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基于e v a 的k f 种业集团企业负责人薪酬激励方案 摘要 在现代企业中，如何建立有效的激励约束机制调动企业负责人的积极性，是集团企 业改革中的一个重要问题。一种广受国内外企业推崇的新型激励约束机制e v a ，进入了 我们的视野。本文以k f 种业集团的企业负责人薪酬激励方案为案例，阐述如何运用e v a 薪酬体系对企业负责人进行绩效考核和薪酬方案设计。 本文包括案例和案例分析两个部分，案例部分介绍了k f 种业集团的基本情况、现 行的企业负责人薪酬激励制度、e v a 简介和k f 种业集团领导人对是否运用e v a 进行 企业负责人薪酬激励制度再设计的讨论；案例分析部分首先对k f 种业集团现行企业负 责人薪酬激励制度进行分析，找出其中存在的问题，再针对这些问题，从对企业负责人 薪酬激励的目标和原则入手，提出k f 种业集团运用e v a 薪酬体系的必要性和可行性， 进而采用e v a 的方法对k f 种业集团企业负责人薪酬激励方案进行再设计，通过对e v a 方法的试算，对比两种薪酬激励方法，找出e v a 方法的优越性，最后提出保障e v a 薪 酬激励方案顺利实施的措施及前景展望。 关键词：e v a ；年薪制；薪酬激励 基y - e v a 的k f 种业集团企业负责人薪酬激励方案 a b s t r a c t i nm o d e me n t e r p r i s e s ，h o wt oe s t a b l i s ha l le f f e c t i v ea n di n c e n t i v er e s t r a i n tm e c h a n i s mi n o r d e rt om o b i l i z et h ee n t h u s i a s mo fe n t e r p r i s eo p e r a t o r si sa ni m p o r t a n ti s s u ei nt h er e f o r mo f e n t e r p r i s eg r o u p e v aw h i c hi s an e wi n c e n t i v er e s t r a i n tm e c h a n i s mr e c o m m e n d e db y d o m e s t i ca n di n t e m a t i o n a le n t e r p r i s e se n t e r so u rf i e l do fv i s i o n t h ep a p e rt a k e st h ei n c e n t i v e p r o j e c to fe n t e r p r i s eo p e r a t o r si nk fs e e di n d u s t r yg r o u pa sa ne x a m p l e ，a n de l a b o r a t e sh o w t ou s ee v a s a l a r ys y s t e mt od e s i g np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds a l a r yp r o je c to fe n t e r p r i s e o p e r a t o r s t h ep a p e ri s c o m p o s e do ft h ec a s ea n dc a s ea n a l y s i s t h ef i r s tp a r to ft h ep a p e r i n t r o d u c e s t h eb a s i c so fk fs e e di n d u s t r yg r o u p ，t h ec o n t e m p o r a r yi n c e n t i v es y s t e mt o e n t e r p r i s eo p e r a t o r sa n dt h eu n d e r s t a n d i n go fg r o u pl e a d e r st oe v a t h es e c o n dp a r to ft h e p a p e rf i r s ta n a l y z e st h ec o n t e m p o r a r yi n c e n t i v es y s t e mt oe n t e r p r i s eo p e r a t o r so fk fs e e d i n d u s t r yg r o u p ，a n df i n d so u t i t se x i s t i n gp r o b l e m s t h e nb a s i n go nt h e s ep r o b l e m si t p r o p o s e st h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo fu s i n ge v as a l a r ys y s t e mi nk fs e e di n