（工商管理专业论文）微软BPO在中国的发展和借鉴.pdf

0 5 2 0 2 5 1 4 2 刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 中文摘要 在全球经济一体化、社会分工的发展等趋势下，提升企业运营效率，节约运 营成本成为企业追求成长空间、提高利润水平的重要手段。为专注于核心业务， 更好地实现经营目标，一些跨国企业首先开始将一些业务流程外包给专业技术更 强、成本更低的第三方供应商。业务流程外包( b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c ；n g ， 以下简称b p o ) 已经成为一个不可逆转的潮流，在全球范围内已形成一个日益 重大的产业。 越来越多的发展中国家将业务流程外包作为经济发展的关注点之一。全球 b p o 产业正在发生产业链重组，正在由印度、爱尔兰等有限的几个国家向中国、 菲律宾、俄罗斯、东南亚等国家和地区转移。面对这样的机遇，加快发展中国 b p o 产业已经时不我待。 随着b p o 的发展，越来越多中国本土的企业加入了b p o 行业。这些企业 如何去了解跨国企业的需求和业务流程，如何不断提高自身的管理和运营能力去 达到跨国企业的要求，从而在全球b p o 的盛宴上分锝一杯羹呢? 本文主要研究上海微创软件公司，作为微软在华最重要的投资公司之一，同 时也是微软最重要的业务流程外包中心之一，在b p o 方面所做的探索，详细分 析了微创公司的运营战略、运营竞争力和运营方法。接着以微创实施的一个微软 全国性现场技术支持外包服务为实例，详尽描述了这类外包业务的业务模式和运 营管理。最后结论展望部分总结归纳了微创b p o 成功因素的分析，以及可能存 在的一些问题，提出了一些改进建议。希望这些分析和建议能够对中国本土企业 发展b p o 有一些借鉴作用。 关键词：业务流程外包b p o 外包运营模式运营管理流程 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 l 序言 1 1 研究背景 在全球经济一体化、社会分工的发展等趋势下，提升企业运营效率，节约运 营成本成为企业追求成长空间、提高利润水平的重要手段，为此企业需要不断整 合其内部的流程并积极寻求与产业链上下游企业的紧密合作。为专注于核心业 务，更好地实现经营目标，一些跨国企业首先开始将一些业务流程外包给成本更 低的第三方供应商。现在，企业问因外包关系进而加强合作的趋势日益明显，业 务流程外包( b u s i n e s sp r o c e s so u t s 叫r c i n g ，以下简称b p o ) 已经成为一个不 可逆转的潮流，在全球范围内已形成一个日益重大的产业。根据相关统计，2 0 0 5 年全球b p o 市场规模为6 2 4 4 亿美元，到2 0 0 8 年全球b p o 产值可能达到6 8 2 5 亿美元，而到2 0 0 9 年，整个外包业务的总值将达到8 0 0 0 至1 0 0 0 0 亿美金。1 1 】 8 p o 是社会分工不断细化和i t 技术发展相结合的产物，在全球新一轮产业 转移的大潮中，服务外包逐渐成为新的重要推动因素，同时也为发展中国家参与 全球经济分工，寻求服务业发展机会的国家提供了不可多得的机遇。中国作为最 大的发展中国家，在b p o 外包业务方面拥有得天独厚的人力资源和面对亚洲服 务的优势，是众多跨国公司公认的b p o 目标市场。但是在全球b p o 产业中， 目前中国的市场份额还较小，一些b p o 实施所需要的关键要素在中国还不完全 具备，时至今日仍然处在产业发展的初期阶段。印度在外包领域占据了全世界份 额的8 0 ，而中国的外包业务量只有印度业务的5 ，相比之下，中国的b p o 发展速度相对落后，并且差距在加大，面对全球b p o 市场这一契机，很多中国 外包企业感到无从下手。 业务流程外包已经成为众多发展中国家发展的热点之一，面对机遇，加快发 展中国b p o 产业已经时不我待。中国要抓住。世界办公室”向发展中国家转移的 机会，努力发展这个现代的服务产业。 1 2 研究内容及选题意义 b p o 目前已成为全球市场特别是i t 服务市场最令人瞩目的领域。