作任务,为绿悦公司建立一套适用的制度,一、组织制度的含义与意义,1、组织制度的含义：组织制度是用文字的形式，对组织的各种管理工作和劳动规程、操作要求所作的规定，作为全体员工的行动规范和准则,2、组织制度的意义在组织内部，制度就是法律，制度对员工具有硬约束功能；同时制度的具体内容体现了组织的文化和行为导向，所以制度对员工也具有激励功能。,二、组织制度体系,1、组织的基本制度(包括组织章程、民主管理制度)章程：是伴随组织的成立而设计的，它明确规定组织的性质、成员及其责权利、领导机构及制度、资金、利益分配、解散等事宜。是指导组织运行的最基本的规范。,民主管理制度：是劳动者以国家主人翁身份和地位，通过法定的职工大会或职工代表大会、工会等形式，行使法律赋予的民主管理权，就组织经营、劳动管理、员工福利等重大决策事项实施民主管理、民主参与和民主监督，维护劳动者和用人单位的合法权益，协调劳动关系的一项重要制度。,2、组织的管理工作制度以企业的总则和五大部门(产、销、发、人、财)为篇章：产：指生产(采购、外协、储运、技术、制程、设备、基建、安全环保、品控)；销：指营销(市场调查与研究、通路规划与管理、大客户管理、营销控制、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励)；发：指研究和发展(调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划)；人：指人力资源管理(招聘、培训、考核、升降、调动、薪酬、档案、行政事务、保安)；财：指财务和会计(会计、财务、审计)。,3、组织的生产技术规程包括产品设计、生产工艺、操作规则、产品质量检验、安全技术、设备维修规程等。一般通过标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）、操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）和技术标准。来规范。,4、组织的岗位责任制度以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引。,三、组织制度的编制,1、组织制度规范制定的原则法制性原则目标性原则科学性原则系统性原则,2、制定组织制度的规范程序,调研与目标,制定草案,评论与审定,试行,正式执行,根据国家有关法律要求编制。如编制公司章程要依据公司法，编制职代会制度依据国家宪法和劳动法，编制工会制度时依据工会法。,3、组织基本制度的制定,管理制度的基本内容该项管理工作的目的、地位与意义；做好该项工作的指导方针与原则；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；该项管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式。,4、组织管理制度的制定,部门责任制：主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等，以保证实行科学有序的管理。岗位责任制：主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等，以保质保量地完成工作任务。,5、部门(岗位)责任制的基本内容,生产技术标准：这是对企业产品或工程等在质量、技术、规格等方面所作的规定生产技术规程：这是对企业的产品设计、生产制造、服务运作、设备使用与维护等生产技术活动的程序、方法所作的规定,6、技术与业务规范的制定,绿悦公司的制度体系讨论：绿悦公司的制度缺陷？如何完善？,【案例学习】,返回,什么是组织制度？组织制度包含哪些内容？如何设计组织制度？,【思考与练习】,学习单元三组织文化,【学习内容】,组织文化的含义组织文化的构成组织文化的功能组织文化的特征组织文化的塑造,讨论:,提问：1、如何提炼理念？2、如何制订行为规范？3、如何进行文化传播？4、如何进行环境建设？,广西农职院校园文化建设现状:办学理念、行为规范、环境建设、文化传播。,一、组织文化的含义,观看克林顿、周恩来的照片，分析二者的个性特征？探讨其文化背景。,1、文化的含义,“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”美国传统词典,2、组织文化的含义广义:组织文化是组织生产经营和管理活动所创造的具有本组织特色的精神财富和物资形态，包括观念、价值观、组织精神、道德规范、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等。