（工商管理专业论文）成也萧何败也萧何？——对格兰仕竞争战略的思考.pdf

提要 本文采用理论研究和案例分析相结合的方法，对中国微波炉行业巨头格兰仕 的竞争战略进行研究分析。 首先本文详细介绍了迈克尔波特教授关于竞争战略要点的理论知识。其中 包括，五力模型、三大一般性战略、价值链等。弗着重分析了成本领先战略的优 缺点，以及实施成本领先战略所必备的条件等内容。 接下来，文章从格兰仕由纺织业切入微波炉领域的战略选择入手，从格兰仕 实施成本战略所具备的条件、价格战以及规模经济等多个方面分析，并得出结论： 正是基于成本领先战略格兰仕才成就其微波炉全球霸主的地位，其成本领先战略 主要是以规模经济为内在基础、以价格战为外在表现形式的。 接下来在格兰仕的成功模式下，从微波炉行业吸引力、市场需求、替代品等 多个角度分析，进而得出价格和成本已不再是现阶段压倒切的竞争因素。如果 把格兰仕以大规模和低成本为支撑的“价格战”获取现阶段的比较竞争优势定义 为一种成功的模式的话，那么这种成功能够继续支撑它的持续竞争优势吗? 接下 来就格兰仕现阶段成本领先战略的支撑点“价格战”与沃尔玛赢取可持续竞 争优势的支撑点“价格战”进行对比分析。最后以此得出结论： 只有专注于强大的内在能力方面的比较优势才可获得持续的竞争优势! a b s t r a c t t h i sa r t i c l ea n a l y s e t h e c o m p e t i t i v es t r a t e g i e s o f g a l a n z ，t h e l e a d i n ge n t e r p r i s eo fc h i n am i c r o w a v e o v e ni n d u s t r y ir e f e rt oc a s e s t u d yc o m b i n e dw i t ht h e o r y r e s e a r c h f i r s t l y ，i i n t r o d u c et h ek e yp o i n t s o fd r m i c h a e lp o r t e r ，s c o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y i t i n c l u d ef i v ef o r c e so ft h ei n d u s t r y , t h r e eb a s i cc o m p e t i t i v es t r a t e g i e sa n dv a l u ec h a i nt h e o r ye t c a n d p a r t i c u l a r l ya n a l y s e t h e a d v a n t a g e s a n d d i s a d v a n t a g e s o fc o s t l e a d e r s h i p a l s o r e v i e wt h ec o n d i t i o n st h a tt h ec o s tl e a d e r s h i p a p p l i c a t i o nn e e d s s e c o n d l y ，is t u d yt h es t r a t e g y c h o i c eo fg a l a n z ，t r a n s f e rf r o m w e a v ei n d u s t r yt om i c r o w a v eo w e ni n d u s t r y ，i t s p r i c ew a r , t h e c o n d i t i o n st h a tg a l a n zh a sf o rc o s ti e a d e r s h i ps t r a t e g ya n de c o n o m i c s o fs c a l e ，t h e ng e tt h ec o n c l u s i o nt h a tg a l a n zb e c o m et h el e a d i n g p o w e r o ft h ei n d u s t r y i nt h ew o r l dd u et oh i sc o s t l e a d e r s h i p s t r a t e g y i t si n t e r n a lb a s i s i se c o n o m i c so fs c a l e ，t h ea p p e a r a n c ei st h e p r i c ew a r t h i r d l y 。a n a l y s ef r o mg a l a n z ，sm o d e la n d o t h e rf a c t o r s ，ig e tt h e c o n c l u s i o nt h a t p r i c e a n dc o s ta r en o tt h ed e c i s i v ep o i n t si nt h e c u r r e n t p e r i o d i f w ed e f i n et h ei o wc o s ti st h es u c c e s s f u lm o d e l ，d o e s t h i ss u c c e s sw i l lc o n t i n u e ? t h e nic o m p a r ea n ds t u d yt h ep r i c ew a ro f g a l a n zw i t ht h a to fw a l m a r ta n df i n a l l yg e tt h a to n l yt h ei n t e r n a l d e v e l o p m e n t a n da d m i n i s t r a t i o ni st h ec o n t i n u a b l e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e 。 - 3 1 l 日u舌 按照“现代竞争战略之父”迈克尔波特教授的观点，所谓的竞争战略就是 创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组 合。