（工商管理专业论文）连锁零售企业的供应链管理研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘 要 经济全球化的蓬勃发展以及中国零售市场的对外开放给我国的连锁零售业带来 前所未有的发展机遇和巨大的挑战从国外的供应链实践和中国国内企业的尝试来 看要获取竞争优势的一大瓶颈就是长久以来形成的传统的零售商与供应商之间的 关系国外大型零售企业在漫长的商业实践中已经较好地解决了这个问题那么在 中国市场中内资连锁零售企业将如何创造性地建立和改进与供应商的合作关系将 极大的影响到国内连锁零售业战略目标的实现向成功的先行者学习并创造性地解 决问题将是我们将要重点研究的课题 本文通过重点对供应链管理中与供应商合作方面的理论研究并结合家乐福在 中国市场中的成功实践试图找到合适的供应商协作办法以达到获取供应链竞争 优势的目的在文章的论述中除了以理论模型为基础提出供应商评价供应商资 源选择协作策略选择信息平台对协作的支持等解决办法外还通过对家乐福商 业实践的分析总结出该企业在与供应商协作中对供应商评选原则评选指标体系 对供应商资源的分化和发展策略并以家乐福与供应商分享零售通道资源开发自 有品牌产品和作为核心企业管理上游供应商资源的事例证明了建立与供应商的现实 的良好的合作关系是获取供应链竞争力的源泉最后结合中国零售市场的特点 本文提出了内资连锁零售企业在建立和优化与供应商合作关系时应重点注意到的若 干问题并给出建议希望能对我国内资零售企业供应链的管理实践做出微薄贡献 关键词 供应链管理 供应商协作 零售企业 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract along with the economy globalization and chinese market opening to the world, chinese retailer meet great opportunity and challenge at the same time. from the foreign and domestic retailers scm commercial practice, we can tell the bottle neck to get competition advantage is the cooperation relationship between retailer and its suppliers. the foreign companies have found a way to solve this problem, and how to creatively build and improve this relationship in chinese market is vital to domestic retailers strategy realization, to learn from the successful companies and achieve supply chain competition advantage is our main task in this study. this paper provides a theoretical analysis of cooperation with suppliers in scm and the actual scm practice of carrefour in chinese retailing market in order to find a suitable cooperation relationship with suppliers, which will bring competition advantage to chinese retailers. in this paper, we theoretically study supplier evaluation, selection, cooperation and information technology supporting in scm. through the analyzing of carrefours commercial practice, a summarization on its supplier evaluation principles and key indicators, suppliers distinguish and development strategy are given. the practice that carrefour sharing its retailing resources with its business partners, developing its private brands, and as a leading company to manage its supply resources can prove that the good relationship with the suppliers is an important source to get supply chains competition advantage. in the end, based on the study and chinese retailing