（工商管理专业论文）西烟厂发展战略及市场策略探讨.pdf

摘要 本论文由 三个部分组成。 第一部分为企业情况介绍， 从四川第三 大卷烟厂西烟厂目 前所面临的经营困难的角度，介绍了西烟厂概况、 营销情况、 国内 和省内卷烟行业宏观环境、 世界卷烟行业概况以及企 业竞争对手的情况， 详细分析了西烟厂的优势和劣势所在， 并在第二 部分为长期缺乏战略的西烟厂提出了战略目 标，并运用 s wo t分析 法为西烟厂构建了发展战略以及实现战略目 标的根本途径。 第三部分为市场策略。 以关系营销为基础， 通过构建客户关系管 理 ( c u s t o m e r r e la t i o n s h ip m a n a g e m e n t ) 系 统 为 西 烟 厂 进 行市 场开 拓。 论文结合西烟厂外部环境、内部能力以及经营现状分析， 通过对西烟 厂现有客户的分类和描述的方法，确定了该企业的潜在高价值客户， 提出了西烟厂的总体客户战略。 最后， 制定了西烟厂的客户关系管理 的实施策略。 关键词:西烟厂，发展战略，实现途径，客户关系管理 ab s t r a c t t h i s t h e s i s i s f o r u s i n g p u r p o s e a n d i n c l u d e s t h r e e p a r t s . i n t h e p a r t o n e , i t b u s i n e s s s h o w s t h e p r o b l e m o f x i y a n c h a n g d e a l i n g w i t h t h e c i g a r e tt e i n t h e n e w c e n t u ry . i t i n t r o d u c e s t h e h i s t o ry a n d c u r r e n t s i t u a t i o n . i t a l s o t e l l s u s t h e c i g a r e tt e i n d u s t ry s t a t u s i n s i c h u a n . c h i n a a n d w h o l e w o r l d , a s w e l l a s in t r o d u c e s t h e s i t u a t i o n o f c o m p e t i t o r s . i n t h e p a rt t w o , t h e t h e s i s p o i n t s o u t t h e s t r a t e g y t a r g e t s f o r x i y a n c h a n g w h i c h l a c k s o f t h e m f o r a l o n g t im e a n d m a k e s u p t h e d e v e l o p m e n t s t r a t e g y t h r o u g h s wo t a n a l y s i s . a t t h e s a m e t i m e , it s t a t e s t h e w a y s o f h o w t o a c h i e v e t h e g o a l i n t h i s c e n t u ry . i n t h e p a r t t h r e e , t h e t h e s i s s o l v e s t h e p r o b l e m o f m a r k e t e x p l o i t f o r x i y a n c h a n g t h r o u g h e s t a b l i s h i n g t h e c u s t o m e r r e l a t i o n s h i p ma n a g e m e n t s y s t e m . b y c o m b i n i n g t h e o u t e r e n v i r o n m e n t w i t h t h e i n t e rn a l c a p a b i l i t i e s a n d s t a t u s q u o , t h e e x i s t i n g c u s t o m e r s a r e c l a s s i f i e d a n d d e s c r i b e d t o i d e n t i f y t h e l a t e n t c u s t o m e r s w i t h h i g h v a l u e f o r x i y a n c h a n g , a n d t h e w h o l e c u s t o m e r s t r a t e g y o f x i y a n c h a n g i s p r o p o s e d . t h e i m p l e m e n t i n g s t r a t e g i e s b a s e d .o n c r m o f x i y a n c h a n g a r e p r o p o s e d a t l a s t . k e y w o r d s : x i y a n c h a n g , d e v e l o p m e n t s t r a t e g y , t h e w a y s , c r m 月 泣舀 笔者多年来对烟草行业进行调研， 见证了 近十年来我国卷烟工业 由以往快速发展步入平稳发展的变化过程， 对整个行业目 前的状况和 所存在的主要问题有较深的认识。 