在l9 80 年出版的竞争战略一书中，迈克尔波特教授在分析行业或 市场部分的结构方面，形成了一种框架，这种分析的目的是为了提示在相同的市 场中生产相同的产品或提供服务的集团，波特的研究集中分析在行业发挥竞争力 的问题上，它的意义在于能使管理层可以从更广泛的角度去观察所在的行业，通 过评价行业中作用力发挥的相对强度，产生对竞争环境新的、更重要的认识，最 终能帮助构建出较好的竞争战略。而竞争战略的中心问题企业在产业中的相对位 置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产 业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的 投资回报。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时， 借助五力模型来深入了解决定产业吸引力非常重要。每个企业都会有许多优点或 缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势 和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞 争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种 般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。但不论什么样的战略， 都是基于企业长期的获利和可持续竞争优势的目标。而一种战略只有真正着眼于 获利能力的提升才能最终获得持续竞争优势和核心竞争力。我国的家电制造业经 多年积累已经成为世界家电制造的中心，在于跨国公司的直接竞争中业产生了许 多具有较强竞争能力的明星企业。但另一方面，因行业竞争局限于低端的价格层 面使得家电企业的盈利能力普遍下降，长期发展后劲乏力。在与世界一流相比之 下中国家电企业战略层面差别更是尽显无疑。因此认识到这一点，对于我国家电 企业在竞争严重趋同的现状下准确制定或调整战略具有一定的实际意义。 1 1 什么是战略? 1 理论简介 按照“现代竞争战略之父”迈克尔波特教授的观点，所谓的竞争战略就是 创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组 ： 口。 战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。在1 9 8 0 年出版的竞争战略一书中，迈克尔波特教授在分析行业或市场部分的结构 方面，形成了一种框架，这种分析的目的是为了提示在相同的市场中生产相同的 产品或提供服务的集团，波特的研究集中分析在行业发挥竞争力的问题上，它的 意义在于能使管理层可以从更广泛的角度去观察所在的行业，通过评价行业中作 用力发挥的相对强度，产生对竞争环境新的、更重要的认识，最终能帮助构建出 较好的竞争战略。 1 2 竞争战略的理论内容 波特教授的竞争战略理论学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价 值链、钻石体系、产业集群等。这里着重阐述前两点。 1 2 1 五力模型；决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟 定竞争战略时，借助五力模型来深入了解决定产业吸引力非常重要。竞争法则可 以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、 客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与 必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先 了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 五力模型为迈克尔波特在分析行业或市场部分的结构方面，形成了一种框 架，对于在行业中的操作者很具吸引力，这种分析的目的是为了提示在相同的市 场中生产相同的产品或提供服务的集团，波特的研究集中分析在行业发挥竞争力 的问题上，它真正的意义是使管理层能从更广泛的角度去观察所在的行业，通过 评价行业中作用力发挥的相对强度，产生对竞争环境新的、更重要的认识，最终 能帮助构建出较好的竞争战略。 波特指出了在行业运作中有5 种竞争作用力， 共同决定了企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。这5 种竞争作用力具体 为：现有对手的竞争，进入壁垒，买方侃价能力，供方侃价能力和替代威胁。这 五种竞争力能够决定产业的“产业吸引力”，它们会影响产品的价格、成本、与 必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先 了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 1 2 ，1 1 现有对手的霓争 现有对手的竞争是指行业中竞争行为的强度，它主要是现有竞争对手以人们 熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是降低价格、产品引进、广告战、增加对顾 客的服务及保修业务。某些竞争形式如价格竞争颇为典型，是极不稳定的，并且 从利润率的角度看，很可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快导致价格削减， 这种情况一旦发生，所有公司的收入都会减少，除非该行业的需求对价格的弹性 很大。大量的事实说明，行业竞争应该适度。 1 2 1 1 1 产业增长缓慢。如果需求降低，公司只能靠从竞争对手手中获取市场 份额来保持原来的增长率。这就意味着公司要用削价或其它方式去提高销售量， 这无疑会加剧竞争的激烈程度。需求减少会导致竞争活动的异常激烈，尤其是存 在壁垒的情况下，它们的财力与管理资源可能在产业的扩展过程中被全部占用。 1 2 1 1 _ 2 高固定成本或高库存成本。 当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充 分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。因此一旦需求下降，公司 就用削价或其它武器来保持销售水平。有一种情况涉及高固定成本，这就是当产 品一经生产便很难储存或库存成本很高。在这种情况下，各个公司也容易改变价 格的倾向以确保销售，这种压力使有些行业利润很低，在易腐产品行业里，容易 出现类似相同的情况。 