d u s t r yg r o u p i nt e r m so ft h ea i m sa n dp r i n c i p l e so fi n c e n t i v es y s t e mt oe n t e r p r i s eo p e r a t o r s a n dt h ep a p e r r e d e s i g n st h ei n c e n t i v ep r o je c tf o re n t e r p r i s eo p e r a t o r so fk fs e e di n d u s t r yg r o u pu s i n ge v a m e t h o d s ，a n df i n d so u tt h ea d v a n t a g e so ft h em e t h o d st h r o u g ht r i a l i n gt h e ma n dc o n t r a s t i n g t w ok i n d so fi n c e n t i v es y s t e m s i nt h ee n d ，t h ep a p e rp u t sf o r w a r dt oc o u n t e r m e a s u r e st o e n s u r et h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no fe v a s a l a r yi n c e n t i v ep r o je c ta sw e l la si t sp r o s p e c t k e yw o r d s ：e v a ；a n n u a ls a l a r ys y s t e m ；i n c e n t i v es a l a r y 第1 部分案例 第1 部分案例 2 0 1 1 年3 月上旬的一天，k f 种业集团董事长姜某召集集团高管开会，讨论的问题 是k f 种业集团企业负责人的薪酬激励方案。最近，人力资源部部长王某向董事长汇报 了北大荒集团总公司下发的关于2 0 1 1 企业负责人考核管理办法的规定，新的办法没 有对北大荒集团下属的企业负责人考核做实质性变动，但从新办法的考核指标中加入经 济增加值指标来看，北大荒集团也将采用国资委考核国有企业负责人的模式，并在不远 的将来全面引入经济增加值考核办法，这将是对北大荒集团的一次重大变革。王某认为 k f 种业集团现行对企业负责人薪酬激励方案运行至今已经产生了很多问题，人力资源部 一直在探索新的薪酬激励方案和业绩考核办法，但一直没有合适的选择。北大荒集团新 考核办法的发布是一个契机，k f 种业集团可以采用经济增加值的方法设计企业负责人 的薪酬激励方案和业绩考核办法。改变现有的企业负责人薪酬激励方案是一件大事，董 事长一时难以决策，所以有了这次会议的召开。 1 1k f 种业集团基本情况 1 1 1 集团概况 k f 种业集团成立于2 0 0 3 年，注册资本7 7 3 5 万元，隶属于黑龙江省北大荒集团总公 司。是一个集种子育、繁、加、销于一体，“种子”、“农机”、“农资”三元发展的大型 国有企业集团。集团拥有企业4 1 户、9 个科研所、1 个育种中心以及1 个国家级种子储 备库，建立了博士后工作站1 个，其中：1 8 户为集团直属子公司。子公司根据区域特点 的需要分设办事处和销售部，分布在全省1 0 个生态区及国内部分省区，有繁育基地1 3 0 万亩。拥有配套的加工、检测设备和仓储中心，年生产加工销售主要农作物原种、大田 用种能力逾3 0 万吨，年销售额1 5 亿元。集团的3 0 0 0 余家营销网点密布东北三省一区， 有覆盖全国的直销店、分销店和电子商务营销网络。集团现有员工2 5 9 6 名。 k f 种业集团作为黑龙江省级产业化龙头企业，是黑龙江省最大的种业企业，在2 0 0 6 年和2 0 1 0 年农业部组织的全国种业公司5 0 强评选中分获第八位和第七位，产品已通过 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 8 质量管理体系认证。集团以繁荣农业、服务社会为愿景，在技术、信息 和物流配送等方面为农业、农村、农民提供多方位、多层次的立体服务。 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 1 1 2 发展历程 为迎接加入世贸后的国际挑战，调整黑龙江垦区的产业结构，北大荒农垦集团总公 司对所属实业进行行业整合。为突出种业加工繁育产业化的龙头优势，于2 0 0 3 年9 月 采用分立重组的方式成立黑龙江省k f 种业集团有限公司。将原有分属于农垦分局、农 场的种子公司的人员、资产、经营析出，作为净资产投入到新组建公司，2 0 0 3 年至2 0 0 6 年为过渡期，至2 0 0 6 年末，组织机构建制到位，形成与黑龙江农垦总局对称的网络布 局。2 0 0 3 年1 1 月在黑龙江省垦区工商局注册，初始注册资本6 7 2 8 万元，其中北大荒农 垦集团总公司出资6 4 2 2 万元，占9 5 4 5 ，吸收个人资本3 0 6 万元，占4 5 5 。 1 1 3 经营范围 目前k f 种业集团建立了“三元”发展模式，即“种子”、“农机”、“农资”三元发 展。