（工商管理专业论文）杜邦公司大型建厂项目管理系统分析.pdf

0 0 m 2 4 6 首海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 摘要 杜邦公司在其建厂业务过程中，形成了一套建厂项目的管理系统。该系统包 含了杜邦公司建厂项目的管理原则、项目活动的标杆体系、建厂项目广义和狭义 的组织结构、建厂项目实施的管理链等内容。 管理原则是建厂项目管理的核心和灵魂，必须被项目管理人员理解、接受并 贯彻；标杆体系是评判项目管理活动的标准，在建厂实践中形成并发展，又在杜 邦全球建厂业务中共享，给杜邦公司带来增值效应；建厂项目广义组织上到杜邦 公司战略发展部门，下到项目实施团队，保证了建厂项目人力资源、技术资源、 信息资源和物力财力资源的可持续获得性：狭义建厂项目组织结构体现了严密性 和科学性；建厂项目实施管理链是系统中的主体，有商业计划、建厂规划、施工 计划、项目施工、项目产品运行等阶段构成，前一阶段的输出成为后一阶段的输 入，后一阶段的输出则对前一阶段形成反馈，从而保证了建厂过程的协调一致性 和管理的有效性。 杜邦公司的建厂项目管理系统与我国传统企业的建厂管理有所不同，不同之 处体现在管理程序、投资战略、管理的系统性控制性和信息化、风险的认识和 应对、效率的定义等方面。 ( 世塑公旦的建厂项目管理系统存在着不足之处。不足之处因项目的时间、空 间和项目的性质不同而暴露出来，并不时困扰着杜邦公司的建厂项目管理人员。少r 关键词：项目管理，建厂项目，管理系统，管理原则，标杆体系 组织结构，管理链。 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 a b s t r a c t d u r i n g i t s p l a n t b u i l d i n gp r o c e s s ，d u p o n t h a s g r a d u a l1 y f o r m e da m a n a g e m e n ts y s t e m f o r p l a n t b u i l d i n gp r o j e c l t h es y s t e m i n c l u d e s m a n a g e m e n tp r i n c i p l e s ，m a n a g e m e n ta c t i v i t i e s b e n c h m a r k i n g ，o r g a n i z a t i o n s t r u c t a r ei nb r o a d s e n s ea n dn a r r o w s e n s e ，a n di m p l e m e n t a t i o nm a n a g e m e n t c h a i ne t c m a n a g e m e n tp r i n c i p l e sa r et h ec o r eo fp l a n t b u i1 d i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t t h e ym u s tb e u n d e r s t o o d a c c e p t e d a n di m d l e m e n t e d b y d u p o n tp r o j e c t m a n a g e m e n tt e a m b e n c h m a r k i n gs y s t e mp r e y i d e sc r it e r i at oe v a l u a t ep r o j e c t m a n a g e m e n ta c ：jv i t i e s i th a sb e e ng e n e r a t e da n dd e v e l o p e dd u r i n gp 】a d t b u i i d i n gp r a c t i c e s a n dh a sb e e ns h a r e db ya lld u l o n tp r o j e c tm a n a g e m e n t t e a m s ，b r i n g n gd u p o n tv a l u e a d d e de f f e c t s t h e p l a n t h u i1 d i n g o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ei nb r o a d s e n s ec o n n e c t sd u p o n t s t r a t e g i c d e v e l o p m e n t c e n t e r u p w a r d s ，a n d c o n n e c t s p r o j e c t c o n s t r u c t i o nt e a m d o w n w a r d s ，e n s u r i n gs u s t a i n a b l e a c q u i t a b i li t yo fh u m a n e r e s o u r c e s t e c h n o l o g y i n f o r m a t i o n m a t e r i a l r e s o u r c e s t h