markets characteristic, some useful suggestions on how to build and improve cooperation between retailer and its suppliers are proposed key words: supply chain management supplier cooperation retailer 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪 论 1.1 供应链管理简介 1.1.1 供应链管理的兴起与发展 进入 20 世纪 90 年代以来消费者的需求特征发生了空前的变化整个世界的 经济活动也出现了全球经济一体化特征企业所面临的外部环境变化以及由此带来 的企业内部管理模式的变化存在着巨大的不确定性这些变化和不确定性对企业参 与竞争的能力提出了更高的要求原有的仅考虑企业内部资源利用问题的管理思想 已不能完全满足新的竞争要求新的市场环境要求能够借助其他企业的资源来达到 快速响应市场需求保持企业核心竞争力的目的当越来越多的企业加入到合作中 来的时候就形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的链 由于相 邻节点企业表现出一种需求与供应的关系当把所有相邻企业依此连接起来便形 成了供应链supply chain为了使这条链上的节点企业达到同步协调的运行 从而使链上的所有企业都能受益随之产生了供应链管理supply chain management 简称 scm这一新的经营与运作模式 最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上作为平衡有限的生产能力和适 应用户需求变化的缓冲手段它通过各种协调手段寻求把产品迅速可靠地送到 用户手中所需要的费用与生产库存管理费用之间的平衡点从而确定最佳的库存 投资额因此其主要的工作任务是管理库存和运输发展到现在供应链的概念更 加注重围绕核心企业的网链关系如核心企业与供应商供应商的供应商乃至与一 切前向的关系与用户用户的用户及一切后向的关系此时对供应链的认识形成 了一个网链的概念供应链上的每一个企业都通过价值创造使整个供应链成为一条 增值链而实现自身的利益企业成功的战略分析不再仅仅基于企业自身甚至也不 再是整个行业而是整个价值创造系统在这个系统中不同的角色(如供应商顾 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 客经销商商业伙伴)共同合作创造价值实际上战略的关键在于重新安排新的 价值群中各角色的作用和他们之间的关系以不断改进价值创造系统在供应链的 能力与顾客需求之间创造一种和谐公司的首要战略任务是对它的商业关系和商业 系统做出重新安排因为最有吸引力的创造需要顾客供应商经销商同盟及商 业伙伴等的参与1 1.1.2 供应链管理在连锁零售企业发展中的作用 现代企业的一切活动都要以顾客价值为其基本前提所谓顾客价值就是指顾客 从拥有和使用某产品中获得的价值与其取得该产品付出的成本之差从单个企业来 看企业各部门必须通力合作进行设计生产营销交付和支持企业产品的价值 创造活动而在追求竞争优势的过程中企业需要超越自身的价值链去观察供应 商 销售商乃至最终顾客的价值链2创造并合理让渡额外价值给顾客以获得竞争优 势正是连锁零售企业建立供应链的重要目的在供应链管理思想迅速发展及供应链 管理技术广泛实施的阶段连锁零售企业也以惊人的速度获得了跳跃式的发展世 界第一大连锁零售企业沃尔玛是一个非常典型的例子沃尔玛正是通过其强大的物 流系统降低运营成本以达到其天天平价的目的3沃尔玛商业发展的过程其实也是沃 尔玛不断发展和完善其供应链管理系统的过程而后者最终奠定了前者坚实的发展 基础确立了前者强大的霸主地位沃尔玛的总裁大卫.格拉斯把这个零售业的巨大 成功归结为沃尔玛的配送中心其实沃尔玛的成功不仅仅在于其先进的配送系统 的优良表现更在于这个高效的配送系统后作为强力支撑的优秀的供应链管理系统 沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统其先进程度可以和美国五角大楼 相媲美这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商 连接起来沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的 4500 多家分店的库存 盘点沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心其面积加总起来相当于几十个足球场 它的运输车队装有 gps 全球定位系统能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位 置使得公司能够准确地控制货物的运送时间4此外在沃尔玛的配送中心中拥有 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 先进的条码系统每件货物上都标有 upc 代码通过红外线条码扫描仪器进行数据 采集基于以上技术手段沃尔玛构造起了其核心竞争力的重要组成部分先进的 信息技术系统为沃尔玛的供应链管理提供了坚实的物质基础 建立以零售商为核心的供应链模式供应链的诞生最初主要是以生产型企业 