1 2 1 1 3 无法预测的、种类不同的竞争对手。 当行业存在众多的公司时，喜欢自行其事的公司往往很多，有些公司或许习 惯地认为它们可能采取不被人们预料的行动，如果来自其他国家或其他行业的新 的进入者，他们不按规则操作，而自行其事则会导致极度易变的竞争环境。 1 2 1 1 4 歧异或转换成本欠缺。 转换成本发生于买方由一个供方向另一个供方转换的过程中，例如，一个航 空公司的机群由波音飞机转变为波音飞机和空中客车飞机混合组成时，就会发生 转换成本，诸如需要对机组成员进行培训，需要提供新的零备件库存等等a 如果 产业中转换成本很低，买方可自由转换而没有任何壁垒，如在航空公司的例子中 转换成本是可知的，或者习惯于原有工作，同时供方又是特定的，转换成本则是 不可知的。 1 2 1 1 5 商业产品。 公司通过建立自己的知名品牌以区分于其他产品，或者能提供种类不同的产 品或服务，就可以不用畏惧竞争，因为它能够在需求市场上独霸一方。同样，产 品越接近商业化，公司面临的竞争越激烈。因此，名牌可以减少竞争，因为它能 突出差异性，当消费者想要转向另一品牌的商品时，至少会产生心理上的转换成 本。 l _ 2 1 1 6 周期性波动导致生产能力过剩( 大幅度增容) 。 有些产业中规模经济性要求必须要进行大幅度增容，这样会造成产业供需平 衡的长期破坏，尤其是具有大批量增容风险的行业。行业或许还会面临周期性生 产能力过剩和价格下跌。 1 2 1 2 进入壁垒 如果产业中新的对手进入，他们要有附加的能力，如果吸引他们的需求没有 增加，他们就要竞争去赢得现有的需求。要想在这种条件下进入某行业，他们或 者用低廉的价格，或者提高产品的吸引力，或者两者兼备。新的进入者进入市场 的最终影响可能是使行业整个获利水平较低。进入受现存的壁垒的阻碍，对于一 个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的 现存守成者的反击。如果壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守成会坚决地报 复，则这种威胁就会较小。进入存在的壁垒有： l _ 2 1 2 1 规模经济。 如果在运行中以成本优势获取进入，那么新的进入者要有相匹配的规模，否 则就会有较高的单位成本，将限制其获利能力。规模经济表现在一定时期内产品 的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为 它迫使进入者或一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵御的风险，或 者以小规模生产而接受产品成本方面酌劣势，这两者都不是进入者的期望的。规 模经济几乎可以表现在一个企业价值链的每一职能环节中，包括制造、采购、研 发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用及分销等方面。 1 2 1 2 2 经验优势。 在很多业务领域中，存在一种趋势，即在一种产品的生产过程中，产品的单 位成本随着公司积累的经验的增加而下降，经验增加，会找到很多有效的处理问 题的方法，经验意味着某些特定的技术改进，成本随经验的增长而下降并不涉及 公司整体，而是起因于构成公司的各个经营和职能部门，经验能够降低市场营销、 分销以及其它领域，如生产或生产中的经营管理费用。并且，每一成本项目都要 经过经验效果的检验。这种情况提高了进入壁垒的可能。 1 2 1 2 3 消费者的品牌忠诚。 消费者( 或客户) 有自己喜好的品牌，或者与他们现有的供方建立了很密切 的关系，他们不愿意轻易打破这种格局。新进入者不得不说服顾客，这对他们对 产品态度的转变是很有意义的，这就迫使进入者运用大量资金消除原有的顾客忠 诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要经过一个延续阶段。这样建立一 个品牌的投资带有特殊的风险，因为如果进入失败，可能会血本无归。 1 2 1 2 4 获得专有技术。 为保护公司免受进入的威胁，利用运行阶段现有的知识和特殊的技能来产生 进入壁垒。 1 2 1 2 5 进入的资本成本。 竞争需要大量的投资构成一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广 告、研究与开发及建立销售网等，巨大的资本成本可以限制一些潜在的进入者， 即便资金市场上可以提供资金，将这些资金用于产业进入意味着较大的风险，这 种风险反映在试图进入者须付出一定的风险溢价，这些构成了产业中现有企业的 优势。 1 2 1 2 6 获取分销渠道。 新的进入者要想说服零售商采用他们的产品是一件困难的事情，在某种程度 上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价，协同分担 广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，他们要对零售商承诺进行促销，并做 出强劲的销售努力或采取其它办法。如果所有的主要分销渠道都对新进入者关 闭，他们只有增加费用以自建网络，但这样做成本会很高，时效性较差，所以会 有巨大风险。 1 ，2 1 2 7 高额的转换成本。 如果消费者在转向新的产品时，将蒙受高额的转换成本，此时将会产生进入 壁垒。转换成本是买方由从原供方处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的 次性成本。可以包括雇员重新培训成本、新的辅备成本、检验考核所需的时间 及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的技术帮助的需要，产品重新设计，甚 至包括中断老关系需付出的心理代价。如i b m 公司在计算机主机市场上有很好的 装置设备的基础，就会对潜在的竞争者产生有效的进入壁垒。 1 2 1 2 8 政府政策。 政府对行业进行调节，通过限制发放许可证，限制获取特权或者建立繁琐的 规则和完成所需的大量费用，这些都会产生壁垒。在这中间，政府具有直接的社 会效益，但其对于进入带来的副作用通常被忽视。 1 2 1 2 9 获得低成本投入。 潜在的竞争者没有这种能力面对壁垒。例如，在远东地区的纺织行业有低廉 的劳动力成本，就会对发达国家的纺织行业的发展造成障碍。 1 2 1 3 买方侃价能力 买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。 