近几年， 随着我国 卷烟市场性质的 转变， 那些被行业规模效益快速增长所掩盖的行业体制和政策的问题 和矛盾逐步暴露出 来。 正是由于这些深层次问题和矛盾的存在， 直接 制约了像四川第三大卷烟厂西烟厂这样对四川凉山州经济有着至关 紧要的烟草企业的发展， 也直接影响了行业整体效益水平的进一步提 高， 因此， 可以说行业内部组织结构大规模优化重组的转折时刻即将 来临。 然而，由于西烟厂长期缺乏战略， 市场策略左右摇摆， 导致了 企业经营困难， 市场萎缩， 效益大幅下降， 再加上中国复关后所带来 的国际烟草巨头的竞争冲击以及反吸烟运动的压力， 使西烟厂在产业 结构调整中面临着严峻的生存形势。 为了帮助企业改变长期缺乏发展 战略的这种局面， 本论文运用战略管理的有关理论知识， 为长西烟厂 提出发展战略， 并根据其实际情况， 制定市场策略， 即运用关系营销 理论为其开拓市场， 增加效益， 以期在产业结构调整中为西卷厂赢得 一定的生存空间，避免被市场淘汰的悲剧发生。 第一部分西烟厂介绍 1 . 1 . 1 企业概况 西烟厂地处凉山彝族自 治州， 始建于 1 9 8 5 年， 是国家计划内 卷烟 生产企业。 经过 1 8 年的发展， 西烟厂己 经成为四川省内第三大卷烟生 产企业、 凉山 彝族自 治州支柱性工业企业。 目 前企业共有职工9 1 8 人， 固定资产3 .5 亿元， 拥有从意大利、 英国、德国引进的多组先进设备， 形成了年产 2 5万大箱卷烟的生产能力，设备水平居全国同类企业前 列。2 0 0 2 年西烟厂共生产卷烟 1 9 万大箱，销售1 9 .6 万大箱，实现销 售收入5 .9 亿元， 利税超过3 亿元， 其中利润3 2 4 5 万元。 1 . 1 .2西烟营销基本情况 2 0 0 2 年西烟调销存概况: 1 . 1 . 2 . 1 调拨 调量:1 一1 2 月累计调拨9 7 .7 亿支 ( 1 9 .5 4 万箱) 。 其中， 联营加 工宁波烟3 .2 亿支 ( 6 .4 3 万箱) ，占调拨总量的3 2 .9 %; 本厂牌号卷烟 6 5 .5 7亿支 ( 1 3 . 1 1 万箱) ，占调拨总量的 6 7 . 1 %。本厂牌号卷烟调省 外市场1 . 1 2 亿支 ( 2 2 4 1 箱)占 本厂牌号卷烟调拨总量的1 . 7 %. 次卜own们 联营加- r本厂牌号 图j 1 - 1 2 0 0 2 年西烟调量比例图 1 . 1 .2 . 2 结构 全年完成本厂牌号卷烟调拨一类6 2 2 万支( 1 2 4 .4 箱) ， 占 本厂品 牌卷烟调拨总量的0 .0 9 %;二类2 6 5 5 万支 ( 5 3 1 箱) ，占0 .4 %; 三类 1 5 .6 亿支( 3 . 1 2 万箱) ， 占2 3 . 8 % 五类4 2 . 7 8 亿支 ( 8 . 5 6 万箱) ， 调拨总量的2 4 .3 %. : 四类6 . 8 亿支( 1 .3 7 占6 5 .3 %。一、二、 万箱) ， 占1 0 .4 5 % ; 三类烟调量合计占 2 4 . 印 7d8匀40 岁节 幻加10 任二们 。 j 0 0 9 卫 竺 一类烟 二类烟 二类烟 四类烟 五类烟 图j 1 - 2 2 0 0 2 年西烟结构比例图 重点品牌: “ 神驹” 实现调拨2 . 1 亿支( 4 1 9 2 箱) ， 其中“ 神驹( 红) ” 3 2 4 箱， “ 神驹 ( 兰) ”3 8 6 8 箱; “ 凉烟 ( 红盖) ，实现调拨 1 . 1 8 万箱; “ 凉烟 ( 软) ”1 .5 1 万箱。 s1 以 m瀚 蜘jdujn的 神驹 ( 红 神 驹 当 a烟 ( 红盖凉烟 ( 软 ) 图j 1 - 3 2 0 0 2 年西 烟 重点品 牌 调 拨图 1 . 1 . 2 .3 销售 全年实现商业销售 ( 省内)7 1 . 9 5 亿支 ( 1 4 .3 9 万箱) 。其中 “ 神 驹” 3 1 8 1 箱， ， 凉烟 ( 红盖) ”1 . 1 5 万箱， “ 凉烟 ( 软) ”1 . 5 3 万箱。 1 5 0 11 】 t 70 0 0 0 甚 品 月们 凉烟 ( 红盖)凉烟 ( 软) 图j 1 - 4 2 0 0 2 年西烟销售图 1 . 1 . 2 .4 库存 年末工厂库存3 8 5 5 箱，全省销区商业库存8 4 0 0 箱。 西烟厂目 前所处的内、外部环境条件总的来说有以下特点: 1 .2 .外部环境综述 1 .2 . 1 . 国际烟草业环境 1 .2 . 1 . 1 行业格局 世界烟草产业的发展已有百多年的历史， 产业成熟度较高， 在世 界卷烟市场上己形成了以发达国家的大型跨国公司为主的垄断竞争 格局。 