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交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 摘 要 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 摘 要 库存对于供应链来说无处不在，从原料至成品无处不在。库存具 有缓冲的作用，使得保证生产的正常进行，产生批量效果，弥补预测 误差，确保按时交货，调整生产负荷。但同时库存也使企业的资源积 压，增加了相应的库存成本。而库存管理就是在两者之间寻求一个平 衡点。计划管理作为管理基本职能之一，在库存管理中起着龙头的作 用。计划的预测是否准确，实施是否有效，直接决定了整个供应链过 程中的库存水平。 本文介绍了昂立公司的计划实施流程，和库存管理的情况，运用 了管理理论对其计划流程、计划预测编制、库存管理中存在的问题进 行了分析。针对存在的问题，提出了相应的改良建议。 在计划实施流程方面，对计划实施部门进行了机构重组，设立一 个计划部，所有的销售计划，生产计划都由此部门制定，下发。通过 调整可以解决生产、销售部门分处两地地域距离远沟通不便，同时消 除了两部门在库存考核上的利益冲突。 在计划预测和编制方面，根据历史数据，采用了季节性预测模型 对昂立产品的趋势进行了预测，分析了昂立公司产品趋势。根据计划 变更的情况，生产周期，确定了计划编制中对需求预测备货库存和安 全库存的设置。 在库存管理方面，整合供应链业务流程，充分利用供应商库存和 联合库存， 强化库存定额管理， 加强针对库存水平、 服务水平的考核。 同时，在仓库实施卫生标准操作程序即 ssop，保证了仓库内环境卫 生。 我相信，昂立公司只有不断地建立新的观念，科学的预测需求变 化，控制库存水平，从而降低生产成本，增强企业的核心竞争力，取 得未来市场的领导地位。 关键词：关键词：机构流程再造，季节性预测模型，安全库存，供应商库存， 联合库存，ssop study on jiaoda onlly. production plan forecast and stock managemetn abstract stock exists in everywhere in the supply chain inventory, from raw materials to finished products everywhere. the buffer stock is to ensure the normal production and make a mass effect, to make up for error, ensure timely delivery, adjust their production capacity, but also make enterprise resource inventory backlog, increase in the corresponding cost of inventory. so the inventory management is a balance between the two. as one of the basic management functions, plan management plays a leading role in stock management. whether the forecast is accurate or not, whether the implementation is effective or not determine the level of inventory in the whole supply chain process. this paper introduces the onllys plan implement processes, and stock management, uses the management theory to analysis the existing problems in the planning process and inventory management. according to these problems, the paper makes the corresponding improvements. in the implementation process, the plan department is to be restructured, a big planning department should be established. all of the sales plan and the production plan will be issued by this planning department. through the adjusting, it can solve the problem that the production department and the sales department communication inconvenience due to the