（工商管理专业论文）3A公司发展战略研究.pdf

0 0 m o i8 篑云广3 a 公司发展战略研究 摘要 随着经济的发展，市场体系逐步完善，市场竞争愈演愈烈，市场空 隙越来越少，企业的发展必须靠自己的努力来构建科学的管理体制和经 营机制。政策、法律、技术、市场等因素时刻都在影响着企业的运营， 企业必须依靠咨询机构的支持以提高自己的管理水平和经营能力，管理 咨询所扮演的角色越来越重要。 管理咨询公司如何发展? 如何通过提高管理咨询公司自身的实力来 提高项目质量进而提升被咨询企业的竞争力? 这是咨询公司一直在探索 的问题。 本文是在战略层面上，研究3 a 管理咨询公司的发展对策，探索其核 心竞争优势构建与持续问题。 本文从管理咨询业的定义入手，认识管理咨询业整体，然后对3 a 公 司情况做较为详细的介绍，又认识了3 a 公司这个体。对这一个体采用 了s w o t c l p v 矩阵模型对其做定性和定量的分析，指出s 、w 、o 、t 四种要素组合成四种态势，即： s ( 优势) + o ( 机会) 一l ( 杠杆作用) w ( 劣势) + o ( 机会) 一c ( 抑制性) s ( 优势) + t ( 威胁) 一v ( 脆弱性) w ( 劣势) + t ( 威胁) 一p ( 问题性) 不同组合方式对3 a 公司所起的作用不同，归类之后定量化，找出影 响公司发展的关键因子，分析它的可控程度，重点分析那些对公司影响 大又可控的因素，提出适合3 a 公司未来发展的建设性建议。 在利用s w o t c l p v 模型对3 a 公司进行诊断的基础上，提出了3 a 公司可持续发展的战略指导思想：集中资源于关键领域、创建核心技术、 建立持久成本优势、注重知识创新，然后在这一思想的指导下，从虚拟 价值链的角度来探索如何提升3 a 公司竞争力的问题，这是企业生存的基 础；从人力资源的角度来探索如何构建3 a 公司竞争优势的问题，这是企 业发展的保证；从学习型组织的角度来探索3 a 公司竞争优势如何持续的 问题，这是构造具有竞争优势企业的手段：从变革与创新的角度来探索 提升3 a 公司竞争力的问题，这是企业可持续发展的原动力。 关键词：3 a 公司管理咨询 s w o t c l p v竞争优势 0 0 m 0 l8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m y ，m a r k e tc o m p e t i t i o ni sm o r ed r a s t i c t h a ne v e rb e f o r e ，a n dm a r k e tg a pb e c o m en a r r o w e r e n t e r p r i s e sm u s td e p e n d o nt h e m s e l v e st ob u i l du ps c i e n t i f i cm a n a g e m e n ta n do p e r a t i o ns y s t e m t h e r ea r em a n yf a c t o r ss u c ha sp o l i c y ，l a w ，t e c h n o l o g y ，m a r k e te t c ，w h i c h h a v eas t r o n gi n f l u e n c eo nt h eo p e r a t i o no fe n t e r p r i s e s i no r d e rt oi n c r e a s e m a n a g e m e n t l e v e la n d c a p a b i l i t yo fo p e r a t i o n ，e n t e r p r i s e sh a v et od e p e n d o n t h e s u p p o r t i n go fm a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n i e s ，w h i c ha r ep l a y i n ga n i m p o r t a n tr o l ei nt h e s ef i e l d s h o wt o d e v e l o pa n dh o wt oi n c r e a s et h eo p e r a t i o nc a p a b i l i t ys o a st o e n h a n c et h eq u a l i t yo fc o n s u l t i n gp r o j e c tt om a k et h ec o n s u l t e de n t e r p r i s e s s t r o n g e ra r ef o c u s e db ym o s to fc o n s u l t i n gc o m p a n y t h i st h e s i s m a i n l y r e s e a r c ht h e d e v e l o ps t r a t e g y o f3 ac o n s u l t i n g c o m p a n yt o s e e kf o rh o wt ob u i l dc o r ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dh