中国b p o 市场也一直保持着强劲增长，未来五年的平均复合增长率高达3 4 8 。通用电器、 埃森哲、l b m 、松下等5 0 0 强企业纷纷在中国建立外包中心。同样的质量，不到 五分之一的成本，加上政府土地、税收、人才的优惠政策，中国成为多数跨国公 司公认的b p o 目标市场。 呼叫中心与b p o 产业的中国战略主题研讨会，h t i p ：脚_ 删5 1 n l e l c o m ， 3 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p o 在中国的发展与借鉴 2b p o 相关理论 2 1b p o 的概念与构成要素 2 1 1 业务流程外包的概念 业务流程外包( b u s i n e s sp r o c e s so u t s o u r c j n g ，b p o ) 是基于i t 技术之上， 企业以长期合同的形式将有关业务职能( 比如事务处理、政策服务、索赔管理、 人力资源、财务等) 的管理和优化委托给专业服务公司，由其根据预先确定好的 一套执行标准和原则进行相关业务的管理、运营和维护。【2 l 随着全球化的发展，许多公司把外包的目光投向海外，于是就出现了离岸外 包( a 仟s h o r i n g 或者。仟s h o r eo u t s o u r c i n g ) ，也就是公司将业务任务( 如医疗转 录) 或业务流程( 如呼叫中心) 转移到海外的某项服务提供企业或者公司在海外 的子公司。供应商与企业之间的交互主要通过电话和网络进行。离岸外包通常包 括的任务有会计处理、信用卡处理、呼叫中心、翻译、转录等。大部分任务不需 要与人进行交互。支持职能的离岸外包还是相对较少的。离岸外包的风潮开始于 8 0 年代，在9 0 年代加速发展，到2 0 0 0 年达到了颠峰。随着全球经济增长放缓， 离岸外包成为节约成本的有效措旌。与之相对应的就是近岸外包和在岸外包 ( n e a r s h o r i n g和 o n s h o r i n g或者 n e a r s h o r eo u t s o u r c i n g和o n s h o r e o u t s o u r c i n g ) 。f 3 l 2 1 2 业务流程外包的构成要素 业务流程外包( 8 p o ) 的组成要素主要包括客户交互服务、后勤事务处理、i t 软件运作、财务会计服务、人力资源管理、知识服务等几个方面，见下图： 2 】 宋亮下一块“面包，l 业务流程外包b p 0 ，计世同h t t p ：仇n v 砒c c 慨c o m 纠 杭州外包服务网 脚：w 、v 砒h z s o 哪i n g 9 0 u c n 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 l 客户交互 i 服务 l 上 客户服 务，语音 邮件、市 场营销服 务、电话 销售、订 单处理， 客户支 持、质量 保证管 理、客户 反馈 i 后勤事务 i 处理 l 上 检查、借， 贷卡处 理、收货， 直接或间 接采购、 运输管 理、物流 派送、仓 库管理 i 霆l 软件 l 运作 i 上 需求设 计、开发 测试软件 外包、i t 实施服 务， i t h ：础 l 财务会计 l 服务 发票服 务、应收 账敖、就 收账款、 一般会 计，审计 固1 业务流程外包的构成要素 1 人力资源 l 管理 i 上 工资服 务、医疗 管理、招 聘录用流 程、人员 培训、退 休福利管 理 例如，在图中，人力资源管理服务包括工资服务、医疗管理、招聘雇用流程、 人员培训、退休福利管理等内容。以上这些工作可以由企业独立完成，也可以将 其中的一项或几项外包给相关的外部利益团体( 如社会福利部门、咨询培训公司 等) 。一般情况下，企业各层次员工薪酬标准可以外包给咨询公司协助确定，日 常工资的计算可以由本企业的财务人员计算，工资的发放可以外包给银行或其他 金融机构；医疗管理可以外包给社会福利部门；一般岗位员工的招聘可以由企业 直接招聘或外包给中介机构，重要岗位的招聘可以而且应该外包给猎头公司；一 般员工的培训可以由本单位具有丰富实践经验的老员工完成，而高层次的管理人 员的培训工作应该外包给知名的咨询培训公司；退休职工的福利管理可以外包给 社会福利部门。