企业全面预算大纲

全面预算大纲全面预算概述： 一、全面预算定义。 全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的 战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的 现金流量与利润。二、全面预算意义。 1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。 2、明确工作目标，激发工作积极性。 3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。 4、使各部门的经济活动协调一致。 5、进一步强化企业管理中的控制工作。三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落 实实现经营目标的策略和措施； 2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行；3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡； 4、预算要积极稳健，充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应 付实际情况的变化。 四、全面预算基础。 1、完备的市场调查。确认经营目标的依据。 2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。预算指标值的分析基础。 3、设计开发标准化。简化目标成本测算及成本控制。 4、岗位职责说明书。明晰职责，有助于落实指标，便于绩效考核。 5、生产管理制度。包括生产能力、生产周期、工作流程等方面，也是确认经营目标和 落实预算指标的基础。 6、质量控制体系。控制成本的必要手段。 7、绩效考核制度。考核可以促进预算的有效执行。 五、目前存在的问题。1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。全面 预算前提是要确定企业的经营目标。 错误的经营目标将会影响全局的预算和控制， 期望值过 小会低估企业的能力，浪费企业的资源，限制企业的发展；期望值过大会增加企业员工的压 力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境。 2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范。预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调 整将会使预算失去指导意义，流于形式。但目前由于技术骨干还处于培育阶段，设计开发的 标准、手段也在不断成熟完善中，由此造成的频繁的技术更改和设计调整是不可避免的。设 计开发是生产的起点，技术环节的调整可能影响到整个全局预算的大变动，3、产品不定型，生产能力不确定，生产不均衡等因素会使全面预算偏离实际。产品型 号的不固定增加了目标成本测算的难度，生产能力的不确定势必影响生产节点安排的合理 性， 生产的不均衡也使得全面预算受环境因素的干扰比较大， 大大降低了预算体系的稳定性， 多种不确定因素必然会使作出的预算不精确甚至不合理。 另外， 生产不均衡导致无法实行批 量生产，很难将预算指标分解。 4、管理制度不完善，岗位职责不明确，各环节工作流程不健全，全面预算无法落到实 处。全面预算需要把指标层层分解到各个部门，各个环节。相应的机制不健全，最终无法将 指标和责任分解落实到部门或是落实到人。比如：无规范的绩效考核体系（完整的绩效考核 体系对高、 中、低层员工均应考核，高、 中层员工考核期稍长些， 可以是季度或是年度考核； 底层员工考核期要短一些，可以是月、旬、或是周考核。、无规范的质量控制体系（包括设 ） 计开发质量控制，工序质量控制，出入库质量控制，发货质量控制，工程安装质量控制，外 委加工产品质量控制，材料采购质量控制，售后服务质量控制，出现质量事故应急措施，以 及相应奖惩措施等等） 、无明确的岗位职责说明书（具体干什么工作） 、无具体的工作流程文 件（具体工作的步骤也就是怎么干） ，等等 5、原始资料重要性意识淡漠，历史数据统计分析资料较少。预算本身就是要通过历史 数据的分析研究来制定远期的发展规划，数据的积累是必不可少的。再者，预算管理离不开 绩效考核，脱离了绩效考核，预算管理就失去了动力，发挥不了作用，只能流于形式。要同 绩效考核挂钩就需要建立相应的指标考核体系， 合理可行的指标体系需要大量的历史数据分 析。 目前公司各部门都没有将其涉及到的数据统计工作规范在相应的工作流程或是岗位职责 中，基本上对数据的管理是现用现统计（比如：年度项目售后服务次数统计、生产各工序的次品率和废品率、计划按期执行度、项目拖期率、材料供应及时率、外委厂家产品合格率、 设计更改频度、等等） ，这些数据都直接或间接影响预算的合理性，应该在工作流程及岗位 说明书中加以明确。 