种子经营占总经营额的5 7 ，农机占总经营额的2 6 ，农资占总经营额的1 7 。公 司经营范围和主要产品：农作物新品种选育、推广；粮食、油料、蔬菜、瓜菜、果树、 花卉、草类等作物种子生产、收购、加工、销售：粮食、农副产品收购、加工、销售： 农药、氮肥、磷肥、钾肥、生物肥、复合肥、微量元素肥、植物调节剂、叶面肥经销； 农机产品经销；农作物种子进出口业务；谷物的种植，豆类的种植，蔬菜的种植，花卉 的种植；市场信息咨询等。 1 1 4 政策资源 国家始终对农业行业采取多项优惠政策，尤其近年农业、农村、农民问题更是得到 空前的政策倾斜，种业作为农业子行业，在补贴和税收方面享受了多项优惠： 1 良种补贴。自2 0 0 4 年以来，国家为支持粮食主产区的农民种植优质粮食作物， 提高种植粮食作物的经济效益，持续对农民实施了良种补贴项目，重点安排在1 3 个粮 食主产省，包括优质高油大豆、专用玉米、早稻、中稻、晚稻、专用小麦等。2 0 0 5 年至 2 0 1 0 年k f 种业集团共收到政府补贴3 8 0 0 万元，随着k f 种业集团良种推广的深入， 补贴收入呈现稳步增长的趋势。 2 免征增值税。根据财政部、国家税务总局关于若干农业生产资料征免增值税政 策的通知( 财税 2 0 0 1 1 1 3 号) ，种子、化肥、农机免征增值税。k f 种业集团主流品种 均在减免增值税的税收优惠政策范围内，通过政策优惠，降低了业内企业的成本负担， 增强了业内企业的实力，最终降低了农户的经济负担。 3 免征企业所得税。根据企业所得税实施条例八十六条和其它相关文件的规定，k f 第1 部分案例 种业集团取得的新品种选育和采取“企业+ 农户”的经营方式获得的所得免征企业所得 税的优惠政策。 1 1 5 科研与合作 1 科研。集团重视科学技术研究，专门成立了科研育种中心，统一对k f 种业集团 进行新品种选育、技术更新等科学研究。科研育种中心下属9 个科研所，分布在全省6 个积温带。现有1 3 6 名育种专业人才，其中博导1 人，博士3 人，研究生1 5 人，研究 员、副研究员7 7 人。有实验用地3 0 0 0 余亩，拥有作物生物育种实验室等配套的科研手 段，年均通过省以上审定新品种5 7 个。 2 合作。随着集团在国内、国际种界的知名度、影响力的提高，k f 种业集团与国 内外种子机构、科研单位的交流合作得到进一步加强，交流的领域、合作的内容日趋广 泛、具体和实用：国内先后在科研成果、联合育种、市场信息等领域与中国农大、中国 农科院等单位开展合作，推动了k f 种业集团科技创新的步伐；国际上在育种、生物技 术、农业机械、经营等领域继续与德国k w s 种业、法国利马格兰种业、日本札幌啤酒株 式会社、美国k d 3 公司、荷兰安地公司、拜尔集团、约翰迪尔公司、凯斯纽荷兰、北荣、 三荣株式会社等开展了层次更高、内容更广范的交流合作，给集团带来显著的经济效益 和社会效益。 1 1 6 组织结构 集团本部设“五部一办 ，即“生产经营部”、“计划财务部”、“人力资源部”、“科 研开发部”、“合作开发部”、“综合办公室”。 生产经营部：负责生产经营工作； 计划财务部：负责财务管理工作； 人力资源部：负责人事管理工作； 科研开发部：负责新品种研发及科研管理工作； 合作开发部：负责对外合作工作： 综合办公室：负责集团日常综合事务。 集团对所属公司的管理主要通过三级管理模式，母公司子公司刊、公司。即： 母公司部对子公司直接行使管理职能，子公司对其所属的子公司进行管理。育种中心、 国家级种子储备库和博士后工作站由集团本部直接管理。组织结构如图1 1 所示： 哈尔滨l ：程大学工商管理硕士学位论文 图1 1k f 种业集团组织结构 1 2k f 种业集团企业负责人薪酬激励制度 1 2 1 企业负责人范围、数量及结构 列入k f 种业集团评价范围的企业负责人是其下属子公司的董事长、总经理和副总 经理。董事长和总经理根据评价结果获得相同的年薪，副总经理按年薪照董事长或总经 理年薪的6 0 - - 8 0 确定，具体比例由集团根据副总经理职责确定。规模较小的子公司 和所有孙公司不设董事会，其中有三个子公司不设董事会，经k f 种业集团董事会授权 由总经理代行一部分董事会职能，重大决策由经上级企业董事会研究决定。各公司均设 有两个副总经理。子公司和孙公司共有企业负责人1 3 8 人，其中：按学历划分共有博士 3 人、硕士1 2 人、本科9 4 人、专科2 9 人；按工作年限划分工作1 0 年以内的人员有5 人、1 旺2 0 年的有1 0 7 人、2 0 年以上有2 6 人。为了直观地表示以上几项数据，用图表 将k f 种业集团企业负责人的学历和工作年限情况( 见图1 2 、图1 3 ) 说明如下： 4 第1 部分案例 4 0 3 0 2 0 l o 0 5 0 7 0 4 0 7 0 3 0 7 0 2 0 7 0 lo o 3 7 ：3l7 7 9 l _ l ol 幽 纡蔓 i俄兰o ：j ：j q l5 一? l 2 m _ p ? o w 一 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 任期结束后发放。 企业负责人任期三年，对于任期内由于因经营管理不善造成企业的亏损，视亏损额 的大小由经理层承担亏损额的1 0 一5 0 。