（工商管理专业论文）中国银行延安分行绩效考核研究.pdf

题目：中国银行延安分行绩效考核方案研究 专业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 任伟东 惠宁 学员签名：f 哆。i 导教师签名： 沪罗年陟月”日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位敝储繇名乏中 y d ，9 年从月l 乡日 1 导论 1 1 研究的背景及意义 1 1 1 研究背景 长期以来，中国银行的绩效考核主要是依靠财务指标对各机构在考核期内 的业绩作出考评。这种传统的绩效评价体系存在很大缺陷：造成绩效管理和战 略目标脱离。单一的财务指标评价可能导致各个层面的被考核者过分追求短期 利益而忽略了整个行的长远目标。例如人为的提高短期的各项利润指标，增加 在周期短、见效明显的指标上的投入，以致抑制了中国银行的未来创造价值的 能力。因此，过分倚重财务指标的绩效考核体系刺激了被考核人的短期行为， 不利于中国银行的长远战略目标的实现，不能全面反映组织绩效。一直以来， 中国银行的价值创造主要依靠无形资产，而传统的财务指标对无形资产的考虑 不足，同时财务指标主要偏重组织的内部评价，忽略了客户等其他因素同样会 影响整个行绩效的外在动因。不利于中国银行未来绩效的预测。财务指标是基 于历史成本的原则进行绩效考评的，它只是过去的绩效总结。这种财务总结对 于未来发展的推动作用有限。所以，必须引入新的绩效考核体系，通过一系列 非财务指标的设置来克服只用财务指标考核的缺陷。 1 1 2 研究意义 绩效管理是组织通过对员工的工作业绩进行分析和评估，充分调动其工作 积极性，发现其潜能，为了实现组织各种既定的战略目标而实施的一系列管理方 面的活动。成功的绩效管理是银行长久发展、持久经营的重要条件。到现在， 作为绩效管理中的重点绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作责任， 应用各种科学的手段，对员工行为的实际效果及其对企业所创造的价值进行考 核和评价。它是企业管理的重要内容，更是企业管理强有力的工具之一。绩效 考核的目的是通过考核来提高每个单元的效率，最终实现组织的目标。绩效考 核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检测与评估员工工作表现 的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考 核，不仅能确定每位员工对组织的贡献，而且可在整体上对人力资源的管理提 供决定性的评估和参考，从而可以改善组织机够的发展动因，提高员工的工作 效率，更能激励员工士气，也可以公平合理地作为员工薪酬分配的依据，而平 衡计分卡的引入是企业应对绩效考核滞后的一次积极探索和尝试。 1 2 研究思路与方法 1 2 1 研究思路 本论文的所有研究都是从中国银行的实际出发。本论文的写作过程实际上 就是发现问题、分析问题、解决问题的整个过程。通过实际调研，结合现在银 行的实际情况，发现中国银行延安分行绩效考核中存在的问题；在整理、分析 与研究有关国内外资料的前提下，提出了现有绩效考核存在的问题，在吸取有 关文献资料先进经验的基础上，确定了研究的内容和研究的重点；最终拿出解 决问题的方法，并形成最后的研究成果。 1 2 2 研究方法 本论文主要研究的对象是中国银行延安分行的绩效考核办法，并在深入研 究商业银行的绩效考核方法的基础上，采取下述的研究方法，提出了对中国银 行延安分行绩效考核调整方案，并对其考核的流程作出了具体的设计方案。 ( 1 ) 经验总结法。 依据一定的价值取向，对本次实践活动进行回溯性的研究，将感性认识上 升为理性认识。从局部发掘其普遍意义，寻求中国银行延安分行绩效考核的合 理模式。 ( 2 ) 实证研究法。 通过自身参与研究对象的调研活动，完成对研究对象的分析、比较，最终 形成结论。 ( 3 ) 案例研究法。 借鉴中西方商业银行已取得的成功经验、理论以及案例，通过大量参阅相 关文献，继而提出中国银行延安分行绩效考核的调整方向。 1 3 论文的框架结构 本论文导论部分阐述了国有商业银行的绩效考核现状，以及在此背景下提 出的所采取的改进方法；第二章引入与本研究相关的理论内容，并且进行了详 细地说明；第三章提出问题，对中国银行延安分行的现行绩效考核办法的现状， 以及存在问题进行了具体分析；第四章是中国银行延安分行现有绩效考核的目 标和原则；第五章是在中国银行延安分行现有绩效考核的基础上提出新的绩效 2 考核方案；第六章是为了实现这一新的绩效考核的具体方案，所要提供的外部 和内部保障条件；第七章形成最终的结论以及对本论述观点局限性的阐述。本 论文的主要框架如图卜1 所示： 导论 背景与意义思路与方法 内容与框架 主要贡献 相关理论 i 基本理论国内外现状考核方法 中国银行延安分行考核现状 基本情况 绩效考核方法 存在问题 问题分析 中国银行延安分行考核目标原则 i考核目标考核原则 币国银行延安分行考核方案 银行应用实施步骤实施方案 中国银行延安分行考核方案保障措施 l 明细战略目标强化组织管理建立约束机制提升人力资本 结论 主要结论局限性 图卜1论文框架 1 4 论文贡献 本文对中国银行延安分行的绩效考核方面进行了深入的研究，并提出了中 国银行延安分行绩效考核新的方法。