进入9 0 年后， 随着世界金融、 汽车、 石化、电信、 航空等“ 超 级购并潮” 的兴起， 已是传统产业的烟草业也不时传出较大规模的购 并事件，其中最引人注目的是英美烟草公司以 1 0 亿美元收购了美国 烟草公司， 此后不久又与居世界烟草第五位的乐富门公司合并， 建立 一家总资产达 2 4 5亿美元的特大型烟草集团; 居世界烟草第四 位的日 本烟草公司出价7 8 .3 亿美元收购居世界烟草第三位的美国雷诺.纳比 斯科公司的海外烟草企业， 使其年卷烟产销量可达9 2 0 万箱而上升到 世界第三位。经过此一系列的购并事件现已 形成了菲利蒲. 莫利斯公 司、英美公司和日 本烟草公司三大跨国烟草集团寡头垄断经营格局， 其年卷烟产销量之和已占到世界卷烟产销总量的4 1 %， 比中国全国卷 烟产量所占 世界份额还高出了将近 1 0个百分点。可以说，新的三大 跨国烟草巨头，己 把排位在第四以后的其他烟草公司远远甩在后面， 使后者失去了与之抗衡的实力。 因此， 在世界烟草产业格局上，己形成三足鼎立之势， 使世界烟 草业发展更趋集团化、寡头化。 在市场策略上， 首先垄断本国或本地区市场， 然后不遗余力地扩 张 海外 市 场， 特别 到 发 展中 国 家拓 展 其发 展空 间。 如菲 利 蒲.莫 利斯 公司1 9 9 7 年在美国国内 市场的占 有率为4 8 .9 % ( 销量4 7 0 .4 万箱) ， 其 中“ 万宝路” 的 市场份额为3 4 . 1 % ( 销量3 2 8 万箱) ， 而该公司1 9 %年 在海外销售总量就已达1 3 2 0 万箱，占公司销售总量的7 4 .0 7 %，比上 年增长1 1 . 3 %。 目 前， 这些世界超级烟草集团己 控制着全球烟草业烟 草制品交易的8 0 %以上， 经济收益达百亿美元以上， 占 世界烟草收益 的9 0 %左右。 在产品策略上， 采用少品牌、 大规模生产的方式， 主要代表品牌 有 “ 万宝路” 、 5 5 5 ” ， “ 七星” 、 “ 骆驼” 等1 0 多个牌号。 其营销方式 是在其统一 “ 名牌” 牌号下， 对不同的国家和地区采用适应当地口味 要求的不同配方和不同的包装来投放市场。 1 .2 . 1 . 2 产品格局 目 前，世界卷烟消费口 味主要是四种类型: 1 、美式混合型占3 6 %, 呈不断扩大的 趋势;2 、欧式混合型卷烟占 1 0 % ; 3 、 纯香料型卷烟约占 5 % ; 4 , 烤烟型卷烟占4 9 0 1 0 。 从产品 市场分布看， 烤烟型卷烟市场主 要在中国， 欧式混合型卷烟的市场则集中在欧洲， 纯香料型卷烟分布在 东欧、 中东等一些国家和地区， 而美式混合型卷烟则代表目 前全球卷烟 消费的潮流， 是世界市场的卷烟主导产品。 从发展角度来看， 世界卷烟 产品的生产和消费正朝着高质量、 安全性方向发展， 其中的主要变化体 现在:( 1 ) 美式混合型卷烟产品占 全球的 市场份额逐步上升;( 2 ) 由 于安全 和健康因素， 低焦油、 低尼古丁卷烟市场份额迅速增加， 1 9 9 2 年一1 9 9 8 年间其产销量大约以 年平均 5 0 1 0 - 6 %的 速度增长;( 3 ) 国际性品 牌卷烟的 销售量和市场份额在不断扩大， 卷烟消费逐渐由区域性、 地方性品牌向 国际性品牌转移。 由此， 可以 预见低焦油、 混合型卷烟是未来发展的必 然趋势， 而“ 万宝路” 、 “ 骆驼” 、 “ 云丝顿” 等国际著名的混合型卷烟品 牌的发展将代表着世界烟草的主要发展方向。 1 .2 . 1 .3 多元化经营 世界超级烟草集团都很早开展多元化经营， 发展替代产品， 而且 有些集团的非烟收入已占销售收入的一半以上，利润占三分之一以 上。如世界上最大的烟草集团菲利蒲. 莫利斯公司，它有四个部门组 成， 一是烟草部，二是食品部，三是啤酒部，四是其他业务部。1 9 9 8 年，菲 莫公司的营业额为 5 7 8 . 1 亿美元，其中非烟产业营业额为 2 7 1 亿美元，占4 7 %。目 前， 菲利浦 莫里斯公司是世界第一大卷烟 公司，第二大食品公司和第三大啤酒公司。 中国在2 0 0 1 年底前成为wt o成员国以 后， 烟草业要受到wt o 中 农产品协议 、 一般商品贸易 规则和” 统一香烟许可程序要求” 的制约并按承诺实行。烟叶的进口关税将逐步从4 0 %降到 1 7 %，卷 烟进口 关税从 6 5 %降为2 5 vo，中国烟草配额及许可证管制等非关税 壁垒也会被打破。 这在客观上就为国际烟草巨头全面进军中国市场扫 除了最大障碍。从长期的观点来看， 国际烟草巨头将是我们的最大竞 争对手。另外， 在环境保护和公民健康方面， 世界卫生组织 ( wh o ) 下一步有可能在全球提出禁烟要求， 而目 前主要要求降低烟草的焦油 含量和一氧化碳含量。 因此未来的市场潮流将以低焦油为主， 而目 前 我们的市场品种还很单一，是高焦油含量的烤烟型的天下。 fi b 月卷烟进门a税 0 “ 烟 叶 进 口 、 、 、 、 、 、 、 们 诀 万巧 e二5 下 降 前 图j l - 5 烟叶和卷烟进口税下降情况比较 1 .2 .2 国内行业环境 1 .2 .2 . 