geographical distance, meanwhile eliminate the conflicts between the two departments in the stock assessment. in the plan forecasts, based on historical data, the paper uses the seasonal forecast model to forecast and analysis the onlly products trend. according to the historical plan change and the production cycle, set the safety stock. in the stock management, the paper suggests that the onlly should integrate the supply chain, to fully take advantage of the vendor management inventory and joint stock, strengthen bom management, to strengthen the assessment on stock levels and service level. meanwhile, the standard operating procedures (ssop) ensure the warehouse sanitation. i believe that only by the establishment of a new concept, a scientific demand forecast, reducing the cost of production through the stock level control, onlly could enhance the core competitiveness, and take the future market leadership position. keywords: bpr, seasonal forecast model, safety stock, vmi, joint stock, ssop. 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 2006 年 06 月 06 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。 本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名：徐明煌 指导教师签名：田澎 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 1 第一章 绪论 1.1 本文意义和目的 1.1.1 本文的意义 现代供应链管理理论对企业库存的认识是双重的。一方面认为，库存是“万恶之 源” 。不仅增加企业的仓储、维护费，而且占用了企业最为宝贵的流动资金，应当最大 限度降低库存；另一方面，企业为了保证生产经营所需物资，势必保持一定数量的库存 储备。这必然要求进行库存管理的变革，追求保证供应的储备最小。 在计划经济时期，供不应求的短缺经济和信息闭塞使企业为获得生产经营所需物 资要付出比较高的成本，因此库存物资多多益善、 “库中有物、心中不慌”成为主宰思 想、库存被广泛认为是财产、是实力的象征与标志。而在物资丰富、市场经济日趋完善 发达的今天，人们虽然对库存有新的认识，但大库存保供应、为库存而采购的思想观念 根深蒂固，在此思想观念和短缺经济管理理念的主导下，企业超量储备、重复储备，加 之由于计划变更、设汁修改、技术淘汰等各种原因造成了积压，积压物资又长期得不到 处理，致使企业宝贵的流动资金被长期占用，企业背的包袱非常沉重。一项调查表明， 现在不少企业的库存储备占年消耗的物资总额（库存与消耗之比）达 30%以上，个别 企业的积压物资甚至占到企业的库存物资的 50%以上。 自从改革开放以来，中国已经成为当今世界的制造工厂，制造业成为中国的支柱 力量。 而在制造型企业生产管理中， 生产计划管理和库存管理是整个管理的龙头和核心， 决定了一个制造企业的核心竞争力。 快速消费品行业涉及的产品线非常广泛而繁多，该行业产品具有易耗、时尚、直 面消费者、注重客户服务的特点和状况。在当前消费品产业结构中，由于五种市场竞争 力量即主要竞争对手、潜在竞争对手、用户供应商、替代品的存在造成竞争不断升级以 顾客为导向的主流经营目标促使企业必须不断优化供应链流程， 加强计划预测管理和库 存控制，才能在竞争中求得生存和更大的发展。 1.1.2 本文的目的 1 介绍预测的方法，库存管理的理论 作为整个供应链运行的启始， 需求的预测具有龙头的效应。 最终库存的大小往 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 2 往在需求预测的阶段已经决定了。预测的方法，预测的模型现行也有好几种。 库存管理是供应链管理的一个重要环节， 越来越受到企业的重视。 