绩效考核调整对中国银行带来的影响是多 方面的，绩效考核的调整并不是中国银行的目的，而是中国银行从过去的只注 重财务指标而不重视其他影响银行发展指标的改革过程，绩效考核的调整必将 为中国银行的整体的健康的发展创造条件。本文借鉴国内外银行的绩效考核实 际经验，提出了中国银行延安分行绩效考核调整的思路和具体办法，即参照目 3 前国际上主要商业银行的绩效考核经验，根据中国银行的实际情况，将目前的 不适合中国银行只重视财务指标的绩效考核方法，转变为以财务指标为主线其 他各类促进组织发展的指标为辅助的考核结构，而在此基础上提出改变过去的 绩效考核方法以及考核流程，提出中国银行延安分行绩效考核的新方法，在以 平衡计分卡为主要框架的绩效考核方法中引入e v a 等对银行发展起决定作用的 关键性指标。这是本文在对中国银行延安分行进行深入研究后，提出的有建设 性意见的设想，以期能对中国银行延安分行的绩效考核提供一种科学合理的考 核方法。 4 2 相关理论概述 2 1 绩效考核基本理论 2 1 1 绩效考核的概念 什么是绩效考核中外管理学界有多种定义。例如：美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策 的过程；国内学界也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对 组织的贡献做出评价的过程。其实不管怎么定义，绩效考核的过程和目的都是 相统一的。它是对员工完成工作质量、数量、效率及员工行为模式等方面的科 学公正的作出综合评价，从而进行相应的薪酬激励人事晋升激励或者岗位调 整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别测度和反馈的过程具体来说，它是 利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录，并对比较的结果进行评估，最终 将绩效考核的结果反馈给员工的过程。 根据以上所说，绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动 的内容的重要组成部分，它是组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作 考核、反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的组织效率，完成 组织的战略目标n 1 。 2 1 2 绩效考核的内容 要确定绩效考核的内容，首先要弄清楚“5 w + i h ”问题，如果这个问题不弄 清楚，绩效考核也就无从谈起。那么什么是“5 w + 1 h 呢? 乜1 一是为什么做( w h yt od oi t ) ，二是做什么( w h a tt od oi t ) 。三是何时做 ( w h e nt od oi t ) ，四是谁去做( w h ot od oi t ) ，五是何地做( w h e r et od oi t ) ， 六是怎么做( h o wt od oi t ) 。 当明确了以上的“5 w + 1 h 之后，我们就可以明确绩效考核的主要内容了。 我们通常将绩效考核的内容分为员工在工作中的能力、态度、业绩三个方面， 其中能力包括发展潜力。 第一，能力。指工作能力，是工作业绩的潜在条件。让一个没有工作能力 的员工创造出好的业绩几乎是不可能的。工作能力主要包括专业技能、知识、 创新思维、组织管理、经验以及发展潜力等。 第二，态度。工作态度主要指员工在工作中的纪律性、主动性、执行性、 积极性、责任性、团队意识以及克己奉公精神等。态度是影响个人能力发挥的 主观因素，好的工作能力并不代表肯定能创造出高的工作效率，它必须有良好 的工作态度的支持。典型的消极工作态度的表现是干活不出力。在绩效考核中 必须通过对员工的同常工作态度进行评价，积极引导员工提高工作的积极性。 第三，业绩。工作业绩是员工工作的直接结果。对工作业绩进行考核就是 对员工工作质量和数据的考核，主要从效益、服务、部门工作目标以及部门效 率等方面进行评价。 2 2 银行业绩效考核国内外现状 2 2 1 国外银行业绩效考核的现状 国外银行的绩效管理方法呈现出不同的几个发展阶段和不同的几个发展方 向，并且随国际经济环境的变化以及银行管理理念的变化而在不断的更新。目 前，国际上比较先进的银行绩效考核体制已经发展到了一个新的阶段，既价值 趋向管理阶段，它是以实现经济增加值为考核目标。到现在为止国外先进银行 的绩效考核，主要有下面几个方面的特点1 1 ： 第一，经济增加值在财务考核中居于核心地位。由于有先进的科技信息平 台的支撑，银行能够灵活的从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡 量其真实风险和价值贡献。 第二，设置灵活的资本成本率要求。为了体现银行的发展重点，以及不同 业务风险性质上的差异，银行在经济增加值管理方面，执行有区别的资本成本 率，逐步摒弃了早期的单一做法。 第三，注重财务指标但是也不过分轻视非财务指标。这样不但在考核中能 使平衡计分卡发挥其应有的作用，同时象诸如客户满意度、员工满意度等等非 财务指标也不被忽视，从而各个因素共同作用，使银行向着既定战略目标前进。 第四，绩效考核与组织的发展战略相结合。经济增加值过分侧重于衡量短 期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期行为，使银行战略目标 的实现受到影响。