1 政策与法律 针对烟草行业的特殊性，中国政府于 1 9 8 1 年决定改革烟草管理 体制， 实行烟草专卖制度， 并分别于1 9 8 2 年1 月和1 9 8 4 年1 月批准 成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。1 9 9 1 年 6月，全国人民代 表大会常务委员会通过了 中华人民共和国烟草专卖法 ，用国家立 法的形式进一步确立和强化了国家烟草专卖制度，自1 9 9 2 年 1 月1 日 起施行。1 9 9 7 年7月3日，国务院颁布了 中华人民共和国烟草 专卖法实施条例 ，使 烟草专卖法) 更具有可操作性。 根据 烟草专卖法及 实施条例的规定，卷烟、雪茄烟、 烟 丝、复烤烟叶、烟叶、卷烟纸、滤嘴棒、烟用丝束、烟草专用机械， 均属烟草专卖品。国家烟草专卖局对烟草专卖品的生产、 销售、 进出 口贸易及对外经济技术合作业务依法实行专卖管理。 中国烟草总公司 及所属2 0 0 0 多家工商企业依法组织烟草专卖品的生产经营活动。 1 .2 .2 . 2 行业管理体制 依据国家烟草专卖制度， 我国烟草行业建立起统一领导， 垂直管 理和专卖专营的管理体制。 国家烟草专卖局主管全国的烟草专卖工作 及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、 人才物、内外贸业务， 实 行农工商贸一体化、产供销一条龙的经营管理。 国家烟草专卖局在 全国各省下设省级烟草专卖局和烟草公司， 按照垂直管理的原则， 在 国家局和总公司的指导下， 统一管理本省所属的各市、 县各级烟草专 卖局和烟草公司和烟叶复烤、 卷烟、 雪茄烟等烟草制品的生产加工企 业， 并负责对全省的烟草专营专卖、 烟叶种植的技术指导和收购、 烟 草制品的加工与销售， 烟草机械和烟用辅助材料的生产、 对外贸易与 合作等等进行管理。 烟草的销售是采取国家专卖的形式。它的销售链是: 图j 1 一6 烟草销售链 这从表面上看是一种很好的销售渠道体系， 工业企业与商业企业 形成利益共同体。 烟草工业企业的承担生产职能， 流通职能由 各区域的烟草专卖局 ( 公司) 担任。 烟草专卖局 ( 公司) 通过国家烟草专卖法控制庞大的 零售网络， 包括货源组织， 价格控制， 促销宣传等。充分解决了烟草 工业企业的后顾之忧。 但事实上， 烟草专卖局 ( 公司) 把自己充当唯 一中间批发商。 既是制订政策的裁判， 又是参与运作的运动员， 这就 使烟草工业企业在市场上处于 “ 被动营销”地位。 1 . 2 .2 . 3 行业规模与效益 在国家烟草专卖局和中国烟草总公司的宏观调控和管理下， 经过 十多年持续快速发展，己步入一个相对平稳发展阶段。日 前， 全行业 共有卷烟生产企业 1 8 7 家，2 0 4 1 家商业企业。2 0 0 0 年，共生产卷烟 3 3 3 4 . 9 万箱， 销售卷烟3 3 3 8 .万箱。 全行业实现工商税利 1 0 9 6 .5 亿元， 实现工商税金7 9 9 . 1 亿元，实现工商利润2 9 7 .4 亿元。平均单箱卷烟 税利达到3 2 8 4 元。其中: 下业固定资产原值达到了8 6 3 3 . 1 亿元，净 值为5 7 4 . 1 亿元。 卷烟工业销售收入1 3 2 3 .9 亿元， 工业总产值8 6 0 亿 元， 实现税金7 0 1 .3 亿元， 实现利润1 1 5 .7 亿元。 改革开放后的2 2 年， 全行业累计实行税利8 6 8 ( 1 亿元， 为国家的财政积累和现代化建设作 出了巨大的贡献。 国家对烟草行业实行了专卖专营的保护政策， 烟草行业不仅与自 身比发展很快， 同其它行业相比， 也取得了巨大的经济成就。 从1 9 8 7 年开始一直到现在， 烟草行业一直是全国税利第一大户， 而且多年来 经济效益在3 9 个行业中也名列前茅。 如 1 9 9 8 年卷烟工业经济效益指 标工业增加值率、 每百元固定资产实现利润、 实现利税、 资金利税率、 产值利税率、 全员劳动生产率这五项指标都位居全国第一， 远远高于 各行业的平均水平， 工业成本利润率也是全国第三， 仅略低于石油和 天然气开采业; 只有流动资产周转次数这一个效益指标处在一般水 平，排在3 9 个行业中的第 1 7 位。 我国仍然是一个卷烟净出口国，尽管其2 0 0 0 年度的进出口 均告 减少。出口卷烟的市场主要集中在香港、 新加坡、 马来西亚和澳大利 亚等国家和地区。 我国烟草走私假冒 伪劣问题严重。 大量的走私卷烟不仅直接冲击 了国内卷烟市场， 搞乱了市场秩序， 而且导致国家大量税收流失。 从 走私的形式来看，一是国产卷烟出口回流，二是国外卷烟走私进口。 1 . 2 . 2 . 4 行业技术水平 在2 0 年发展历程中，我国烟草行业依靠自 力更生为主，通过引 进消化、吸收创新，通过一系列中外经济技术合作与交流，请进来， 走出去， 我国的烟叶生产技术水平、 卷烟产品研究开发水平、 企业经 营管理水平都有了大幅度的提高。 卷烟工业经过几轮高起点、 人规模的技术改革与更新，目 前全行 业装备技术已普遍达到了国际 8 0年代水平，一些重点大中型企业己 达当代国际先进水平。 