e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ei nn a r r o w s e n s ei n d i c a t e ss t r i c t n e s sa n ds c i e n i f i c p r o p e r t y t h ep l a n t b u i l d i n gi m p l e m e n t a t i o nm a n a g e m e n tc h a i ni st h em a i nb o d yo ft h e s y s t e m ，c o m p o s e db yp h a s e so f b u s i n e s sp 1 a r m i n g ，f a c i li t y p l a n n i n g ， c o n s t r u c t i o np l a n n i n g ，p l a n tc o n s t r u c t i o n ，a n dp l a n to p e r a t i o n t h ef r o n t p h a s e sp r o v i d ei n p u tt ob a c kp h a s e sw h il et h eb a c kp h a s e sp r o v i d ef e e d b a c k t of r o n tp h a s e s ，s oa st oe n s u r et h em a n a g e m e n tc o n s i s t e n c ya n dv a l i d i t y t h e r ea r ed i f f e r e n c e sb e t w e e nd u p o n tp l a n t b u i 1 d i n gm a n a g e m e n ts y s t e ma n d c h i n e s e e n t e r p r i s e s t r a d i t i o n a l p l a n t b u ii d i n gm a n a g e m e n t t h e d if f e r e n c e s a r e m a n a g e m e n tp r o c e d u r e ， i n v e s t m e n t s t r a t e g y ，s y s t e m p r o p e r t y ，c o n t r o l l i n g p r o p e r t y ， r i s k r e e o g n i z i n g r e s p o n d i n g ， a n d e f f i c i e n c yd e f i n it i o ne t e t h e r ea r es h o r t c o m i n g sw i t h i nd u p o n t p l a n t b u il d i n gm a n a g e m e n ts y s t e m t h e s es h o r t c o m i n g se m e r g ea st h ec h a n g eo fp r o j e c t t i m i n g ，l o c a t i o na n d p r o p e r t y ，b a f f li n gd u p o n tp l a n t b u il d i n gm a n a g e m e n tt e a mn o wa n da g a i n k e yw o r d s ：p r o j e c t m a n a g e m e n t ；p l a n tb u i l d i n gp r o j e c t ：m e n a g e m e n t s y s t e m ；m a n a g e m e n tp r i n c i p l e ；b e n c h m a r k i n g ；o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ： i m p l e m e n t a t i o nm a n a g e m e n tc h a i n ： 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 日舌 建厂是企业投入资金量大、周期长、风险高的一种项目活动，建厂项目管理早召； 工业发达国家受到了企业的高度重视。然而建厂项目的复杂性和多样性导致了至今为 止尚没有统的企业建厂项目管理框架或者管理系统，因建厂管理不善而陷入网境的 企业也数不胜数。 本文就是从系统性的角度来介绍、分析杜邦公司的建厂项目管理，可以为国内企 业建厂项目管理提供比较、参考的依据。 因建厂项目内容的庞大，本文尽量避免技术细节，而更多地从管理角度去阐述杜 邦公司的建厂项目管理系统，对大多数列举的项目活动内容只是作简单的概括，对能 够体现杜邦特色的部分则阐述得较为详细。 由于对项目管理掌握的知识有限和对杜邦公司建厂项目管理理解得不够深刻，文 章中肯定有不少欠妥之处，望阅读者能够批评指正。 曹海东 2 0 0 2 年4 月 0 0 1 v 1 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 1 总论 1 1 课题的提出及意义 二十一一世纪企业发展和管理的重点将从职能部门的管理转向项目管理。