为此，国外很多银行一方面建立平衡计分卡系统，另一方面， 把每个业务单元的战略目标分解为经营发展目标，并贯彻到最基层，使最高层 的战略能够落实到最基本的运营单位，从而使管理层可以清晰知道战略目标的 进程，为完成整个组织的战略目标奠定好必要的基础。 6 2 2 2 国内银行绩效考核的现状 近年来，随着金融业的改革和各个金融机构的不懈努力，国内的商业银行 已初步完成了新的绩效考核体制，在实际操作过程中，各行情况不同，但都突 出了以下几个方面的内容n 1 ： 第一，突出经济增加值在绩效考核中的核心作用。结合各行实际，很多银 行采用新的计算方式来计算经济增加值。但是，无论使用那种方法，大多数国 内的股份制银行都在探索以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。 第二，把信息技术与绩效考核管理有效的结合起来。目前，信息技术平台 的大规模投入和运用已经能够支持国内主要银行在绩效考核方面实现基本的系 统化管理和操作，例如我们中国银行的i t 蓝图就是一例，他利用科技信息技术 直接能给决策层提供有效的科学数据，使决策层能从各个方面去作出有效的决 策，使运营成本和资金的运用更加合理，绩效考核更加科学和准确。 第三，量化考核使考核更容易。主要是通过对分支机构和业务各个条线的 绩效突出量化考核，适当的配置有效的考核指标设置，使考核更加有效，使考 核的结果能有效的利用资源，使兑现激励落到实处，使有限的资源能发挥其最 大的激励作用。 2 2 3 我国银行绩效考核目前存在的不足 新的绩效考核体制尽管进步显著，但是在实际运用中仍然面临不少尚等待 解决的问题。国内的研究机构就中资银行绩效考核办法体制进行的专题调研中， 都不同程度地反映了当前国内银行重财务指标考核的倾向。总结目前国内银行 的绩效考核体制，主要存在以下两个问题1 2 | 。 第一，偏重财务指标。在整个指标体系的设计上仍然缺少客户方面、员工 发展方面、以及内部流程等重要的指标，这就很难把握住银行本身的战略目标 实现的主线，容易失去银行持续发展的动力。还有，经济增加值的考核引入国 内银行还处于初期，复杂的计算办法和相对抽象的概念，使得其直观性远远比 不上传统指标那么直观，加之本身在贯彻过程中由于各个层面的管理者的知识 和理解的差异，很容易导致造成错误的理解和执行。 第二，指标设计和实际最终的结果存在差距。因为各方面的原因，银行各 个方面的数据来源还不统一，储备和质量还不够完善，所以，目前国内银行有 7 关考核数据的核算上还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数 据的精确计算。 2 3 绩效考核的基本方法 本文的研究主要是部门的绩效考核，并且用到以下考核方法。 2 3 1 平衡计分卡( t h eb aia n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) a 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是以实现组织战略为核心而开发的一套绩效考评估工具，平衡 计分卡的应用传入我国已经有好几年了，我国的很多企业也从实施平衡积分卡 的过程中总结了不少宝贵的经验。近几年它更是得到了广泛应用，下面对它做 一下简单介绍i l l 。 ( 1 ) 平衡计分卡的内容 平衡计分卡将绩效考核指标分为四个维度，财务维度、客户维度、内部运 作维度、学习及成长维度等内容；构成了以组织战略为核心的平衡考核体系如 图2 _ 1 所示嘲。 图2 - 1 平衡计分卡示意图 第一，财务维度。对商业银行而言，利润是生存和发展的基础，所以对银 行而言，财务目标是非常重要的，通常人们也是从财务角度来判断一个企业是 否成功。 第二，客户维度。客户需要什么? 商业银行要获得长远的财务业绩，必须 满足客户的需求，客户满意的产品，才是银行所要开发的产品。也就是说，能 否为客户提供所需的产品和优质服务，决定了银行的未来发展能力，只有善于 发现和了解客户需要，为客户提供有价值的产品和服务，才能实现银行的经营 目标。1 1 。 第三，内部流程维度。内部流程是指商业银行能满足投资人和客户需要的 关键内部经营活动。满足客户需求的实现，取决于银行内部经营的好坏，即具 体某一产品或服务产生的程序、决策和执行过程。平衡计分卡从满足股东和财 务需要的角度出发，使商业银行专注于客户满意度，并通过开发新的产品和用 更好的服务来提高生产效率。 第四，创新与学习维度。随着国外银行的大量进入，国民待遇的确定，银 行业之间的竞争日益激烈，我国商业银行只有通过改进产品和内部经营过程， 为顾客提供更多价值，才能在激烈的市场竞争中发展壮大，增加股东价值。因 此，商业银行员工的业务创新和学习的能力与其绩效直接相连，银行员工只有 通过持续不断地开发新机会，创新金融产品和业务，创造更多价值并提高经营 绩效。人力资源是商业银行的第一资源，要把人力资源管理提升到战略管理的 层面，注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，通过培训等方式提高员工 的技能和能力，为其他各维度的绩效突破提供人才支持。 ( 2 ) 平衡计分卡各维度之间关系 尽管b s c 从财务、客户、内部流程及创新与学习4 个相对独立的角度对商 业银行的绩效进行系统的评价，但这4 个维度之间具有内在的逻辑关系。