为核心用以解决原料和库存问题一般的供应链中都是生产企业占据主导地位 但是沃尔玛的供应链管理中创造性的建立了零售商主导的供应链模式在生产商的 品牌力量和零售商的渠道力量的角逐中沃尔玛以事实证明了渠道为核心的正确性 著名的“宝洁 沃尔玛模式”就是这种斗争的结果宝洁公司是最早加入这种合作关 系的公司现在宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况 同时 在与宝洁的产销联盟中沃尔玛开创性的应用了 ecr efficient customer respond 和 qrquick respond模式通过这种产销联盟的建立实现了产销双方的双赢 通过这种合作沃尔玛已经成为了宝洁最大的经销商而沃尔马通过这种方式节省 了大量的费用并且提高了效率5 连锁零售业的本质和供应链管理的实质是不谋而合的都是以低成本高效率 和客户导向为目标的管理模式作为供应链中核心企业沃尔玛凭借其资金信息 和渠道等优势对整个供应链的建立和运转进行强有力的管理协调其他参与方如 厂商批发商等处于从属的地位供应商使各节点企业各自承担一定的职责共同 努力满足消费者的需求沃尔玛建立的供应链管理的这段时间内正好是零售业连锁 化快速发展的阶段供应链管理也随着沃尔玛事业的不断成长而逐步完善沃尔玛 通过成功的供应链管理实现了飞速成长成功的供应链管理形成了沃尔玛的核心竞 争力使得沃尔玛在零售业中的地位变得日益坚固竞争优势已经更加明显 1.2 与供应商协作 零售商与供应链上游各组成个体间最好的相处方式是协作使链条中上下游节 点企业间的关系从简单利润分配为核心的零合博弈转变为整个供应链价值增值的过 程解决的根本办法就是建立良好的供应链管理机制以实力强大的零售商作为核 心企业有效地整合整条供应链以实现供应链管理的目标 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 1.2.1 当前与供应商的协作关系 供应链内零售商和供应商的关系大概经历过三个阶段第一阶段的市场特点是 货源多存货大买卖双方是激烈的竞争对手关系零售商要以最低的价格买到所 需商品供应商要以最高的价格卖出所生产的商品每年有大量的新产品推出同 时又有 60的商品淘汰众多的厂商和货源逐步形成了买方市场同类产品有大 量的供应商厂家之间竞争激烈一些新进入企业急于打进终端市场不惜直接以 向零售商支付通道费的形式达到进入零售通道的目的在这一阶段双方进行零合 博弈对于整个社会来说没有产生任何附加价值第二阶段是合作产生和发展了 供应链管理的经营思想和做法市场信息得到分享存货减少效率提高双方向 双赢方向努力双方的互相依赖程度提高零售商需要更低的采购成本和更快的订 单响应速度制造商需要零售商提供及时有效的市场信息和需求以安排生产和营 销供应商管理库存(vmi)和零售企业自有品牌(pb)是双方走向合作的显著标志电 子数据交换(edi)则大大提高了供商合作效率进而提高了市场效率目前中国的供 商关系从总体来说处于从第一阶段向第二阶段转化的过程当中6第三阶段是战略 联盟市场集中化趋势明显加强形成了一些大型的生产企业和零售企业少数零 售企业占有市场的大部分份额生产和销售跨地区国际化的趋势明显加强信息 网络化管理普及大型企业进行全球共同采购供商关系在全球经济中寻找平衡与 发展供应链管理在经济发展中起到越来越重要的作用供应商与零售商之间谋求 物流一体化实现整个供应链的盈利而对于整个供应链来说惟一的收入来源是 顾客双方目标在于更多更快地提供顾客需要的商品更好地服务顾客 沃尔玛是当今零售业内当之无愧的供应链整合高手可是在当前的中国市场 实践中沃尔玛却没有比它的对手家乐福取得更多的优势零售企业利润的来源大概 可以归结为进销差价供应商提供的利益补偿供应链总成本降低中得到的收益 家乐福采取的是从供货商那里找到补偿的方式在挑选其潜在战略合作者之外利 用零售商间的竞争关系向上游传递市场压力索取利润是家乐福在中国经营策略 的重要选择而且也为国内大多数零售企业所效仿到目前为止沃尔玛不倾向于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 象家乐福那样采取向供应商索取利益的方式而是钟情于降低其物流成本它在中国 仍然坚持采用在北美取得的成功策略不过谈到沃尔玛的成功人们提到的还主要 是其在美国的经验在中国乃至整个亚洲沃尔玛也还没有建立起像美国那样有高 科技支持的配送中心这种现代化的配送中心投资额一般在 8000 万美元左右在能 支持半径为 150 到 300 英里的大约 120 家店的时候才能够呈现出它的规模效应 否则配送中心不但无法降低成本反而会增加供应链运作成本沃尔玛在中国的分 店数量远远没有达到其最小规模其打造的反应敏捷高效低成本的物流系统暂 时并没有显现其优势相反给沃尔玛的连锁店网点布局和经营活动带来了一系列的 困难其最核心的优势在中国彻底失去作用所导致的结果是沃尔玛不得不跟其他的 零售商站在同一条起跑线上 从以上世界上两个最著名的连锁零售企业在中国目前的表现上来看要切实的 从供应链整合活动中发掘潜在收益一定要非常重视现实的竞争环境并努力加强与供 应商的协作关系沃尔玛强大的物流能力没有取得理想的供应链优势正好也提醒人 们供应链的整合必须结合经营环境的实际当然供应链管理在中国刚刚开始各 种技术条件政策环境乃至人们的合作意识都在不断的发展之中能敏锐的感知市 场变化发现机会并且愿意不断改进的企业会抓住更多地机会 1.2.2 与供应商协作的现实意义 经济全球化是不可逆转的趋势科学技术的进步为经济全球化提供了各种必要 