当然，在确定一项业务流程是否外包时，需要考虑“成本一效益” 原则，以期为企业增加更多的利润。 2 2 企业业务流程外包的动机 在过去的若干年里，许多企业往往追求。大而全”、“小而全”，自己执行多种 不同的非核心业务，独立完成各道工序、各种零部件的生产，独立开展销售及售 后服务等工作。从某种意义上来讲，这种“大而全”、“小而全”的经营方式，可以 扩展企业的经营范围，减少对其他企业或部门的过分依赖，避免中间产品或服务 6 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 资产投资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领 域的复杂的技术知识，而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略， 把其所研制技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零 部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地 扩大配件本身的生产能力，这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。 例如，日本丰田集团总公司就有1 6 0 多家小企业与之发生外包交易，由于彼此 之间相互依赖，共享知识与技能，共同开发与生产，所以既降低了丰田公司业务 的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，缩短了新产品 开发周期。一 除了上述几点之外，其它如更好地利用企业的内部资源、处理企业内部管理 失控的业务等，也属于企业开展业务流程外包的动机。 2 3b p o 的意义和作用 从某种意义上说，外包活动己经存在了几十年一特别是在制造业部门，它是 一种降低成本的手段。现在，随着网络技术以及带宽能力的增加，外包范围逐步 扩大，包括了一系列管理事务，从而使企业可以“卸下”整个业务流程。 b p o 业务产生与发展的动力源于其基本哲学，即企业只做自身最擅长的， 把其他事情交给b p o 服务商。从发包一方来看，企业把非核心业务流程进行外 包，可以节约宝贵的管理时间和资源，从而集中精力构建企业的核心竞争力，提 高企业盈利能力，最终实现提升股东价值。 具体来说，b p o 对发包方的意义表现在：( 1 ) b p 0 能有效地改善辅助业务对 核心业务的支持作用，增加整体赢利：( 2 ) b p o 能进一步突出对核心业务的重点 管理，同时实现对辅助业务的有效控制：3 ) b p o 有利于在新的市场环境中打破 传统的行业界线，与外部公司形成跨业务领域的联合，构成长期的战略伙伴关系， 增强竞争力：( 4 ) 由于实现了对辅助业务的成本质量控制，对业务进行更新与优化 设计，采用先进技术等，b p o 有利于控制和降低生产成本。 从接包一方来看，面对软件外包收入增长迟缓的压力，很多公司也在寻找新 的收入增长点。b p o 订单的涌现使他们有了新的选择，很多l t 服务公司凭借其 现有的客户群己开始迅速切入b p o 服务领域。辅助业务在发包方看来常被视为 日常性工作，是一笔经常性费用。当由b p o 服务商接手这些业务后，这些业务 的性质不再是日常性工作，而成为新的就业机会。此外，b p o 服务商常常是所 从事业务领域中的技术领先者，他们对所接包的业务施以优化设计、科学运作与 管理，并跟踪最新技术发展，不断更新客户公司的系统。比较典型的就是呼叫中 心业务，例如一家中国公司应日本银行客户的要求建设了离岸呼叫中心，当该银 州杨公遂著 关于业务流程外包构成要素及动机的探讨摘自 = 8 0 微软财政月度日常管理，每月报告 总体不满意 = 3 微软财政月度日常管理，每月报告 微软全球技术中心的咨 1 0 微软财政月度日常管理，每月报告 询电话 服务提升到微软全球技 = 8 0 微软财政月度日常管理，每月报告 客户不满意 = 3 微软财政月度 日常管理，每月报告 服务提升到微软全球技 = 3 微软财政月度启动阶段可以是5 ， 术中心9 0 天后的目标是3 ； 日常管理，每月报告 教室培训 实施完成时间 = 8 0 微软财政月度日常管理，每月报告 客户不满意 = 3 微软财政月度日常管理，每月报告 表1 8 服务水平协议( s l a ) 微创向微软提供月度和季度的业务审核。