包括 财务非财务指标、内部和外部指标、短期指标和长期指标。由此看来，平衡计 分卡更像是一个相互联系的指标形成的网络，四个方面存在一定的关系，银行 的经营战略则按照该关系逐渐分解和落实。这些关系体现出了这4 个方面存在 的深层次的关系1 ：在b s c 所包含的四大层面中，财务层面是企业最终的追求 目标：要提高银行的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满 意度：要满足客户，又必须加强自身建设，提高银行内部运作效率。提高银行内 部效率的前提是企业及员工的学习与创新。如财务指标的完成将源于客户指标 的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成。 与此同时，b s c 不但强调对财务业绩指标的考核，而且也注重对非财务业 绩的评价，并且它将结果与原因联系在一起。“财务 是最终目标，“客户 是 关键，“内部经营过程”是基础，“企业学习与成长”是核心。可以说利润策略、 9 顾客策略、内部流程策略、学习策略基本囊括了一般商业银行经营发展过程中 的关键因素。因此，平衡计分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统。 这四类指标有着内在的逻辑关系。以股份制商业银行为例，运作的最终目 的是为了利润，而为了追求这一目的，就要求银行在日常的运营中合理的处理 这四个方面的关系，这正是现代管理理念的体现：先使员工满意，然后让客户满 意，最后达到让上级行满意的结果。 b 平衡计分卡的优点 平衡计分卡改进了传统的绩效考核的方法，综合平衡了各个环节的指标。 首先，指标的制定围绕组织的发展战略和愿景而展开，在四类指标的平衡中寻 求核心竞争力，各类指标的选择和权重与组织的竞争优势紧密相关；其次，它 不再将财务指标视为唯一重要的考核因素，财务指标体现的是一定时期组织经 营活动的经济成果，是滞后的指标，难以用来预测组织在将来可能取得的绩效。 平衡计分卡从客户需求、业务运营流程、创新和学习等关系企业未来发展的新 视角综合考核绩效，兼顾了长期利益和短期利益的平衡，具有前瞻性。再次， 它鼓励员工的学习和创新，鼓励团队精神，有助于将新的企业文化制度化。最 后，这种方法兼顾了内部和外部的均衡发展，对外要令客户满意，对内要理顺 工作流程，同时让员工个人在工作中得到发展。 2 3 2 经济增加值( e c o n o m i cv a i u ea d d e d ，e v a ) 我国商业银行往往把盈利性指标作为衡量银行经营绩效考核指标体系的最 主要依据。这种传统绩效考核体系的最大优势在于能使银行管理者充分利用现 行的会计信息系统，操作方便。近年来，在我国银行业向现代金融企业转变的 过程中，银行经营管理目标由传统意义上的规模扩张和利润最大化逐步转向为 银行价值最大化、股东价值最大化，价值管理成为了银行管理的核心内容。如 果商业银行继续以收益指标为基础进行考核，带来的只是银行业以信贷资产规 模扩张化为手段的非理性发展。因此，不计资本成本的传统绩效评价方法终将 被新的绩效考核方法- - e v a 所替代。 a 经济增加值的含义 e v a 是经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 英文名称的缩写，是由美国 s t e r n s t e w a n 管理咨询公司于2 0 世纪9 0 年代初最新推出。从最基本的意义上 1 0 来说，e v a 是一种组织业绩度量的指标，是为了克服传统企业绩效衡量指标的 缺陷而产生的。 传统的组织考核绩效衡量指标包括税后净利润、每股收益、净资产收益率 等会计指标，但是有两大缺陷：第一没有扣除企业自有资本的机会成本，因为低 估了成本，高估了利润，在此基础上的决策很可能偏离利润最大化目标。第二 传统指标是根据会计报表信息计算出来的，而会计报表编制的稳健性原则可能 使报表低估了企业的业绩，因稳健性原则要求在确认收入和费用时尽量采用保 守态度，尽量多确认费用而少确认收入“1 。而e v a 却克服了以上缺陷，它等于 经过调整的税后营业净利润减去全部资金成本( 包括债务成本和股本成本) 后的 余额2 1 ，其计算公式为： e v a = n o p a t w a c c t c 式中：w a c c 一公司的加权平均资金成本，元 t c 一一公司投入的全部资金，元 n o p a t 一经调整后的税后营业净利润，元。 e v a 的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就 是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。从传统 企业绩效考核指标与e v a 指标体系对企业研究发展支出的确认就可以发现e v a 的特殊效果。根据会计准则的规定，企业的研究发展支出必须在发生当年列作 期间费用一次性核销，而企业的研发对企业核心竞争力的提升和长远发展非常 重要，它的作用不是立即见效，而是经过长期不懈的积累，最终会创造一定的 利润。因此这部分的支出实际是对企业未来多年收益的投入，应该分年摊销。 会计原则要求的次性核销会使经营者的当期利润受到影响，而对研发不重视， 把精力投向短期行为，会影响企业的未来发展。而e v a 指标体系则将研发作为 投资处理，分期核销，有利于企业的长期利润最大化。