企业负责人当年可发放年薪的兑现以按期完 成上缴管理费、利润、投资收益任务为前提。对于不能按期完成上缴任务的企业负责人， 将根据具体情况延期兑现或扣减其当年可发放的年薪。 1 2 3 企业负责人绩效考核程序 对企业负责人的工作业绩考核按以下程序进行： 第一步：依据经审计的企业财务决算报表数据，对上年度企业经营业绩考核目标的 完成情况进行总结分析，将年度总结分析报告报送集团财务部。 第二步：集团各部门根据各自下发的年度考核办法进行考核，并将考核结果上报集 团考核办公室。 第三步：集团财务部依据经审计的企业财务决算报告和相关资料，对企业负责人年 度经济目标的完成情况进行考核，由集团考核领导小组办公室结合其他部门的考核结 果，形成企业负责人工作业绩考核与奖惩意见，报集团领导小组审定。 第四步：集团考核领导小组办公室将审定后的企业负责人工作业绩与奖惩意见，反 馈给企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时提出， 由集团领导小组审定后下达最后年薪批复。 1 2 4 企业负责人业绩评价指标体系 企业负责人考核指标包括基本年薪确定指标、年度考核指标、任期考核指标、确保 经济指标和争取经济指标。 1 年薪基数确定指标 年薪基数确定指标包括营业总收入和净利润。年末依据审计认定后的财务决算，按 企业营业总收入和净利润的实际完成数分别对照企业负责人年薪基数表( 见表1 1 ) 确定企业负责人年薪基数。亏损企业按年薪总额3 力- 元确定，不参加上表计算。公式为： 年薪基数= 收入基数+ 利润基数( 1 1 ) 在确定净利润时，考虑以下加减因素： ( 1 ) 按集团下达的年度清欠指标未完成的，按未完成数额全额冲减净利润。 ( 2 ) 库存转商损失：按照审计结果，对于库存应做转商而没有转商的损失部分， 全额作为净利润的抵减因素，减至零为止。标准为：自交作物库存超2 年的应作为转商 6 第1 部分案例 处理，杂交作物库存超3 年的应为做转商处理。 ( 3 ) 对经批准在当期处理以前年度的潜亏和挂账，视同当期利润予以增加。该潜 亏和挂账必须是企业负责人任期以前发生的。 ( 4 ) 对财政退库等政策性补贴收入在考核指标时予以扣除；其他经审计认定影响 当年损益的事项也应扣除。 表1 1 企业负责人年薪基数表单位：万元 营业总收入收入基数净利润利润基数 5 0 0 0 0 以上1 5 4 0 0 0 以上 6 0 4 0 0 0 0 5 0 0 0 01 43 0 0 0 4 0 0 0 5 6 3 5 0 0 0 4 0 0 0 01 32 5 0 0 3 0 0 05 2 3 0 0 0 0 3 5 0 0 01 2 2 0 0 0 2 5 0 04 8 2 6 0 0 0 3 0 0 0 011 417 0 0 2 0 0 0 4 5 6 2 2 0 0 0 2 6 0 0 01 0 61 4 0 0 1 7 0 04 2 4 l8 0 0 0 2 2 0 0 01 011 0 0 1 4 0 0 4 0 1 5 0 0 0 一1 8 0 0 0 9 4 8 0 0 11 0 03 7 6 1 1 0 0 0 15 0 0 08 66 0 0 8 0 03 4 4 9 0 0 0 1 1 0 0 085 0 0 6 0 03 2 8 0 0 0 9 0 0 07 44 0 0 5 0 02 9 6 7 0 0 0 8 0 0 06 63 0 0 4 0 02 6 4 6 0 0 0 7 0 0 062 4 0 3 0 02 4 5 0 0 0 6 0 0 05 41 8 0 一2 4 02 1 6 4 0 0 0 5 0 0 04 61 3 0 一1 8 01 8 4 3 0 0 0 4 0 0 0 4 1 0 0 1 3 0 1 6 2 0 0 0 3 0 0 03 27 0 1 0 01 2 8 15 0 0 2 0 0 02 65 5 7 01 0 4 1 0 0 0 一1 5 0 024 0 5 58 7 0 0 1 0 0 0 1 6 2 5 4 0 6 4 5 0 0 7 0 01 21 0 2 54 8 3 0 0 5 0 00 9 65 1 03 8 4 2 0 0 3 0 0o 7 2o 一52 8 8 2 0 0 以下 0 6 0 以下 2 4 备注：表中“以下”含本基数，“以上”不含本基数。 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 2 年度考核指标 年度考核指标包括财务考核指标、信息化考核指标、清欠工作考核指标、生产经营 指标、科研指标、安全生产指标、企业文化指标，各指标又分为若干个细化指标。年度 考核指标均为非财务指标，年末按照各细化指标的考核标准由集团总部相关部门打分， 确定每个指标的得分，汇总后作为最终的考核结果，没有科研的单位相应增加其他指标 的分值。 ( 1 ) 财务考核指标：分值为2 0 分，由计划财务部依据财务考核指标表打分， 指标分为7 大项3 2 小项，根据打分结果折算。 ( 2 ) 信息化考核指标：分值为1 0 分，由综合办公室依据信息化考核指标表打 分，指标分为4 大项1 2 小项，根据打分结果折算。 ( 3 ) 清欠工作考核指标：分值为1 0 分，由计划财务部考核，清欠指标根据北大荒 集团总公司年初下达清欠指标分解后下发各子公司，完成清欠指标得1 0 分，未完成清 欠指标扣1 0 分。 ( 4 ) 生产经营指标：分值为2 0 分，由生产经营部依据生产经营考核表打分， 指标按照企业类型分别设置，其中：种子生产企业指标分为7 大项1 2 小项，农机销售 企业分为5 大项1 3 小项。根据打分结果折算。 ( 5 ) 科研指标：分值为2 0 分，由科研开发部依据科研工作考核表打分，指标 分为1 1 大项1 7 小项，根据打分结果折算。 ( 6 ) 安全生产指标：分值为1 0 分，由综合办公室依据安全生产考核表打分， 指标分为9 大项2 4 小项，根据打分结果折算。 ( 7 ) 企业制度、文化指标：分值为1 0 分，由综合办公室依据企业制度、文化考 核表打分，指标分为4 大项1 5 小项，根据打分结果折算。 ( 8 ) 没有科研所的单位财务考核为2 8 分，信息化考核为1 3 分，清欠工作考核1 0 分，生产经营考核为2 5 分，安全生产考核为1 0 分，企业制度、文化考核1 4 分。 3 任期考核指标 任期考核指标包括净资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率、不良资产比 率、任期内年度业绩考核平均分。三年任期期满后进行考核，采用百分制，根据评分标 准( 见表1 2 ) 计算各指标得分，加总后即为任期考核得分。任期考核得分满1 0 0 分的 企业负责人，可全部兑现预留的年薪；任期考核得分在1 0 0 分以上的企业负责人，除全 部兑现预留的年薪外，集团将根据具体情况，给予一次性奖励，其奖励直接计入公司成 本；任期考核得分低于1 0 0 分的企业负责人，按得分比例兑现预留的年薪。 第1 部分案例 ( 1 ) 净资产保值增值率。该指标是指企业考核期末扣除客观增减因素后的所有者 权益同考核期初所有者权益的比率，其计算公式为： 净资产保值增值率= 考核期末企业所有者权益( 扣除客观增减因素) 考核期初企业 所有者权益1 0 0 ( 1 2 ) ( 2 ) 三年主营业务收入平均增长率。该是指企业主营业务连续三年的平均增长情 况。计算公式为： 三年主营业务收入平均增长率= c 霉耄蓦雾菩笺妻蓦器一，t 。 c ，一3 ， ( 3 ) 不良资产比率指标。该指标是指考核期末企业不良资产同资产总额的比率。 计算公式为： 不良资产比率= 考核期末不良资产考核期末资产总额x 1 0 0 ( 1 4 ) 不良资产是指企业尚未处理的资产净损失和潜亏( 资金) 挂账，以及按会计制度规 定应提未提资产减值准备的各类有问题资产的预计损失。不良资产以任期经济责任审计 认定结果为准。 ( 4 ) 任期内年度业绩考核平均分占任期经营业绩考核分值的2 0 ，即三年任期年 度考核平均分x 2 0 表1 2 任期考核指标评分标准 指标评分标准基本分 完成得4 0 分。每高于目标值1 ，加1 分，最多加 净资产保值增值率 4 0 8 分；每低于目标值1 ，扣1 分，最多扣8 分 三年主营业务收入平完成得2 0 分。每高于目标值1 ，加1 分，最多加 均增长率4 分；每低于目标值1 ，扣1 分，最多扣4 分 2 0 完成得2 0 分。每低于目标值o 1 ，加1 分，最多 不良资产比率 2 0 加4 分；每高于目标值0 1 ，扣1 分，最多扣4 分 任期内年度业绩考核 三年任期年度考核平均分x 2 0 2 0 平均分 总分 1 0 0 4 确保经济指标和争取经济指标 确保经济指标是指根据黑龙江北大荒集团总公司下达的指标，分解到各子公司，而 子公司必须完成的指标，完成的不奖，未完成的，对企业负责人实行集团内通报、警告、 9 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 诫勉谈话等处罚，情节严重的企业负责人引咎辞职；争取经济指标是指争取完成的指标， 企业未完成不罚，完成的视具体情况对企业负责人给予奖励。于每年年末考核。争取经 济指标在以往的薪酬激励中一直没有实行。 1 2 5 甲公司的财务状况及年薪计算 甲公司是k f 种业集团下属经营种子生产的子公司。作为k f 种业集团重点发展的 企业，集团对甲企业给予更多的关注，甲公司董事长王某是省内某大学管理学毕业的硕 士研究生，出生在北大荒某农场，对北大荒有着深厚的感情，毕业后就分配到北大荒工 作，从基层做起，具有丰富的基层工作经验，到2 0 0 9 年已经工作了1 2 年，走到领导岗 位已经8 年，2 0 0 9 年以前是某子公司的总经理。王某由于业绩突出，于2 0 0 8 年末，被 k f 种业集团董事会任命为甲公司董事长，原甲公司总经理张某是本科学历，工作2 1 年； 副总经理赵某是博士学历，工作8 年；副总经理许某是本科学历，工作1 3 年。甲公司 企业负责人任期三年，2 0 1 1 年到期。董事长王某上任后，为扭转以前亏损的局面，进行 了一系列的改革，一举扭亏为盈。下面是甲公司2 0 0 8 至2 0 1 1 年四年的财务状况和任期 内企业负责人年薪的计算。 1 2 0 0 8 年 2 0 1 1 甲公司财务状况情况( 见表1 3 ) 2 0 0 8 年至2 0 1 0 年财务状况是经过中介机构审计后的数据，2 0 1 1 年是预计的数据。 2 0 0 8 年年初数：无息流动负债5 8 2 1 万元、负债总额1 5 2 4 5 万元、所有者权益1 0 2 1 6 万 元、在建工程4 0 0 万元、总资产2 5 4 6 1 万元。