其中价值观是组织文化的核心。,狭义:组织文化是指以组织价值观为核心的组织价值形态。或是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。,理论概念：组织文化是组织生产经营和管理活动所创造的具有本组织特色的精神财富和物资形态，包括观念、价值观、组织精神、道德规范、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等。其中价值观是组织文化的核心。,二、组织文化的构成,灵魂企业精神灵魂企业道德企业形象规章制度典型人物产品与服务,企业形象企业形象行为层灵魂经营理念灵魂核心层核心价值观,1、精神文化是组织在长期的生产经营过程中，受一定的社会文化背景和意识形态的影响而形成的一种精神成果和文化观念，是广大员工共同而潜在的意识形态，它包括管理哲学、组织精神、组织价值观念、组织风貌等内容。组织价值观：是指组织在追求经营成功的过程中评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，是组织文化的核心，是组织全体或多数员工一致赞同的关于组织意义的终极判断。,组织精神：组织精神是指组织所表现出来的一种外部状态，它是从组织的长期经营实践活动提炼出来，反映组织的特点、代表员工信念、激发组织活力、推动组织生产经营规范化的群体意识。攀钢精神:“艰苦奋斗，永攀高峰”长虹精神:“创新、求实、拼搏、奉献”海尔精神:“敬业报国，追求卓越”。,经营理念：是指组织在管理过程中提升的价值观和方法论。是组织在处理人与人(管理者与被管理者、消费者与生产者、组织利益与职工利益、当前利益与长远利益、组织与组织之间的相互利益)、人与物(产品质量、产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等)关系上形成的价值判断、行为标准和方法。,海尔名牌战略要么不干,要干就干第一;国门之内无名牌海尔质量观念高标准,精细化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的海尔售后服务理念用户永远是对的海尔资本运营理念东方亮了再亮西方海尔国际市场战略先难后易海尔发展方向创中国的世界名牌,又称为行为规范，是对人们的非书面约束或称“游戏规则”，它对人们的行为方式提供非正式指导，它告诉人们应该做什么、怎么做、说什么、相信什么，甚至对穿什么、怎么穿也有规范。,2、行为文化,组织道德：组织道德同样是组织价值观的一种反映。组织道德可以分为两个部分，一部分是组织对于整个社会的道德；一部分是组织成员的道德。组织道德是社会道德的一部分，受社会道德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。,典礼仪式：组织典礼仪式是组织行为准则的体现，也是组织价值观和组织精神的生动反映。实质上，所谓仪式和典礼均是组织围绕着自己的组织文化的主流组织价值观精心组织和策划的各种以宣传组织价值观为内容的活动。,制度文化：制度文化是指制度要体现组织的价值观。主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。它是为了实现企业目标而制定的一种强制性的文化。应该说，不同的文化意识，就会有不同的制度建设思想。如一个组织如果是以客户服务为理念的，其全部规章制度内容都要体现服务精神。,华为公司的企业文化狼文化,案例学习,返回,任正非先生是中国华为公司的董事长，军人出身，具有战斗意识。华为公司主要生产电话程控交换机，这几年华为的业绩越做越好，凌驾在对手贝尔公司之上，给贝尔带来了很大的威胁。然而华为的企业文化只有一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。,返回,【案例讨论】,华为公司的企业文化狼文化,嗜血，什么地方一有血腥味它很快就闻到了。这就指华为作为一家企业，要随时保持对商机的敏感，在任何地方有商机、有利益，就要象狼闻到血一样，能够马上敏锐地感受到；,在寒天大雪中狼也出动，狼不避风雨，不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；,狼的三个特性:,最主要的是狼的第三个特征，成群出动。中国人说虎狼成群，即是说狼一出动就是成群出动，狼打团队战，从来不单兵出击。,3、物质文化是由组织员工创造的产品和各种物资设施的总和。如组织的产品（服务）形象、组织环境和组织容貌等。