如果我们将e v a 框架结 构下的全面财务管理体系运用于企业绩效考核，有助于管理者系统地指导企业 的每一项战略决策，包括寻找创造价值的关键驱动因素、合理地配置企业资源 从而尽可能地实现企业价值最大化d 。从宏观层次来看，它是一种基于全面价 值管理的企业战略与财务、薪酬管理体系。 b e v a 在商业银行的应用 随着我国商业银行法人治理结构的同臻完善以及对资本稀缺性问题的重 视，价值最大化逐渐成为商业银行经营管理的最终目标。全面考虑银行价值和 股东价值最大化、以价值管理为核心的银行经营管理目标的确立，必然要求各 商业银行实施以经济增加值( 即e v a ) 为关键绩效指标的绩效考核。 需要注意的是，由于商业银行作为金融企业的特殊性，尤其是资本充足率 对最低资本额的要求，将e v a 引入商业银行中，必须对e v a 进行适当修正。 根据商业银行的特点和金融企业会计制度”，商业银行的e v a 可以按以下 公式计算n 1 ： e v a = n o p a t 调整事项一资本成本 各项目具体计算公式如下： n o p a t ( 税后净营业利润) = 税后利润总额营业外支出( 收入) 税率营业 外支出( 收入) + 拨备本年变化数+ 应收利息调整+ 其他资产减值准备的本年变化 数( 长期投资减值准备投资风险准备、在建过程减值准备等) + 累计折旧调整+ 递延税项调整+ 投入资本的费用项目调整( 如研究与开发费用) 经济资本= 股东权益+ 年末拨各+ 年末的其他资产减值准备( 长期投资减值准 备投资风险准备、在建过程减值准备等) + ( 一) 累计的营业外支出( 收入) 资本成本率= 资本期望回报率= 股权资本成本率= 无风险收益率+ 日系数 ( 市场风险溢价) 2 1 2 3 3 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p l ) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) ，是衡量组织战略实施 效果的关键指标。其目的是建立一种能将组织战略转化为内部过程和活动，以 保持持续高效益和不断增强组织核心竞争力的机制。k p i 使绩效考核体系在发 挥激励约束作用的同时，也成为组织战略实施的工具。商业银行通过关键绩效 指标的建立，可以不断地落实银行不同层级的目标和业务重点，传递银行的价 值导向，有效激励员工为银行战略目标而共同努力1 3 1 。 a 关键绩效指标( k p i ) 的内涵 关键绩效指标是商业银行宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战 术目标。k p i 一般用来反映策略执行的效果，是宏观战略决策执行效果的监测 表。 1 2 关键绩效指标是绩效考核体系设计的基础，我们可以从以下三个方面对此 做深入的了解。首先，关键绩效指标必须具备可量化或可行为化的基本特征， 即在k p i 体系中，被考核者的绩效必须是可量化或可行为化的，如果难以量化， 则必须是可行为化的。如果两个条件都不能满足，则不能作为关键绩效指标。 再者，只有对银行经营战略目标有增值作用的绩效指标才算是关键绩效指标。 我们知道，在银行的价值创造过程中，存在着2 0 8 0 的规律即8 0 的任务是 由2 0 的关键工作行为完成的，因此2 0 的关键工作行为就成为业绩评价的重 心。只有这样，基于关键绩效指标进行的绩效管理才可以保证银行有贡献的员 工工作行为真正受到奖励和鼓励。最后，关键绩效指标也是银行主管人员和员 工沟通的桥梁，因为主管和员工通过在关键绩效指标上达成的承诺就可以很好 的在工作期望和未来表现上进行有效沟通。 b 商业银行k pi 体系设计的基本方法 用k p i 来设计商业银行绩效考核体系通常分为商业银行总绩效、部门绩效 和员工绩效这三个体系，因此k p i 按照考核主体的不同可分为组织级k p i 、部 门级k p i 、个人级k p i ( 或具体岗位k p i ) 。评价商业银行总绩效时要用组织级 k p i ，评价部门绩效时要采用部门级k p i ，而对员工绩效进行评价时，则要用个 人级k p i 或具体岗位k p i 。 商业银行组织层级的k p i 是由银行的战略目标演化而来的，部门级k p i 是 根据银行级k p i 和部门职责来确定，部门k p i 再落实到具体岗位( 或予部门) 的 绩效衡量指标。然而在关键绩效指标体系当中，商业银行的组织级绩效尤为重 要，因为后续的部门绩效和个人绩效指标都是根据组织级指标来制定的。可以 看出，这三个层次之间的关系是相互联系的，所以我们在对任何一个层级的绩 效进行评价时，都不能仅从它本身进行单方面的评价。对个人绩效进行评价时， 要适当评价其所在部门的关键绩效指标，评价部门关键绩效指标时，还要看它 对组织级关键绩效指标的贡献，从而有效地将个人、部门和商业银行三者的利 益有效地结合起来。 不同层级的关键绩效指标，其建立方法也不相同。商业银行的组织级绩效 最重要，这里主要介绍商业银行组织层级k p i 的建立方法：关键成功要素分析 法、标杆基准法、目标分解法。 1 3 ( 1 ) 关键成功要素分析法 做任何事情都有关键成功要素，它们是对竞争地位和经营业绩产生重要影 响的因素，必须加强控制才能确保成功，任何疏忽都会导致失败，商业银行亦 是如此，它的每项业务都有关键的成功因素。