日 前我国卷烟生产加工技术水平已 接近或达到 国际先进水平，片烟生产、 烟草薄片、 膨胀烟丝、 打孔过滤等先进生 产技术已得到广泛应用， 卷烟产品的生产加工质量水平接近或达到国 际先进水平。 随着卷烟工业生产技术的不断提高，产品开发技术也不断提高， 卷烟产品的品质和档次结构不断提高。 改革开放初， 国产卷烟是全一 色的低质低价的光嘴烟，与洋烟相比还是一个 “ 丑小鸭” ，而今天一 大批高品质、高品味的国产名牌卷烟己与洋烟不相上下，有的品牌， 在国内 市场上， 其质量、装演、市场信誉上己 超过了国际著名品牌。 外国品牌的卷烟在中国可以合法的生产， 并执行国内产品的税收 政策。 目 前在中国生产的外国品 牌包括福建和吉林的“ 骆驼” ( c a m e l ) , 福建的“ 云丝顿” ( w i n s t o n ) ，山 东的“ 乐富门” 和“ 黑猫” 等。 菲利 浦 莫里斯公司 ( p h i l i p m o r r i s ) 与天津签署了生产卷烟的合同，日 本烟草也获准与中国公司合作生产两种日 本品牌的烟草， 作为友好合 作关系的一环与中国烟草总公司共同开发了“ 优奇” 、 “ 华樱” 等产品。 1 . 2 . 2 . 5 行业发展思路 截至目 前为止， 我国烟草行业发展与结构完全根据国家烟草专卖 局制定政策来指导。 在新世纪初， 国家烟草专卖局为加快烟草行业改 革步伐，提出了烟草行业新世纪改革与发展基本思路。 概括起来讲， 就是 “ 坚持一个基本制度，明确一个指导思想，实施四个发展战略， 搞好四 个结构调整 ， 具体来说， 这个 “ 1 1 4 4 ” 基本思路是; 1 、坚持一个基本制度，即烟草行业在跨世纪的改革与发展中， 要不断坚持和完善 “ 统一领导、垂直管理、垄断经营”的国家烟草专 卖制度; 2 、明确一个指导思想，即明确 “ 狠抓基础、稳中求进”的行业 指导思想; 3 、实施四个发展战略，即科教兴烟战略、国际化发展战略、多 元化经营战略、大企业大集团战略 4 、搞好四个结构调整，即产品结构调整、市场结构调整、产业 结构调整、企业结构调整。 按此思路，国家烟草专卖局今后将在云南、贵州、湖南、湖北、 上海、山东、河南等7 省市， 建立6 - 7 家卷烟生产规模在 5 0 0 万箱的 跨省区域性大集团， 集团内部的单体生产加工点， 其生产规模至少应 调整到3 0 万箱以上。 而且， 到2 0 1 0 年， 要培育出几个由中国烟草集 团总公司集中调控与管理， 不仅在国内市场上站得住， 而且在国际市 场上也打得响的年产 1 0 0 - 2 0 0 万箱的大牌号， 使其生产规模占到卷烟 生产总量的 1 / 3以上。 国内 烟草企业五强: 玉溪红塔烟草集团有限责任公司、 上海烟草集团公司、 颐中烟草 集团公司、昆明卷烟厂、长沙卷烟厂。 1 . 2 .3 中外实力 对比 中国 烟草目 前全行业共有工业企业1 5 5 家， 商业企业2 0 0 0 多家， 拥有 2 0 0 0多个卷烟牌号，这与国外烟草企业形成了鲜明对照。中国 烟草企业9 0 %以上都是小规模的工厂， 年产量低于1 0 万箱。生产与 经营十分分散。 以烟草加工国际通行的衡量市场集中度仅为1 6 %， 而 美国的同一指标为 9 6 %。中国第一品牌 “ 红塔山”的市场集中度为 2 0% u ，而世界第一品牌 “ 万宝路”的市场集中度为 6 1 %，且前者的年 产量还不到后者年产量的1 0 %。 当今世界烟草市场基本上被最大的三 大烟草公司:菲利普 莫里斯公司、英美烟草公司和日本烟草公司所 把持， 这三家公司的卷烟产量已占到世界卷烟总量的4 1 %， 比中国所 有卷烟厂的总生产量所占份额还高出了近 1 0 个百分点。可以看出， 无论是从企业规模还是从品牌规模而言， 中国烟草企业是难以同国外 烟草大公司相抗衡的。 ?. 即 次卜oens 菲利滋 其里斯英美烟 p a .曰. -一 日 木 烟 草 中 国 烟 苹 总 和 图j 1 - 7 中外烟草企业比 较 1 .2 .4 省内行业环境 四川是我国烟草工业的大省之一。 2 0 0 2年全省卷烟的销量约为 1 9 0 万箱，其中地产烟的销量为 1 3 4 万箱，省外烟的销量约5 6 万箱， 参见下图 1 2 3 中外实力对比 中国烟草目前全行业共有工业企业1 5 5 家，商业企业2 0 0 0 多家， 拥有2 0 0 0 多个卷烟牌号，这与国外烟草企业形成了鲜明对照。中国 烟草企业9 0 以上都是小规模的工厂，年产量低于1 0 万箱。生产与 经营十分分散。以烟草加工国际通行的衡量市场集中度仅为1 6 ，而 美国的同一指标为9 6 。中国第一品牌“红塔山”的市场集中度为 2 ，而世界第一品牌“万宝路”的市场集中度为6 1 ，且前者的年 产量还不到后者年产量的1 0 。当今世界烟草市场基本上被最大的三 大烟草公司：菲利普莫里斯公司、英美烟草公司和日本烟草公司所 把持，这三家公司的卷烟产量已占到世界卷烟总量的4 1 ，比中国所 有卷烟厂的总生产量所占份额还高出了近1 0 个百分点。可以看出， 无论是从企业规模还是从品牌规模而言，中国烟草企业是难以同国外 烟草大公司相抗衡的。 图儿7 中外烟草企业比较 1 2 4 省内行业环境 四川是我国烟草工业的大省之一。