,文化是一种态度，是人们拥有共同的价值观，大家都认同它，认为它很有意义，并把它融入行为里。这就形成组织文化。,某印刷公司,某信息技术公司,三、组织文化的功能,凝聚整合功能规范适应功能导向功能辐射发展功能持续稳定功能激励功能,对外是一面旗帜，对内是向心力,四、成功的组织文化的特征,具有自身的特征以人为本化为行为不断革新案例：南珠宫的文化讨论：南珠宫的文化特征,五、组织文化的塑造,确定组织的价值观提炼组织精神及理念制定员工行为规范强化员工认同巩固落实、丰富发展案例学习：黑五类集团的文化塑造,探究：广西农职院校园文化建设：如何提炼理念、如何制订行为规范、如何传播、如何进行环境建设？,【案例讨论】,什么是组织文化？它是如何构成的？如何塑造企业文化？,【思考与练习】,学习单元四团队建设,【学习内容】,团队与团队精神团队角色团队建设,观看视频,1、食指抬担杠2、单手合力提升,观看后讨论：为什么12个同学抬不起一根不足200克的竹竿？为什么5个同学每人只用一只手能轻松地升起一个百斤重的同学？,一、团队与团队精神,1、团队的含义：团队是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标。团队是有共同目标，内部有分工，但又彼此高度信任、密切合作的一组人。,团队=团体?,【课堂讨论】,成为团队的必要条件：自主性思考性合作性,1自主性,员工能自觉做事，即使领导不在，组织也能正常运转。员工参与决策越多，组织团队的自主性就越强,2思考性,员工遇到问题，能设法解决问题，不必事事请示。许多企业中都存在这样一个普遍现象，即领导开动脑筋、下达意见、作决策，员工按领导的指挥做事，这就是没有思考性的企业。领导长期做决策，忽略员工的思考性，容易养成员工的惰性。,3合作性,员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且善于与周围的人合作，有强烈的合作意识。如互相尊重、互相帮助、共同解决难题等都体现成员合作意识。团队成员间应如何实现合作？,一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。,【案例学习】,那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。联想队和惠普运动队怎样体现合作性？,2、团队精神团队成员为了实现团队的利益和目标而相互合作、尽心尽力的意愿和作风。,团队精神的基础挥洒个性,团队与一般性集团鲜明的差别是创造团队业绩。团队业绩首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情要求尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。,团队精神的核心协同合作,团队的根本功能就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩的总和。团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。,团队精神的境界凝聚力,团队成员自觉的内心动力、共识的价值观、相互信任,团队精神的经典概括：,能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。,班级学习、生活、工作中存在哪些不符合团队精神的案例。原因是什么？,【课堂讨论】,二、团队角色,问：组织中一般有几种角色？团队中一般有几种角色？讨论：西游记的人物角色特征,西游记的人物角色,唐玄藏稳重端庄,孙悟空机敏诙谐,孙悟空是西游记中第一主人公，是个非常了不起的英雄。他有无穷的本领，天不怕地不怕，具有不屈的反抗精神。他有着大英雄的不凡气度，也有爱听恭维话的缺点。他机智勇敢又诙谐好闹。而他最大的特点就是敢斗。与至高至尊的玉皇大帝敢斗，楞是叫响了“齐天大圣”的美名；与妖魔鬼怪敢斗，火眼金睛决不放过一个妖魔，如意金箍棒下决不对妖魔留情；与一切困难敢斗，决不退却低头。这就是孙悟空，一个光彩夺目的神话英雄。,猪八戒愚直滑稽,猪八戒是一个喜剧形象，他憨厚老实，有力气，也敢与妖魔作斗争，是孙悟空第一得力助手。但他又满身毛病，如好吃，好占小便宜，好女色，怕困难，常常要打退堂鼓，心里老想着高老庄的媳妇；他有时爱撒个谎，可笨嘴拙腮的又说不圆；他还时不时地挑拨唐僧念紧箍咒，让孙悟空吃点苦头；他甚至还藏了点私房钱，塞在耳朵里。他的毛病实在多，这正是小私有者的恶习。