总体而言，这些审核会议将包括微 创表现审核，持续发展项目，管理状态审核，成本降低及其他运作方面的问题。 微软规定微创在业务回顾中至少应涵盖以下内容： 按产品划分的业务审核 优点和不足 4 2 o s 2 0 2 5 1 4 2 刘婕微软b p 0 在中国的发展与借鉴 相对于目标和各项指标的表现 需要微软和全球技术中心提供的帮助 优先级 有关项目的更新( 如业务工具培训，为提高服务质量和水平而实施的 微软产品技术支持相关的项目等) 上一次业务回顾后的修正 附录及支持数据( 如有必要) 季度预期 微软财政季度结束之后的月份 与会者：微软服务提供管理层，外包专案经理 汇报内容的软拷贝应在会前5 个工作日向与会者提供 当微创没能达到核心业务指标时，微创需表明何时向微软提供改进计 划。 月度预期 针对前些月份的工作每月召开 通过电话会议的非正式汇报 与会者：外包专案经理。可选：服务提供团队 汇报内容的软拷贝应在会前3 个工作日向与会者提供 当微创没能达到核心业务指标时，微刨需表明何时向微软提供改迸计 划。 同时，微软将外包费用与上述核心技术支持服务指标的达成情况向挂钩，实 行按绩效付款的考核与激励政策。在每月结算服务费用时，将考核含当月在内的 过去连续3 个月的客户满意度指标，客户满意度的测量由微软指定的第三方机构 通过对客户的回访调查来获得。 4 5 3 人员 合理的人员配备是外包项目成功运营的关键因素之一。针对护航项目，微软 明确规定了项目运营管理所需的人员和职责、能力和要求。凡是与项目直接相关 岗位都以书面形式确定所需的知识和技能，并要求岗位所需的技能和知识确实适 合于这个工作，并且已经包含了所有从事该项工作的技能和知识，这些技能和知 识必须是能够通过适当的形式度量和确认的。 例如，为确保项目运营的正常开展，要求运营中心必须至少配备以下人员： 项目经理 月度、季度，年度业绩审核 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p o 在中国的发展与借鉴 合作伙伴管理 一服务量预测和管理 任务审核 报表管理 项目专员 客户请求分配 一客户反馈、投诉处理 合作伙伴咨询处理 联系大客户 - 每月结账、支付 紧急事件处理 _ 月度简报设计、制作、分发 _ 合作伙伴认证的设计、制作、分发 技术专员 c a s er e v i e w 服务报告审核 - 现场服务报告印刷、邮寄 服务流程培训 _ 技术资源协调 常见问题收集、反馈 数据分析员 数据录入 一系统维护 微软e s s 介绍网站维护 新功能开发 该项目要求为客户提供服务的护航专家必须至少具备如下素质： 获得高级微软认证专家证书之一：m i c r o s 硼w i n d o w s 2 0 0 0 的微软 认证系统工程师( m c s e ) 、微软认证方案开发人员( m c s d ) 、 m j c r o s 矾n e t 的微软认证方案开发人员、或者m i c r o s 矾s q l s e e r2 0 0 0 的微软认证数据库管理员( m c d b a ) 。 讲授过特定微软课程，必须在微软c t e c 讲授过m o c 或m s d n 培训课程该课程累计时间必须至少是三天。 参加过m o c 或m s d n 培训课程 有过相关项目经验等 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p 0 在中国的发展与借鉴 具有以下产品的应用知识： m i c r o s o f tw i n d o w s2 0 0 3 m i c r o s o f te x c h a n g es e r v e r m i c r o s o f ts q ls e r v e r m i c r o s o f tw j n d o w sn t 对新知识吸收快，有高效的自学能力 能在快节奏的压力下工作，并能很好地参与团队合作的能力 具有很强的排错能力和创造性地解决问题的能力 具有出色的客户服务技巧和交流技能 购买微软产品的客户分布在全国各地，为了向客户提供及时、周到的服务， 微创通过征募和培养覆盖全国的合作伙伴网络来具体实施对客户的技术支持，因 此，在该项目的运营中微创需负责对渠道进行管理。 