的手段和物质保证信息技术的发展打破了对经济活动的时空限制为经济发展 提供了新的手段和条件每个企业都被更紧密地联系在一起互为依存又互相竞争 有机会赢得更大市场但也有可能因竞争失利而被淘汰零售连锁业作为经济大潮 中重要的一环不可避免地融入到世界经济竞争的大潮中从 1992 年对外开放国内的 零售市场开始世界上各大著名的零售企业都来到中国开展业务努力扩大在中国 的市场份额和影响根据我国已签订的 wto 有关条款中国的零售企业在 2004 年 12 月全面向外资开放这注定会引起更大范围更深层次的零售业竞争在 2005 年 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 一直受营业执照问题制约的家乐福将会实现将其大卖场数量扩大到 70 个以上的愿 望沃尔玛及其他外资零售巨头也将实施类似的扩张计划到时中国内资零售企 业将被进一步挤压当然经济全球化在带来巨大的竞争压力时也带来了一个全新的 活跃的市场环境每个市场竞争的参与者都会在竞争中将它独到的企业文化和管理 方法呈现出来所有的市场参与者包括顾客和竞争者都将拥有互相学习和提高的机 会善于学习的组织会灵活的改变自己吸取他人的长处而改进自己的不足竞争 者所培养起来的市场资源和某种特殊消费潮流以及对当地习惯乃至文化的影响无可 避免的同时改变了所有竞争者的经营环境也让所有的市场参与者寻找到发展的机 会在中国大陆法国家乐福进入中国之前是没有大卖场的概念的而现在中国 本土零售企业虽然面临强大的市场压力却比以往任何一个时期发展都更快速全 球化的进程客观上导致了中国目前繁荣的连锁零售行业因此面对经济全球化的 趋势不仅应该看到挑战同时也应该看到巨大的机会我国企业可以也必须不断 提高自我适应能力彻底改变落后的管理模式以最快的方式与国际上先进的管理 方法接轨使世界经济全球化的进程成为促进企业发展的动力 另外零售前端面临着顾客越来越苛刻的要求随着时代的发展大众知识水 平的提高以及行业内由于激烈竞争带来的丰富的商品和优质的服务顾客逐渐适 应了当前良好的商品和服务并且提出越来越高的要求和期望消费者的价值观显著 改变需求结构普遍向高层次发展对商品规格花色品种等需求的多样化个性 化要求不断提高而这种提高本身具有很高的不确定性对产品的功能质量和可 靠性的要求也在不断提高而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为 尺度的产生了判别标准的不确定性 另外在要求满足个性化需求的同时产品的 价格要象大批量生产的那样低廉并且要求商品能随时可以得到这些新的要求无论 单独依靠制造商或者是依靠零售商都无法以合理的成本予以满足唯一的方式是供 应链上下游一起密切协作在全新的超越于传统的企业管理模式下才可能达到目的 全球供应链使得制造商和零售商得以紧密联系在一起来工作同时这一机制也同 样可以把用户结合进来使得生产的产品供应链管理真正满足用户的需求和期望 在环境剧变的年代为了生存包括中国内资零售企业在内的各连锁企业必然 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 要选择一种全新的管理模式来提高自己的竞争力这种管理模式必须使企业具备很 强的环境变化处理能力以及由此带来的不确定性的处理能力必须以超越于单个企 业资源所提供的市场表现力来参与竞争毕竟在二十一世纪的竞争中建立强大 的供应链组织代替单个企业去与强大的竞争对手争夺市场是更明智更有远见的选 择因此建立表现优异的供应链系统是现代连锁零售企业的必然选择而与上游 供应商的密切协作将是供应链建设中非常重要的部分 1.2.3 创造性地形成供应链竞争优势 供应链的良好协同是供应链竞争优势的重要来源所以在准备建立供应链竞争 优势之前必须做好以下准备1有限开放的信息平台基于供应链运作层面的有 限开放的信息平台是供应链协同的重要物质技术基础其开放性保证了供应链各环 节的信息流物流的共享和协同而其有限性保证了系统的安全和有效有效的开 放性的平台使供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源2充分的信息共享 没有信息共享要做到供应链协同是不可能的原材料供应商必须知道下游制造商的 采购计划甚至有可能应该知道其生产计划的安排制造商也应该了解供货商的排 产计划生产周期以及下游分销商的订货计划库存等零售商同样也要及时得到 生产企业的生产计划订单的执行情况等等传统的观念中企业内部的信息是商 业秘密不可以与他人分享但在供应链运作中信息的高度共享是供应链协同的 必要条件也是必然趋势3核心企业与约束机制在连锁零售业态中上游供 应商数量非常庞大而单个供应商即使如实力强大的制造商如宝洁联合利华等由 于其无法成为大型连锁企业的责任主体也只能成为连锁零售业供应链中某一重要节 点连锁零售企业本身必须以自己作为核心企业对经营单一商品的专业连锁店除 外形成一个整体对数量庞大的所有供应商进行协同沃尔玛和家乐福已经成功 的为这种模式建立了良好的实例明确了核心企业的责任后必须建立一套相互制 约对上对下都有利的制度这是建立信任共享资源打破原有企业边界走向良好 合作的重要保证 为建立良好的协作基础创造性地形成供应链的竞争优势还必须从战略发展的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 高度选择重要的供应链合作者所谓创造性地形成供应链优势就是要求结合连锁零 