o wt o o p e r a t ep e r m a n e n t l y t h i st h e s i sb e g i n sf r o mt h ed e f i n i t i o no fc o n s u l t i n gi n d u s t r y ，a n dt h e n i n t r o d u c e s3 ac o m p a n yi nd e t a i l s w o t c l p vm o d e li s p u t f o r w a r dt o m a k e q u a l i t a t i v ea n a l y s i s a n d q u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t o3 a c o n s u l t i n g c o m p a n y t h ef o l l o w i n gs t a t e sa r ec o m p o s e do fs ，w ，o ，t s ( s t r e n g t h s ) + 0 ( o p p o r t u n i t i e s ) 一l ( l e v e r a g e ) w ( w e a k n e s s ) + o ( o p p o r t u n i t i e s ) 一c ( c o n t r 0 1 ) s ( s t r e n g t h s ) + t ( w e a k n e s s ) 一v ( v u l n e r a b i l i t y ) w ( w e a k n e s s ) + t ( w e a k n e s s ) 一p ( p r o b l e m ) e a c ho fa b o v ec o m b i n a t i o n sh a sad i f f e r e n tf u n c t i o n t h ek e yf a c t o r so f i n f l u e n c eo nc o m p a n yd e v e l o p m e n tb yc l a s s i f i e da n dq u a n t i t a t i v ew a y sa r e f i n do u t t h ec o n t r o l l e dd e g r e ei s a n a l y z e da n dt h o s ef a c t o r st h a th a v ea g r e a t e f f e c to n c o m p a n yd e v e l o p a n dc a nb ec o n t r o l l e da r ef o c u s e do n f i n a l l y ，c o n s t r u c t i v es u g g e s t i o n st h a ts u i tf o r3 ac o m p a n yd e v e l o p m e n ta r e a d v a n c e d c o n t i n u a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g yo f3 ac o m p a n yi sp u tf o r w a r do nt h e b a s i so fs w o t c l p vm o d e l t h ei d e ai n c l u d e s ：c o n c e n t r a t i n gr e s o u r c e so n k e yf i e l d s ，c r e a t i n g c o r et e c h n o l o g y ，b u i l d i n gu pc o n t i n u a lc o s ta d v a n t a g e ， s t r e s s i n go nk n o w l e d g ei n n o v a t i o n u n d e rt h ei n s t r u c t i o no ft h i ss t r a t e g y ， 一2 - 0 0 m 0 1 8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 h o wt o p r o m o t e 3 ac o m p a n y c o m p e t i t i o n f r o mv i r t u a lv a l u ec h a i ni s e x p l o r e d ，w h i c h i st h eb a s i so f e n t e r p r i s e s u r v i v a l h o wt ob u i i d3 a c o m p a n yc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef r o mp e r s o n a lr e s o u r c e sv i e w si se x p l o r e d ， w h i c hi st h ep r o m i s eo fc o m p a n yd e v e l o p m e n t h o wt