常规职能 部门的生产运作只需要由部分管理人才和蓝领工人通过自动化的生产流水线承担，而 大量的技术人才和管理人才将转向开发新的项目。幸福杂志刊登文章说：“项目管 理将成为未来的浪潮。在下一个1 0 年中，项目经理的队伍将迅速壮大，成为我们所 创建的组织中的核，心人物。”项目组织能够根据市场环境的不断变化和客户需求的多 样性，及时提供解决方案。项目管理的灵活组织形式能跨部门地充分利用企业的资源， 促进企业管理体制和机制的改革，增强企业的活力和竞争力。 由此看来，在我国致力于建设现代企业制度的时候，发达国家却正把努力投入项 日管理。美国学者d a v i dc l e l a n d 称：在应付全球化的市场变动中战略管理和项目管 理将起到关键性的作用。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要 给予项目管理应有的关注。 企业项目管理是一个很大的概念：新产品新技术新工艺的开发、各种改革措施 的推广、销售渠道的建立、产品线的扩充、大型设备的采购租赁安装维修、合资 收购兼并上市等等，都可以成为项目。按照项目来管理企业的这些日常运作将给企 业带来前所未有的优质和高效，实现企业持续发展的目标。 在众多的企业项目中，投资建厂在现代企业发展过程中较为普遍。无论是原地的 扩建、异地的建厂还是海外的投资，建厂项目的管理成为公司发展直面的挑战。建厂 项目管理的好坏直接影响着公司既定商业目标的实现，进而影响公司的竞争能力和可 持续发展能力。 杜邦公司是全球最早实施项目管理的企业之一，杜邦公司在全球范围内的业务发 展中，积累了丰富的建厂项目管理经验。他山之石，可以攻玉。基于我参与了杜邦苏 州聚酯有限公司的建厂项目和两年来接受的m b a 教育，我决定对杜邦公司的大型建 厂项目管理系统做一些力所能及的分析，寻找其独到之处及优势所在，为项目管理人 员提供比较和参考的依据。 1 2 论文研究的内容及结构 本文首先对项目管理做了简单的定义和内容描述i 接着对杜邦公司做了简单的介 绍，包括杜邦公司概况以及杜邦公司项目管理的发展历史和杜邦公司对大型建厂项目 管理重要性的认识，并提出了杜邦公司大型建厂项目管理系统的概念；文章的核心部 分在于对杜邦公司大型建厂项目管理系统的分析这一章，该部分包括了杜邦公司大型 建厂项目管理原则的描述及其分析、杜邦公司大型建厂项目管理中的标杆体系 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 ( b e n c h m a r k i n gs y s t e m ) 、杜邦公司大型建厂项目管理的广义、狭义组织结构、杜邦 公司大型建厂项目管理知识领域的划分与归类、杜邦公司大型建厂项目管理过程的组 合、杜邦公司大型建厂项目实施过程等等：因本人还曾经参与了苏州自动化输送设备 厂的建厂项目，文章还对杜邦公司的大型建厂项目管理和我国传统企业的建厂项目管 理从程序化、战略观、系统论、控制论、效率管理、风险管理、信息管理等多方面做 了对比；文章最后提出了杜邦公司大型建厂项目管理系统中存在的问题与不足，留给 读者作进一步的思考。 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 2 项目管理概述 2 1 项目管理的概念 美国项目管理学会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t jt u t e ，p m ) 把项目管理定义为： “项目管理就是把有关知识、技能、方法和工具应用于项目活动，以达到或超过利益 相关者的需求及期望的过程。” 项目管理的概念按管理主体进行划分，可以是： 政府项目管理政府( 中央政府和地方政府) 作为主体的项目管理活动是宏规 的管理。这种项目管理一般不是以某一具体的项目为对象，而是以某一类或某一地区 的项目为对象；其目标也不是项目的微观效益，而是国家或地区的整体综合效益。 业主项目管理一业主项目管理是指业主或其代理人对项目全过程的管理：管理 者不仅要对项目的最终成果( 效益) 负责，而且还要对项目全过程所有工作进行有效 的控制。 承包商的项目管理承包商的项目管理是指项目任务的承包人( 承接人) 对项 目的管理，承包商对其所承担任务的完成效果负责。 其它主体的项目管理一分包商、制造商、银行、保险公司等对项目的管理。 2 2 项目管理的基本内容 2 2 1 从管理职能角度分 项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制等五个方面。 项目计划这是项目全部实施活动的基础和依据，包括各种决策、计划和设计 工作。 项目组织指项目组织机构的建立、责权划分、组织更新调整，以及项目各种 责任人的选用、考核评价、激励等。 项目指挥指项目实施的领导、指令、调度等。 项目协调指项目内外人际关系协调、资源总体平衡与调整等。 项目控制一指项目检查监督、信息反馈、调整修正等。 2 2 2 从项目活动的过程划分 项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与项目后评价几个 阶段过程。 项目决策一指项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性分析、评估、 批准等工作。 项目规划设计指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相应的 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 准备工作。 