售企业自身的具体条件以及所处的实际经营环境扬长避短选择最合适的合作者 体现在对上游供应商的选择中要求能敏锐地发现可以进行资源互补并能长期相互 支持共同发展的合作伙伴毕竟在现实的竞争环境中处于优势地位的国际零 售巨头与暂时处于劣势的内资本土企业在战略目的和经营策略上有极大的差异在 供应链的建立和经营管理上存在太多的不同对于沃尔玛来说其在北美的成功模 式可以借鉴而其庞大的资金和技术优势也能使它在一开始就站在更高的起点上 这些是沃尔玛的核心竞争力难于被模仿忽视自身条件和经营环境去复制这位零 售巨头的经营模式则成功的希望将非常渺茫即便是家乐福这样的零售巨头也 必须结合自身的实际情况发展自己的供应链合作模式家乐福的资金和技术实力非 常强大但是家乐福在中国会根据当地的资源与自身的情况找到自己的解决办法 所以家乐福在中国的供应链管理模式和在欧洲的差异巨大以灵活和本土化著称的 家乐福在许多人的眼里是上游合作者利润的压榨者而且与供应链理论中所描述的 合作者形象相去甚远但这个企业在中国的成功在某种程度上证明了其供应链策略 的有效性虽然对上游利润的索取是其到目前为止一贯的做法但是这并不影响 它与其重要的合作者如宝洁可口可乐等战略合作者的良好协同关系甚至国内一 些大型的制造商如康师傅统一以及浙江著名的民营企业纳爱斯等也逐步成为其良 好的供应链合作典范就外资零售巨头目前的供应链策略而言选择扶持其战略 合作者才是其供应链管理的主流内资连锁零售企业在选择上游供应商时一样应该 慎重结合实际情况而不是一味的模仿在连锁零售企业的经营实践中云南本地的 盛鑫零售企业本来具有良好的本土化优势一度经营业绩蒸蒸日上可以看得出来 该零售企业的管理模式与它刻意作为竞争对手的家乐福非常相似而且在与供应商合 作中采取类似家乐福一样强硬的态度本来这个当地很有名气的企业在农产品和家 电产品方面具有很强的竞争优势可是在经历了短短的不到两年的时间里就面临着 严峻的供应商断货危机供应商明确拒绝以向家乐福供货价格向它供货双方博弈 的结果是零售企业的缺货和进一步下滑的来客数和销售额并且一再的进入恶性循 环以至本来有优势的家电和农产品供应商也转而倒戈强力支持沃尔玛和家乐福 在连锁零售市场中国美和苏宁表现得很不错在云南地区乃至全国即使像沃尔 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 玛和家乐福这样的巨头也无法在家电专业市场这一块与之抗衡这充分的反映了供 应链竞争之于连锁零售业的重要性了也更证明了供应链合作策略因地制宜的必要 性和供应商资源对连锁零售企业的巨大影响力 在现阶段的中国市场中对建立战略同盟关系的供应链合作伙伴的寻找是一个 长期的过程而供应链的建成也并不仅仅只需要合作者达成主观的共识就可以了 它必须以相当的实力为基础与合作者互相弥补缺陷发挥核心优势共同赢得竞 争力合作的各方应该是互利的协作的和对等的中国供应商目前还缺乏足够实 力去与国际零售巨头们站在平等的地位上进行协作特别是杂货业供应商的规模 大多很小竞争激烈很难成为零售巨头们选择的潜在盟友那么是否认为在这 种现实情况下除非能与国际或国内少数制造业巨头进行合作外就不可能建立起具 有相对优势的供应链关系呢答案是否定的供应链的真谛在于建立一种有效的机 制使原本分割的资源良好的组合起来发挥其巨大的财富创造力现阶段的零售市场 在充分的竞争中不断完善上游的供应商也在这个大的竞争环境中不断的被选择和 成长即使是国际零售巨头一样也无法在短期内发掘出所有的上游战略资源建 立完和完备自己的供应链同盟同许多内资企业一样在对上游供应链资源的整合 中外资连锁零售企业还没有取得决定性的垄断地位事实上各大连锁零售企业由 于受其总的战略方向的影响在各自的战略范围以内是具有非常广泛的选择的在 内资企业处于竞争劣势的情况下一样可以通过创造性地选择合作者形成自己的供 应链优势简单的模仿只会永远成为追随者无法取得突破性的成绩 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 2 供应商管理和建立协作关系 2.1 供应链协作关系的选择 2.1.1 组织目标与供应链协作关系 组织目标是一切行动的根本点就参与市场竞争的以营利为目的的经济组织来 说获得核心竞争优势争取组织价值最大化是最容易理解的目标之一作为连锁 零售企业其建立具有竞争优势的供应链就是要通过这样的方式获取更大的竞争力 乃至获取最终的经济利益以达到核心企业的目的当然作为一种良好愿景所有节 点上的企业都期待从合作中分享额外收益同时应该看到各连锁零售企业在市 场上的表现和其所处的发展阶段是千差万别的所以对某一具体企业来讲组织的目 标应该是有差别的忽略企业自身拥有的特定资源具体的发展过程和所处不同阶 段来设定不切实际的目标或者根据该目标来确定某种供应链协作关系是不明智的 这样建立起来的供应链协作关系难于成功对节点企业的发展甚至是危险的因此 审慎地确定组织的目标和选择恰当的供应链协作关系是成功实现供应链协作的坚实 基础 一般来说根据零售企业销售的商品的属性以及供应商所处市场中具体行业的 竞争状态和发展的不同阶段可以采取不同的协作类型 1优化供应库 对于这种协作类型要求供应链中的核心企业对其上游节点企业进行动态地分 析和评估删除那些没有能力在现在或近期内达到供应链所需合作条件的供应商 从外部选择较优秀的供应商进行更换随着供应链内需求的不断变化对供应商进 行重新优化组合的过程也应该是连续的不间断的其目的就是要确定保留下来的 供应商资源符合一定的数量和质量要求 