全面预算总体框架：一、确认经营目标。 确认经营目标 （销售收入 S，销售利润 L） 1、首先了解市场情况，包括有多大市场，目前市场占有情况。 2、了解自身的销售能力。 假如市场份额为 10 个亿， 销售能力只有 5 千万， 那么确定承揽任务额不能超过 5 千万； 如果市场份额为 2 个亿，销售能力能达到 3 个亿，那么确定承揽任务额也不能超过 2 个亿。 3、了解自身的生产能力。 再大的销售能力，再大的市场份额也离不开生产能力的保障。 所以，经营目标的确认要充分考虑市场、销售和生产三方面的因素，依据三者之中最小 值来确定。 二、经营目标分解。1、制定目标成本 C。C=S-L=a+b+c 2、分解固定费用 a。其中包括：管理费用、固定资产折旧、其他待摊费用等。 3、分解变动费用 b。其中包括：产品销售费用、产品开发设计费用、直接材料费用、 直接人工费用、动力费、设备维护费、质量损失、财务费用、售后服务费用等。 4、其他特殊支出项目 c。包括固定资产购置、招投标保证金、工伤医疗费用、其他罚 款等。 三、成本费用控制费用控制由于固定费用的性质决定了其可控性不强， 故先控制变动费用部分， 当变动费用部分控 制合理后再在固定费用上做文章。以下为各部门涉及的费用指标： 1、销售部：产品销售费用（差旅费、参展费、广告宣传费、业务招待费、邮费等） 2、财务部：财务费（融资成本、利息、其他财务费用） 3、开发部： （产品开发设计费用） 4、供应部：采购成本（材料费、外协加工费、运杂费） 5、技术部： （加工费、安装费）6、生产部：直接人工费、设备维护费、动力费等 7、质保部：售后服务费、废品损失 8、经营部：招聘成本、管理费用 各部门按上述指标对本部门需要发生的全年费用进行预算，预算要求分解到各个月份， 并尽可能落实到各部门、 各班组、 甚至落实到个人。 经营部组织各部门对预算结果进行讨论， 最终形成符合公司经营目标要求的费用指标， 之后的一年里严格按预算的费用指标控制费用 支出。 四、建立预算评价体系。 1、对预算体系进行评估。经营部负责组织各部门对总体预算情况进行评估，确认其合 理性和可行性。 2、对预算执行情况监控。建立相应的考核体系，对各部门预算执行情况进行考核，对 节约预算和超出预算情况进行奖惩。 3、对预算结果进行评价。年底经营部将各部门决算结果与预算结果进行比较分析，作出总体评价。 包括对预算和决算中存在的问题以及可以改善的方面进行总结分析， 为下一年 度的预算做好基础。 全面预算的具体实施： 全面预算的具体实施一、预算编制方法 1、企业在根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算； 2、以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算； 3、销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确 定销售费用预算； 4、生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行 期末存货预算； 5、根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造 费用预算；6、采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算； 7、确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算； 8、汇总编制企业产品成本预算和现金预算； 9、综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。 二、销售预算编制销售预算是全面预算管理编制的起点， 这是以销售定生产的市场管理机制决定的。 系统 目标是为企业进行中长期销售预算及年度销售预算， 并对销售现金收入进行预算编制。 具体步骤如下： 1、企业长期销售预算的编制 先预测市场情况，分为市场需求预算和市场供应预算。对市场需求进行预测，对市场供 应按供应厂商的供应量进行预测。然后，预测未来 3-5 年内仓储物流行业的形势及本公司产 量，并与前面预测的市场需求量和市场供应量进行汇总处理。可结合一定方法（例如指数平 滑法、线性回归法等）进行预测； 2、销售预算的编制 根据各产品历年的销售量， 结合市场销售情况预测、 企业长期销售预算及各供应商市场 占有率等资料，以一定流程分别按年度、产品编制年度销售预算，按年度、季度、产品编制 季度销售预算，按年度、月度编制月度销售预算，从而实现定量考核； 3、销售现金收入预算的编制 由于在销售过程中存在分期、 延期付款等情况， 所以当期现金收入不一定等于当期的销 售收入。 