项目实施指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的过程。 项目终结和项目后评价一指项目的接收工作及项目目标实施效果的评价活动。 2 2 3 从项目投入资源要素角度分 项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目 技术管理、项目信息管理等。 项目资金财务管理一包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。 项目人事劳动管理一包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组织考 核、评价激励等。 项目材料设备管理一包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。 项目技术管理一包括项目技术开发引进、技术标准、技术方案等。 技术信息管理包括项目信息的收集、整理和加工、传递、应用等。 2 2 4 从项目目标和约束角度划分 项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理等。 项目进度管理包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。 项目成本管理一包括项目成本估算、项目成本计划、项目成本分析与控制和项 目财务管理。 项目质量管理一包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查j 监督、 项目质量分析与控制。 2 2 5 从项目管理知识领域角度划分 项目管理内容包括：项目综合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目采购管理、 项目安全管理。 ! ! 丝堑堕塑查 竺堑竺望盔型垄 堡旦笪堡墨堑! ：堡 3 杜邦( d u p o n t ) 公司及其项目管理发展 3 1 杜邦公司概况 杜邦是家科学公司，在食品及营养、医药、服装、家居及建筑、电子和交通等 领域从事科研工作，提供产品和服务。杜邦公司在全球7 0 多个国家投资建造了1 3 5 个制造和加工厂。除了美国本土的4 0 多个研究开发实验室之外，在其他il 个国家还 有3 5 个实验室。 两百年前，杜邦主要从事火药生产。一百年前，公司业务转向全球规模的化：l 一、 材料和能源业。今天，己跨入第三个世纪的杜邦公司，正为全社会提供以科学为核心 竞争力的产品。 杜邦公司优秀的适应能力和对科学无止境的追求，使它不仅昌盛了两百年，而且 已成为全球最具创造力的公司之。 在不断的适应、生存、创新和发展中，杜邦公司从未放弃过它的核心价值观： 安全、职业道德、环境与健康和对人的珍重。 杜邦公司2 0 0 1 年销售收入2 7 7 亿美元，净利润1 9 亿美元，全球员工约8 5 万人， 其中海外员工约占5 0 。 3 2 杜邦公司的项目管理发展 3 2 1 杜邦公司与项目管理 项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的，杜邦公司则是最早贯彻项目管理 的公司之一。1 9 5 7 年，杜邦公司首先把项目管理用于工厂设备维修，使维修停工时 问由每年1 2 5 小时锐减到每年7 小时。杜邦公司接着把项目管理应用到公司所有的新 产品开发及各类工程任务，以及公司在全球范围厂投资建厂、收购兼并等发展项目上。 有人把项目管理称为杜邦公司发展中最为有效的管理模式。 二十世纪八十年代，杜邦公司用项目管理标杆体系对公司投资周转率( 收入刃( 久性投资) 进行对比分析并发现：杜邦公司比同行主要竞争者的投资周转率落后了 2 5 一3 0 。为了重获竞争优势，杜邦公司管理层，尤其是项目管理各层向公司股东 承诺：通过项目管理，提高新投入资本的产出率( c a p i t a lp r o d u c t i v i t y ) 3 0 ，提高 原投入资本的产出率6 。 为了达到这个目标，公司项目管理各层从项目前期开始加强管理，并将这种加强 管理定义为“项目前期加载管理( f r o n t e n d l o a d i n g ，f e l ) 。公司同时发展完善了 多个具有增值作用的标杆体系，应用于大型建j 一项目管理的各阶段，保证新投入资本 产出率不低于1 5 ，杜邦公司大型建厂项目管理在实践中不断得到完善和发展。 0 0 m 2 4 6 酋海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 3 2 2 杜邦公司对大型建厂项目管理重要性的认识 一、大型建厂项目各阶段管理对投资价值影响能力的分布曲线 杜邦公司把研究与开发作为大型建厂项目管理的开始。如图31 所示，杜邦公司 认为，研究与开发成功的产品及其生产工艺，决定着公司后期投资所建的工厂后是否 能够以合适的成本提供满足市场需求的产品。研究与开发阶段的项目管理将帮助公司 最有效地利用科研力量，以市场需求为导向开发产品及相关生产工艺，因而决定性地 影响着未来项目投资的价值，在整个项目生命周期中最为重要。 