2供应商的全面质量管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 对于相对重要且具有进行全面质量管理能力的供应商由于转换成本相对较高 应该站在整合和优化供应链运作效果的高度建立与供应商的合作团队共同估算供 应商的生产能力 评价其质量理念和推荐具体的质量控制举措 全面质量管理 tqm 要求供应商进行统计过程控制设计试验研究生产能力进行质量检查以消除质 量波动提高发现问题纠正误差的能力以达到满足或超过顾客的需求 3长期供应商关系 对于少数负责供应关键商品和服务的供应商或者作为为零售企业生产某种独 有品牌产品的供应商应当建立长期供应商关系长期供应商一般指在未来 3 年内或 更长的一段时间内将与零售企业进行紧密合作共同为市场提供不可或缺的或具有 差异化的商品和服务通常情况下长期供应商的重要性程度不断上升在大多数 情况下都是通过签订长期合同的形式形成这种关系更长期的关系也可能包括合作 进行产品开发这样不但可以共同承担开发技术成本和分享技术专利也可以共同 经营市场获取超额利润 4供应商参与商品需求分析 关键供应商与零售商密切合作通过信息的充分共享共同开发出符合市场潜 在需求的新商品供应商可以参加跨部门的产品开发团队通过非正式或正式的渠 道在新产品开发的概念和前期设计阶段参与到商品需求分析中在这种情况下优 秀的供应商不仅能提供满足技术要求的基本产品而且通过及早的参与产品的需求 分析进而充分发挥其设计能力和技术专长实现整条供应链的价值增值 5总成本方案 在与战略合作者进行协作的情况下强调的不仅仅是商品的某一方面卓越的性 能和在市场上的吸引力通常供应链上的各方会以总成本方案评价和改进某种具体 的协作方式在总成本方案下各专业单位必须界定并计算所供应商品的所有成本 构成大多数情况下其中包括延期配送形成的成本质量低劣或由于供应商的低 效率工作所形成的各种形式的成本由于总成本方案能识别供应链价值形成过程中 的全部有效成本及不创造价值的无效成本所以能够有助于做出更优秀的决策供 应链各方在总成本方案下将密切地全面地进行合作以创造全新的附加价值 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 2.1.2 供应商资源及协作关系分析 在对供应商协作关系进行规划之前先对供应商资源的组合进行分析针对连 锁零售企业特别是其中的大卖场的经营特点必须首先对其庞大的供应商资源结合 企业的目标进行分类就现阶段而言并不是所有的供应商都具备成为以连锁零售 企业为核心的供应链节点的能力或潜力在零售企业形成与供应商的协作关系前 必须根据构建供应链的目的对上游合作者进行评选和管理以及建立一种动态的 高效的运作机制来保证供应链的成功运行 从供应商资源的可获得性及其对核心企业的重要程度我们可以作以下的组合分 析(详见下图 2-1) 图 2-1 供应商选择矩阵 其中对于 a 类供应商资源由于它们对于核心企业的经营成功十分重要而且 只有少数几家可以选择这种资源往往是稀缺而且独特的并且拥有极高的转换成 本所以为保持供应链的独特性和竞争力必须与这样的企业达成战略上的共识建立 战略合作关系对于 b 类供应商资源由于这些供应商具有相当的重要性因此必须 与这类供应商保持充分的合作同时由于这种资源的可获得性较强所以在构建 供应链时应当适当的提高评价标准和保持适当的流动性选择其中最优秀者建立更 亲密的合作关系并使之加入到供应链系统中形成更强大的竞争力c 类供应商通 常重要性不强易于被人忽视但是如果这类资源的缺乏同样会给连锁零售企业带 高 a.建立战略合作关系b.与优秀者建立亲密合作关系 c.保持稳定关系增强其重要性d.优胜劣汰 低 少多 对 零 售 企 业 的 重 要 性 合格的供应商数量 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 来服务和产品的不完整性从而影响到企业的整体表现这样的供应商资源虽然不 重要但是由于同样具有稀缺性转换成本较高所以也应该保持稳定的合作关系并通 过协作逐步提高其重要性使其以提供某种独特的商品和服务来赢得市场的青睐 同时由于资源的稀缺性对其良好的稳定的控制可以减少其他参与竞争的供应链 所提供的商品和服务的独特性使本供应链的相对优势增强对于 d 类供应商由 于其重要性不强而可获得性很高所以可以采取优胜劣汰的竞争策略核心企业可 以通过使本类资源间的相互竞争以最小的成本获取最大的收益流动性将是优化此 类资源最大的特征从竞争中选取构成供应链上最优秀的资源当然并不是说这 类资源可以被轻易的忽略而是强调在选择合作者构建供应链时一定要突出重点 均匀分配资源的方式将会导致资源的使用效率急剧下降特别是在资源有限的情况 下忽略重点导致的将不只是低效更有可能导致计划的失败另外必须注意的 是本图中各象限的供应商资源并不是固化的不可变的其实供应链的良好整合和 优化同样可以影响和刺激供应商资源向战略合作关系转变从而使整个供应链变得 更加强壮 对上游供应商资源组合的分析以及主要的合作关系类型的说明可以了解到资 源的配置策略的重要性在行动之前对所拥有的资源和希望达到的目标进行详细的 理解将有助于建立更现实更高效的供应链合作关系 2.2 供应商的评价与选择 2.2.1 对供应商的初步评价和选择 供应商的评价经常在调查时遵循严格的结构化的方法一个有效的供应商调查 应该有以下特点1调查是综合性的并且包括被认为对评价和选择过程来说重要 的绩效类型2调查过程尽量客观客观性意味着建立一个数量化的等级去评价 