（管理科学与工程专业论文）多元化战略的综效研究.pdf

摘要 多元化经营战略是公司战略发展路径之一。几十年来的实践表明，一些公司 多元化发展取得成功，一些公司多元化战略遭到失败，公司多元化战略成为争议 最多的议题之一。面对国内外企业界和理论界对多元化战略的质疑，本文从综效 角度研究公司多元化战略的成败问题，建立了综效机会能力匹配模型。 本文首先对国内外现有文献进行了回顾，介绍了多元化经营的实践状况以及 多元化战略的理论逻辑，并对国内外关于多元化定义、分类、衡量方式等方面的 研究进行了总结，以期对多元化相关概念有一个大体了解。然后第三章着重探讨 了企业综效概念以及多元化战略中的横向综效和纵向综效。 在此基础上，文中第四章在前章讨论综效的基础上，将综效机会和实现综效 的能力作为两个主要变量，建立了一个全新的综效机会能力匹配模型，以讨论企 业多元化经营成败的原因和战略选择的判断。它比c a m p b e l l 提出的母合匹配模 型更能揭示企业多元化战略成功的原因，我们对此进行了对比。 最后，作者以长江集团为对象，使用案例分析的形式，将模型用于战略决策 的整个过程进行实践分析，具有一定的实践参考意义。 本文的创新之处在于进一步完善了企业综效理论，综效的概念不再局限于业 务间的横向综效，而是扩展到企业母体和事业部相互作用产生的纵向综效。提出 了综效机会能力匹配模型。多元化战略要取得成功，企业仅仅有实现综效的机会 是不够的，还需要有实现综效的能力。同时，运用层次分析法运算软件对企业实 现综效能力进行分析，增强了分析方法的实际运用能力和可操作性。 关键词：多元化战略、综效、匹配模型 a b s t r a c t d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yi so n eo ft h ed e v e l o p m e n tp a t ho fc o r p o r a t es t r a t e g y a c c o r d i n g t ot h e p r a c t i c e i nd e c a d e s ，s o m ec o m p a n i e sw e r es u c c e s s f u li nt h e d i v e r s i f i c a t i o nd e v e l o p m e n tw h i l es o m ec o m p a n i e sf a i l e di nt h i ss t r a t e g y t h e r e f o r e ， d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yb e c o m e si n t oo n eo ft h et o p i c sf u l lo fd i s p u t e s i nt h ef a c eo f t h ed o u b t sf r o md o m e s t i ca n df o r e i g nc o m p a n i e sa n da c a d e m i e s ，i nt h i sa r t i c l ei e s t a b l i s han e w s y n e r g yo p p o r t u n i t ya n dc a p a b i l i t yf i tm o d e l f r o mt h ev i e wo f s y n e r g yt h e o r y f i r s to fa l l ，d o m e s t i ca n df o r e i g nl i t e r a t u r e sc o n c e r n i n gd i v e r s i f i c a t i o na r e r e v i e w e d ii n t r o d u c et h ea c t u a ls i t u a t i o no fc o r p o r a t ed i v e r s i f i c a t i o na n dt h e t h e o r e t i c a l l o g i co fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , a n ds u m m a r i z et h ed e f i n i t i o n ，t h e c l a s s i f i c a t i o na n dt h ed e g r e ei no r d e rt oh a v eab r i e fi d e ao fd i v e r s i f i c a t i o n t h e ni n c h a p t e r3 ，t h ec o n c e p to fs y n e r g y , t h eh o r i z o n t a la n dh i e r a r c h i c a ls y n e r g ya r ed e e p l y d i s c u s s e d i nc h a p t e r4 ，iu s eo p p o r t u n i t yo fs y n e r g ya n dc a p a b i l i t yt h r o u g hw h i c hc a ng a i n t h es y n e r g ya st w ov a r i a b l e st oe s t a b l i s ha n e w s y n e r g yo p p o r t u n i t ya n dc a p a b i l i t yf i t m o d e l ”t h r o u g ht h i sm o d e l ，ic a n d i s c u s st h er e a s o n so fs u c c e s sa n df a i l u r ea n dc a r r y o u ts t r a t e g yc h o i c e t h i sm o d e li sb e t t e rt h a nt h ep a r e n t i n gf i tm o d e lp r o p o s e db y c a m p b e l la n di sc o m p a r e dw i t hc a m p b e l l sm o d e li nt h ea r t i c l e i nt h ee n do ft h ea r t i c l e ，iu s et h i s “s y n e r g yo p p o r t u n i t ya n dc a p a b i l i t yf i tm o d e l ” t oc a r r yo u ts t r a t e g yd e c i s i o nm a k i n gw i t ht h eb a c k g r o u n do fc h a n gj i a n gg r o u pa sa c a s es t u d yw h i c he n jo y a c t u a ls i