产业的主要买方集团每成员的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同 时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性，买方或消费者涉及到这种能 力的原因有很多种： 1 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。如果销售额的 很大一部分由某一特定买方购买，这将提高买方的侃价能力。 2 买方转换成本低，这样忠诚也低。因此，差异大的产品对买方这种能力 的影响不如相对无差异产品那样大。 3 买方面对很多相对较小的销售者。 4 对于买方，这个需要购买的产品不是很重要，他们可以采用它，也可以 放弃它。 5 购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求，实际市场价格，甚至 供应商的成本等信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价 还价的筹码，买方处于更强有力的位置，保证自己在从卖方得到最优惠的价格的 同时，可以在供应方声称他们的经营受到威胁时予以回击。 6 买方采取后向整合的现实威胁，当存在实际风险的时候，购买者决定后 向一体化，即自己生产而非购买的产品。在这种情况下，买方侃价能力受到重视， 一般说，买方有很多选择余地，转换成本低或者不存在时，买方处于强有力的位 置，买方对其越重视，讨价力量越强，买方的实力通常显示在讨价还价之中，购 买者的侃价能力主要表现在它能迫使价格下降。 1 2 1 4 供方侃价实力 相应地供方可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁，来向某个行业 中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而 失去利润。这种情况通常发生在下述环境中： l 购买对供方来说很重要。 2 供方集团的产品已经歧异化或已建立起转换成本。买方面对的产品歧异 或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性。 3 可供选择的供方很少。 4 对供应商来说，任一购买者都不是最重要的顾客j 当供应商在众多产业 中销售产品，而某一具体产业在其销售额中比重不大时，供方会显示其实力。 5供方集团表现出前向整合的现实威胁。当存在实际风险时，供应商决定 前向一体化，即汽车制造商所产汽车不再经过经销商销售，而是建立自己的分销 终端m 这方面的例子有：芯片供应商对计算机产业的关系，这种类型的供应包括提 供的资金和特殊的技能。因此，如果产业依靠一些具有特殊技能的人，他们就会 在讨价还价中提高自己的报酬水平。例如，广告公司，它依赖于少数有创造才能 的设计人员，他们的报酬就相应地较好。如果供方很有实力就可以提高产品价格， 从行业中挤出潜在利润。但如果面对的是有实力的供应商和购买者，则他们的利 益就会受到影响，替代产品可能使产业对潜在的进入者失去吸引力。 1 2 i 5 替代产品压力 一般是以所提供的产品或服务来定义一个产业的。因此，我们有了铝制品产 业、制糖业和比萨饼餐饮业等。这使我们能够鉴别一群生产同种产品的公司之间 的相互竞争，然而，如果我们以购买者的喜好决定一个产业，我们就需要相应地 建立不同的公司设置，他们不能只提供相同的产品，但是他们依然会遇到相当类 型的购买需求。购买者喜欢甜咖啡，可能认为制糖厂和人造糖米厂处于直接的竞 争中，午餐店有比萨馆、汉堡馆、酒馆、热食店，他们为拥有自己的顾客相互竞 争。 替代品的威胁在下述环境中很大： l 有很多相同的有效成本方法满足相同顾客的需要。 2顾客转向替代品的转换成本低。 3 顾客对高价很敏感，而替代品价格低。 替代品是满足购买需求的另一种方式。传真机是信函的替代品，但不是包裹 邮寄的替代品。产业中替代品的影响是给价格设立了一个限制，如果价格上涨， 就会导致原来的顾客转向了替代品，从这个意义上说，没有一种东西具有与替代 品相同的效果，因为两者代表着市场的有效需求的下降。对一个产业界限的定义， 决定性的因素是对产业具有的吸引力要能精确地判定。因此，对5 种作用力的分 析中一把关键性的钥匙是选择产业界限。市场不是随意确定的，它是“战略性市 场”。它是否是地方的、国家的、区域的或全球性的，市场的特征将决定这些类 型的市场中的哪一个市场适合进行专门的分析，采用5 种作用力分析法必须从不 同的方面予以表现，如果这种分析是有价值的，就能对竞争战略的产生提供帮助。 1 ，2 2 三大一般性战略 根据波特教授的“竞争战略”著作，竞争优势是所有战略的核心，在与五种竞 争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种战略是：总成本领先战略； 差异化战略及专一化战略。这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人 一筹。 竞争战略的中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的 获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平 差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。 每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和 相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞 争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让 企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一 化战略。 三种一般性战略 竞争优势 竞目标广泛 争 范 畴目标专一 1 2 。2 】总成本领先战略 低成本差异化 1 成本领导2 差异化 l f，a 成本专一3 b 差异专一 “总成本领先战略”是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的 成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求企业必须建立起高效、 规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服 务、推销、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对 手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中己失去利润时，这个公司 依然可以获得利润。 