o k e e pc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e f r o m l e a r n i n go r g a n i z a t i o n v i e w si s e x p l o r e d ，w h i c h i st h e m e t h o do fb u i l du pc o m p a n y sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e h o wt o p r o m o t e3 a c o m p a n yc o m p e t i t i o n f r o mi n n o v a t i o nv i e w si s e x p l o r e d ，w h i c h ist h e m o t i l i t yf o rc o m p a n yc o n t u n u a b l ed e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：3 ac o m p a n y ，m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g ，s w o t c l p v ， c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 0 0 m 0 1 8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 1 概述 1 1 管理咨询业概述 咨询业最早出现在美国，19 2 6 年，一位芝加哥大学教授创建了一家 以自己名字命名的咨询公司，它的出现标志着管理咨询业的诞生，他就 是m c k i n s e y ，当时谁也没有想到它会成为大名鼎鼎的麦肯锡管理咨询公 司。现代社会专业化分工的结果使得企业认识到企业不可能也没有必要 拥有一切领域的专家，企业可以通过市场获得专业化管理知识的服务来 保证企业的高效率运作，咨询业应运而生的原因正是其能为市场提供专 业的管理知识。市场的需求决定了企业赖以生存的条件，企业的良好经 营服务和优质的产品又保证了企业的生存和发展。咨询业中类似于麦肯 锡管理顾问公司、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿等国 际知识管理顾问公司就说明了这一点。 其实，咨询一“c o n s u l t i n g ”在国外的理解就是利用外界的脑力资源 和人力资源，解决自己无法解决的问题。管理咨询是这样的一个过程： 由管理咨询专家组成项目组，在对企业管理现状进行调查分析的基础之 上，客观、独立的帮助客户鉴别问题、分析问题，最终提出解决问题的 方案；管理咨询公司所要做的就是帮助客户提出好的想法，并且把它变 成可彳亍的计划，然后实施到企业的运作中去。咨询企业提供的就是一种 知识服务产品，它的核心是人力资本，具有知识密集型和智力性的行业 特点。 1 1 1 产业定义 对于管理咨询的定义，人们有很多不同的看法，在这里我们先看一 下比较权威的几个定义。” 美国咨询管理工程师协会( a c m e ) 认为：“管理咨询是由训练有素和 经验丰富的人们所提供的一种专业服务，帮助主管人员( 经理) 辨识和 解决社会中各类单位的管理和作业问题；对这些问题提供和推荐切实可 行的解决方案；并在必要时帮助实旌。这专业服务聚焦于改进这些单 位的管理、作业和业绩。” 管理咨询国家协会欧洲联合会( f e a c o ) 认为：“管理咨询是种有关 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 帮助解决管理问题的独立顾问服务，典型的包括辨识和调查问题或机会， 推荐恰当的行动方案，以及帮助实施这些方案。” 管理咨询协会国际联合会( i c m c i ) 认为：“管理咨询是一种对客户所 提供的有关管理过程的顾问和帮助服务。” 一个出自于学术界代表( g r e i n e r 教授，专长管理咨询研究和教育) 与 实业界代表( m e t z g e r ，经验丰富的管理顾问，著名管理咨询公司总裁) 的 组合认为：“管理咨询是由训练有素和资质合格的人们以合约形式向各类 组织提供的一种顾问服务。顾问在客观和独立的前提下，帮助客户组织 辨识管理问题，分析这些问题，为解决这些问题推荐切实可行的方案， 并在被要求时帮助实施这些方案。”这是在管理咨询领域内引用较多的经 典定义。 前三个定义中可见，当专业组织的范围趋向扩大时，为了求同存异， 概念界定的范围趋向原则化与缩小化。然而，透过前述咨询定义及上面 管理咨询的四个定义，我们不难发现以下事实： 管理咨询是咨询的一个分支，是帮助主管人员( 经理) 将他们的管理工 作做得更好的职业：管理顾问和他4 1 的客户通过合约进入一个短期相互 作用的过程以聚焦于造成变化i 在此过程中，管理顾问运用咨询知识将 管理知识带给客户以帮助他们认识和解决有关管理问题( 就此意义，管理 顾问既应是咨询专家又须是管理专家) ；客户通过咨询获得与增长了解决 类似问题的知识和才能，根据顾问推荐，他们决定自己单独或在顾问帮 助下履行方案、构建起新的现实，并据此获得新增的经济和社会效益， 客户可以是个人或公共部门私人部门第三部门( 如非赢利机构) 的组织； 而管理顾问则通过提供咨询服务丰富自己的工作经验，并不断优化其知 识结构。 