带主观性的绩效项目和类型作为主观评价的个人和团体必须了解数量化等级区别 的具体含义3项目和衡量是可靠的可靠性指不同的个人或团体评价统一项目 和等级测度时得到同一结论的程度可靠的供应商评价需要精确的衡量和彻底了解 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 项目项目和等级必须清楚明确的写明以便用户精确的了解每一项含义用户的有 效训练和培训也是获取可靠等级的良好方法4评价格式应该根据评价对象具有 不同程度的弹性在评价过程中包括弹性的最好办法是调整绩效类型和每一类型的 权重重要的绩效类型在整个评价过程中赋予较高的权重5权重和分值的使用 简单易懂 供应商的评价一般可以分为以下步骤 1确定主要的供应商评价类型决定应该包括哪些绩效类型典型的绩效类 型有供应商的成本结构期望的交付绩效技术和工艺能力质量体系和人员素 质确定的绩效类型应该是该供应商最重要的绩效方面 2为每一评价类型赋予权重权重反映该类型的重要程度权重的分派反映 了每一类型的相对重要性所有的权重之和应该等于 100%见表 2-1供应商评估 表可以注意到质量系统被赋予了 30 的权重成本结构仅被赋予 10 的权重明显 的反映了质量系统的保证对供应链的成功更具有重要性通过分配不同的权重和增 减绩效类型可以实现评价体系的弹性 3确定子项目并赋予权重本步骤用于确认每一个大的绩效类型下的绩效子 类型与前两个步骤中所要做的一样需要对第一步中的绩效类型进行细分以便更 直观的进行判断细分的结果是使评价者对评价类型的总的评价结果更加客观细 分出绩效子类型后需要对子项目赋予权重子项目的权重之和应该等于该绩效类 型的总权重 4确定类型和子项目的评分系统评价可以使用 5 分制也可以使用 10 分 或者 100 分制一个明确定义的评分系统标准是高度主观性的并且形成定量的测 度等级如果不同的个人对同一绩效类型的解释和评分结果是相似的评分制就是 有效的一个空泛模糊或定义不完全的评分体系会导致评价结果的可靠性降低 5 直接评价供应商所谓直接评价供应商就是指对供应商的实际情况进行现 场了解或者说进行真实性调查是一项通过建立跨部门的工作团队与供应商一起对 其所拥有的资源和能力进行全面的认识和评价工作这是一项相当复杂而艰巨的任 务只能针对将要进行非常密切合作的供应商进行对于不是特别重要或者发展关 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 系处于相互考察初期的供应商则应当更倚重于对一般指标的考核比如重要的财 务比率市场份额的增减趋势等直接评价供应商应当与前几步的评分结果联系起 来以更直接的认识和准确地形成选择的决定直接评价供应商的团队应该是具有 不同知识背景的人员构成的这样可以使评价的结果更全面更可靠也更接近真实 6审核评估结果并作出选择决定在作出初步的评价之后必须对该供应商 作出选择与否的决定这个决定应当由评价小组根据预先确定的规则进行也可以 将评价的结果报告给更高级的管理层进行决定具体来说确定是否选择某一特定 的供应商作为供应链战略合作者不应只着眼于眼前的合作关系应当看到作为潜 在的合作者在进行恰当的供应链整合后该节点企业可能做出的贡献在评价期间 对供应商的缺点也应当进行恰当的评估分析这些缺点可能对未来绩效的影响程度 如果该类型的缺点是可以改正的或者通过供应链中其他资源进行弥补的那么这种缺 点是可以被容忍或接受的如果是由于供应商缺乏某种重要的能力并且不能够借助 其他的资源来进行弥补和改正的则作出选择时应该保持足够的谨慎 表 2-1 供应商评估表 类型权重子权重分数五分制子权重分数权重分数 1. 质量系统3 0 1 2 . 5 0 工艺控制系统1 044 . 0 0 全面质量保证1 546 . 0 0 产品缺陷率552 . 5 0 2.管理能力2 0 8 . 0 0 管理能力1 044 . 0 0 劳资关系1 044 . 0 0 3.成本结构 2 59 . 0 0 相对于产业的平均成本1 033 . 0 0 成本控制能力1 546 . 0 0 4 . 交付能力1 04 . 7 0 订单满足率351 . 5 0 订单延迟率341 . 2 0 提前期452 . 0 0 5.信息系统能力1 5 6 . 0 0 edi能力 1 055 . 0 0 cad/cam521 . 0 0 4 0 . 2 0总权重分数 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 2.2.2 连续评价体系的分类 为确保核心企业供应库的质量和促使供应链上合作者的不断发展和进步在对 上游供应商进行初步的评选之后就进入了合作期间的连续测评阶段通过对供应商 绩效的系统地连续地评价核心企业可以真实地了解到供应商履行其绩效义务的情 况对于所有的衡量体系而言共同点是确认衡量内容及给绩效类型分配权重绝 大多数客观的定量变量存在于以下三个类型之中 交付绩效针对发送给供应商订单中的数量要求及交付时间等可以检查供应 商履行义务时对达到数量和约定日期要求的保证程度下游的购买方甚至可以通过 监督供应商的供应商的物料前置时间数量等预测供应商的交付绩效 质量绩效通过比较供应商的质量与某些预定的绩效目标的符合程度监督改 善比率及比较类似供应商等方式可以去订立供应商的质量绩效对绝大部分下游购 买者而言质量要求是非常重要的 供应商成本的降低供应链的每一个环节都承担有降低成本的义务成本降低 的衡量方法有很多可以通过消除物价波动因素后监督供应商的真实成本也可以 在同一产业部门内比较各供应商成本的差异 