本文对预测 的方法和库存管理的一些基础理论，作初步的介绍，并探讨其应用。 2 以交大昂立公司为例，分析其现有库存管理，计划预测上存在的问题 交大昂立股份有限公司作为上海地区保健品产品销售生产的龙头企业。公司 现有产品十几种， 市场的竞争日趋激烈， 消费者的需求迫使公司对整个供应链的要 求越来越高。在日常的运作中遇到较多问题，主要有：预测不准确、交货延期、库 存居高不下、产品销售成本高、旺季加班突击等。公司库存庞大，而同时又时常发 生断货的现象。 这些问题给企业的生产和销售， 以及长期的发展带来了巨大的压力。 究竟是什么原因造成了现在的困境，本文试图进行剖析。 3运用现有的预测的方法，库存管理理论对交大昂立公司提出改进方法，一些发 展的探讨和设想。 在对交大昂立公司现有问题的讨论的基础下，依据预测的方法和库存管理的 理论， 本文试图对上海交大昂立股份有限公司的经营现状进行分析， 从理论到实际， 运用运营管理学的部分原理，从生产计划预测、库存管理两方面，探索出一套适合 上海交大昂立股份有限公司的生产管理方式。 1.2 本文的内容和方法 1.2.1 本文的内容 1通过所学的工商管理的理论和知识，对库存管理的各种理论和方法进行一定的 分析。 2介绍交大昂立股份公司的现状，分析昂立公司库存控制运作中存在的问题。 3运用理论，统计工具对昂立公司存在的问题，从计划预测，流程改造等方面提 出相应的改进措施。 1.2.2 本文的方法 本文涉及管理学，运营管理学，管理经济学，组织行为学，数学模型等理论，使 用了 spss 统计软件，excel 软件工具，并利用统计学所学到的统计原理，对上海交 大昂立股份有限公司的库存状况进行了分析，从而提出了针对性的方法。 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 3 1.3 本文的安排 第一章绪论。第二章介绍上海交大昂立公司计划实施、库存管理现状，对其中存在的 问题进行分析。第三、四、五章结合昂立公司的现状，从业务流程重组、计划预测、库存管 理等几个方面作简单的探索研究。第六章对全文进行总结和展望。 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 4 第二章 交大昂立公司计划实施过程问题分析 2.1 保健品行业发展回顾和简介 保健品业是制造业的一个小分支。 自从人们的生活水平得到提高以来， 越来越多的人关 注健康，保健品也从这时得以初步发展壮大。从 80 年代末，90 年代初开始，保健品业得到 了快速的发展，短短两三年间，生产企业增加 30 倍，年销售额增长了 10 多倍。从 1995 年 到 1998 年，保健品行业经历了一个漫长的低谷期，企业数量和销售额大面积缩水，仅剩下 1000 家左右的生产厂家和总共 100 多亿元的年产值。 其中 60%左右的是中小型企业。 自 1996 年国家相继出台了一系列有关保健品行业的制度规定后，从 1998 年开始保健品行业逐渐走 出低谷起， 保健品行业又进入了新一轮高速发展期， 到 2000 年， 生产厂家恢复到 3000 多家， 年产值超过 500 亿元，企业数量和年产值都达到了历史最高点。从 2000 年开始，保健品市 场总额不断缩水，保健品消费一路走低。最新的统计资料显示，2001 年保健品市场的年销 售额只有 2000 年的一半， 约 250 亿元， 而 2002 年， 保健品销售额再度下降至 200 亿元左右。 2004 年开始保健品销售有所复苏。 中国保健食品行业目前正处在复苏阶段，这个态势在新的一年里暂时不会有突破性改 变。 但是， 在保健食品的市场上， 传统营销模式将受到挑战； 在保健品生产企业资本运作中， 各企业寻找着新的生存方式，更有为数不少的企业在境外市场寻找新的空间。 目前中国保健品生产企业规模普遍偏小，在现有的 3000 多家保健品生产企业中，其中 总投资在 1 亿元以上的大型企业只占 1.45%；投资额在 5000 万元到 1 亿元的企业占 38%； 投资额在 100 万元到 5000 万元之间的企业占 6.66%； 投资额在 10 万元到 100 万元之间的企 业占到 41.39%；投资不足 10 万元的企业占 12.5%。 2005 年中国医药保健品进出口总额达到 256.37 亿美元，同比增长 23.52%。尽管面临着 人民币汇率调整、国内竞争加剧、国际市场遭遇诸多贸易壁垒与贸易争端的不利因素，可是 通过科技兴贸推动全行业的努力，出口额达到 138.01 亿美元，同比增长 28.14%，多年来首 次赶上全国外贸出口增长速度。2005 年中国医药工业总产值约为 4000 亿元人民币，外贸出 口贡献值已占到 27.8%。 2006 年的医药保健品市场扩张将更加明显。医药企业不断通过资本运作实现兼并、联 合、重组、整合现有药业资源，实现利润最大化和超常规发展，逐步向规模化、集约化发展， 提高市场占有率、控制力和经济效益。企业只有向规范化、规模化转变才是一条最好的规避 风险之道。这也是现在很多企业宣传时都将名牌产品看得很高的一个重要原因。2006 年中 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 5 国医药保健品的出口增速将保持在 20%以上，进口将保持在 15%左右。 