在全面地考虑和权衡了上述事实后。对于管理咨询的定义，我们较 多地倾向于上面第四个定义，或在前述咨询定义基础上做适当修改，得 到如下管理咨询定义： 管理咨询是一个聚焦于造成变化的活动，管理顾问和客户有意识地 建立一种短期关系以进入一个相互作用的过程：在此过程中，管理顾问 使用咨询知识将管理知识带给客户，通过使隐藏的行为明晰化而帮助客 户解决与管理工作有关的问题以使双方达成新的现实。初始形态的管理 咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以客户增长 的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾 问推荐方案实施后达成新的现实所产生的经济和社会效益来表达。 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 1 1 2 中国管理咨询业发展历程 在中国，管理咨询业的发展完全是与改革开放的进程相伴的。我国咨 询业于8 0 年代初应运而生，近2 0 年的发展历程虽不算长，但已经经历 了从官办咨询到信息服务咨询到管理咨询的几个阶段。 第一阶段：官商主导期 8 0 年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和 财务咨询领域。这类有政府背景的咨询机构在相当段时间内占据了咨 询业的主导地位。这时期，国内经济仍是以计划为主导，由于商品短缺 和价格双轨制政策的存在，也出现了一些打着“信息咨询”招牌的咨询 公司，依靠政府资源，利用政策上的空隙倒卖计划内紧俏物资、进出口 批文和计划额度等。8 0 年代中后期，中国咨询业开始了第一次大整顿， 民办咨询机构纷纷歇业清理，咨询业遭受了第一次沉重的打击。 第二阶段：“点子策划”期 随着九十年代的到来，我国经济市场化方向越来越明显，国内对信 息咨询的市场需求开始增加，主要来自外资企业、部分合资企业以及少 量民营企业。一些外资和国内民营“信息咨询”和“市场调查”公司也 开始涌现。但是，国内的咨询公司大部分不规范，从“公关热”到“广 告热”，“c i 热”再到“策划热”，大约一两年就是一个炒作周期。舆论界 最关注的大概要数北京的何阳，一个点子卖了4 0 万元，被媒体炒作得沸 沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本“点子”畅销书，让咨询 的名头着实火了一阵。结果不少人把管理咨询业和“点子公司”联系在 一起，以致最后“点子”“策划”走下坡路并最终为企业所厌弃时，人们 对咨询业也失去了信任感，更没有亲合力。成长中的市场几乎被无序混 乱的竞争毁掉了。 第三阶段：萌芽成长期 九十年代下半年开始，市场上的咨询公司才真正开始出现专业化和 规范化的趋势。这个时期成立的咨询公司主要有博峰营销、派力营销、 博通经纬、零点调查、慧聪信息、浩辰商务以及后来的新华信、汉普咨 询等。这个时期的咨询公司有几个显著的特点，一是专业化程度提高了， 由许多国外归来的学者创办咨询公司，二是规模较小，品牌还很弱，三 是市场发育落后，先天不足，四是国外咨询公司的进入，如盖洛普、麦 肯锡等，基本上成为国内咨询市场的主力。 第四阶段：网络增长期 o o m0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 九十年代末，随着互联网开始融入咨询业务，一方面是独立的网络 咨询公司产生了，另一方面是传统的咨询公司向网络咨询转型。由于互 联网带来了一大批新生的行业与企业，如c i s c o 、e b a y 、s i n a 等，无 论从咨询的基础理念还是到应用层面，技术含量越来越高，使得传统的 咨询公司难以满足网络公司全新的、变化迅捷的需求。这就是互联网咨 询公司出现的市场动力。 1 - 1 3 产业存在意义 在过去的1 5 年，管理咨询( m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g ) 在发达国家和一些 发展中国家估计平均每年以超过2 0 的速率增长 ，凸现出其在全球地域 范围内的重要性。对此，库伯作了注释：“管理顾问影响着历史进程” 。 布莱克和默顿也指出：“教育和咨询也许是社会前进动能中两个最为重要 的因索，而就关注于实际出现的问题而言，咨询比教育更有意义。因为 当这些问题得到解决后，人们将在他们赖以工作和生活的现存条件中取 得真正的进步”。中国在改革开放后随着决策权的不断下放逐渐深化对于 咨询和管理咨询重要性的认识。目前，作为正在崛起之咨询产业的一部 分，管理咨询在中国的市场经济中已经崭露头角。许多世界著名管理咨 询公司，如麦肯锡、安达信、安永、毕马威等均已进入中国市场并正在 强化市场份额的竞争。 “技术密集的高科技产业以及知识密集的咨询产业( 国外已有人称 之为第四产业) 在第三产业中所占的比重是衡量一个国家经济发展质量 和一个国家未来核心竞争力的一个重要指标”回。在美、臼、欧洲等 经济发达国家中，咨询业已被列为高层次知识产业中的重要领域。 英国经济学家周刊最近在一份有关管理咨询业的调查报告中指 出，人们之所以需要管理咨询业，其理由可以概括为两个词：复杂性与 不确定性。事物的复杂性和不确定性往往使得“当局者迷，旁观者清”， 因而需要听听外人的意见。正如美国著名咨询公司麦肯锡公司合伙人洛 威尔布赖恩所说；“别人的问题就是我们的机会”。