1 2 2 2 差异化战略 所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与 众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特 的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形 象、技术特性、销售网络、用户服务等。如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不 仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名，而且以质量精良的耐用产品名 震返迩。 以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什 么关系? 在这两种战略中如何做出选择p 呢? 1 9 8 0 年1 0 月，美国的威廉霍尔教授 发表了“关于在逆境中争取生存的i ! c | ；略”一文。文章分析了美固钢铁、橡胶、重 - 1 6 型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况， 对这些行业的6 4 家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明，许多成功 的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略对都是根据企业内外环境条 件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应 措施而取得成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的，如经营 卷烟业的菲利浦莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产 成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差 异化方面取得成功。但一般来说，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略 有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场 观念。 1 2 2 3 集中战略 集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊 用途的产品。或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资 源有限，一个企业很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点， 以期产生巨大有效的市场力量。此外，个企业所具备的不败的竞争优势，也只 能在产品市场的一定范围内发挥作用。例如，天津汽车工业公司面对进口轿车和 合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该厂生产的“夏利”微 型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青 睐。集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有 效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定 目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有 之。尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，但三者之间仍存 在区别。后二者的目的都在于达到其全行业范围内的目标，但整个集中战略却是 围绕着一个特定目标服务或某一细分市场而建立起来的。 2 成本领先战略 2 1 背景 按照经济学家的观点，在市场目益国际化的大背景下，一个企业的竞争优 势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。而与发达国家相比，中国 企业的比较优势是劳动力便宜：与某些发展中国家相比，中国的一个主要优势是 政治稳定，有较好的工业基础。伴随全球化浪潮国际产业分工进一步深化，中国 已逐步取代日韩成为世界制造的中心，而中国企业能尽快获得的最大优势是成本 优势，最大劣势是品牌劣势。基于此，支撑成本优势的成本领先战略方面的研究 分析就显得尤为重要。那么，成本领先战略实施需要哪些条件，如何实施，其又 具有哪些优缺点呢? 2 2 成本领先战略 正如前面所述“总成本领先战略”是指通过有效途径，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额，或其它诸如 与原材料供应方面的良好联系等优势。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢 得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行 投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条 件。那么对于企业来说，这种有利地位怎样争取、如何实施成本领先战略呢? 对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。成本领先主要是指企 业与竞争对手比较具有的相对优势( 或称为比较优势) 。如果企业所进行的价值 活动的累计成本( 总成本) 低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于 所有竞争对手的成本，它才能称得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值 创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。 - 1 8 - 2 2 ，1 实现成本领先战略的几点措施 第一实现规模经济 根据西方经济学原理，所谓规模经济，这里主要指生产的规模经济，即随着 产量增加单位生产成本不断降低的特性。在达到一定规模之前，产量越大，单位 平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、 标准化程度高的产品规模化生产。我国汽车行业在差异化( 如产品差异、品牌差 异、营销手段差异等) 方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。而后者 与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为1 5 万职工，一汽的产量是不足百万， 而丰田则是5 0 0 万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本 会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。 第二做好供应商营销 所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建 立起长期稳定的合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供 应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业”大而全，小而全”强调 自我配套。今天随着w t o 的进一步深化，则更强调分工、协作。 我国终端产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺 经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其”讨价能力”较高，在今天的过剩经 济时代，除了核心产品供应商外，终端产品制造商对般性上游资源供应商占据 有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上 游供应正在联合起来实施”反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最 终产品制造商对供应商更就讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时还就着眼 于互惠互利平等的长期战略伙伴关系的建立( 如沃尔玛与宝洁之间的合作) 。 因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模 采购无疑会削弱供应商的讨价能力。 要做好供应商营销，企业还需要积极适应”全球化”潮流，在全球范围内比较 和挑选供应商也会带来供货经济性，bt ob 电子商务的发展为全球采购c t t t 基础。建立有产权和资本枢带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控 制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管 理则可从内部管理环节降低采购成本。 第三塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究 节俭，严格管理，- 以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成 本：不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本：不但要注重短期成本，更 要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本” 成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心：切矛盾和冲突的解 决都应服从于这个核心。”邯钢模式”或称”邯钢经验”一段时间曾广为推行，很重 要的一点是其形成了一种文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。 从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域 寻求比较竞争优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。 第四生产技术创新 “创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技 术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来 成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽 车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味 精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能 源及原材料的节约。 第五打好“价格战” 每每一提起价格战，不少人就感到恐慌，似乎价格战是什么不祥之物。其实 究其本质，价格战不过是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战的一定是具 有成本领先优势的企业，在它还未形成“垄断”，占领绝对优势之前，它决不会 满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。的确，当和竞争对手同样的价格时， 成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不代表它可以获得绝对较高 的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正获得竞 争优势，除了在差异化等方面努力外，“价格战”是一把扩大市场份额、提升竞 争优势的利器。 凡事都有两面性，成本领先战略可以成为攻城掠地的利剑，但它却是一把双 刃剑，一不小心也会伤到自己： 2 2 2 成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争 优势。这是因为：+ 一在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战 的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于无法获得利润、只能保本的情况下，本 企业仍可获益。