2.2 上海交大昂立股份有限公司简介 2.2.1 公司简介 上海交大昂立股份有限公司是集现代生物和医药制品研制、 生产、 营销于一体的高 科技股份制企业，由上海交通大学、上海大众交通（集团）股份有限公司、上海茸北工 贸实业总公司、 上海新路达商业 （集团） 有限公司、 上海国际株式会社、 职工持股会 （现 以为上海蓝鑫投资有限公司） 、上海南洋国际实业股份有限公司、上海市教育发展有限 公司、上海市第一医药商店有限公司等九家股东单位于 1997 年共同发起设立，注册资 金 1.5 亿元。2001 年 7 月成为国内保健品行中第一家上市公司，注册资金增至 2 亿元， 净资产增至 9 亿元。 公司实行现代企业管理制度，在松江拥有符合 gmp 规范的生产基地，并已通过 iso9001 国际质量管理体系认证。公司遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先 导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前，新加坡、香港等 东南亚市场销售已具规模，并已拓展美国和日本等国际市场。 公司设有上海交大昂立生物医药研究所，拥有由生物、医学、营养卫生等领域一流 专家教授组成的专家委员会，致力于将现代生物学高新技术与传统中草药精髓有机结 合，开发微生态制剂和中草药制剂。目前已开发研制生产出昂立一号口服液、昂立多邦 复方胶囊、昂立西洋参胶囊、昂立美之知胶囊、昂立舒渴口服液、昂立明视胶囊等一系 列产品。 公司主导产品昂立一号口服液、 昂立多邦复方胶囊获得 “上海名牌产品三连冠” 称号， “昂立”商标被评审为上海市著名商标。 2001 年 6 月公司向社会公开发行 5000 万股 a 股， 7 月在上海证券交易所挂牌交易， 由此从一个非上市的股份公司发展成为上市公司。 上市标志着公司的发展又进入了一个 崭新的时期。 上市使公司打通了资本渠道， 上市后公司将利用收购、 兼并、 联盟等手段， 通过实业运作和资本运作并举的方式，迅速扩大企业的规模，实现产业的多元化经营， 组建以若干个产业组成的产业群。 上海交大昂立股份有限公司是上海保健品生产销售的龙头企业。 公司有 600 多名员 工，拥有 4 条瓶装液体罐装流水线，0.5t-20t 各类型发酵罐 10 余个，年生产能力可达 1000 万瓶。10 平方米进口冻干机 3 台，完整的胶囊流水线 2 条，片剂流水线 1 条，颗 粒剂 1 条，年产可达 4 亿粒胶囊，1 亿粒片剂，1000 万包颗粒剂，胶囊包装流水线 1 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 6 条，日产 15000 盒，液体包装流水线 2 条，日产 40000 瓶。 公司主要产品有昂立一号、昂立舒渴（液体类,500ml,300ml）,昂立多邦胶囊,昂立 西洋参胶囊(胶囊类)，昂立心邦片（片剂类） ，昂立优菌多（颗粒剂类） 。产品销售区域 主要位于上海及上海周边长三角地区。 2.2.2 公司产品简介 公司产品有 10 余种，每一产品又有几个类别的包装规格，如礼盒，单盒，会员装， 瓶装，捆绑装等。 主要产品有： 昂立一号。公司历史最长的产品，其主要有效物质昂立一号活性生物体，能有 效清除人体内部致病垃圾， 分解亚硝胺类致癌物质及多种致病因子， 保持肠胃道菌 群平衡，消除疾病隐患，全面增强人体的抗病能力。包装形式有 500ml，300ml， 礼盒包装。 昂立舒渴。以北沙参、山楂、山药等 8 味中药提取出的液体产品，具有调节血 糖与滋养五脏两大功能的糖尿病保健、养生产品。包装形式有 500ml 礼盒包装，捆 绑包装。 昂立多邦胶囊。 将昂立一号口服液中的活性物质经冷冻干燥后保存其活性， 再 与多种维生素、 微量元素复配而成的胶囊制剂。 是一种融合了活性生物体、 维生素、 微量元素三合一的全方位营养保健品，具有抗疲劳、调节血脂、保护肝脏的功能。 包装形式为 300mg/粒*12 粒/版，规格有单盒，礼盒，会员装。 昂立西洋参胶囊。昂立西洋参胶囊是利用高科技手段，将传统西洋参加工成 500 目以上的超细粉末，同时采用以生物蛋白酶制成的活性胶囊外壳，能大大增加 人体对西洋参的吸收，同时具有携带服用方便的优点，该产品具有抗疲劳、耐缺氧 功能。包装形式为 290mg/粒*10 粒/版，礼盒装、会员装等。 昂立优菌多颗粒。 以活性嗜酸乳杆菌和高纯度低聚果糖为主要原料， 不仅保证 活菌的常温稳定，而且不溶解于胃酸，功效可直达肠道释放。包装形式为特有的颗 粒剂，2 克/条，规格为礼盒，会员装。 昂立心邦片。 采用圣药红景天等为主要原料， 从增强心肌动力、 改善血液粘度、 促进血管扩张三方面，提高心脑耐缺氧能力，改善心脑健康。包装形式为 300mg/ 片*12 粒/版，规格有礼盒，会员装等。 此外还有昂立美之知、昂立养身酒、昂立明视胶囊、昂立舒脑、昂立舒渴安糖 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 7 片等。 2.2.3 相关主要产品的工艺流程及生产周期： 1昂立一号： 黄豆发芽煮豆芽发酵投料接种分装外包装。生产周期为 15 天左右。 2昂立多邦： 黄豆发芽煮豆芽发酵投料接种离心冻干菌粉 （中间体） 配料充填压版 外包装。