2 0 0 2 年全省卷烟的销量约为 1 9 0 万箱，其中地产烟的销量为1 3 4 万箱，省外烟的销量约5 6 万箱， 参见下图 图j 1 8 川烟占本省市场的份额 2 0 0 2 年1 1 1 月份，川烟累计生产1 2 9 箱，其中销往省内约1 2 5 箱，约占9 7 ，销往省外不到4 万箱，约占3 。参见下图j 1 9 ： 图j 1 9 川烟销往省外市场上的份额 可以看出四川从整体来说是一个卷烟输入省份。这说明卷烟生产 能力相对较低，而市场相对尚未完全饱和，这就为川内卷烟制造企业 提供了一个较为有利的市场环境。 川内有6 个生产卷烟的工业企业，各个企业的综合实力和市场占 有率极不平衡： 成都卷烟厂，年产量5 4 万大箱，年销售收入超过3 2 亿元，其产 销量差不多占了整个四川市场的半壁江山，是川内市场的领导竞争者。 什邡卷烟厂，年产量4 0 万大箱，企业现有资产总额，2 5 亿元，2 0 0 2 年1 8 月实现销售收入1 4 亿元，利税7 6 亿元、利润1 4 亿元。什 邡卷烟厂紧随成都卷烟厂之后，占有川内3 0 以上的份额，是川内 市场上强劲的挑战者。 成都卷烟厂和什邡卷烟厂被列入国家局3 6 户重点卷烟生产工业 企业，得到国家局、四川省局和省政府的重视和扶植。 西烟厂，2 0 0 2 年生产卷烟1 9 万大箱，销售1 9 6 万大箱；实现销 售收入5 9 亿，利润3 2 4 5 万。在全川拥有不到l o 的市场份额而且 产品结构较低，但在凉山、攀枝花地区具有很大优势，目前处于正在 寻找机会，寻求突破的阶段。 绵阳卷烟厂，年生产能力1 8 万大箱，年销售收入4 亿，企业亏损。 泸州卷烟厂和宜宾卷烟厂属地方性烟厂，规模不大，效益较差， 在近期的结构调整中被关闭的可能性很大。 川内6 个卷烟生产企业在省内的总体市场地位参见表j 1 一l 和j 1 2 ： 省内调拨省外调拨 合计 省内市场各厂的分摊比例 合计 1 2 5 0 9 6 5 3 6 7 5 01 2 8 7 7 1 51 成都烟厂 5 7 7 8 3 91 7 9 3 25 9 5 7 7 10 4 6 1 9 1 5 什邡烟厂 4 0 3 5 2 6 4 8 6 34 0 8 3 8 90 3 2 2 5 7 2 绵阳烟厂 1 0 5 0 1 6n 8 3 51 1 6 8 5 10 0 8 3 9 4 8 西烟厂 1 2 1 5 6 2 2 1 2 01 2 3 6 8 20 0 9 7 1 7 5 宜宾烟厂 2 7 7 0 02 7 7 0 00 0 2 2 1 4 3 泸州烟厂 1 5 3 2 21 5 3 2 2o 0 1 2 2 4 8 表儿1 各个生产企业2 0 0 2 年在本省的销售份额 艘都1 邡烟厂绵m ；卷捆 宾潮；州悃厂 图j 1 1 0 四川卷烟生产企业在本省的市场占有率 表j 1 2 ：2 0 0 3 年1 6 月川i 内主要烟厂经济指标表 序 销售收入销售税金利润费用 篮 位上年上年上年 号 上年同期 奉期增幅 本期增幅 本期增幅本期增幅 同期同期闻期 全省音计l l 髑7 8此2 邬- 1 1 a 4 姐嘲a 鳓l 锄贷0 9 2s 1 9 弼2 后者 是执行目 标， 是为实现长期战略目 标而设计的， 它的实现期限通常在 一个会计年度内。 但管理无定式， 我们应该实事求是， 结合企业所面 对的具体情况来确定长期战略目 标和短期战术目 标的实现期限。 如果 企业预计在未来两年内所处的经营环境不会发生根本性变化， 或虽然 环境发生巨大变化， 但在两年内不会对本企业产生决定性影响， 而两 年后对本企业产生决定性影响的因素会出现， 那么企业完全可以以两 年为限制定长期战略目 标，同时以半年为限制定企业的短期战术目 标。 总之， 无论是长期战略目 标还是短期战术目 标， 归根到底都是为 了实现企业的使命而制定的， 不存在必须遵守、 无法更改的期限标准。 长期战略目 标的实现期限 应该是五年还是两年，完全是根据企业的 具体情况和战略目 标的可实现性来决定，长期和短期永远都是相对 的， 企业绝不能由于期限标准的问题束缚了思想， 耽误了战略目 标的 制定。 企业战略目 标是多元化的， 即包括经济性目 标， 也包括非经济性 目 标。 每个企业的战略目 标具体包括什么内容， 也是不尽相同的。 企 业在不同的发展阶段面临着不同的经营环境， 需要重点解决的问题不 同决定了战略重点的不同， 而战略重点的不同又导致企业战略目 标体 系的差异。 有关企业战略目 标体系的选择， 我们将在下面论述。 无论 企业的战略目 标包括什么内容， 属于哪个战略目 标体系， 作为企业的 战略目 标，都必须具备以下几个特征: 1 . 可接受性。 企业战略目 标必须易于被企业的利益相关者所理解 和接受， 因为战略目 标在本质上是反映他们的利益和要求的。 而在现 实中， 这些相关利益集团或主体往往会在目 标上发生某些冲突。 例如: 股东追求利润最大化， 员工追求良 好的薪资福利和工作条件， 管理人 员希望企业加强积累迅速成长， 而政府则要求企业尽可能地多纳税和 关心公益事业。 企业战略目 标必须在这些众多要求中求得平衡， 否则 不利于战略目 标的实现。 2 . 可检验性。企业战略目 标应该是具体的， 是可以给予准确衡量 的， 是可以在事后予以检验的。 