囱囱豳 图1 9 微创渠道管理机制 微创对于全国的渠道有一个完整的招募、培训、管理、支持的机制。微创根 据业务的需要，进行渠道的合理地理布局，在全国范围内征募具有一定资质、达 到一定要求的i t 技术服务商。之后，将报名参加微创该项目的服务商组织起来 参加培训，对于e s s 培训，微创安排为期一周的产品培训。培训过后，有很严 格的考试和认证过程。如果工程师没有通过考试，或者服务商的工程师人员数量 和配备没有达到要求，则该服务商不能成为该项目认证的合作伙伴。服务商只有 通过认证，才能来实施项目。微创严把合作伙伴质量、工程师、讲师质量关，以 禹团 一一一一 高冒蔷冒 盛嚣 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p o 在中国的发展与借鉴 保证传递给客户的是高质量高标准的服务，微创不仅重视客户的服务体验服务感 受，也非常重视微软服务品牌的建立和维护。 微创合作伙伴认证流程见下图： 譬 微创深知渠道的技术工程师和讲师在客户一线进行技术支持，代表的就是微 软服务的品牌和形象。因此，微创非常重视对渠道的技术工程师和讲师的提升和 管理，建立了一套很好的培训管理机制，培训内容包括技术培训、服务技巧培训、 项目管理培训等，以不断提升他们的技术水平和专业能力。首先，微创为工程师 和讲师提供各种形式的培训，比如教室集中培训、网络广播和在线考试等。微创 还按产品分类，组织各种技术社区，为工程师和讲师提供充分交流的平台。工程 师和讲师可以在社区和论坛提出在服务中遇到的各类疑难问题，微创的技术专家 会帮助他们解决问题，或者找到解决问题的途径。另外，微创还会给工程师和讲 师们每月发送技术快递，介绍微软的新产品新技术等。微创还与渠道充分共享微 创的知识库，帮助渠道快速提升技术水平和业务能力。 4 5 4 流程 微创对于所有项目的运营都有非常严格的流程规范。针对e s s 项目，微刨 从前期服务合作伙伴的征募、服务过程中的服务管理和合作伙伴管理都制定了标 准化的流程来规范。对于具体的服务过程，也要求按流程标准化服务前，服务中， 服务后的每一个关键动作和过程，以保证标准化的服务被传递，保证服务的质量。 0 5 2 0 2 5 1 4 2 刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 项目专员来审查该动作是否在规定的时间完成。这样就确保了联系客户这个关键 流程被顺利执行。 ( 2 ) 严格执行质量控制流程。 为提供高质量的服务，微创非常重视质量管理，并通过流程管理把质量控制 深入到每一个环节，通过流程控制和监督保证一流的服务水平和服务质量。在 e s s 项目中，要求工程师完成服务之后必须然让客户签署服务确认单；在任务 完成两个工作日内到项目信息管理系统中记录客户问题，服务过程和结果；关闭 任务之后，微创的项目管理团队要审核服务工程师关闭的每个任务；如果任务记 录有什么不清楚的地方，管理团队会将任务重新开启，直到任务被描述清楚：之 后，微创委托独立第三方进行客户满意度调查，所有客户都会接到电话回访，对 服务工程师的态度、质量和结果做出评价。 际a 臣! ：! 竺：i囱囱 1 。黑黼；一例 。i 。黑：裟：茹嚣器鬻i i ! ! ! ! ! ! ! ! l i 一离。1 盘l j 溉锶锪黑i im i 目 * f 图2 2 服务质量控制机制 ( 3 ) 提出了一些非常有特色的流程和管理措施。 微创在这个项目中不断创新，为提高客户服务体验和服务质量，提出了一系 列有特色的服务内容，并按流程标准化。比如给客户发送标准的服务宣传单 ( e d m ) 、实施技术支持服务提升流程、讲师满意度管理和改进流程等。微创要 求合作伙伴在成功联系客户，介绍微软的技术支持服务及客户的权利后，必须给 客户发送标准的电子直邮宣传单( e d m ) ，介绍服务内容和服务注意事项，并付上 微刨运营中心的联系方式和相应合作伙伴的联系方式。