k f 种业集团在2 0 1 0 年和2 0 1 1 年分别对 甲公司追加投资1 0 0 0 万元和4 0 0 0 万元。2 0 1 1 年末经测算的不良资产为2 3 1 0 万元。 表1 32 0 0 8 年年甲公司2 0 1 l 财务状况情况表单位：万元 n 垒 2 0 0 8 笠2 0 0 9 笠2 0 10 年2 0 11 年 1 无息流动负债年末数 5 1 8 75 9 7 91 0 9 6 51 1 5 0 5 2 负债总额年末数 1 5 7 5 l1 7 7 7 31 7 9 4 52 3 4 8 1 3 所有者权益年末数 1 5 9 6 61 6 3 9 41 7 3 3 82 2 3 0 4 4 在建工程年末数 4 1 08 0 61 88 2 2 5 总资产年末数 3 1 7 1 73 4 1 6 73 5 2 8 3 4 5 7 8 5 6 营业总收入 1 3 1 9 51 6 8 8 82 1 8 8 22 5 0 0 0 l o 第1 部分案例 ( 续表) 其中：主营业务收入 1 2 2 8 71 4 8 9 91 9 3 3 6 2 1 8 7 6 7 递延所得税费用4 5 67 98 31 1 5 8 利息支出6 2 16 8 73 3 93 0 0 9 研究开发费用 1 1 3 6 7 28 2 81 0 5 0 1o 各种减值准备 1 91 6 11 非经营性收益 5 2 33 1 84 0 15 1 3 1 2 净利润 一1 3 3 4 1l o o5 1 2 2 2 0 0 9 , - - 一2 0 1 1 年甲公司企业负责人年薪的确定 根据k f 种业集团企业负责人考核办法的规定，甲公司董事长和总经理年薪相同， 副总经理张某年薪为总经理年薪的8 0 ，副总经理赵某为总经理年薪的6 0 。甲公司企 业负责人任期内年薪计算见表1 4 。表中：收入基数和利润基数根据表1 1 确定；年薪基 数= 收入基数+ 利润基数；年度考核得分根据k f 种业集团各部门打分，由集团考核领导 小组办公室汇总计算得出；应发年薪等于年薪基数乘以年度考核得分再除以1 0 0 ；实发 年薪为应发年薪的6 0 。 表1 42 0 0 9 - - 2 0 1 1 年甲公司企业负责人年薪计算表单位：万元 了之套 2 0 0 9 笠2 0 1 0 笠2 0 11 年 1 收入基数 1 0 1 01 0 6 营业总收入 1 6 8 8 82 1 8 8 22 5 0 0 0 2 利润基数 2 6 41 2 83 2 净利润 3 4 l1 0 05 1 2 3 年薪基数 3 6 42 2 84 2 6 4 年度考核得分 9 39 79 7 5 应发年薪 3 3 8 52 2 1 24 1 3 2 其中：实发年薪 2 0 3 11 3 2 72 4 7 9 预留年薪 1 3 5 48 8 51 6 5 3 3 预留年薪的发放 按照k f 种业集团企业负责人考核办法的规定，2 0 0 9 年k f 种业集团考核领导小组 哈尔滨工程大学工商管理硕士学位论文 对甲公司企业负责人任期考核指标目标值分别设定为：净资产保值增值率为11 0 、三 年主营业务收入平均增长率为2 0 、不良资产比率为5 。 甲公司任期考核指标完成值的计算见式( 1 2 ) 、( 1 3 ) 、( 1 4 ) ，由于2 0 1 1 年财务状 况是根据企业目前经营状况预计的结果，还未经过中介机构审计和任期经济责任审计， 经过审计后相关数据可能有所变动，但总体情况基本符合。计算结果分别为：净资产保 值增值率1 0 8 、三年主营业务收入平均增长率为2 1 、不良资产比率为5 。任期考核 得分计算见表1 5 。 表1 5 任期考核指标计算表 指标名称目标值完成值 基本分得分 净资产保值增值率 1 1 0 1 0 8 4 03 8 三年主营业务收入平均增长率 2 0 2 1 2 0 2 1 不良资产比率 5 5 2 02 0 任期内年度业绩考核平均分 9 62 01 9 总分 1 0 09 8 根据表1 4 和表1 5 ，董事长和总经理任期内预留年薪共计3 8 。9 2 万元，副总经理张 某预留年薪3 1 1 4 万元，副总经理赵某预留年薪为2 3 3 5 万元。按照预留年薪的发放原 则，甲公司董事长和总经理应发放3 8 1 4 ( 3 8 9 2 9 8 + 1 0 0 ) 万元；副总经理张某3 0 5 2 ( 3 1 1 4 x 9 8 + 1 0 0 ) 万元；副总经理赵某2 2 8 8 ( 2 3 3 5 x 9 8 + 1 0 0 ) 万元。 1 3e v a 简介 1 3 1e v a 的产生背景 随着人类历史文明的发展，人类对物质生活的需要与日俱增，为了满足物质生活的 需要，产生了企业，早期的企业是以家庭作坊、合伙等经营方式，经营权与所有权集中， 不需要激励。后来，随着经营规模的增加，特别是工业革命以来，逐渐产生了公司制企 业，公司制企业与以往家庭式经营方式最大的区别在于经营权与所有权相分离。公司制 企业是现在企业制度的一种有效的组织形式，现代企业由于所有者和经营者两权分离， 所有者的目标和经营者的目标并不完全一致，承担的风险也不同。所有者是以股东财富 最大化为目标，而经营者的目标一般只有增加薪水、增加闲暇时间、减少风险等，股东 要实现自己的目标就必须采取有效的手段诱使经营者能够站在股东的角度思考问题。在 第1 部分案例 这样的环境下，业绩度量和激励机制营运而生。 