战略目 标的定量化是使其具有可验证 j性的最有效的办法， 但并不是战略目 标中的所有内容都都能予以定量 化， 对于这部分内 容， 应当用定性化的术语来表达其达到的程度， 既 要明确目 标实现的时间，又要详细说明工作特点。 3 . 可分解性。企业战略目 标必须是可分解的，能够按照层次或时 间进度进行分解， 构成一个战略目 标体系， 使企业的每个战略单位直 至每个员工都能明白自己的任务和责任。 4 .可实现性。企业战略目 标必须适中、可行，既不能脱离实际， 定得过高，也不可保守畏缩，定得过低。目 标过高，可望而不可及， 根本难以实现， 必然会挫伤员工的积极性， 浪费企业资源; 目 标过低， 无需努力就可轻易实现，则容易被员工忽视，错过发展机会。因此， 企业战略目 标一定要制定在经过一定努力可以实现的水平上， 这样才 能具有强大的激励作用。 5 .可挑战性。目 标本身就是一种激励力量， 特别是当企业的战略 目 标充分体现了企业相关利益主体的共同要求， 使战略目 标与各个利 益主体局部及个人目 标很好地结合在一起时， 就会极大地激发各方面 的热情和积极性。 因此， 企业战略目 标的制定应具有能激发各方积极 性和发挥各方面潜力的作用， 具有一定的挑战性。 这种挑战性应该是 经过各方努力可以达到的。 2 .2 .西烟厂战略目 标 在调研过程中我们发现， 西烟厂没有制定过全面的真正意义上的 企业战略目 标。 各职能部门制定的年度工作计划以及全厂的年度工作 计划， 这些都只是类似于企业的短期的战术目 标， 但又不是合格的短 期战术目 标， 因为从真正合格的短期战术目 标是由企业的长期战略目 标分段细化得来的， 是服务、 服从于企业长期战略目 标的， 是自 上而 下分解， 而不是自 下而上汇总得来的。 西烟厂的技术进步十五规划中 可以看到企业战略目 标的某些轮廓， 但这个技术进步十五规划不能算 做一个真正的企业战略目 标， 因为它不具备企业战略目 标的绝大多数 特征。 它不具备可验证性， 而且在可实现性方面也存在一定问题， 最 关键的是没有对它进行分解， 也没有形成一个战略目 标体系， 因此在 可操作性上较差。 根据西烟厂目 前的发展阶段和内外部环境条件， 积 极稳妥地制定出企业战略目 标， 同时制定出相应的保证、 支持性目 标， 从而形成企业战略目标体系是十分必要的。 根据企业在不同阶段和环境下战略重点的不同， 战略目 标体系分 为三种类型: 1 . 以市场占 有率为重点的战略目 标体系。以市场占 有率的提高， 扩大市场份额为战略重点的企业战略目 标体系， 其特点是以市场为主 攻目 标旨在开拓市场， 提高企业的竞争地位和能力。 其保证、 支持性 目 标有:市场开发、渠道建设、大批量生产等目 标。 2 . 以创新为重点的战略目 标体系。其特点是以新技术、新产品、 高质量为目 标，保持或争夺行业领先地位。为此，要以新产品开发、 新产品组合、人力资源开发等目 标作为其保证、支持性目 标。 3 . 以劳动生产率为重点的战略目 标体系。 着眼于改善产品品种结 构、企业组织结构、人员构成，实行集约化生产、达到规模经济性。 我们认为， 西烟厂的战略目 标体系应定位于以上第一种类型， 即 以市场占 有率为重点的战略目 标体系。 集中企业资源， 以 提高市场占 有率为战略重点，围绕这一重点来组织企业一切生产经营管理活动。 西烟厂在制定企业战略目 标， 确定企业战略目 标体系时应遵循调 查研究、 拟订目 标、 评价论证和目 标决断四步骤， 全面分析研究、反 复论证模拟， 才能最终制定出明晰、 准确的战略目 标。 企业战略目 标 制定出来后， 为保证目 标的实现， 还必须将目 标进行分解， 使全厂每 个部门、 每个职工都了解了解企业的总体目 标、 部门、 个人的分目 标， 使企业内的一切活动都纳入为保证企业战略目 标实现的原则之内。 需要特别注意的是， 企业的战略目 标， 特别是其中的短期战术目 标， 在制定后并不是一成不变的， 而是需要动态调整的。 因此， 西烟 厂应根据内 外部环境条件的变化， 对企业的战略目 标及时作出相应调 整， 调整后的企业战略目 标要及时进行重新分解。 这样， 就使企业的 战略目 标总是处于滚动向前的状态， 这对于面对多变的外部环境， 提 高企业整体的快速反应能力是大有帮助的。 2 .3 .企业发展战略 2 . 3 . 1 企业发展战略的类型 企业发展战略是企业对今后一段时间内 ( 企业战略目 标期内) 发 展态势的选择。 就是说企业在今后一段时间内是选择业务增长、 维持 现状还是收缩部分业务， 以及采取什么样的方式和途径来实现己 选择 的发展态势。 2 .3 .2 增长型企业发展战略 是指企业在现有的水平上向更高一级发展，实现企业的战略目 标， 寻求企业综合实力的进一步提高。 增长型发展模式可以进一步细 分为以下几种主要模式: 1 .密集型增长模式。 是指企业通过提高产品的市场占有率或扩大 原有产品的销售范围来实现增长的模式。 2 . 一体化增长模式。是指企业充分利用自己在产品、技术、市场 上的优势， 根据供应链、 物资流动的方向， 是企业不断地向深度和广 度发展的一种模式。 这种模式有利于深化专业化分工， 提高资源的利 用深度和综合利用效率。 一体化增长模式又可细分为纵向一体化、 横 向一体化和混合一体化等子模式。 