当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销产品形 成的应收账款两部分。 先设定应收账款回收率和当期货款回收率， 当期现金收入计算公式如 下： 当期现金收入=应收账款*应收账款回收率+当期的销售收入*当期货款回收率 销售现金收入预算表作为编制现金预算表的根据之一，编制现金收入预算须明细到月， 便于企业进行资金安排。 4、报表生成 报表种类有长期销售预算表、年度销售预算表、季度销售预算表、月度销售预算表、销 售现金收入预算表。 涉及部门及人员：销售部、财务部及主管销售副总。 三、存货预算编制存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产。 对于一个制造业企业，存货一般分为原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品、在产品及自制半成品、 产成品五类。存货成本、存货数量对企业的生产至关重要。存货预算是在销售预算编制的基 础上，对企业的存货（尤其是半成品、产成品的期末存货）进行合理的预算，为下面的生产 预算和财务预算做准备。一个制造业企业的存货种类繁多，设计时应突出主要存货的预算， 对一般存货的预算可以简化处理。具体步骤如下：1、原材料存货预算的编制：这里的原材料存货包括黑色、机电成品、非金属等。其预 算表格设计可以参考财务上的库存盘点明细表。 2、委托加工材料存货预算的编制：这部分存货所占的比重弹性较大，但对企业的产量 影响很大，因此对它的预算要求数据的准确性较高。具体预算可以不必很细致，但应保证总 量的准确性，预算应细分到“月” 。这部分是个难点，因为缺乏详细的历史数据统计资料。 3、包装物和低值易耗品存货预算的编制：这部分相对要求不高，但要分解到各责任中心。 时间要求可以只要细分到“季度” 。 4、半成品存货预算的编制：先确定主要包括几项内容。这部分存货预算对企业的生产 经营活动具有很强的指导作用，但数量又最难进行预算（可以选择根据销量倒推的方式，再 考虑一定的转换率， 来确定半成品存货的数量） 目前的情况是半成品并不是按照计划生产， 。 只有小部分是计划，大部分是由于各种原因多干或是干错了的零件充当半成品。 5、 产成品期末存货预算的编制： 该项编制的目的是为预计生产量提供较为可靠的数据。 因为： （预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量.）存货量分产品按 年、季度、月份编制。需要指出的是：目前公司还几乎没有产成品的库存，这既是好事又是 坏事。一方面，没有库存计算预计生产量时就不需要考虑这一项内容；另一方面，没有库存 就意味着产品的非标性决定了可能无法进行批量生产， 无法留有库存， 这势必给预算分解造成难度。 涉及部门及人员：供应部、财务部、经营部及主管生产副总。 四、生产预算编制生产预算是在销售预算编制的基础上进行编制的， 该部分不但决定企业生产规模、 生产 能力的长远规划，而且还是下面各项财务预算的基础，因此，其数据的准确性和及时性对整 个预算的编制至关重要。主要步骤如下： 1、产品生产预算的编制 预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量编制产品生产预算，预算分产品按年、季度、月编制，先分产品编制，然后再进行汇总。各 月、 各季度的生产预算都应在考虑存货预算的基础上进行编制， 这部分与存货预算子系统中 的产成品存货预算紧密联系。在此基础上，还应考虑集团公司下达的利润指标。 2、生产计划安排 在产品生产预算编制的基础上，进行生产计划安排，下达到各班组各工段。就目前的情 况而言很难实行， 我公司主要是根据派工单来进行生产计划的安排， 也就是说只有当合同签 订之后才开始下达派工，所以不可能提前安排生产计划，这也是一直以来生产计划不准，合 同交付拖期的根本所在。这里包含多方面原因，但很大一个问题就是产品的非标准化。 3、报表 包括年度、季度、月份产品生产预算报表，生产预算对比分析表、生产计划安排表等。 涉及部门及人员：生产处、各主要分厂及主管生产副总。 五、制造成本预算编制制造成本预算是在生产预算和存货预算编制的基础上进行编制的， 是整个预算管理最核 心、最关键的部分。由于该项会涉及到各个成本单位，因此信息传递和信息汇总的工作量较 大。具体步骤如下：1、直接材料预算的编制：该项编制是至下而上进行的，先从供应部取得主要材料预算 数据，后结合生产部的非主要材料消耗，汇总平衡得公司总的直接材料预算； 2、直接人工预算的编制：它根据生产预算中的预计生产量以及单位产品所需的直接人 工小时数和每小时的工资率进行编制。 直接人工预算必须按工种类别分别计算。 然后将算出 的直接人工小时数分别乘以相应工种小时的工资率，再汇总求得直接人工总成本。 3、制造费用预算的编制：可将制造费用分为变动费用和固定费用两部分，再计算费用 分配率，然后汇总得出。