这样客户就可以对服务进 囱一圈国圈囤 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p 0 在中国的发展与借鉴 行更详细的了解，客户如果有问题，也可以方便的找到微创运营中心或者合作伙 伴进行咨询，给客户提供了很大的方便，也体现了服务的专业性。 4 5 5 知识 在e s s 项目运营五年期间，微创建立了丰富的知识库和经验积累。主要体 现在以下几个方面： ( 1 ) 知识库管理机制。基于微创的知识管理框架和流程，所有问题、服务过程 和结果都被记录下来，并且有专门的技术经理审核技术支持工程师给出的解决方 案。当某个解决方案被查阅和引用达到一定的数量，这个解决方案就会升级，并 由技术经理对解决方案的可靠性进行测试，如果在多种环境下测试都能通过的 话，即升级为一个可靠的解决方案。每个工程师都可以在系统里面查阅知识库， 有效提高了工程师的技术水平和服务效率。 ( 2 ) 系统化的培训机制。首先，提供多种方式的培训，比如每个月都提供教室 培训、网络广播、在线培训、技术快递等各种方式的培训，向技术支持工程师传 递产品知识和解决方案。然后，及时传递最新最全的微软技术。每当微软推出新 产品，微创会尽快安排讲师和工程师进行微软新产品的培训，以保证对微软产品 的技术优势。另外，根据项目人员不同的需求提供各种培训内容。比如有技术培 训、服务技巧培训、项目管理培训等。 4 5 6 技术 微创自主研发了一套基于w e b 的在线服务管理系统e s sm a s t e r ，非常友 好、方便的提供客户管理、c a s e 记录管理、调查结果管理、合作伙伴及工程师 能力管理、知识管理、报表管理等功能。这套系统有非常好的可扩展性，可以根 据服务内容，服务流程、财务功能等方面的新需求进行优化和升级。这套系统为 微软护航项目顺利实旋提供了有力的技术平台保证，在项目运营过程发挥了非常 重要的作用。工程师和讲师每次服务的内容都必须及时记录在系统中，基于这些 数据，微创的数据分析专家要进行多方面的数据挖掘，提供包括客户分析，服务 绩效，工程师和讲师能力分析等报表。 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p 0 在中国的发展与借鉴 客户数据 服务 以太网 任务数据 服务 报表数据 服务 日志数据 服务 渠道数据数据服务 服务 系统界面图如下； 图2 3 在线支持系统结构图 图2 4 在线支持系统界面图 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 方面制定了执行和持续改进的要求：团队方面，如要求员工流失率需要保持在5 之内，一年完成两个创新指标等等。 ( 4 ) 追求品质保障及坚持持续进行业务评估 质量管理是一切的中心。在微创，质量管理小组必须要向总经理报告，而不 是仅仅向运营主管汇报，内部进行内审也通常会向董事会报告。质量控制运营团 队要制定一个监控的改进计划，并且一起用签字的方式它定下来。 在业务评估方面，微创坚持按c o p c 标准c u i k a 方式持续进行业务评估。 c u l k a 各个字母代表的意思是，c 代表收集数据，u 代表保证数据按时到位，i 代表数据必须真实，k 代表相关的数据使用者必须告诉这个数据代表什么，a 代 表答案。c u i k a 对一个业务思路的改造很重要的。举一个例子，制定一个工作 目标后，把目标以及相关的数据都放在一张大表里面，看数据的时候不能够看一 个数据，不能只考虑某一个时点，数据比较是要持续来衡量的，拿六个月以上的 数据来持续衡量比较。如果客户满意度低了，作为一个客户管理者必须要关注为 什么客户满意度低了，而且要看六个月的客户满意度，如果客户满意度都在上升， 那么基本面是好的，这个时候找出问题就能解决好，因为客户的满意度下降只不 过是因为一些特殊的情况。 ( 5 ) 制定预防及改进措施 微创在运营中坚持问题必须要预防，而不能只是做到纠正。如果见一个问题 抓一个问题，就变成一个救火队员，问题是永远也救不完。比如说根据c u i k a 分析后，重点看未来的趋势是怎么样的，知道趋势后必须制定预防的方案，然后 根据方案具体去执行。微创用用六西格玛控制流程，不是说控制分毫不差，是有 一些偏差的，所以如果绩效是在正常的定义目标里面，就没有关系。