除了定量变量之外还有一些定性的因素去评估供应商的绩效虽然定性因素 是通过主观判断得来的但由于可以对每个因素及其表现分配一个分数或者等级 因此也可以以类似量化的标准来进行综合衡量定性的因素如与行业中其他供应 商相比的设计制造能力对需解决问题的关注能力供应商为纠正行动提出解决方 案的能力和适时反应能力以及对帮助购买方降低采购成本的意愿等 针对以上定量和定性的评价因素根据使用的难易程度获取基础数据的成本 及主观评价的有效性等可以将其组合并分类为三种具有代表性的供应商测评系统或 测评技术类型类型体系权重点体系和成本基础体系 1类型体系类型体系是最容易执行也是最基本的测评体系就其确定供应 商绩效而言是最主观的该体系需要为每一个选定的绩效类型分配等级当确定 等级时内部使用者可以提供投入的成本情况质量人员可以提供进货过程的质量 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 绩效情况接受人员可以提供交付绩效的情况因为该方法最容易而且成本最小 所以对那些小公司或者刚刚开始正式进行供应商评估的企业而言该方法最常用 它提供了衡量过程的结构但并不提供供应商真实绩效的详细观察结果由于主要 依赖手工收集资料该体系不能象自动的或者结构性的方法那样高频率地收集数据 其可靠性是较低的这些缺点降低了这种评价体系的使用价值 2权重点体系这种方法克服了类型体系的主观性缺陷权重点体系为不同 的绩效类型确定权重和确定分数保持了充分的弹性这种方法通常在提高可靠性 方面起到重要作用并且可以降低执行成本在选择用于测评的绩效类型和为每一个 绩效类型确定权重时虽然也是主观的但测评者可以通过仔细地规划和参考不同专 业人员的意见达到更接近客观的目的另外由于事先存在一个严格定义的评分规 则在测评人员将供应商绩效与绩效目标作对比而确定评分时该评分相对更具有 可靠性 3成本基础体系相对前两种评测体系成本基础体系是最客观的这种方 法可以量化供应链合作之上下游的总成本同时通过计算与每个供应商合作时产生 的无绩效相关联的无效成本来改进供应链总体绩效大多数具有计算机系统能力的公 司都能够执行供应商成本基础测评体系需要注意的重点是确认和记录与供应商无效 绩效相关联的成本为使用该体系公司必须计算无论什么时候都会导致使执行失败 的额外成本该体系的基本逻辑存在于供应商绩效指数spi计算之中 7 spi=(总采购成本+无效成本)/总采购成本 在开发以成本为基础的供应商测评体系时需要包括被供应商绩效影响的所有 部门的参与需要确定评估的项目与商品需要确定主要的绩效类型如交付质 量成本和服务等需要确定产生无效成本的事件需要确定供应商绩效影响的主 要职能区域或活动需要确定和每个无效活动相联系的成本以及为每个项目或商品 计算的 spi 当然应该注意到 spi 有时会对供应商绩效做出不完全或是误导的评价 由于较大的供应商具有更大的采购额度在发生同样的违规事件时spi 会显示较大 的供应商具有更多的优势而较小规模的供应商会得到不公正的评价结果所以在 使用该指数时应当进行适当的调整测评人员可以多方面利用成本基础测评体系的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 资料该体系允许供应链上下游间交流特定的无效成本从而支持有利于提高合作 绩效提高计划的形成而核心企业也可以根据总成本绩效的历史资料确定长期的战 略合作者 2.3 建立动态高效的协作模式 2.3.1 供应链管理实施组织 供应链是实施企业总体战略的途径之一供应链管理的战略前提就是企业制定 了正确的发展战略8供应链管理实施的组织方式主要有两种领导式和中介式 领导式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业作为领导这几个 企业往往是某行业的核心企业供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个 企业间的协同作业问题或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理商间的协作 问题核心企业通常是最大的受益方在协同作业上具有主导地位外围企业同核 心企业协同作业共享信息通过参与提升自身管理水平 9中介式的供应链管理实施 常由某中介组织作为领导如行业协会或行业联盟由第三方定义协同作业模式 由其实施并由其进行管理企业是这个平台的使用者并按照服务协议缴纳服务 使用费这种方式的特点是:供应链的参与者均不具有垄断性供应链管理模式由多 方参与定义第三方作为经营者投入高额成本这两种方式各有所长在运作模式 上可以相互借鉴无论是哪一类供应链企业都要从战略高度审视其所处的供应链 将供应链战略管理作为企业总战略重要的一部分 以核心企业为中心的供应链管理实施组织企业供应链的构建符合核心企业战 略的要求供应链管理强调合作企业整体最优整体最优的标准由核心企业制定 所以供应链应该重视核心企业的战略要求链内企业的选择标准就是看是否符合核 心企业的战略链内的信息控制物流规划资金流动要在核心企业总体战略指导 下设计当核心企业决定采用供应链管理的思想方法进行管理再造时应根据自身 的核心能力制定供应链战略和相应的管理实施组织一般而言供应链的战略意图 主要有:成本降低快速响应柔性供给企业应根据内外部的环境分析把握供应 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 链的优势和劣势选择适宜的供