固定费用预算可按基期资料或零基预算来进行。 4、制造成本汇总预算的编制：经营部根据汇总数据进行全公司制造成本汇总，为下面 各项预算提供依据。 5、报表 直接材料预算表、直接人工预算表、制造费用预算表、制造成本预算表等 涉及部门及人员：生产部、经营部、财务部、供应部及主管生产副总等。六、产品成本预算编制产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总，其主 要内容是产品的单位成本和总成本。 单位成本的有关部门数据， 来自前述三个预算。 生产量、 期末存货量来自生产预算，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数字， 根据单位成本和有关数据计算得出。具体步骤如下： 1、单位产品成本预算编制 编制结果要紧密结合销售预算中的价格情况， 如单位产品成本偏高， 应停止后续预算的 编制，重新分析，重新进行制造成本预算； 2、总成本预算的编制 包括各产品总成本预算、生产的总成本预算、公司总成本预算等； 3、产品成本要素分析 主要是对构成主要产品的各项成本要素进行分析，分析直接材料、直接人工、制造费用 各项目所占的比重，与去年实际成本构成、历史先进水平进行对比，找出今年成本控制所面 临的问题，以便企业采取有效的办法进行成本控制。 4、报表 各种产品单位产品成本预算表、中间产品成本预算表、公司总产品成本预算表、各产品 成本构成要素分析表等。 涉及部门及人员：生产部、财务部、经营部及主管生产副总。 七、期间费用预算编制期间费用是指本期发生的、 不能直接或间接归入某种产品成本的、 直接计入损益的各项 费用，包括管理费用、销售费用（营业费用）和财务费用。期间费用的预算牵涉的部门和人 员众多，也是企业全面预算管理的难点所在、 最难控制。 因此， 这部分预算是否全面、准确， 关系到下面财务总预算的准确性。总体来说，期间费用预算相对简单，但涉及到各个职能部门， 且弹性较大， 考核也不能以费用控制为标准， 而是应根据企业实际发生的费用需要而定。 具体步骤如下： 1、管理费用预算的编制 管理费用预算的编制最好采用“零基预算”的方法，并适当考虑产量增加、价格下降等第因素对管理费用的影响。 该项预算编制涉及公司几乎所有职能部门， 更直接关系到领导层管 理费用的支出，因此，预算的难度比较大。在编制管理费用预算时，要分析企业的业务业绩 和一般经济状况，务必做到费用合理化。特别是要充分考察每种费用是否必要，以便提高费 用效率； 2、销售费用预算的编制 包含两部分。一部分是销售预算中的固定销售费用预算（每年固定的市场开拓费用、固 定的广告投入、 参展费用、 代理商工资等） 另一部分由销售部报送的销售费用开支预算 ， （可 以让销售员制定个人差旅费和业务费等预算） 。 3、资本支出预算的编制 资本支出预算是为购置固定资产、 无形资产以及企业技术改造等活动编制的预算。 编制 资本支出预算的依据是经审查批准的长期投资决策项目。 长期投资决策的时间跨度大， 其现 金流所包含的内容比较丰富。 资本支出预算仅仅是反映各项长期投资决策在预算年度内的现 金支出。 长期投资决策在其他年份发生的现金支出应在其他年度的预算中加以反映， 而因长 期投资决策实施所连带引起的其他现金支出， 如直接材料、 直接人工等项支出则分别在直接 材料预算、直接人工预算中加以反映。 4、 一次性专门业务预算的编制 企业为保证经营业务和资本性支出对资金的需求， 应经常保持一定的现金数量， 以支付 各项费用和偿还到期债务。但如果企业现金持有数过多，大大超过正常支付的需要金额，则 会造成资金的闲置，降低资金营运效率。因此，财务部门在资金筹措、归还贷款、发放红利 和交纳税金等问题上要进行专门决策。 5、财务费用预算的编制 该项预算最难估计，它涉及到企业该年的信贷规模，并牵涉到专门决策预算。所以，首 先应进行信贷预算和专门决策预算，在此基础上进行财务费用预算。 6、各项费用变化分析预测 以图表形式，分月、分部门进行预测。 7、报表生成 管理费用预算表、销售费用预算表、资本支出预算表、一次性专门业务预算表、专门决 策预算表、信贷预算表、财务费用预算表、费用分析表等。 涉及部门及人员：所有职能部门以及公司领导班子成员。八、现金预算编制现金预算是在前面所有预算的基础上进行编制的。现金预算的内容，包括现金收入、现 金支出、现金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。它可 以分开编成短期现金收支预算和短期信贷预算两个预算， 也可以合在一起编成一个预算。 现 金预算实际上是其他有关现金收支部分的汇总， 以及收支差额平衡措施的具体计划。 它的编 制，要以其他各项预算为基础，或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。