微波炉巨头格兰仕发动的数次价格战均是如此，后有详述。 二面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企 业仍可以有较好的收益。 三在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大 的对原材料、部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各 种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需 求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建 立稳定的协作关系。格兰仕受让生产线的做法更是对与供应商之间的协作关系 注入新的内涵! 四在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规 模经济或成本优势方面产生恐吓效应形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的 进入威胁。 五在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的 需求，使之不被替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞 争地位，还必须在产品及市场上有所创新。 2 2 3 成本领先战略的缺点 一投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以 保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投 产亏损等方面也需进行大量的预先投资。 二技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由 此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 三将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和： 需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 四由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而 对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。 2 2 4 成本领先战略的适用条件 低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备 以下条件时，采用成本领先战略会更有效力： ( 1 ) 市场需求具有较大的价格弹性。 所谓价格弹性，就是通常所说“越便宜越多买”，或“越贵买的人越少”，在 经济学中则较严格地表达为价格每降低1 ，销量会增长百分之多少。由于价格 与销量是反向运动的，因而价格弹性一般为负数。我们可以想象，如果价格降了 1 ，而销量的增长多于1 ，企业不会因降价而减少收入。因为降价引起的收入 减少会因销量的增长而得到弥补甚至有余。所以一般而言，只要价格弹性小于i ， 或其绝对值大于l ，并且只要价格在成本之上，降价就有利于企业。 ( 2 ) 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场 地位。 ( 3 ) 实现产品差异化的途径较少。 ( 4 ) 多数客户对产品的功能诉求趋同。 ( 5 ) 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本因 而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位( 总成 本领先的地位) ，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设 施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势这种再投资往往也是保 持低成本状态的先决条件。 我国实施成本领先战略较为成功的企业，包括格兰仕集团、长虹集团、莲花 味精集团、邯钢集团等，其中微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用 这一竞争战略的典型企业之一，可称为我国总成本领先战略的成功典范。格兰仕 可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，连海尔的掌门人张瑞敏都连呼 “想不到”。它又是怎样实施成本领先战略的? - 2 3 - 3 成也萧何! 成本战略的典范格兰仕 3 1 企业简介 格兰仕企业( 集团) 公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，原为一家从事 纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所 处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂 商的微波炉作为转产对象，并于1 9 9 2 年6 月正式更名为格兰仕企业( 集团) 公 司。1 9 9 2 年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。 1 9 9 3 年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该 行业的国内企业。随后几年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，但真正的转折 出现在1 9 9 5 年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不 力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销2 5 万台，市场占有率达2 5 ，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起， 市场占有率一度超过格兰仕6 个百分点。