总生产周期约为 25 天，从配料开始计算为 11 天。 3昂立心邦片： 配料制粒压片压版包装。总生产周期约为 10 天。 4昂立优菌多： 配料制粒充填包装。总生产周期为 10 天。 5昂立舒渴： 中药提取（外加工）絮凝离心投料分装包装。总生产周期为 24 天。 2.3 交大昂立公司现行计划实施运行流程 上海交大昂立股份有限公司主要以销售计划及预测为基础， 制定出每年、 月的生产计划， 物料控制以生产计划为中心展开。实际产量发生变化时，物料控制也随着改变。由于保健品 的销售量有明显的季节性， 往往难以预测， 特别是在销售旺季。 消费者购买有很大的随机性， 受到多种因素的影响，增加了预测的难度，因而物料的控制工作相应的难以控制。 2.3.1 计划的编制与运作 2.3.1.1 销售计划的拟定 销售管理部是销售计划的管理部门，负责统计市场销售信息，编制销售计划。编制 完成后，由销售管理部发送给生产厂计划科。销售计划根据市场部门反馈的促销活动， 新产品推出的信息及包装需要调换的信息， 及相关销售量的预测制定。 销售计划人员根 据收集的销量信息、市场信息，形成书面的要货计划按时发送至生产计划科。 每年 1 月报出经公司董事会审核批准的当年销售计划。每月 23 日制定出次月要货 计划（每月 26 日为关账日） ，此计划分至各产品品种，产品规格。同日，销售管理部门 计划人员需一并提供次 3 个月的销售预测计划，此计划分产品品种，包装规格，须经营 销总部副总裁批准。 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 8 2.3.1.2 生产及物料计划 生产计划科负责收集生产信息， 编制发送并保存生产计划。 生产计划科统计员了解 各生产车间情况，每天收集生产信息，编制每日的生产报表。仓库管理人员了解各产品 原料、包装材料库存情况，并按时与采购人员联系沟通。生产计划员每天就生产信息与 销售计划员进行沟通，了解销售情况。生产计划员根据生产情况，库存情况，销售的信 息要货数量， 综合平衡形成生产计划， 以书面的形式在第一时间发送至各车间及厂职能 部门。 23 日收到销售要货计划后，于 1 个工作日内报出次月度生产计划，此计划分别包 括各半成品生产数量，各成品规格生产数量，经生产厂经理审核批准后，发送至各车间 工段。 生产计划员根据销售管理部制定的 3 个月的销售预测计划制定次 2 月的滚动计划 生产。 各半成品车间收到计划后于 1 个工作日， 制定次月度的生产作业主计划， 包括具体 的投料日，包装日期等等。成品包装车间由于机动性较强，一般每周排一次计划，生产 计划员根据成品库存，发货情况及时调整计划。 采购根据生产计划，于 1 日内，按照厂部制定发放的各产品，规格单耗编制次月的 物料消耗计划，报厂部批准，根据 26 日仓库管理员报上的物料库存盘点表，滚动生产 计划，编制月度物料采购计划。 2.3.1.3 计划调整 1销售计划的临时调整。销售管理部书面报送生产厂计划科；生产计划科根据销 售计划的变更调整生产计划，并书面发送至生产车间。 2生产计划的调整。为保证某些产品的出库，需要调整包装的规格、数量，直接 由生产计划员经与销售沟通后直接调整。如由于设备，卫生等原因影响生产计划，生产 计划员发送书面计划至车间，车间编制作业计划变更。 由于生产计划调整，影响库存水平，采购根据变更计划，调整采购量，变更采购计 划。 2.3.2 计划实施组织结构形式 2002 年前，上海交大昂立股份有限公司设定总工程师负责生产计划管理，下设总 工程师办公室负责生产计划的下达， 负责生产厂和销售之间的联系沟通协调。（见图 2-1） 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 9 图 21：2002 年前生产计划实施组织结构图 公司通过总工办控制物料管理，库存管理，但是同时增加了沟通的环节，在市场 旺季的时候， 反应速度无法跟上市场的节奏， 同时总工办既不属于生产厂也不属于市场 部门对这两个部门的实际情况都不清晰及时， 加之生产厂地属松江， 而公司总部在市区， 地域上的距离更加大了沟通的难度。 由于不属于 2 个部门因此在实际操作中存在着职责 模糊，遇事互相推诿的现象。 2002 年初正逢公司要精简机构，同时生产厂和销售部门都要求减少沟通环节，提 高效率，于是公司取消总工办这一机构。 图 22：2002 年开始生产计划实施组织结构图 取消了总工办后，沟通的环节减少了，提高了沟通效率，加快了整个的供应反应 的速度。 总工办的职能由生产厂计划科和销售管理部分解。 但是缺少了总工办在两大部 门间的协调，也会相应产生沟通上的问题。 2.4 交大昂立公司计划控制的问题分析 2.4.1 昂立公司面临的新的经营形势和特点 上海交大昂立股份有限公司作为有 12 年的保健品龙头企业，具有一定优势：公司 处于上海，长三角核心，交通便利；产品辐射半径大，有一定的区位优势；公司的主要 产品在市场上有较好的口碑，有一定的品牌优势；公司作为上市公司，拥有良好的现金 流，较高的社会知名度。但这些难以掩盖公司在生产计划和库存管理上的不足。公司成 立于 1994 年，1998 年开始公司高速发展，销售量激增。2001 年上市后，由于市场竞争 激烈， 产品结构趋于老化等原因， 销量呈逐年下降趋势。 特别是外地市场萎缩严重。 （表 总工办 生产厂 计划科 营销总部 销售管理部供应科 生产厂 计划科 营销总部 销售管理部供应科 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 10 2-1）以昂立一号为例，1998 年2000 年销售最高峰时年产量为 1000 万瓶左右，单月 最高产量达到 180 万瓶。而 2005 年整年的产量也仅为 180 万瓶。在最高峰时，由于市 场需求的旺盛以及粗旷型管理，当时最高成品库存曾经达到 10 万件（160 万瓶） 。而随 着公司对产能的扩容，销量的下降，此消彼涨，再维持如此高的库存水平明显对企业将 是沉重的负担。 同时市场法规对保健品管理规范化， 消费者对保健品产品生产日期的敏 感程度越来越高，这些都要求公司在生产计划预测、库存管理水平上有更高的要求。 “今年过节不收礼， 收礼只收脑白金” 这句经典的广告词揭示了保健品产品销售的 现状， 也体现了保健品行业的一个特点： 礼品化市场。 保健品销售主要来源于礼品市场。 而中国人送礼主要集中于几个大节日期间走亲访友，如春节、中秋国庆，因此保健品销 售生产有明显的淡旺季，一般每年的春节期间（12 月2 月）和国庆中秋期间（8 月 9 月）总共 5 个月，销量约占全年产销量的 7080。而两节期间的销售又多数集中于 最后几日，往往到临节日前一周开始有井喷行情。正由于上述的明显的季节性，对计划 控制供应的反应速度要求更高。以 2005 年上海交大昂立股份有限公司月度生产产值为 例， （见表 2-1） 。 从图 2-3 可以观察到，2002-2004 年间昂立保健品的销售呈下滑趋势。原有的粗放 式计划物料管理模式已经无法适应市场形式的变化， 同时季节性生产销售的情况的存在 本身也极大的提高了计划，物料控制的难度。 表 2-1 交大昂立股份有限公司 2002-2004 年生产产值表（万元） 月份 2002 年2003 年2004 年 1 月 6,983.26 6,793.46 4,149.47 2 月 6,457.69 3,003.23 1,549.37 3 月 2,914.46 2,365.98 1,171.16 4 月 793.72 2,123.59 581.47 5 月 2,076.78 2,897.00 1,499.75 6 月 3,173.68 2,224.97 2,219.89 7 月 2,450.31 2,926.44 1,740.38 8 月 5,621.75 6,051.93 3,665.45 9 月 6,504.59 3,618.48 4,911.28 10 月 1,574.90 1,598.95 1,890.49 11 月 2,545.52 1,764.69 1,289.63 12 月 5,623.12 7,777.53 5,507.95 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 11 图 2-3：交大昂立股份有限公司 2002-2005 生产产值图（万元） 2.4.2 新形势下公司在生产计划管理上的问题 1 对生产计划的重要性理解不够 厂里部分人员对生产管理的理念吃不透，需求变化快，就认为市场经济年代， 一切跟着市场走，生产计划多此一举，反正计划不如变化快，有些还没养成编制生 产计划的习惯。 在销售旺季由于市场变化快，即便月初制定了生产计划，往往由于发货的规 格，品种变化需要调整计划，打乱了原来的计划进度，作业过程会偏离计划，往往 造成实际生产产量和进度相差很大的情况。车间往往依靠调度“救火” 。销售人员 更是随意的变化要货计划， 久而久之， 对计划也报无所谓的态度。 但依靠调度救火， 很多时候已经来不及了，生产原料供应不上，设备损耗等等。一味的依靠调度的灵 活性而放弃了计划的运筹， 使本来很多潜在的问题， 可以事先解决的问题最终爆发； 使管理者日常陷入琐碎的事情，光治标不治本。 2生产计划的制定的依据和手段不科学，使计划在生产管理过程缺乏可信度。 销售计划到要货计划到生产计划的编制依据： 历史数据的统计； 各层计划人员 的经验；拍脑袋的估计。信息的反馈不科学，有时滞性，不能适应最新的情况，从 而决定了计划的准确性低。 3公司的产品生产周期较长，半成品的计划很难调整。一旦市场情况有变化，等 计划调整重新按新计划运行时，往往影响的已经是次月的库存。 - 1,000.00 2,000.00 3,000.00 4,000.00 5,000.00 6,000.00 7,000.00 8,000.00 9,000.00 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 2002年 2003年 2004年 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 12 4原材料，半成品供应与生产节奏不合拍。 材料、半成品库存不合理。由于生产上的淡旺季，往往在淡季时，库存扣的很 紧，一般安全库存量也设置的较低，而在淡季过渡到旺季时，原有的库存水平无法 满足个别计划激增的产品需求，造成断货，停产。同样，在旺季时，库存往往准备 的很多，一般安全库存量设置的也很高，一旦生产旺季过后进入生产淡季原有的库 存足够淡季 3 个月的使用量，造成大量的积压。