银行这个行业的关键成功要素是 银行本身参与竞争所必须掌握的最低能力，那么如何找到关键成功要素呢? ( 2 ) 标杆基准法 标杆基准法是指组织将自身的关键绩效行为与竞争力强的同行业中业绩突 出，份额占比较高的同业组织的有效的关键绩效行为本组织比较与评价，并分 析这些组织的绩效形成原因，在此为基础，重新建立本组织的可持续发展的关 键绩效。 ( 3 ) 目标分解法 应用目标分解法，一般采用平衡计分卡的基本思想，即通过建立财务与非 财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。主要步骤为确定商业银 行战略经营目标，然后进行业务价值树分析。 1 4 3 中国银行延安分行绩效考核现状与存在问题分析 3 1 中国银行延安分行基本情况 中国银行延安分行成立于1 9 8 8 年，是中国银行的一个二级分行，隶属于中 国银行陕西省分行，是延安当地几大银行之一，下辖十一个营业机构以及行长 办公室、计划财务部、公司业务部、个人金融部、风险控制部、监察保卫部、 党务工作部等七个部室，现有职工1 5 0 人，员工分为三个序列，分别是管理、 技术、操作序列，承担着不同的岗位职责，维持着中国银行延安分行的正常运 转，人员结构如表3 1 ，员工的年龄结构、学历结构、以及男女比例分别如图 3 一】、3 2 、3 3 ： 表3 1 中国银行延安分行人员一览表 部门管理岗位技术岗位操作岗位合计 行领导 4 15 行长办公室111 01 2 公司业务部1146 个人金融部2147 计划财务部1361 0 风险管理部11l3 党务工作部1113 监察保卫部102 南门坡支行1181 0 迎宾大道分理处l157 永坪支行l157 交u 河支行 1157 分行营业部2l1 21 4 苑东路分理处1168 七理铺支行 l168 大桥街支行111 01 2 东街分理处1168 延大分理处 1l68 洛川i 营业部1181 0 合计 2 42 0 1 0 3 1 4 7 根据中国银行延安分行2 0 0 8 年年中工作总结整理 1 5 1 6 图3 1 中国银行延安分行员工的年龄结构 根据中国银行延安分行2 0 0 8 年年中工作总结整理 图3 - 2 中国银行延安分行员工的学历结构图 根据中国银行延安分行2 0 0 8 年年中工作总结整理 图3 3 中国银行延安分行员_ 丁的男女比例图 根据中国银行延安分行2 0 0 8 年年中工作总结整理 作为中国银行的一个二级分行，延安分行开办着几乎所有的本外币金融业 务，为了正常运转，延安分行分了若干下属机构，各个机构各司其职，以保障 整个分行的正常运转。具体结构如图3 - 4 所示： 。图3 4 中国银行延安分行机构不恿图 根据中国银行延安分行2 0 0 8 年发展情况分析整理 经过2 0 年的发展和壮大，中国银行的资产空前壮大。2 0 0 8 年末，各货币 折人民币资产总额3 8 1 4 亿元，实现营业利润为7 7 3 1 万元，实现账面利润5 7 7 5 万元，同比增加2 5 9 4 万元。实现中间业务收入5 0 9 万元。2 0 0 8 年我行负债业 务尤其是对公存款取得巨大成绩。人均存款和网均存款指标均处于当地和系统 内前列，形成我行相对竞争优势。除此之外，结构性理财、金融机构业务、银 行卡、第三方存管等业务也取得不菲成绩，成为我行2 0 0 8 年经营中的几大亮点。 3 2 中国银行延安分行现行绩效考核方法 对各机构采用排队赋分方式和与考核目标标准值相比的方式相结合的考核 方式。 第一，考核目标标准值以全辖核心业务计划确定的各单位考核期任务分解 目标任务数为准，各考核指标由市行各职能部室具体负责，考核办公室进行核 对确认。 1 7 第二，量化指标的考核采用排名赋分方式，排名越靠前，赋分值越大。排 名赋分分为两组，即一线网点为一组，按考核指标分类排名赋分，见表3 2 ； 二线部室为一组，按考核指标分类排名赋分，见表3 - 3 。 表3 - 2 一线排名赋分规则 排名赋分排名赋分排名赋分排名赋分 11 0 029 739 449 1 58 868 578 287 9 97 61 07 31 17 0 根据延安分行2 0 0 8 年绩效考核办法绘制 表3 - 3 二线排名赋分规则 排名赋分排名赋分排名赋分排名赋分 11 0 029 839 649 4 59 269 078 8 根据延安分行2 0 0 8 年绩效考核办法绘制 3 2 1 一线考核指标设置 按照“突出以质量、效益为中心，健全风险管理和内控机制”的原则，各 机构的考核指标包括效益指标、资产业务指标、负债业务指标、中间业务指标、 标杆超越指标和内控指标六个部分，见表3 4 。 a 效益指标 第一，考核指标。人均利润、筹资成本、人均中间业务净收入、中间业务 净收入计划完成比、人均费用。 第二，考核维度。从进步率、贡献度和计划完成率三个维度考核。 第三，考核指标计算公式及考核方法。 人均利润= 考核期调整后利润总额考核期平均员工人数x1 0 0 ，由高至低 排队赋分。 资金筹资成本变动率= ( 考核期资金筹资成本一上年术资金筹资成本) 上 年末资金筹资成本x1 0 0 ( 资金筹资成本= 存款利息支出存款日均余额考核 期季度数4 ) ，由低至高排队赋分。 