项目管弹对投 研究与开发项目前期加载管理详细设计项目施工开车项目生命周期 图3 1 大型建厂项目各阶段管理对投资价值的影响能力分布曲线 二、大型建厂项目投入的费用和人力分布 如图3 2 所示，杜邦公司认为：尽管建厂施工和开车阶段( s t a r t u p ) 项目管理 费用和人力 一 开始 时间斗 结束 项目生命周期 图3 2 大型建厂项目投入的费用和人力分布 7 - 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 面对的不确定因素相对来说比较少，对整个项目投资价值和项目费用的影响力较小， 但这并不意味着该阶段的项目管理不重要，相反，该阶段往往涉及最多的人力、物力 和财力，成为大型建厂项目成功与否的最后冲刺。 三、大型建厂项目管理对项目成本的影响能力 如图3 3 所示，大型建厂项目前期加载管理对项目成本影响非常重要。这阶段的 项目管理工作帮助公司明确经济发展趋势，了解目标项目实施地的人文、历史、地理、 资源情况，掌握国家法律法规，从宏观上分析项目的可行性；又可帮助公司从人力资 源、物力资源、技术资源等多方面作微观的项目可行性分析，了解项目风险，控制项 目风险，降低项目风险，避免错误的投资项目；同时可帮助公司充分做好项目实旌计 划，优化项目实施方案，从而保证项目施工成本最小、进度最快、质量最高、安全性 最高。 影响能力 。、 l ， - - - 一 x z f e l j 夕 研究开发项目规划基础数据项目授权工程采购工程施工工程完工移交开 项目生命周期( p r o j e e ll i f ec y c l e ) 图3 3 大型建厂项目管理对项目成本的影响能力 3 3 杜邦公司大型建厂项目管理系统的定义及其基本内容 大型砖广项目涉及到众多的管理内容，但是成功的大型建厂项目管理并不将这些 内容孤立开来，而是把它们构造成一个有效的系统大型建厂项目管理系统。各项 内容归类成为系统的各个环节，各个环节服务于统一的项目投资战略思想，围绕同一 8 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 个项目目标，遵守共同的管理原则；各个环节有着层次区分，有着性质区分，有着功 能区分；各个环节由对应的项目管理人员负责并在特定的时间内运作；各个环节根据 各自的管理标准，接受上一环节的输出，成为下一环节输入。 大型建厂项目管理还是一个周期过程，它包括设计、施工、制造、安装、调试、 运营等，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，因而是一个需要各部门 密切配合的系统工程。这个系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要 解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相 衔接，是一个集成的系统。 杜邦公司是把大型建厂项目管理作为系统管理的一个典范。杜邦公司认为大型建 ，一项目管理的各个环节应该按照一定的规律，有序地、合理地交叉，通过项目管理者 把各个环节组合成为一个系统。这个系统有着明确的战略导向和商业目标，有着科学 的考核体系和评判标准，有着合理的组织结构和人力资源，有着成熟的经济条件和技 术基础。在这个系统的运作下，项目的工期、总成本、质量、安全等将更精确地达到 所设定的目标。 杜邦公司的大型建厂项目管理系统由项目的投资战略、管理原则、组织结构、人 力资源、商业目标、管理标准、技术标准、操作程序和方法、知识体系、管理过程等 等综合构成，这个系统能够适合众多复杂的建厂项目之管理需要，使建厂项目的管理 质量得到根本保证。 9 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 4 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 4 1 杜邦公司大型建厂项目管理原则分析 4 1 1 杜邦公司大型建厂项目的分类及其特点 杜邦公司凭着雄厚的技术力量和资金实力，每年都开发出众多的新产品，一旦捕 捉到商机，能够快速地建厂，将新产品推向市场。为新产品的生产而实施的大型建厂 项目通常投入资金量大，设备技术工艺复杂，而建厂周期相对较短。因缺乏完整的 参考数据，项目的建设风险、试生产风险和项目产品的经营风险较大。因此，这一类 大型建厂项目通常向前涉及到新产品开发阶段的管理及市场分析预测，向后包括了工 厂的运行、维护、改善。这一类建厂是通过项目过程的整合，以严谨、科学的管理来 实现商业目标。 第二类建厂项目则属于原产品生产能力的扩张、生产地的变更或因产品生命周期 变化而实行的产地转移。这一类建厂项目通常有着成熟的建厂数据和丰富的人力资 源，建厂本身风险较小，而项目产品未来面对的市场风险则成为关键，因而项目前期 的市场预测十分重要。 第三类建厂项目因杜邦公司业务发展的纵向一体化而形成。杜邦公司在对某原料 达到一定的需求量时，按公司发展战略、谈判力量和原料本身的销售前景，可能建厂 生产该原料，满足自身需要，并进入该产品的市场。此类建厂项目实施前，杜邦公司 往往掌握了原料生产的关键技术和主要数据，建厂风险和未来的市场风险不会很大， 其关键是建厂投资的成本控制和未来项目产品运营成本的控制。 4 1 2 杜邦公司大型建厂项目管理原则 杜邦公司在多年的建厂管理发展过程中，形成了一套成熟的管理原则，用来指导 所有的建厂项目管理。项目管理人员尤其是项目经理等中商层人员，都必须接受相关 的培训，以求其项目管理能够符合杜邦公司的标准。 杜邦公司大型建厂项目管理原则处在公司大型建厂项目管理系统的核心位置，成 为建厂项目成功与否的综合评判标准。