据统计，世界咨询 业的年收入高达4 0 0 0 亿美元，而他们所创造的巨大社会经济效益则更是 难以计数。咨询业已成为政府、行业、企业的智囊团。据了解，美国有 6 0 的企业要和咨询公司合作，在日本，这个比例是5 0 ，而我国还不到 1 0 。 “过去胆大打天下，今天借脑闯市场”。改革开放前后，一些企业靠 机遇、靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成 o o m o l 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 功。如今，市场体系逐步完善，市场竞争愈演愈烈，市场空隙越来越少， 企业的发展必须靠自己的努力来构建科学的管理体制和经营机制。政策、 法律、技术、市场等因素时刻都在影响着企业的运营，管理和经营必须 依靠外脑和咨询机构来支持以提高自己的管理水平和经营能力。 具体说来，管理咨询业的存在有着十分重大的意义： 提升企业运营效率，提高企业成长性 在这方面，比如科龙、华宝两大空调企业的合并，是和罗兰- 贝格 国际管理咨询有限公司进驻科龙，进行全面的管理、营销变革分不开的； 康佳一改以往一门心思做彩电，涉足手机生产，其间，麦肯锡的咨询颇 为引人注目。前者实行的是多品牌策略，后者则是多元化选择策略。罗 兰贝格年为德意志银行进行采购领域降低费用的咨询，通过把一些业 务领域分割除去、改变供应商、重新进行价格谈判等措施，使德意志银 行每年节省采购开支数千万马克。 促进管理科学研究的发展 管理咨询是用管理理论服务于企业时间的最接近的行业，管理咨询 离不开理论的支撑，也离不开实践的基础，管理咨询必然要用管理理论、 管理方法指导企业的管理实践，发现问题、分析问题，解决问题。管理 咨询的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、 新的解决问题的手段与思路。管理咨询业的竞争优势来自不断的研究与 开发。由于问题的不确定性和复杂性，管理理论必然会在实践中得到丰 富和发展，比如泰动的科学管理理论、法约尔的行为科学理论、大卫的 企业文化理论等等，无不是从管理咨询中汲取企业实践素养进而完善升 华的。同时，在解决企业实际问题时发明了一系列行之有效的方法，如 b c g 、s w o t 等等，这些方法已经成为管理科学的重要分析工具，大大 丰富发展了管理学理论宝库。 促进职业经理人的成长 职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，市场经济需 要大批的职业经理人，也为职业经理人的成长培育了肥沃的土壤、提供 了广阔的施展才华的空间。但我国的职业经理人发育是不如人意的，这 除了众所周知的体制性原因外，也有个体成长原因。我国缺少培育职业 经理人的场所，现在非常时髦的m b a ，我国仅有9 0 0 0 人( 而美国每年 毕业7 0 0 0 0 人) ，而且，我们的m b a 教育不尽人意；缺少中国企业的经 典案例，缺少有企业实际运作经验的“传道、授业、解惑”的教授，缺 少具有操作性的运作方法。因此，培育出来的m b a 难以担当高级职业经 理人的重任。然而，管理咨询业却恰好弥补了这方面的缺憾，可以说是 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 培育职业经理人最好的学校。是各咨询公司开展的外训课，通过专业 培训师为企业经理培训各项职业管理技能；二是从事管理咨询的高级顾 问可以转而成为职业经理人，直接去运作企业；三是为各高校m b a 提供 了实战实习场所，“干中学、学中干”，加深对企业运作的感知；四是在 咨询作业运作过程中，通过方案设计、专项培训、言传身教，为职业经 理人树立典范。 1 2 论文研究思路框架 本文作者作为中国管理咨询业从业者，亲身感觉到管理咨询业巨大 的发展潜力和发展空间，但同时也意识到作为“外脑业”的管理咨询业 存在着大量亟待解决的问题和发展的困境。作者结合自己所在咨询公司 实践的同时，查阅了大量的文献，包括书籍、期刊、网上文章和作者工 作记录，了解了中外管理咨询业的情况，分析了中国管理咨询业的现状、 问题，思考了很多管理咨询业应如何发展? 自己所处的管理咨询公司应 如何构建核心竞争优势的问题? 本文从对咨询业的发展历程及产业存在意义出发，首先分析了管理 咨询业的客观现状及演变趋势，这部分使我们对管理咨询公司整体有了 一个大概的了解；然后从3 a 管理咨询公司( 以下简称3 a 公司) 自身出 发，介绍了公司的概况、组织结构、人力资源、公司运行状况等，使我 们对3 a 管理咨询公司有了大致的认识；接下来阐述了s w o t c l p v 模型 的理论及应用、s m a r t 模型的理论及应用，并结合3 a 管理咨询公司用 上述两个模型做了宏观和微观的诊断，客观分析了3 a 公司目前所处的状 态，公司应该发展的方向和具体行动方案的制订，为公司未来的发展提 出了建议；在诊断之后，针对管理咨询公司未来的发展，站在如何构建 企业核心竞争力的角度，首先分析战略方向的问题，接下来在项目的层 面上阐明如何增值的过程，保证项目质量是咨询公司生存的基础，然后 人力资源是一切正常发展的保证，而组织不断的有实际意义的学习则是 达到目的手段，最后变革与持续性创新能是组织动态适应环境，这些方 面使得3 a 公司能达到保持持续竞争优势的目的。 