在安全库存量的设置上，纯粹靠经 验定，存在一定不确定性。 5公司在计划、库存管理体系制度不够完善。 在现行的公司计划管理体系下， 主要是销售管理部与生产计划科的沟通， 由于 身处市场经济，公司是由销定产。因此，整个体系是由销售管理部的销售计划为龙 头的，为整个体系的启始。 而销售管理部和生产计划科分属于销售总部和生产厂 2 大部门， 两者各自有各 自的利益倾向。对于销售管理部希望成品交货及时，每个规格都保证不断货，同时 成品库存可以保持在一个相当低的水平，由此往往会要求库存前移，保持在半成品 堆积在生产厂处。由于成品的库存水平低，经常发生发货不足的情况，生产厂将不 得不临时调整生产计划救火，同时旺季包装车间的产量紧张经常需要加班。而作为 生产厂作为成本中心的部门，希望生产批量进行从而可以降低成本，往往会单批次 生产量过大，特别是小规模的产品，造成库存较大往往要消化 3-6 个月，由于保健 品销售对生产日期的敏感性，实际上也给销售造成了不必要的困难。 生产厂总是指出销售计划变更过多于频繁， 成品库存太少； 而销售指出生产厂 一味扩大批量而对其销售造成了影响等。对于这些矛盾公司并没有一个协调部门， 仲裁部门来协调，结果是对于造成的损失总是互相推卸最后不了了之，到了明年问 题依然。 基于上述的种种原因造成厂里积压的库存居高不下， 而生产计划的进行并没有因为库存 的存在而顺利，还是顾此失彼。 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 13 第三章 交大昂立公司的计划实施组织机构流程重组 3.1 流程重组（bpr）的基本概念 3.1.1 流程重组的含义 3.1.1.1 流程的概念 流程是一系列相关人类活动或操作， 有意识地产生一种特定地结果， 即流程由 一系列地活动或者事件组成， 可以是渐变地连续型流程， 也可以是突变地断续型流 程。 业务流程地概念是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联地活动， 是一组共 同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发 生在企业各自的价值链之间。 只有对价值链的各个业务流程实行有效管理， 才有可 能真正获得竞争优势。 流程的特点： 1）目标性。流程地存在是为了完成将投入转化为产出地特定任务。 2）逻辑性。组成流程地活动之间具有相互联系，相互作用地方式。这就构成 了活动地逻辑关系。概括起来，分为串行、并行、反馈三种方式。 3）层次性。这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解。 业务流程的功能： 实现不同分工活动地结果地连接。 流程把分别由若干人承担 地各项活动，用不同地先后次序连接起来，最终完成了特定地产出，否则，各项活 动地结果将是孤立地，没有实际意义。流程是由一个个活动所组成地系统，可以反 映出各个活动之间地逻辑关系。同样地活动先后次序不同就可能构成不同地流程。 3.1.1.2 流程重组的概念 流程重组又称为 bpr，business process reengineering 。 “bpr 是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性的再设计，从而获得在 成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善” 。 “根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过仔细思考，企业可能 发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。 “彻底性再设计”意味抛弃 所有的规范并忽视一切规定的结构与过程， 创造发明全新的工作的方法。 业务流程重组 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 14 关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。 3.1.2 业务流程重组的分类 从不同的角度可以对 bpr 进行不同的分类。 1根据 bpr 的实施范围可以分为以下二类： 1） 内部重组 内部重组是对企业内部的流程进行重组，有两种方式，一是指对各个职能部门的 内部流程进行重组，另一种方式是指对横跨企业内部的跨部门流程进行重组。 前一种部门内部流程重组的依据是因为在旧体制下，各职能管理机构重叠，中间 层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，这些 业务完全可以被取代，将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做 到机构不重叠、业务不重复。 后一种跨部门间的 bpr 指在企业范围内， 对跨越多个职能部门边界的业务流程重 组，打破部门的界限，实行团队管理。组织结构灵活激动，适应性强，将各部门人员组 织在一起，使各流程平行处理，从而可以大幅度缩短流程的时间。 2） 外部重组 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组， 它将企业视为行业或者产业供应链上 的一个环节， 若干个企业共同联合起来为顾客提供服务。 