格兰仕决定发动价格战来夺回市场，打 价格战要有财务资源的支持，为此格兰仕不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企 业降价出售，背水一战。9 6 年格兰仕将其产品大举降价4 0 ，市场占有率升至 近3 5 ，超出松下2 倍多，行业霸主地位初步得以确立。尝到甜头的格兰仕从此 把价格战当作微波炉行业市场竞争的行规，先后七次发起价格战。经过十年的发 展，格兰仕微波炉产量从投资建厂当年生产微波炉1 万台到1 9 9 6 年增至6 0 万台， 1 9 9 7 年增加至接近2 0 0 万台，目前已成为全球最大的微波炉生产基地，年生产 能力达1 5 0 0 万台。格兰仕从1 9 9 6 年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的 厂家被迫退出市场，能与格兰仕一争高下的仅剩下l g 和美的。目前格兰仕垄断 了微波炉行业国内6 0 、全球3 5 的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波 炉大王”。 3 2 格兰仕的成本领先战略 如果我们把今r 格兰仕所取得的成绩定义为一种成功模式的话，那么支撑这 种成功模式的背后是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的成本领先战 略。那么最早以纺织业为主营产业的格兰仕是如何寻找微波炉行业的切入点? 它 的成本战略具备什么样的实施条件，又是如何实施的呢? 回答这些问题，需要借 用迈克尔波特教授的五力模型和成本领先战略理论来分析。 3 2 1 格兰仕切入微波炉行业的战略选择 9 0 年代初，在格兰仕介入微波炉行业之前，微波炉当时在中国还基本属于 空白产业，需要引导普及，市场前景巨大。并随着世界家电产业向中国的战略转 移，格兰仕所在地珠三角地区作为中国家电的生产基地，因劳动力成本低、配套 产业齐全而具有非常明显的比较优势。另一方面市场处于不完全竞争状态，只有 蚬华等少数几家企业生产，全国的产销量也只有2 0 万台左右，两且价格高达三、 四千元。可以说，当时的微波炉行业尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要 倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于 竞争品牌。正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕才决心放弃当 时年收益达上干万的纺织业而进入该领域。格兰仕在介入微波炉领域之初，就已 制定了以规模优势为基础的成本领先竞争战略目标。如果把成本领先战略定义为 格兰仕成就其微波炉行业的霸主地位的核心竞争力的话，那么由纺织业转入微波 炉行业则是一次至关重要的战略选择。 进入微波炉之后，格兰仕通过一系列的营销策略为其实施成本领先战略作准 备。第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争 力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式， 让消费者理解和接受二次加热的消费功能，并乐于使用。从而为微波炉产品的逐 步普及提供有效培育市场的作用。据赛诺调查公司一项针对城市消费者的调查显 示，9 0 用户经常使用微波炉，但仍有6 0 以上消费者应用微波炉主要是为了加 热饭菜，从不使用到使用，这构成了近几年来微波炉市场持续成长的动力。此外， 开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国 性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建 立自己的销售渠道，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做 终端”的策略。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。 2 s 3 2 2 格兰仕实施成本战略所具备的有利条件 f 1 ) 微波炉市场需求具有较高的价格弹性。1 9 9 6 年格兰仕利用微波炉行业的 高价格弹性一举把产品降价幅度高达4 0 ，而其销量却从1 9 9 5 年的2 0 万台猛增 为6 5 万台，为上年的3 2 5 ，格兰仕降低价格的同时获取了巨额收入，还培育了 产品市场。后来格兰仕通过7 次降价把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费 品，推动微波炉市场的高速扩容也主要是由于微波炉产品的高价格弹性。 ( 2 ) 现阶段微波炉产品属于生产标准化程度较高的太众化消费品。 ( 3 ) 实现产品差异化的途径较少。 ( 4 ) 多数客户对微波炉产品的功能诉求趋同，据某调查公司统计，有6 0 左右的消费者购买微波炉产品主要是为了二次加热。 ( 5 ) 现阶段微波炉产品的高标准化也决定了用户购买微波炉时所发生的转换 成本几乎为零，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。 可以说上述几方面因素为格兰仕实施成本领先战略提供了非常有力的条件。 3 2 3 格兰仕的成本领先战略内在基础规模经济 如前所言，格兰仕的成本领先战略是以规模经济为内在基础、以价格战为外 在表现形式。所谓规模经济，常规地理解，就是同时增加所有生产要素的投入， 扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。而格兰仕的规模经济则 是在国际分工的大背景下专注于生产制造环节的，按照格兰仕高层的话说：“格 兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，而在一种大工业产业链接的过 程当中，自己只做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做 精、做透、做强”。因此这里的规模经济主要指生产的规模经济，谈及格兰仕的 规模经济也就自然离不开对其专业化、集约化战略的分析。 3 2 3 1 格兰仕的专业化 在整个微波炉的产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造、渠道等多个环 节。这样对应于企业就有两种战略模式可供选择：一种是哑铃模式，即定位在设 计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，