具体 步骤如下： 1、现金收入预算的编制 根据销售预算中的现金收入预算进行调整， 其中包含营业外收入， 应编制专门的营业外 收入预算。 2、现金支出预算的编制 包括预算期内的各项现金支出。直接材料、直接人工、制造费用、销售及管理费用等的 数据，分别来自前述有关预算。此外，还包括所得税、购置设备、利润分配等现金支出，有 关部门的数据可专门编制预算。 营业外支出也是现金支出的一个方面， 在现金支出预算中应 单独反映。 3、现金差额分析 即现金多余或不足预算的编制， 它是现金收入合计与现金支出合计的差额。 它可以为信 贷计划作依据。 4、资金的筹集与应用预算的编制 该项预算的编制参考各项专门预算，并结合现金余缺情况进行编制。 5、报表 现金收入、支出预算表，主营业务税金预算表，设备采购预算表，技术改造预算等各项 专门预算表，营业外收入预算表，营业外支出预算表等。 涉及部门及人员：财务部、生产部、经营部及公司领导班子成员。 九、财务报表预算编制财务报表预算是全面预算管理的综合与汇总， 也是检验上述预算合理性的依据。 该项预 算主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。因其可以从总体上反映一定时期企业经营的全局情况，通常是企业的“总预算” 。具体步骤如下： 1、预计利润表预算的编制； 2、预计资产负债表的编制； 3、模拟现金流量表的编制； 4、其他模拟报表的编制； 5、报表财务分析：根据各种预算报表的数据对公司主要财务指标进行分析，主要分为 变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率四类。 涉及部门及人员：财务部、经营部、公司领导班子成员。 十、预算审批 1、初审。各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确；预算草案 是否与上级下达的预算目标保持一致；预算草案是否与年度工作计划相符合。 2、批复。主要是看预算是否与公司的发展战略相符，是否与预算目标一致，是否贯彻 了预算编制的各项原则，并给出上级单位批复意见及批复数值。十一、预算调整。 1、调整目的。 通过预算调整， 使预算目标始终与经营目标相同， 从而确保预算能够正常发挥对经济活 动的指导和控制作用，保证预算的严肃性和权威性；使企业在激烈变化和竞争的环境中，仍 能使用预算作为决策的依据； 使预算考核具有正确的衡量依据和标准， 确保预算考核的连续 性；使上下级管理人员之间进行充分沟通，从而提高管理工作的针对性。 2、调整原则。 由于出现预算调整因素， 致使预算与实际发生较大偏差， 而由预算执行单位根据环境或 政策变化， 以及预算分析等资料提出预算调整申请， 经过预算管理办公室和预算管理委员会 审批后，对预算目标进行修订甚至变更，从而对预算总额或预算内部项目进行调整。预算调 整必须建立在预算分析的基础上， 一般地， 在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际 的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。预算调整要分级调整，哪级发生预算 调整事项，只在本级进行预算调整，其上级预算一般不进行调整。3、预算调整申请的内容 预算调整申请采用预算调整申请报告的形式， 其主要内容有： 预算调整部门、 项目名称、 项目类别、调整原因、调整金额等项目，并详细列明需要调整的金额。 预算调整部门：指提出预算调整，并对预算调整负有责任的预算执行部门。 预算调整项目名称和项目类别：指需要进行预算调整的相关收入、成本和费用项目， 以及相关的考核指标。 预算调整金额：指对需要进行预算调整的项目的金额。 预算调整原因： 指引起预算调整的预算目标变化及其变化原因， 包括预算目标整体变 更的原因和预算目标局部变更的原因。 4、预算调整程序 预算调整申请 预算调整的审核与审批 预算调整的执行 预算调整的备案 十二、预算执行控制 1、将预算分解的各项指标落实到各个阶段，各个部门或个人 销售部：产品销售费用（差旅费、参展费、广告宣传费、业务招待费、邮费等） 财务部：财务费（融资成本、利息、其他财务费用） 开发部： （产品开发设计费用） 供应部：采购成本（材料费、外协加工费、运杂费） 技术部： （加工费、安装费） 生产部：直接人工费、设备维护费、动力费等 质保部：售后服务费、废品损失 经营部：招聘成本、管理费用 2、填写预算项目执行申请书报经营部。在执行过程中要确认所执行的项目是归属哪个 部门预算范围内的， 其活动和价值额是否与已批准的预算相符。 其中包括预算内事项申请书 和预算外事项的申请书。 预算内事项的申请书包括申请执行预算内事项的活动和金额、 该事项在预算书中的相应 编号或类别名称、 该活动预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、 经办部门