该原则包括： 一、项目管理的全过程实现：行为规范符合杜邦公司经营战略及文化理念：资本运作 效率全球领先；项目产品运营功能优秀；项目本身成为公司增值部分，项目管理人员 承担增值角色；项目管理无缝隙；流程简洁，重视工程管理、创新管理、风险管理； 保证项目生命周期内关键要素的持续可获得性。 为了实现上述各项目标，杜邦公司要求：项目生命周期内所涉及到的各组织或部 门的领导积极参与到项目管理过程中去：所有项目贯彻前期加载管理观念 1 0 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 ( f r o n t e n d l o a d i n gc o n c e p t ) ；所有项目的商业目的、战略导向必须及时明确并在 组织内外进行合适的宣传和多渠道的沟通；所有项目尽可能采用最新最好的技术、 工艺、标准；流程简洁，重视工程管理、创新管理、风险管理；所有项目必须明确从 属于某项公司业务：项目产品最终应具备的功能应在项目早期作有效的规划和沟通； 项目管理过程中强调部门合作以消除组织或部门之间的界限给项目带来的影响。 ? 、所有建厂项目在其进程中实现全方位持续改善。 为了贯彻该原则，杜邦公司要求对项目进行宏观的商务目标评估及反复的回顾、 微观的项目绩效评估，避免非增值投资。 在杜邦苏州聚酯有限公司的建厂项目过程中，由于原规划产品f d y ( 利，涤纶丝) 的市场严重萎缩，建厂委员会通过商务目标回顾结论，果断地取消了价值1 5 0 0 万美 圆的工程，将采购的设备转移或他用，甚至作为工程余料廉价出售。其目的是避免非 增值投资，减轻项目产品未来的运转负担。 三、确保每一个项目都有一个明确的合格的项目经理 杜邦公司认为项目经理是一个价值函数，这个函数由项目经理的个人能力和素质 决定。杜邦公司在决定贯彻一个项目的同时，会选出一个项目经理，项目经理的选择 标准被广泛理解并接受。项目经理必须具备以往项目管理的经验。 杜邦公司要求项目经理具备领导才能及管理技能、谈判技巧及沟通能力、技术基 础及创新能力、应付危机及解决冲突的能力、获得资源及权衡目标的能力。 四、项目的贯彻过程应该是一个创造环境以鼓励和培养世界级优秀团队、员工群体 的过程。 杜邦公司鼓励、承认并奖赏在项目实施过程中贡献不断增长的个人、团队和员工 群体。杜邦公司鼓励每一个项目管理者追求并实现卓越的项目管理成就。每一个项目 管理者都会得到项目管理最佳实践( b e s tp r a c t i c e s ) 的培训。每一个项目管理新手 都会得到经验丰富者的教导。任何对项目管理提出创新建议并有益于项目管理的个人 或团队，都将得到认可和嘉奖。 通过一个大型建厂项目的建设，杜邦公司还可以培养起一批优秀的工厂管理人 员，这些人员熟悉新建工厂的设备状况、运行条件，理解杜邦公司的管理要求，能够 带领新员工迅速适应环境，掌握运转关键要素，使新工厂尽快获得成本优势、质量优 势和产量优势，实现商业目标。 五、为项目管理者提供有效控制成本、质量、进度和人力资源的系统。 杜邦公司对任何项目都有些相应的支持系统帮助项目管理人员控制项目成本、 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 质量、进度和人力资源，帮助项目管理人员行使其权利，承担其职责。 比如杜邦苏州聚酯有限公司的建厂项目中，所有费用的归集和累计都由工程会计 计算机系统( e n g i n e e r i n ga c c o u n t i n gc o s ts y s t e m ，e a c s ) 管理，该系统能够提供 费用的分布状态，作出实际费用与预算的比较，便于项目管理人员控制项目成本，合 理分配项目资源。 六、每一个建厂项目的设计、施工、开车都有标准的程序，从而保证项目管理的高 度有效性。 为了使项目生命周期内各阶段的管理有序、有效，杜邦公司在长期的项目管理过 程中形成了一套标准的程序，为每一个项目相关人员所接受并贯彻，从而保 i e 征适当 的时间，有适当的人员利用适当的资源，按照适当的要求进行适当的工作。这些工作 包括了最早的研究与开发( r e s e a r c h d e v e l o p m e n t ) 和后期的操作维护培训、文 件档案、移交、项目实施团队的解散等。 例如，杜邦公司为了确保项目产品未来运行的安全性，按照建厂设计程序，在初 步设计阶段就要求做制造流程危害性评估( p r o c e s sh a z a r d sr e v i e w ，p h r ) ；为了保 证项目施工人员的安全，在施工过程中有诸如开挖程序、密封容器进入程序、高空作 业程序、带电作业程序等等；为了保证开车中的人员及设备安全，在开车前有开车前 安全检查程序( p r e - s t a r t u ps a f e t yr e v i e w ，p s s r ) 。 七、充分利用团队的协同效应，借鉴最佳实践经验，达到资本运作的有效性与安全、 健康、环保( s a f e t y ，h e a l t h ，a n de n v i r o n m e n t ) 平衡发展。 杜邦公司将一些最佳实践经验在其全球范围的控股子公司、分公司间共享，充分 利用项目管理团队的协同效应，平衡利用各类资源，协调技术工艺标准化和专业化， 将资本在商务目标和安全、健康、环保之间合理分配。 在杜邦苏卅【聚酯有限公司的建厂项目中，管理团队中有来自美国的工艺专家、德 国的设备专家、荷兰的安全专家、新加坡的财务专家、印度的建筑专家、中国的公关 专家等等，他们在杜邦的许多建厂项目中积累了丰富的经验，为项目的平衡发展提供 了保障。 