建立与现代企业相适合的激励机制，要求符合资本效益有效发挥，需要的是一套随 着时间而延续的激励机制，因为企业要不断的发展，要在保证所有者财富增加的前提下， 将创造的价值部分奖励给经营者和员工，同时，也要让他们承担更多风险。以往的激励 方式都是一种静态存量的激励，不能将经营者与所有者的收益风险紧密结合起来。随 着现代企业的不断发展，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统 的会计下利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造的程度，在这种背景 下，e v a 营运而生。e v a 是一种流量指标，将它作为激励中的变量正符合这些要求。 1 3 2e v a 的原理 e v a ，即经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e d ) ，是扣除为产生利润而投资的资本成 本后剩下的利润，核心理念是股东投资有机会成本n ，。可口可乐公司前首席执行官罗尔 多乔伊孛塔曾经说过只有你投资的钱给你带来的回报高于该资金的成本，你才会变富 b ，。e v a 衡量的是企业资本收益和资本成本的差额，其最大的特点就是从股东的角度从 新计算企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，其实质是经济学上所说的经济 利润。 1 3 3e v a 的计算方法 简单地说，e v a 是经过调整的税后营业利润( n o p a t ) 减去该公司现有资产经济价值 的机会成本后的差额n ，。其计算公式为： e v a = n o p a t - t c w a c c ( 1 5 ) 式中，e v a 经济增加值 n o p a t 税后净营业利润 t c 资本投入额 w a c c 加权平均资本成本率 1 3 4e v a 计算的影响因素及会计调整 从上述公式我们可以看出，e v a 的计算受税后净营业利润、调整后资本和加权平均 成本率三个因素影响。由于e v a 是建立在传统财务体系基础之上的，其计算的数据均 来源于企业的财务报表，而在会计体制本身固有的缺陷及管理人员对会计数据的操纵， 使一些财务数据不能真实地反映企业业绩。因此，在计算e v a 值时需要对相关的财务 哈尔滨工程人学工商管理硕士学位论文 数据进行调整，使其更接近于真实情况，还原企业真实的业绩b 1 ，便于管理者做出正确 的决策。e v a 创造者之一的美国斯腾思特公司需要对财务数据做1 6 0 多项调整，但是如 果对每项目都进行调整，需要耗费大量的人力、物力，这显然是没有必要的1 。中国企 业在运用e v a 时，应根据我国企业的实际，按照重要性原则、成本效益原则和可操作 原则对e v a 进行调整，下面我将e v a 的影响因素及其会计调整介绍如下： 1 税后净营业利润。根据利润表经过一系列调整得到的，调整项目主要包括：利息 支出、研究开发费、非经常性收益和其他需要调整的项目。 ( 1 ) 利息支出是指企业利润表中“财务费用”项下的“利息支出”。由于利息支出属于 资本成本的一部分，所以必须从税后净营业利润中剔除，统一在资本成本中计算。 ( 2 ) 研究开发费用是指企业利润表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认 为无形资产的研究开发支出 ，。研究开发费用是企业一项长期投资费用，有利于在未来 提高经济效益和劳动生产率。据不全面估计，我国中央企业的研发投入仅占经营收入的比 重大约是1 2 ，日本大约是5 ，而美国是1 0 左右。由此可以看出，中国企业投入研 发的费用明显不足。所以对我国企业当年研发投入应视同利润予以冲回，鼓励企业通过研 发升级换代，具有深远的战略意义，但同时也不能忽视这种调整上的鼓励可能给企业带 来的研发冲动和资金的浪费。 ( 3 ) 非经常性收益项目是主营业务以外不经常发生的收益，主要包括：变卖主业 优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益和其他非经常性收益。其中： 变卖主业优质资产收益是企业转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体 1 0 以上的资产取得的收益鸭，；主业优质资产以外的非流动资产转让收益是企业转让股 权收益、资产转让收益；其他非经常性收益包括与企业主业发展无关的资产置换收益、 与经常活动无关的补贴收入等曲，。对非经常性收益项目进行调整是为了鼓励企业发展主 业，是对企业随意发展副业的一种控制，可以在一定程度上遏制对于e v a 的操纵，同 时那些不经常发生的收入只是昙花一现，并不能体现企业经营业绩的提高n 。企业在进 行e v a 计算时，非经常性收益项目应按一定比例在当期净利润中剔除出去。 ( 4 ) 其他调整项目主要包括各种减值准备、投资性房地产因公允价值变动而产生 的利得或损失、递延所得税、经批准在当期处理以前年度的潜亏和挂账等影响企业利润 的项目。各种减值准备的提取是基于会计的谨慎性原则，减值准备是在提取时将未发生、 今后或许发生的一部分费用提前计入当期损益；投资性房地产因公允价值计量基于会计 的实质重于形式原则，于当期提前计入企业利润；递延所得税项目是将来可能( 或不可 能) 缴纳的企业所得税费用；经批准在当期处理以前年度的潜亏和挂账是以前年度其他 1 4 第1 部分案例 管理者经营不善造成的，不是因当期经营造成的。