,沙和尚憨厚忠勇,优秀的团队由9种角色组成,英国的贝尔宾博士通过对上千家企业经过长达数千个团队数十年的研究得出一个结论，优秀的团队一般有9种角色：实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家,1实干者,他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，比较保守。他们有很好的自控能力和自律性，崇尚努力，计划性强，有强烈的责任感，能按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好，给人留下务实的印象。好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任较高的职位。但由于强调计划性，在工作中往往缺乏灵活性，容易阻碍变革。,2协调者,协调者在非权利影响方面表现非常突出，能够引导一群不同技能和不同个性特征的人向着共同的目标努力，他们通常代表成熟、自信和信任，具有个性的感召力；他们办事客观，不带个人偏见，有较强的自制能力。在交往中，能尽快发现每个人的优势，善于协调各种错综复杂的关系，常因广阔的视野而广受尊敬。,3推进者,是一个言出必行、办事效率非常高的人；思维敏捷、思路开阔，遇到问题能从多方面考虑解决办法；性格外向，干劲十足，喜欢挑战别人，喜欢争辩，厌恶低效率。推进者是团队快速行动的最有效成员，但往往由于耐心不足、瞧不起别人，容易引起人际摩擦。,4创新者,拥有高度的创造力，思路开阔、观念新，对一些问题有自己独到的见解，在团队中表现出才华横溢、知识渊博。但通常随随便便、不不拘小节、不守规则，难与别人相处。,5信息者,性格外向，反映敏捷，对人对事总是充满热情；表现出很强的好奇心，有发现新事物的能力，并且很愿意不断地去发现新事物；喜爱交际，具有广泛的联系沟通的能力。适合承担外联和持续的谈判工作，谈判时他们会随时知道对方的底牌，但事过境迁，容易喜新厌旧。,6监督者,比较严肃、严谨、理智和冷静，对人对事言行谨慎、公平客观；喜欢比较他人的行为，对事物具有极强的分辨力。善于权衡利弊，选择方案，在组织中经常处于战略性位置，关键时刻从不出差错，但常常与其他人保持距离，缺乏鼓动力、煽动力。,7凝聚者,善解人意、温文尔雅，总能关心、理解和支持别人，能与人保持和善友好的关系；喜欢社交活动，容易适应他人和环境，能促进团队之间的相互合作。善于调节各种人际关系，是团队的润滑剂，但危机时刻优柔寡断，因而在团队中不能起决定作用。,8完美者,勤奋努力，讲究秩序，善于按时间表一步步完成任务；做事注重细节、力求完美和追求卓越，对人对己要求严格；喜欢事必躬亲，不喜欢授权。对重要的、高难度和高准确性的任务，完美者起着不可估量的作用。,9技术专家,有奉献精神，有丰富的专业技能和知识，热衷于自己的本职工作，并为自己拥有专业技术和技能自豪，是某个领域的绝对权威，他们为团队的产品或服务提供专业的支持，但缺乏管理方面的经验。,团队的价值在于通过组合而达到完美,每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想谁干合适监督者开始泼冷水完美者吹毛求疪凝聚者润滑调适,团队中不能缺乏任何角色,没有实干者，团队的计划性会较弱；团队的领导力会削弱；没有推进者，团队的速度会受影响；没有创新者，团队的点子会匮乏；没有信息者，团队相对比较封闭；没有监督者，团队可能会大起大落；没有凝聚者，团队的冲突会增多；没有完美者，团队的标准会大打折扣；没有技术专家，团队将缺乏专业性。对于团队来说，每个角色都有其独到的功用。因而我们应认识到，一个人不可能完美，只有通过团队成员的相互合作来弥补成员之间的不足，我们应该尊重团队成员的差异。,三、团队建设,案例：木桶新论,一只木桶能够装多少水正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解；但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水；同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想，这就是新木桶理论。,“补短板”团队建设的重点之一团队协作与配合团队建设的重点之二打造优秀平台团队建设的重点之三,1、制定共享的团队目标目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力；同时团队目标的实现关系到全体成员的利益，也是鼓舞大家斗志、协调大家行动的关键因素，因而团队目标是发展团队合作的一面旗帜。,2、培养团队精神加强教育领导要从监督