3 . 多元化增长模式。是指企业为了避免单一经营的风险，在现有 的之外开拓新市场， 进入新的领域或产业寻求增长的模式。 根据企业 现有业务领域与新业务领域间的关联程度可以把多元化增长模式分 为相关多元化和不相关多元化两种子模式。 4 . 战略联盟增长模式。 是指两个或两个以上的企业为了互惠的目 的组成一定形式的联合体， 可以采取合资、托管、定牌生产、 特许经 营、 共享研究开发成果等多种形式。 战略联盟是一种边界模糊、 关系 松散、 灵活机动、 运做高校的组织形式。 企业采用这种模式的目的在 于争取增强自身实力、 扩大市场份额、 获取新技术、 降低经营风险等 方 面。 在决 定 采 取 这 种 模 式 时、 企 业 应 慎重 选 择 合 作 伙 伴、 建 立 合 理 的组织关系、加强沟通、提高联盟的运做效率。 5 . 国际化增长模式。是指利用各国经济和国际分工的差异性， 在 世界范围内寻求资源最佳配置，并以此为企业求得快速发展。 2 .3 .3 稳定型企业发展战略 稳定型发展模式是指企业遵循与过去相同的战略目 标， 保持一贯 的成长速度， 同时不改变企业现有的主要产品和经营范围。 它是对产 品、 市场等方面采取以守为攻，以安全经营为主旨， 不冒较大风险的 一种模式。 这种模式主要适用于目 前经营状况良 好， 主要产品在市场 占有率很高， 但近一步提高会遇到很多困难， 导致成本大增的那一类 企业。 紧缩型企业发展战略紧缩型发展模式是指企业从目 前的战略经 营领域和基础水平撤退和紧缩。 小经营规模和多元化经营范围。 采用这种模式的目 的主要是避开 环境的 威胁、 保存企 业实力， 以 保 证企业的 生 存， 然后利用寻找 机会 进入新的经营领域，求得企业的长远发展。 2 .4 . 西烟厂企业发展战略 调查中我们发现， 尽管西烟厂的中高层， 特别是高层管理者对企 业应如何发展， 应采取什么方式等问题上有着独到的见解， 但始终没 有形成一个完整的体系，也没有在中高层管理者中形成一致的共识， 至于基层管理人员和一般职工，对企业发展战略问题更是知之甚少。 这种情况导致了在实际工作中的步调不一致，降低了企业的运作效 率， 浪费了资源。 因此我们认为应建立系统的企业发展战略， 在全厂 范围内统一认识，作为相关工作的指导原则来遵守。基于上述情况， 我们提出以下咨询建议。 2 .4 . 1 s wo t 分析法进行战略选择 根据本文第一部分对企业外部环境和内部条件的阐述，运用 s wo t分析法对西烟厂的发展战略作出选择，参见下表j 2 - 1 : 二 内 部优势 s )内部劣势 ( w) 1 地处优质烟叶产区 2 企业历史短，包袱轻 3 设备较先进 4 在攀西的高市场占 有率 5 地处民族地区 6 生产出口卷烟的经验 1 资金实力不强 z营销能力 薄弱 3产品结构低 4 内部管理优待加强 5 须短期内 有所突破 外部机会 ( o ) s o战略: ( 增长型战略) 依靠内 部优势 利用外部机会 wo战略 稳定型战略) 利用外部机会 克服内部劣势 1 行业改革有一个过渡期 2 四川卷烟市场销大于 产 3中央领导的多次关怀 外部威胁 ( t )s t战略: ( 多元化战略) 依靠内部优势 回避外部威胁 wt战略: ( 紧缩型战略) 减少内部劣势 回避外部威胁 1 国际烟草巨头图 谋中国 市场 2 行业改革对中小型烟厂不利 3 省内重点企业发展很快 wo战略即稳定型战略， 适用于目 前经营状况良 好， 主要产品在 市场占 有率很高， 但近一步提高市场占 有率会遇到很多困难， 导致成 本大增的那一类企业。 将西烟厂的w ( 内 部劣势)与o( 外部机会) 结合起来分析:目 前的劣势主要是内部管理薄弱、 资金实力不强， 财 务负担过重， 营销能力弱，产品结构低，这说明企业目 前的经营状况 并不理想， 市场占 有率和利润率也不能令企业满意: 结合目 前所面临 的有一个体制改革的过渡期，四川卷烟市场目 前仍销大于产等情况， 西烟厂目 前不应维持现状，而是应该抓紧时间解决企业的劣势问题， 尽快提升企业的竞争力。因此，不宜采取稳定型战略。 wt战略即紧缩型战略， 它是当企业处在一种非常险恶的经营环 境之中， 或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳， 采用发展型战 略和维持型战略都无法扭转局势时， 不得不面对现实， 减少经营领域， 缩小经营范围，结束不盈利的业务，紧缩财务开支。将 w ( 内部劣 势) 与t( 外部威胁)结合起来分析: 面对国内外优势企业的巨 大压 力，以及行业体制改革的影响， 西烟厂目 前无路可退， 只能以发展求 生存， 畏缩却步必然造成企业的快速衰败。 从业务领域来讲， 西烟厂 主业所占的比重非常大， 所有三产业务都是围绕主业， 为主业服务的， 不存在减少经营领域， 缩小经营范围的问 题。 所以 在目 前情况下不应 采取紧缩型战略。 s t战略即多元化战略， 主要适用于主业经营已 经取得巨大优势， 并为企业提供了充分的资金积累，为扩大企业规模，拓展利润来源， 分散经营风险而向其他业务领域进军的情况。将s( 内部优势) 与t ( 外部威胁) 结合起来分析: 西烟厂的优势不在资金方面， 相对其它 重