原来被企业边界所分割的流程， 被战略联盟，虚拟生产等方式重新连贯在一起，对于完成内部流程重组的企业来讲，可 以向外部流程重组的目标进发。 2根据流程范围和重组特征，可将 bpr 分为以下三类： 1）功能内的 bpr 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层 次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机 完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理， 做到机构不重叠、业务不重复。 2）功能间的 bpr 是指在企业范围内， 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。 这种组织结构灵活机 动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，大幅度提高工作效 率。 3）组织间的 bpr 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 15 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组， 实现了对整个供应链的有效管理， 缩 短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类 bpr 是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 在上述三个 bpr 之间，有一个广阔的中间地带，许多组织都是选择几种方式相结 合的途径。 3.1.3 业务流程重组的原则 bpr 注重于经营结果，而不仅仅是组织的产出。bpr 思想是一种是对现行业务运 行方式的再思考和再设计，是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。成 功进行流程重组有一些原则，这些原则是： 1围绕最终结果而非具体任务来实施再造工作。组织结构应该以产出为中心，而 不是以任务为中心。bpr 主张围绕某一个特定产品设计工作。 2让后续过程的有关人员参与前端过程 bpr 理论把企业的内部或外部的业务流程看成一条有机结合、环环相扣的链 条， 下一道工序的生产者对前一道工序的产出质量有发言权。 如果让后续过程的有 关人员参与前端过程，将有助于两道工序之间的信息交流，工作衔接，最终有利于 整个流程输出的高效。 3将信息处理融入产生该信息的实际工作中去 由生产信息的人员自己来收集信息， 过去大部分企业认为低层组织的员工没有 能力处理自己产生的信息。 因此建立了专门的信息收集和传输部门。 这些部门只负 责搜集别的部门产生的信息。 按照价值链的观念， 这种部门对企业的最终产出的增 值贡献很小，应该予以撤销。 4将地域上分散的资源集中化 集权与分权的矛盾是长期困扰企业的问题， 集权的优势在于规模效益。 而缺点 是缺乏灵活性，分权能够满足更大范围的服务，但却带来了冗员，效率底下。 5将并行工序连接起来而不是集成其结果 各单位从事相同的工作或不同的工作， 最终这些工作必须组合到一起。 企业可 以协调并行的各个团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合。 6决策点下移并将控制融入过程中 低层的员工可以在流程中自行决策，在流程中建立控制。 7选择适当的流程进行重组 上海交通大学 mba 学位论文 交大昂立生产计划预测和库存管理的研究 16 在一般情况下， 企业有许多不同的业务部门， 一次性重组所有业务会导致其超 出企业的承受能力。所以，在实施 bpr 之前，要选择好重组的对象。应该选择那 些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重 组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少 人们的恐惧心理，以促进 bpr 在企业中的推广。 8建立通畅的交流渠道 从企业决定实施 bpr 开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向 职工宣传 bpr 带来的机会，如实说明 bpr 对组织机构和工作方式的影响，特别是 对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支 持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁 成为现实。 3.1.4 流程再造的步骤 1准备阶段 1）评估目前的组织状况 对组织的运行进行仔细的观察， 分析其运作的过程和过程产生的结果， 通 过分析决定是否需要 bpr，以免组织变化过大而冒过多的风险。 2）确定实施再造的理由 3）描绘期望达到的状态 组织要确定通过流程再造后，将来正确的发展方向和未来的经营前景预 测。 2分析阶段 理解现有流程， 具体说是通过模拟现有流程来加深团队目前的流程的理解， 清 楚为什么要