一 4 2 杜邦公司大型建厂项目管理组织结构 项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员 所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种 职能组织的职能活动。 在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上表明一个项目。 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 它的性质是综合的，并成为所有影响项目的内部与外部的活动中心，根据项目活动的 集中程度，它的机构可以由少量的人组成，也可以变得很庞大。 项目管理组织有多种形式，例如项目组或特别工作组( t e a mo ft a s k f o r c e ) ， 矩阵结构( m a t r i xs t r u c t u r e ) 组织，产品结构( p r o d u c ts t r u c t u f e ) 组织。项目 管理组织的形式应当随项目的需要而变化。例如，在复杂与多变化的项目中，需要采 用矩阵结构的组织，而在不太复杂多变的中小型项目中，特别工作组就能解决问题。 4 2 1 杜邦公司大型建厂项目管理的广义组织结构 图4 1 所示的是杜邦公司大型建厂项目管理的广义组织结构。杜邦公司发展战略 部位于德拉威洲( d e i a w a r e ) 杜邦总部，该部门根据公司的既定战略和发展方向，负 责跟踪全球范围内相关产业的发展动态并作出市场需求，形成常青计划( e v e r g r e e n p l a n ) 和资金分配方案，下达到杜邦公司建厂业务指导委员会。 杜邦公司建厂委员会负责项目前期的分析、调查和研究工作，并组建各负其责又 相互支持、相互补充的各类团队，其中包括设备规划团队和项目实施团队。设备计划 团队必须沟通商务、研发、制造和工程部门，为项目确定最具竞争力的设备。项目实 施团队由各类专家组成，负责完成包括项目实施计划、项目施工、开车运行等工作。 图4 i 杜邦公司大型建厂项目管理的广义组织结构 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 4 2 2 杜邦公司大型建厂项目管理的狭义组织结构 狭义的项目管理组织结构是指在项目经理领导下的一个项目管理团队( p r o j e c t m a n a g e m e n tt e a m ) 。项目管理团队由项目关键管理岗位的人员( k e yp e r s o n n e l ) 组成。 项目管理团队的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定。典型的杜邦建厂项目通 常包括：项目经理、项目控制经理、项目质量经理、项目工艺经理、项目设计经理、 项目采购经理、项目施工经理、项目开车经理、项目财务经理、项目进度计划工程师、 项目估算师、项目费用控制工程师、项目材料控制工程师、项目安全工程师、项目秘 书等，如图4 2 所示。 由于杜邦公司通常将项目的施工包给其他工程公司，上述关键岗位人员必须和工 程公司对应岗位人员密切配合，获取项目进展信息，起到监督和控制的作用。 进度控制i 霎磊篓翥卜 亟 费用控带0 ll：! ：= ：三 材料控制f 项目经理 项目质量经理 质量计划 质量控制 项目工艺 经理 工艺 分析 项目设计 经理 系统 管道 电控 设备 土建 公用工程 估算 环保 项目采购 经理 综合管理 采买 催交 检验 运输 项目施工 经理 综台管理 技术管理 计划进度 费用管理 质量管理 材料管理 工程管理 项目开车 经理 开车指导 人员培训 项目财务 经理 安全 工程师 鬈荨蓑蒌il 安全管理会计核算ll 图4 2 杜邦公司大型建厂项目管理的狭义组织结构 4 3 杜邦公司大型建厂项目管理系统中的知识领域和管理过程 4 3 1 杜邦公司大型建厂项目的管理知识领域 1 4 - 0 0 i x , l 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 杜邦公司对建厂项目管理知识领域的划分和归纳同美国项目管理学会( p m i ) 对 项目管理知识领域的划分和归纳是一致的， 把3 7 个过程归纳为9 个知识领域，如图4 即把项目管理划分为3 7 个基本过程，又 3 所示。 项目管理 项目综合管理 一项目计划编锘0 一项目计划实施 一项目综合变更控制 项目范围管理 一项目起动 一项目范围策划 一项目范围定义 一项目范围验证 一项目范围变更控制 项目进度管理 一项目活动定义 一项目活动安排 一项目活动周期估算 一项目进度计划编制 一项目进度控制 项目费用管理 一项目资源策划 一项目费用估算 一项目费用预算 一项目费用控制 项目质量管理 一项目质量策划 一项目质量保证 一项目质量控制 项目人力资源管理 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发 项目信息管理 一项目信息策划 一项目资料分配、传递 一项目绩效报告 一项目信息管理关闭 项目风险管理 一项目风险识别 一项目风险估计 一项目风险对策开发 一项目风险对策控制 项目采购管理 一项目采购策划 一项目采购文件编制 一项目招标 一货源选择 一合同管理 一合同结束 图4 3 杜邦项目管理知识领域的划分及归纳 1 5 0 0 m 2 4 6 曹海东 杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 4 3 2 杜邦公司大型建厂项目的管理过程组合 杜邦公司建厂项目管理过程可以根据项目活动的规律被组织成5 个过程组，如图 4 4 所示。 