1 8 表3 4 各网点考核分值权重的确定 考核指标名称 各网点 人均利润 1 2 资金筹资成本 5 效益考核指标人均中间业务狰收入 1 2 中间业务净收入计划完成比 5 人均费用 5 负债业务时点计划完成比 2 0 负债业务考核 负债业务人均日均新增 2 0 指标 负债业务定活比1 0 人均借记卡发卡数 2 银行一号业务指借记卡发卡计划完成比 1 标 人均中银卡发卡数 2 中银# 发卡计划完成比1 标杆超越指标 5 风险管理及内部控制考核倒扣1 5 分 根据延安分行2 0 0 8 年绩效考核办法绘制 人均中间业务净收入= 考核期中间业务净收入考核期平均员工人数，下 同， 由高至低排队赋分。 中间业务净收入计划完成比= 考核期中间业务净收入市行下达的中间业 务净收入计划，与标准值相比赋分，超过标准值，按该指标的满分计算，不计 负分( 下同) 。 人均费用= 考核期业务管理费用考核期平均员工人数( 考核期业务管理费 用包括：人事费用、业务费用及考核需要调整事项，下同) ，由低至高排队赋分。 b 负债业务指标 第一，考核指标。负债业务实行“四捆绑 存款考核，即人民币对公存款、 人民币储蓄存款、外币公司存款、外币储蓄存款四项合计，不包括金融机构存 款。具体考核指标为负债业务时点计划完成比、负债业务人均旬均新增、负债 1 9 业务定活比。 第二，考核维度。从计划完成率和贡献度两个维度考核。 第三，考核指标计算公式及考核方法。 负债业务时点计划完成比= ( 考核期负债业务余额一上年末负债业务余额) 负债业务计划1 0 0 ，与标准值相比赋分。 负债业务人均旬均新增= ( 考核期负债业务旬均余额一上年未负债业务余额) 考核期平均员工人数，由高至低排名赋分。 负债业务存量定活比= 考核期末负债业务定期余额：考核期末负债业务活期 余额，由低至高排队赋分。 c 银行卡业务发展指标 第一，考核指标。人均借记卡发卡数、借记卡发卡计划完成比、人均中银 卡发卡数、中银卡发卡计划完成比。 第二，考核维度。从贡献度和计划完成率两个维度考核。 第三，考核指标计算公式及考核方法。 人均借记卡( 中银卡) 发卡数= 考核期借记卡( 中银卡) 发卡量考核期员 工平均人数，由高至低排名赋分。 借记卡( 中银卡) 发卡计划完成l l = 考核期借记卡( 中银卡) 发卡量借记 卡( 中银卡) 发卡计划1 0 0 ，与标准值相比赋分。 d 标杆超越指标 第一，考核指标。标杆超越指标主要考察各单位主要业务在同业市场份额 以及系统内占比的变动情况，侧重考核各单位与自身上年相比的进步率，目的 是通过选取外部同业作为参照标杆，引导各单位扩大同业市场份额，提高核心 竞争力，建立起更强大的长期市场竞争地位。指标设置为主要业务( 负债业务、 资产业务和中间业务净收入，综合市场份额和系统占比。 第二，考核维度。市场份额变动率和系统占比变动率两个维度考核，无法 采集市场份额的指标采用系统占比指标。 第三，考核方法。首先赋分1 0 分，即一般性存款市场份额4 分，授信业务 市场份额3 分，中间业务净收入市场份额3 分，然后，县行按照以上业务在当 地同业市场份额的变动情况调节考核分值，较上年末市场份额每上升0 1 个百 分点，加0 2 分，下降对应减分。 城区机构与延安城区市场份额挂钩，延安城区较上年末市场份额每上升0 1 个百分点，则城区机构较上年末系统占比上升机构加0 1 分，下降机构减0 1 分：如果城区市场份额每下降0 1 个百分点，则城区机构较上年末系统占比下 降机构减0 1 分，上升机构加o 1 分。 e 风险管理及内部控制考核( 最多倒扣分1 5 分) 风险管理及内部控制考核采取倒扣分制，但对于受到总、省行和监管部门 以正式文件通报表扬、嘉奖的机构部门，由市行党委决定在0 1 - 5 分的范围内 加分。 第一，考核指标。考核指标包括：一是案件事故，包括违法违纪类案件和 “四类案件”及责任事故；二是服务质量；三是内控执行及内外审检查；四是 市行各职能部门管理检查扣分；五是对市行党委认定的重大问题实行一票否决。 第二，考核标准。综合管理考核实行倒扣分制，具体为：一是案件事故评 分标准( 考核部门：监察保卫部) ；二是服务质量评分标准( 考核部门：党务工 作部) ；三是内控执行及内外审检查评分标准；四是市行各职能部门内控管理检 查扣分；五是市行党委对各考核单位管理和经营中认定存在重大问题，实行一 票否决。 第三，考核方法。一是各考核单位在执行风险管理及内部控制考核时，应 本着事实求是的原则，在扣分表中，注明扣分事项、理由及扣分值，由本单位“一 把手 签字，报计财部；二是检查中发现的问题，属于自查发现的，折半扣分。 自查中发现，且在检查前己整改到位不扣分：三是在考核期内，因经营管理需 要增加风险管理及内部控制考核指标时，应报请考核领导小组审议。 3 2 2 二线各部室考核 a 考核指标选取的注意事项 第一，紧密结合全行发展战略、年度经营目标和工作重点要求，充分体现 部门关键职责，考核指标要涵盖本部门工作的主要内容； 第二，考核指标尽量做到具体、可衡量、通过努力可以实现，并有明确的 时间要求和数据来源，有利于强化部门间的整体联动和相互协作。 b 公司业务部考核指标设置及评分( 满分1 0 0 分) 2 1 第一，全辖公司业务管理指标，按与标准值相比赋分( 6 0 分) 第二，自营部分考核指标，考核方法与经营性机构相同( 4 0 分) 第三，风险管理及内部控制考核( 最多倒扣分1 5 分) c 个人金融部考核指标设置及评分( 满分1 0 0 分) 第一，全辖零售业务管理指标( 7 0 分) 第二，自营部分考核指标，考核方法与经营性机构相同( 3 0 分) 第三，风险管理及内部控制考核( 最多倒扣分1 5 分) d 二线部室( 除公司、个金部外其他) 考核 第一，基础管理分值( 满分8 0 分) 。