中国管理咨询业在中国的发展时间不长，同时企业对咨询的需求虽 大，但认识和实践不够；加之作者探索的是很多企业一直在探索的永恒 话题，而真正指导实践并且产生效果的并不多，所以本论文研究的难度 也较大，但作者相信，凡事如能不断思索和探索，必将会有效果产生。 0 0 m 0 1 8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 本论文根据作者在咨询业工作的经验和对理论的学习及研究，探索了有 一定普遍意义的3 a 管理咨询公司核心竞争优势构建和持续的问题，本文 将对中国管理咨询公司的发展有一定的借鉴意义。 小节 这一部分为本论文的第一章，先从管理咨询业的定义入手，通过对 多个权威定义的分析，加上本人的理解，总结出管理咨询的定义；然后 对中国咨询产业的发展历程进行了叙述，使我们对管理咨询业的概况及 发展历程有了大概的了解；最后，作者比较清晰地阐述了本论文的写作 思路框架，阐述了作者本论文的思维及写作过程和本论文的主要内容及 本论文的实际价值及意义，这一部分将引导读者按照顺序或有选择性的 阅读某些章节。 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 2 管理咨询公司现状分析 2 1 管理咨询公司现状分析 我国的管理咨询业从1 9 9 2 年开始有了快速的发展，那时候，一批有 专业技术的高智力人员开始进入这个行业，但这批人还不是m b a ，也不 是企业家。这时，外国咨询公司也开始介入。在1 9 9 3 1 9 9 7 年这段时间， 咨询公司走进了创业期。从19 9 7 - 2 0 0 1 年，国内一些在部委工作的优秀 人彳觉察市场对咨询的需求，同时国内的m b a 、海外回来的m b a 及一 些懂市场的企业人士转入这个行业，成立了全新结构的公司一合伙人制。 他们真正懂业务，以经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比 较前瞻，加之国外咨询公司大举进入及规范做法的进入，影响到国内这 个行业，这就使我国咨询业走出了一批能适应市场需求的快速成长的公 司，他们的作用在于带动了国内发达地区繁荣的管理咨询市场的兴起， 引发了客户的关注。从2 0 0 1 年一2 0 0 2 年，管理咨询业发展速度很快，i t 业、管理软件行业大举进入，会计事务所延伸到管理咨询服务，国外著 名管理公司几乎全部进入中国，高校与管理咨询结合有显著进展，著名 企业的总经理和在外企的高智力人员进入此行业，行业开始有了初步竞 争，客户逐渐成熟，并驱动管理咨询公司业务的提升。客户对咨询公司 在招标竞争中亦有更好的选择。 我国管理咨询业从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是著名 的跨国咨询公司( 侧重于解决明天的问题) ，另一类是本土的中小型咨询 公司( 侧重于解决今天的问题) 。前者以规范化的运作体系、全球化的资 源共享以及高昂的价格来吸引用户；后者以本土化人才为主，以了解和 熟悉中国国情和企业的深层次问题以及低廉的价格吸引用户。 随着入世和改革的深入，迎来了管理咨询业发展的春天，展现出这 一知识产业上势不可挡的发展能量。但同时由于网络信息业对创新无止 境的追求，以及资本市场的大重组等不断变化的企业外部环境，咨询业 对企业的需求仍显得力不从心。我国至今既无相关法规，也没有咨询业 的标准认证机构，没有面向咨询业的统一管理机构，管理咨询市场无序 竞争现象严重。众多咨询公司出项目建议书争夺同一客户的现象已经十 分普遍，不同公司运用各种公关策略来达到接单目的，导致咨询前端混 乱。为了拉客户，在项目建议书中许诺多，而项目实施中兑现少，导致 0 0 m 0 1 8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 客户不满意的比率较大，本土的管理咨询业现状仍令人担忧。 现状之一：与“洋咨询”相比，本土咨询实力太弱。 据统计2 0 0 0 年中国咨询业的营业颧达1 0 0 亿元，这一数字的真实性 还无从考证，但可以肯定如果除去移民咨询、中介咨询、留学咨询等， 真正属于企业管理咨询的份额大概不会超过十个亿。以广州为例，在众 多以“咨询”、“顾问”为名的公司中，真正做企业管理咨询的不到二十 分之一 。就算这1 0 0 亿是真实的，它与2 0 0 0 年我国8 6 万亿的国民生产 总值相比，所占的比例也是非常之少的。而以提供“数字化解决方案” 闻名的美国安达信公司，其2 0 0 0 年超过1 0 0 亿美元的营业额，兼职让人 不可想象，当我们正在为如何管理2 0 一5 0 人的高智力的管理顾问们而大 伤脑筋时，其麾下1 2 5 0 名百万身价的合伙人、6 。4 万名员工，这样的庞 大规模的咨询公司如何管理，的确只有让本土管理咨询公司“望洋兴叹” 了。 现状之二：咨询人员短缺，专业服务能力差。 以广州方策咨询公司为例，虽然拥有由博士、硕士组成的高学历咨 询团队，但由于缺乏实践经验方面丰富的管理人员，专业服务仍难以到 位，知识要转化为企业的生产力，光有管理理论不行，更多的需要管理 实践。但目前本土管理咨询业所能给予的待遇，对既有管理理论又有管 理实践经验的人才，还较难有吸引力。 现状之三：心态浮躁，好大喜功。 目前，很多管理咨询公司喜欢做战略咨询，。这不仅是本土咨询公司 的通病，“洋咨询”有时也难以幸免。战略咨询似乎考虑的很长远，但我 们在实践中发现，中国企业更需要的是管理的一些基本方法和技术。