项 目 活 动 强 度 l l 。项目 + 划编制 1 0 。费用预算 0 9 。费用估算 0 8 。资源策划 0 7 。进度计划编制 0 6 。活动周期估算 0 5 。活动排序 0 4 。活动定义 0 3 。范围定义 0 2 。范围策划 2 0 。采购文件编制 1 9 。采购策划 1 8 。风险对策开发 1 7 。风险估计 1 6 。风险识别 1 5 。职员获得 1 4 。信息沟通策划 1 3 。组织策划 1 2 。质量策划 2 8 。合同管理 2 7 。货源选择 2 6 。项目招标 2 5 。资料分配、传递 2 4 。项目团队开发 2 3 。质量保证 2 2 。范围验证 2 l 。项目计划实施 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ 。_ _ _ _ _ _ _ 。_ 。_ _ _ - _ _ _ - - - 一 实施过程组l 核心过程 0 l 。起始过程 起始过程组 辅助过程 策划过程组 控制过程组 3 5 。风险对策控制 3 4 。绩效报告 3 3 。质量控制 3 2 。费用控制 3 i 。进度控制 3 0 。范围变更控制 2 9 。综合变更控制 3 7 。合同结束 3 6 。信息管理关闭 结束过程组 时间 - 图4 4 项目管理过程组合 阶段结束 起动过程组( i n i t i a t i n gp r o c e s s e s ) 确认一个项目或一个阶段开始并委托组织去 实施。 策划过程组( p l a n n i n gp r o c e s s e s ) 一谋划如何实施一个项目，并形成计划( p l a n ) ， 以期实施项目目标。 实施过程组( e x e c u t i n gp r o c e s s e s ) 组织、协调人力及其它资源去完成计划。 控制过程组( c o n t r o l l i n gp r o c e s s e s ) 通过监测项目进展和采取必要纠正措施保 证达到项目目标。 结束过程组( c l o s i n gp r o c e s s e s ) 项目或阶段的正式接收和项目有序地结束。 4 4 杜邦公司大型建厂项目的管理标杆( b e n c h m a r k i n g ) 体系 标杆( b e n c h m a r k i n g ) 原指事先决定的作为参考的位置或用来评判他物的一个标 1 6 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 准。杜邦公司大型建厂项目管理中的标杆体系指的是公司全球范围内最佳的建厂实践 参考体系。 标杆体系帮助项目管理人员了解项目管理现状的好坏，懂得如何做得更好：标杆 体系是衡量成功与否的尺度，该体系告诉项目管理人员谁做得更好、什么是项目的关 键、如何将最成功的经验用到自己的项目管理中去。 杜邦公司的这套体系成为建厂项目中各组织持续改进的依据和动力，在贯彻该套 体系的同时，公司在全球建立起了丰富的人力资源网络。 4 4 1 杜邦公司大型建厂项目管理标杆体系的建立 一、标杆设立及标杆更新委员会 在美国，杜邦公司和其他十五个公司共同成立一个独立的第三方项目分析公司 ( i n d e p e n d e n tp r o j e c ta n a l y s i s ，i n c 以下简称i p a ) 。每年，杜邦和那些公司会 挑选出自己具有代表性的完工项目，递交给i p a 公司进行分析评比。i p a 公司将评比 结果和具有代表意义的数据形成行业标准反馈给各公司，作为他们项目管理的参考标 准。 每年，全球各个领域的杜邦专家们要重新评价杜邦公司的标杆体系。他们对杜邦 内部实现的最新数据和来自i p a 最新数据，做出详细的分析判断，根据杜邦公司的内 部条件和竞争对手的情况，更新标杆体系。更新的标杆体系，在获取委员会的批准后， 将被分发到杜邦公司全球各个领域，作为项目实篪新的标准。 二、标杆外部来源一i p a 项目评估系统 i p a 公司为杜邦公司提供项目评估服务，内容包括单个资本运作项目分析、项目 管理标杆体系分析。该评估体系的数据来自全球1 0 0 0 多家化工、石油、制药、矿产 等大小项目的实施结果，数据覆盖了项目历史、研究开发( r d ) 、项目调研、项目实 施、开车运行等1 0 0 0 多个参数。这些数据为杜邦公司大型建厂项目的管理提供了定 性和定量的评判依据。该评估系统分成三层： 项目结果预测一一i p a 项目评估系统的基本工作是在杜邦公司进行项目授权以前 分析预测某具体项目的成本、进度、开车、运行等情况。这些分析指出了项目实施 过程中将可能出现的问题，并提供了解决问题的参考方案。 评估杜邦公司某一项目的实旌现状一一i p a 项目评估系统可以对杜邦公司的某一 建厂项目作系统的检查，分析目前问题的形成原因，预测潜在问题并提供建议性解决 方案。 比较行业标准和杜邦标杆体系一一i p a 项目评估系统可以进行杜邦公司建厂项目 标杆体系和行业标准的比较，分析杜邦公司标杆体系的优势与劣势，并提出需要改善 0 0 m 2 4 6 曹海东杜邦公司大型建厂项目管理系统分析 的具体事项。 i p a 项目评估系统的关键在于它能够较精确地分析项目的历史因素、项目特征、 技术、人力资源