要去防止和 改进真正的，已经超出控制范围以外的问题，不要去改善正常浮动内的东西。 微创b p o 业务发展虽然取得了显著的成绩，但是也遇到了一些发展上的瓶 颈，面临一些问题和挑战： ， ( 1 ) 缺乏差异化的核心竞争力。 根据b p o 业务复杂和专业程度不同，作者认为b p o 业务大致可以分为三 类： 1 ) 初始级别的“操作型”：主要帮助客户解决一些费时费力，人力成本相对 密集的业务流程，比如数据处理等，目前国内大多数b p o 接包企业基本都处于 这个级别。该级别的特点是：基本不涉及客户的核心业务，进入门槛较低；发包 方主要关注服务的流程管理；容易产生业务竞争；单一发包方的预算往往有限， 很容易遇到业务规模的限制；发包方主要通过k p l 来考核接包方。 2 ) 进阶级别的“教练型”：在提供运营服务的同时，还能够为客户提供一些 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕 微软b p o 在中国的发展与借鉴 顾问咨询服务，针对客户的业务流程和运营管理能提出较好的意见和建议，帮助 客户更好的完成相关业务。该级别的外包服务特点是：公司需要一定的专业积累 和专业人才；提供的服务主要是针对客户的业务提出创新的意见；目前国内的一 些咨询公司主要就是提供这一类的服务。3 ) 高阶级别的“专家型”：为客户提供高等级的关键业务咨询服务，往往能 帮助客户开拓新的业务方向。建立新的业务流程。该级别的外包服务特点是：进 入门槛高，需要丰富的知识积累、合理的咨询流程和专业的咨询人员：该级别的 服务较难产生竞争，往往在某个具体的领域均由一个主要的提供商所把持，客户 在选用过一次服务之后。往往不再会引入其他的供应商：由于这种级别的外包服 务可能涉及到客户的核心业务，能产生的利润往往更高；一些知名的咨询公司基 本都在做这种级别的服务，比如l b m 、埃森哲等公司由于其丰富的积累和专业的 咨询能力，往往更能涉及客户的核心业务。 目前国内的b p o 多数仍停留在“操作型”，分析微创公司的b p o 业务，我们 可以看到微创处于从“操作型”向“教练型”发展的阶段。 微刨公司的b p o 业务入门较容易，主要比拼的k p i 是；服务流程的专业程 度，服务流程的成本控制，服务流程的客户满意度等指标导致这种b p o 业务很 难达到产品的差异化，业务模式很容易被复制。初期供应商较少的情况下，还可 以获得一定的利润空间，当客户引入竞争或者是控制成本时，该业务的收益就会 受到极大的影响，激烈的市场竞争使得该业务的收入和利润不断下降： 另外，目前微创的支持业务主要是解决8 0 的常见问题，基本上只做一线 技术支持服务，遇到困难的问题就直接转给微软自己的全球技术支持中心解决。 这样的服务流程虽然控制了服务成本，同时也造成了微创自身的服务能力的下降。 ( 2 ) 业务线较单一。 由于微创公司和微软公司深厚的渊源，决定了微创公司的业务主要集中在微 破性的业务模式；长期和微软的合作，使得公司的流程和制度上有很多微软的遗 传因素，这些并不是每个公司都相同的，所以导致了开发新客户比较困难；导 致公司发展到一定阶段之后，遇到了发展的瓶颈： ( 3 ) 成本的劣势。 由于在公司创建初期，微软给予微创公司极大的支持，导致微创公司在软硬 一：外滩商务中心。在初期的服务利润很高的时候，尚能接受；随着公司服务利 润回归正常水平，以及公司规模的不断扩大，这些成本导致了微创的外包服务成 0 5 2 0 2 5 1 4 2刘婕微软b p o 在中国的发展与借鉴 中由于不断优化管理流程，极大的降低了管理成本。但是这也带来 了很多优秀员工流失的问题。现在补充一批高素质的人才已经迫在 眉睫。这些宝贵的经验将为微创的企业核心竞争力形成提供坚实的 基础： m 业务方向的判断：高素质的人才可以帮助微创更好的判断业务的方 向，在微创过去的5 年中，发生了很多次业务上的调整，很多情况 下就是在业务的初期，由于对自身的能力和业务发展把握不当，导 致了业务方向上的错误。高素质的人才能够通过自身的经验，更好 的判断业务的可行性。 2 扩展业务方向：由目前做的比较好的电话和邮件售后技术支持服务外包，向 现场技术支持服务外包，软件外包业务等多种领域扩展。比如现场技术支持