如 果不考虑客户的具体情况，总想把一种自己熟悉的管理模式往企业身上 套，咨询人员会堕落成管理方案推销人员。做咨询的总喜欢推销e r p ( 企 业资源计划) 、c r m ( 客户关系管理) ，然而本土管理咨询公司中，软件 专家和咨询专家如何配合，企业不愿去想，咨询公司为了压低报价，也 不愿实实在在地做。最终的结果，只能是软件专家一条腿在走路，e r p 、 c r m 对企业管理的实际效用就这样被抹杀了。当然这其中也有企业本身 的责任，有的企业把e r p 、c r m 当作形象工程用来包装企业，但咨询公 司一味地迎合这种需求，长此以往，咨询公司信誉何在? 现状之四：喜欢以世外高人自居，不懂装懂，缺乏虚心学习的精神。 由于咨询顾问在企业所处特殊工作性质，顾问在企业中喜欢以老师 的身份来对待客户，但实际上顾问本身仍存在一个积累和提高的过程。 如果一味强调自己的东西是对的，不能虚心听到客户的意见，一则容易 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 误导客户，二则也极易引起客户的反感。我们常昕到客户的抱怨：“咨询 公司在写我们看不懂得报告，实际上他们没什么管理经验。”所以，我们 反对迎合客户，但一定要尊重客户的所有员工。 现状之五：目标市场不明确。 咨询公司的目标是为客户提供管理的服务，包括研究客户的目标市 场。但现实情况是，我们许多咨询公司由于对自己的目标市场定位不准 确，而惨遭淘汰。 2 2 管理咨询公司演变趋势 现代管理咨询业在快速增长的同进，行业的结构和内容也在不断地 发生变化。进入9 0 年代以来，这种变化趋势愈加明显： 2 2 1 组织规模呈现两极分化倾向 为了满足管理咨询市场快速增长的需求，许多大型管理咨询公司以 惊人的速度发展。世界上最大的管理咨询公司之一安达信( a r t h u r a n d e r s o n ) 在1 9 9 0 年的规模比它在1 9 7 0 年时的规模扩大了1 4 倍。 小型管理咨询公司以其专门知识和技巧，以特殊的市场定位，为某 些类型客户提供咨询服务。支付不起大型管理咨询公司费用的中小型企 业或政府机构会转向寻求小型管理咨询公司的咨询。具有专门知识和技 术的个人咨询也有所发展。这种小型咨询公司和个人咨询的服务范围会 越来越多地集中在环境管理和技术咨询领域。 中型管理咨询公司，由于在资本实力、人才、成本、信息网络、知 名度等方面与大型管理咨询公司相比处于明显劣势，因而，属于中型管 理咨询公司的生存空间很小。为了生存与发展一些不同学科和规模的公 司结成战略联盟，在几个领域为客户提供多学科的综合性咨询服务。 这种服务迎合了市场需求，增长极为迅速。另一些专业化公司则组 成联盟创立专业性的“巨型服务”。这些“巨型服务公司”根据他们遍布世界 不同国家的客户要求提供广阔的服务，同时也为管理咨询产业创造了一 个进入下世纪的成长契机。目前，西欧国家少数中型管理咨询公司结成 国际联盟，以求生存与发展，但如何协调和管理好这种松散式联盟是这 些咨询公司面临的一大难题。中型管理咨询公司谋求发展的另一途径是 借助跨国并购迅速扩大规模。 1 0 0 0 m 0 1 8 贾孟广3 a 公司发展战略研究 2 2 2 咨询业发展呈现全球化趋势 在过去的2 0 年中，许多行业由单纯的国内竞争转变为国际性竞争， 跨国经营成为企业发展的一种重要途径。缺乏国际经商经验的企业在跨 出国门、置身于陌生的竞争环境时，往往需要借助管理咨询公司搜集信 息，了解所要进入国家的政治、经济、文化和市场等情况，评估投资机 会和风险，制定进入战略和长期发展规划。针对这种需求，管理咨询公 司通过在不同国家设立分公司，建立国际信息网络，积累国际咨询经验， 使咨询业务国际化。9 0 年代中期发展起来的竞争情报研究与咨询服务， 就是管理咨询业呈现全球化趋势的重要标志。此外，国际上大型管理咨 询公司多集中在美、英两国。为了避免国内竞争压力，增强竞争实力， 这些管理咨询公司只得向其他国家扩展生存空间。 2 2 3 项目规模趋大化 这种趋势在信息技术，生产管理和跨国经营战略等领域中尤为明显。 进入9 0 年代后，在信息技术方面的咨询中超过1 0 0 0 万美元的项目越来 越常见。在美国，咨询服务的合同可能高达1 0 亿美元。 在经营管理方面，为大型跨国公司做的大规模国际性咨询项目往往 覆盖多个国家，持续时间长达半年甚至一年以上。管理咨询公司为了争 取到大项目不惜大量投入人力、物力做前期准备工作，积极进行项目投 标。在项目中越来越倾向于在定程度上分担客户的风险，甚至成为客 户业务的合伙人。 管理咨询服务包括所有可能的学科范围，从政策研究到对高度专业 性的工程服务和技术开发的调查。项目可能是一次性研究或为开发和运 行主要系统而延续几年的( 例如空中交通控制) ，典型的大项目是计算机系 统开发和集成。 2 2 4 技术含量越来越高 现代管理咨询业的咨询范围虽然很广，但主要业务集中在以下五个 领域： 信息技术管理；生产管理、产品开发和技术；组织效率( 包括财务、 营销及人力资源管理1 ： 企业战略；政府部门。 0 0 m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 其中组织效率、企业战略、政府部门构成了西方管理咨询业的传统 收入基础。8 0 年代以前，西方国家主要咨询公司的收入有8 0 来自这几 个领域，而现在来自这几个领域的咨询收入所占的比重已不足5 0 。 