这些项目都不是通过经营者努力得到 的，不能真实反映企业当期的经营状况，而且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性， 容易造成会计操纵和对经营状况的不真实反映，。所以在计算e v a 时，需要将这些不 真实的、影响当期利润的项目予以调整。 2 资本投入额。资本投入额是企业经营所实际占用的资本额。其金额等于股权资 本投入额与债务资本投入额之和。由于e v a 是企业时期指标，所以资本投入额应按照 资产负债表中资产总额的年初与年末的平均值经过调整后计算得到的1 2 ，具体调整项目 主要包括：无息流动负债、在建工程等。 ( 1 ) 无息流动负债不承担资本占用费用，应在资本总额中剔除，主要包括企业资 产负债表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应 付款”和“其他流动负债”；对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基 金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除c 引。 ( 2 ) 在建工程。在建工程往往是资金需求大、建设周期长、能为企业带来长期利 益的项目，在建设当期或较长的一段时间里无法为企业带来效益。企业在运用e v a 计 算时，如果在建工程金额较大，会产生较高的资本成本，导致e v a 偏低，在一定程度 上会挫伤管理者对这些资金需求较大、建设周期长、有利于企业价值增加的新项目投资 和现有设备更新改造的积极性制。为鼓励企业对可持续发展投入，在进行e v a 计算时， 应将该项目从资本成本中剔除。需要在企业资产负债表中调整的在建工程主要是符合主 业规定的“在建工程”。不包括已投资但尚未开工的工程项目投入，也不包括已经支付但 尚未结算的工程预付款，还不包括工程项目尚未领用的“工程物资”。 3 加权平均资本成本率是企业资本各组成部分的以市场价值为权重的加权平均成 本。资本构成包括短期负债、长期负债、以及所得者权益等。加权平均资本成本率的计 算公式为： 加权平均资本成本率= 股东资本l g n 股权资本成本率+ 债权资本比例 债权资本成本率( 1 一所得税税率) ( 1 6 ) 从国际上看，多数行业的资本成本率在1 0 以匕根据测算，我国中央企业只有7 到 1 0 。国资委在制定中央企业负责人经营业绩考核暂行管理办法时，从中央企业的 实际出发，本着稳健起步的考虑，把资本成本率基准暂时设定为5 5 。而对于承担国家政 策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4 1 n 副。 哈尔滨工程大学jj ：商管理硕士学位论文 1 3 5e v a 的价值管理体系 自从e v a 作为业绩衡量的方法被广泛关注以后，较为全面的价值管理体系也逐渐 形成，即4 m 管理体系：业绩考核( m e a s u r e m e n t ) 、管理体系( m a n a g e m e n t ) 、激励制 度( m o t i v a t i o n ) 、理念体系( m i n d s e t ) m ，。e v a 的价值管理体系是从业绩考核入手，通过业 绩衡量来判断谁在创造价值，谁又在破坏价值，从哪里改进，然后管理层来决策哪些业 务要下马，哪些业务要扩大，在什么地方改进，采用什么方式管控，最后通过业绩考核 来实现激励。在e v a 管理体系导入过程中，企业整个经营理念都要改变和调整，不能 单纯追求经营规模的扩充、销售收入的增加以及利润的增加，而是要将这些与追求e v a 增加结合起来，以e v a 增加为目标，以规模的扩大、收入的增加为手段。因此，企业 需要从管理体制和管理方法进行调整，以实现以价值管理为核心的经营理念卅。 1 4 企业负责人薪酬激励制度再设计的讨论 会议仍在继续，人力资源部部长王某介绍了北大荒集团总公司下发的关于2 0 1 1 企业负责人考核管理办法的规定，并对e v a 做了简要的讲解，也谈了自己的想法。对 于是否用e v a 的方法重新设计企业负责人薪酬激励制度，各高管展开了激烈的辩论。 下面是与会者的部分发言： 人力资源部部长王某：众所周知，经济增加值考核办法是一套当前在运用比较广泛 的绩效考核方法，它不仅仅是一个高质量业绩评价指标，还是一个全面管理的架构，也 是一个经理人薪酬激励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下所有的决 策，可以改变企业文化n 引。所以，我认为，k f 种业集团对子企业负责人业绩考核应采 用经济增加值方法，并运用e v a 的方法对企业负责人薪酬激励制度进行重新设计。 总经理许某：新的考核办法虽然加入了e v a 指标，但从业绩评价的本质来看，并 没有对考核制度做根本改变，所以只要将原考核制度中的考核指标做相应的改变就可以 了，没必要改变现有的薪酬激励制度。 综合办公室主任赵某：我同意王部长的意见。e v a 薪酬体系不仅是一套考核体系， 更是对企业经营理念的一个创新，实行e v a 薪酬考核体系能够为企业