以市行对经营管理方面的要求为依据， 按照部门核心职能职责，从内部客户满意度、工作进程、员工培训学习和内控 与合规四个维度，确定具体考核指标及分值权重。 第二，业务拓展指标( 2 0 分) 。此项二线部门( 行办、计财、风险、党务、 监保) 与全行负债和中间业务进度挂钩，负债业务1 0 分，中间业务1 0 分。 第三，服务管理及内部控制考核( 最多倒扣分1 5 分) 。 3 3 中国银行延安分行绩效考核存在的问题 从以上的考核办法中我们可以明显地看到，中国银行延安分行现行的绩效 考核办法实际上就是目标管理考核法。 目标管理理论提出以后，在欧美各国得到迅速的应用和流传，西方国家的 企业采用这中新的方法后，充分调动了员工的工作积极性，同时提高了企业自 身的竞争能力。随后传入亚洲，被日本的各个企业广泛应用，由此，目标管理 理论在世界管理界盛行。 目标管理法形式多样，但是实质上的内涵大体相同，它是一个企业中员工 为组织贡献的一个衡量标准。 3 3 1 目标管理理论的优点 第一，目标管理对组织绩效考核指标中的能量化的部分有着非常好的效果， 特别是在技术上能分解成具体数值的业务，能很快见到效果。 第二，目标管理能使员工强调自我约束和自我调整，使个人利益和组织利 益相结合起来，因此能充分调动员工的工作热情。 第三，目标管理能有效地改进组织结构中的职责分工。使容易混淆的职责 更加明确和清晰，从而杜绝职责和责任不相匹配的情况出现。 第四，目标管理能有效的改善员工之间以及员工与领导之间的关系。从而在工 作中能相互帮助，共同进步。 3 3 2 目标管理存在的缺点 目标管理在实际操作中，也存在许多明显的缺陷，会给整个组织的工作带 来很多问题，主要表现在以下几个方面： 第一，目标的制定非常困难。分行的许多目标难以量化，许多部门的工作 在技术上不可分解，组织环境的可变因素变动越来越频繁，分行的内部活动日 益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些因素都在一定程度上使得分行的 许多工作量化非常的困难。 第二，目标管理的理论假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作了过 分乐观的假设，现实生活中却未必如此，尤其在监督缺失的情况下。因此在很 多情形下，目标管理所要求的自觉氛围难以形成。 第三，目标管理在确定目标时大多数情况下会增加运营成本。在确定目标 的时候，由于目标管理的缺陷，很可能部门之间的合作会被忽视，从而造成因 为个别部门的小集体利益会影响到整个组织的利益。 第四，有时候在处理奖励和处罚的时候，很难保证公正，从而削弱了目标 管理的效果，使得目标和最后的结果形成巨大的反差。 3 3 3 中国银行延安分行现行绩效考核制度存在的问题 延安分行自实行目标管理法以来，虽然已连续多年较好地完成了省分行下 达的绩效目标，而且从考核结果看已经达到了较高的绩效水平，具备了良好的 经营管理能力，但是如果以新的战略目标中提出的财务指标、客户指标、内部 流程、员工学习与成长指标等标准来衡量，还存在着很大的差距，这使我们不 得不考虑现行绩效考核方法本身是否存在问题。 目前从延安分行的经营管理现状看，由绩效考核制度带来的问题主要有以 下几方面： a 把财务指标作为绩效考核的主要标准 在分行设定的绩效目标中，财务指标占比均超过5 0 ，有些甚至超过8 0 ， 因此各个行全年工作的重点就是完成以存款为主线以利润为副线的财务指标。 事实上，银行存款的增长受市场环境变化的影响非常之大，某些国家政策产生 的影响不可抗拒。同时存款的增长也要受到地区经济、地方政策、周边环境等 因素的影响，与员工的个人努力并比一定有关系。另一方面就是某些财务指标 无法直接量化为员工的绩效指标。 b 对既得利益的关注影响了组织的长期利益 因为目标考核是按年度进行的，本年度完成结果就会变成下一年度的考核 基数，所以各级被考核单位都存在着人为控制完成结果的情况。以利润指标为 例，一种情况是不想超任务完成。另一种情况是年末时没有完成任务指标的话， 可以在年末对利润指标进行人为的调整，从而影响到整个组织利润的真实性。 对于银行的经营，应当将建立客户群体作为中心工作，若干个优质客户所 带来的效益能够带动银行全方位的业务增长，但培养优质客户往往需要一个长 期的过程，在这个过程中资源的投入要大于产出，在短期目标的压力下，各个 被考核单位很难做到将有限的资源投向一个不能在短期内产生效益的客户，因 为营销客户的投入来源于本年度实现的存款和收益，对潜在客户是没有费用分 配。 c 只对目标结果进行考核的方式影响组织发展 在现行的绩效管理体系中，一般都是年初下达考核任务，到年末考核任务， 上级基本上不干预下级行的经营过程，没有对目标达成过程的管理。这种管理 模式导致员工素质的提高、组织流程的改进、以及优质客户的培育等等与目标 结果关系不密切的工作被忽视，导致内控等对组织发展至关重要的组成要素得 不到完善和健全，使得组织的长远目标难以很好的实现。 3 4 中国银行延安分行绩效考核存在问题的分析 中国银行目标绩效考核问题的出现，是由很多的因素引起的，但是最主要 的还是目标管理的缺陷引起的，为什么这么说呢，其中原因有以下几个方面n 1 。 3 4 1 目标管理的实质是反向式控制管理 反向式管理实际上就是从利润开始，本末倒置，反向推导获取利润的方法， 先从结局开始，然后为达成这一结果