在最近1 0 年中西方管理咨询业中增长最快的领域是信息技术咨询 f 包括信息技术战略，信息系统的设计和安装，信息设备管理) 。在9 0 年 代，这个领域的咨询业务年均增长率达5 0 。 企业的产品开发与技术创新也是管理咨询业中增长较快的一个领 域。企业以市场需求变化的反映和对技术发展的预测使得这一领域的咨 询活动曰趋活跃。然而，在这个领域的咨询需要投入大量的人力、物力 和技术，目前从事这种咨询业务的咨询公司为数不多。从发展趋势看， 大学和科研机构会越来越多地介入这一咨询领域。 小节 本部分阐述了两个内容：管理咨询业的现状；管理咨询业未来的发 展趋势。无人能否认：管理咨询业是有其存在的真正价值，总体的发展 方向是好的，但发现问题才能更好地解决问题，因此现状部分客观分析 了管理咨询业目前存在的五大问题，从剖析整体的角度上对管理咨询业 做了认识，然后分析了管理咨询业的四大演变趋势，这部分能使我们对 管理咨询业有比较清醒的认识、有比较整体的把握，同时，也是在整体 上认识了管理咨询业，这为下一章分析3 a 公司一管理咨询业中的一家新 兴企业奠定了基础。 0 0 m 0 18 贾云广3 a 公司发展战略研究 33 a 公司运行状况介绍 3 1 公司概况介绍 3 a 公司是由上海交大产业投资管理( 集团) 有限公司、上海天原( 集 团) 有限公司、上海制皂( 集团) 有限公司共同投资，由中欧国际工商 学院校友创办的大型咨询机构。该公司成立于2 0 0 1 年5 月，注册资本6 0 0 0 万人民币，是一家致力于为中国大中型企业提供流管理咨询的大型咨 询企业。3 a 致力于在中国创建个c e o 交流平台，通过这个平台与中国 c e o 交流最具价值的企业战略理念及管理改善技能。虽然成立不久，但 3 a 公司已在业内建立起卓著的声誉。 3 1 1 背景介绍 3 a 公司成立之后，依托上海交通大学和中欧国际工商学院广泛的校 友网络和资源优势，秉承“敬业诚信，开拓创新”的公司精神和“专业、 勤勉、效率、卓越”的公司风格，在“战略咨询、管理改进、人力资源、 经营者持股”等方面为二十多家大中型企业提供了良好的服务，客户企 业多为上市公司或拥有多家上市公司的企业集团，庞大且实力雄厚的客 户群为3 a 公司的迅猛发展提供了必要的支撑。 3 a 公司为客户提供的咨询服务主要有两种方式： 常年顾问服务 对客户企业经营管理中所遇到的问题进行诊断和咨询，然后提供有 针对性和实用性的解决方案。 专项咨询服务 对公司的战略规划、管理改善、人力资源等领域为客户度身定做专 项方案或提供专项咨询报告，如客户要求，则按照客户的需求协助方案 的实旌。3 a 公司成立之初就认为：“战略、管理、激励”是企业创业成 功和可持续发展的三大要素，三大要素必须要相互匹配。因此在成立半 年之后，3 a 公司就做了一次公司内部诊断，逐渐完善了公司的管理制度 及激励机制；在2 0 0 2 年9 月，公司又一次做了公司内部咨询，更加清晰 地描绘了公司的战略定位及目标市场细分，分析了公司存在的问题及解 决方案。这些都为公司的健康发展提供了有利的保障。 o o m 0 1 8 贾云广3 a 公司发展战略研究 3 1 2 组织机构 3 a 公司的组织架构( 见图3 1 ) ，它的主体部分由前台、中台、后台 组成，真正意义上体现了咨询公司从研发产品到提供咨询服务到后勤保 障的一体化结构。 前台为市场研究中心，建立的主要目的是： 以客户管理为中心，建立3 a 公司的企业平台，做好客户关系管理， 以维持一个庞大的客户群体系的良好运转。 以市场需求为导向，寻找咨询服务的关键环节，发现客户的潜在 需求并研发出相应的产品。 中台为三大业务中心，包括：战略咨询中心；人力资本中心( 含经 营者持股和管理层收购) ；管理改进中心 战略咨询中心 协助企业制定或改进长远发展规划、寻找发掘企业竞争优势及实施 战略，包括企业战略环境分析、战略态势的选择及战略评价、战略实施 计划的制定、战略重整的分析研究与组织设计。 人力资本中心 协助企业建立及完善人力资源管理系统，并在相关领域，如绩效考 核、薪酬体系及员工持股设计与实施等方面提供具体的解决方案，本中 心的业务经细化并独立出经营者持股业务板块( 含管理层收购) ，人力资 本中心的具体业务包括：确定企业人力资源中长期管理目标：岗位评估 及绩效考核体系的设计；员工满意度的调查；薪资调查与薪资设计；建 立员工培训体系；激励机制的设计；经营者或员工持股方案设计及辅助 实施：经理股票期权；虚拟股票；管理层收购等。 管理改进中心 协助企业在财务、生产、物流等方面进行经营性业务改进，主要业 务有：业务流程重组；企业财务评估、财务预算和财务监控体系；企业 物流规划及优化等 后台为计划财务部，主要为整个公司正常运行做支持，这一部分兼 具3 a 公司原行政部的功能，后台主要由财务、会计、行政、司机等各职 能组成。 0 0 m 0 1 8 贾云广 3 a 公司发展战略研究 图3 13 a 公司组织结构图 般东会 董事会 l 总裁 l l 副总裁h i 市鼍嚣謇严il 咨将部li 计瀚部l i ill l * j 7 资本中心li 战略咨询中心ll 管理改进中心l 3 , 1 3 人力资源概况 3 a 公司共有员工3 0 人( 截至2 0 0 2 9 1 ) ，其中全职员工2 4 人，兼职 员工6 人。 3 a 公司拥有一批学历高、经历丰富、年龄结构相对年轻的专家团队， 3 a 专家群是一个国际性的团队，其大多数成员拥有博士、硕士学位，不 仅熟悉国内市场，还对美国、加拿大、欧洲等西方发达国家市场和新加 坡、香