g n i f i c a n c e t h ei n n o v a t i o no ft h i s a r t i c l ei st oc o m p l e t et h ec o r p o r a t es y n e r g yt h e o r y s y n e r g yi n c l u d e sn o to n l yt h eh o r i z o n t a ls y n e r g yf r o md i f f e r e n tb u s i n e s su n i t sb u t a l s ot h eh i e r a r c h i c a ls y n e r g y w h i c hd e r i v e df r o mr e l a t i o n s h i p sb e t w e e nt h ec o r p o r a t e o f f i c ea n dt h eb u s i n e s su n i t s a n dt h en e wf i tm o d e li sa l s oa ni n n o 、a t i o n s y n e r g y o p p o r t u n i t yi sn o te n o u g ht ot h es u c c e s so fd i v e r s i f i c a t i o n ，t h ec o r p o r a t ec a p a b i l i t y t h r o u g hw h i c hc a ng a i nt h es y n e r g yi sam u s t m e a n w h i l e ，t h ec a l c u l a t i o ns o f t w a r eo f a h pm e t h o di n c r e a s e st h ef e a s i b i l i t yo ft h i sn e wm o d e la p p l y i n gt ot h ec o r p o r a t e d i v e r s i f i c a t i o nd e c i s i o n - m a k i n g k e yw o r d s ：d i v e r s i f i c a t i o n ，s y n e r g y , f i tm o d e l 原创性声明 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发表 或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：薹建交日期巡。厶、弓 本论文使用授权说明 本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部 分内容。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 下剥 i v - 一 表目录 表2 一l 美国五次兼并浪潮小结1 4 表3 一i 产品市场战略矩阵3 0 表3 2 利格列关于企业多元化的分类3 2 表3 3 罗美尔特的多元化分类3 3 表3 4r u m e l t 多元化策略分类表3 7 表3 5 多元化衡量方式之比较4 0 表3 6 多元化与绩效关系的三种模型4 1 表3 7 企业多元化程度与绩效关系文献整理( 国外部分) 4 2 表3 8 中外企业核心竞争力列举一览5 5 表3 9 核心竞争力与知识资本的理论与实证方面的整合5 7 表3 1 0 不同所有制企业经营者认为提高企业竞争力的关键因素( ) 5 8 表3 一1 1 垂直一体化的优点和风险6 2 表4 一l 企业专业化多元化经营的战略因素及选择7 0 表4 2 逐步推移步骤表7 4 表4 3 里克特( l i k e r t ) 等级及赋值7 8 表4 4 业务关键成功因素与母体资产匹配分析表7 9 表4 5 寻找母合机会的十个方面7 9 表4 6 业务母合机会与企业母体资产匹配分析表8 0 表4 7 矩阵组合的战略选择8 2 表4 8 综效机会能力的多元化战略选择8 4 表4 9 企业实现综效能力指标权重8 7 表4 1 0 企业实现综效能力打分表8 8 表4 1i 企业实现综效能力的加权平均表8 8 表5 一i 长江集团内部各成员公司核心业务9 1 表5 2 长江集团业务关键成功因素与母体资产匹配分析表9 3 表5 3 长江集团业务母合机会与企业母体资产匹配分析表9 3 表5 4 长江集团实现综效能力指标权重9 7 表5 5 长江集团实现综效能力等级9 8 表5 6 长江集团实现综效能力的加权平均9 8 4 图目录 图2 1 海尔集团战略地图1 7 图3 一l 以市场为基础的企业多元化分类3 6 图3 2r u m e l t 多元化策略分类决策树3 8 图3 3 战略方阵模型5 2 图3 4 银行细分矩阵中的差异度例子5 3 图3 5 母公司价值创造的四种类型6 4 图4 1 多元化经营时机选择政策指向6 9 图4 2 市场能力法则示意图7 2 图4 3 战略方案图7 3 图4 4 战略选择范围示意图7 4 图4 5 多元化战略业务选择匹配性评价原则7 6 图4 6 多元化企业匹配性评价矩阵8 2 图4 7 综效机会能力匹配模型8 4 图4 8 多元化战略决策树形图8 5 图4 9 企业实现综效能力判断的准则8 7 图5 一l 长江集团架构图9 0 图5 2 香港电灯业务的匹配性分析图9 l 1 绪论 企业多元化战略( d i v e r s i f i c a t i o n ) ，是指公司在现有经营状态下增加具有市场 或行业差异化的产品或事业部，是公司在更为广泛的业务领域开展经营的筹谋和 策划活动。多元化战略是属公司层的战略，是公司发展路径( 多元化、专业化、 归核化) 的一种选择。 1 1 多元化战略的争论 多元化战略历来是备受企业界和学术界争论的焦点。八、九十年代，当美国 及西欧出现了归核化经营的势头，多元化的企业开始走向“回归主业”的道路时， 中国企业则纷纷实行多元化战略，海尔集团效仿g e 的多元化模式，经营业务囊 括了所有家电领域，并向知识产业、制药业等行业扩军，当时海尔的多元化经营 堪称中国企业的成功典范。海尔集团总裁张瑞敏也曾说过这样的话，中国企业的 问题“不在于需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞活多元化 。康 荣平先生研究了很多进行多元化经营的中国企业案例，在他的中国企业评论一 一战略与实践一书中，他指出多元化经营是我国企业主要的成长方式之一，且 企业开始多元化的规模起点，与该国市场经济发达程度基本是正相关的。并由此 得出一个重要的推论：对后发展国家而言，多元化发展更是企业成长的重要方式。 但随着多元化战略的大量应用，也出现了一些问题。并非所有实施多元化的 企业都可以取得成功，很多企业盲目的追求多元化，过度多元化，使得多元化非 但没有给其带来可观的利润，还影响到公司原来主业的发展，导致公司的破产， 巨人集团就是其中的一个例子。一直被人们认为是多元化成功榜样的海尔集团， 近年来也因为进入p c 、手机和生物制药业务的失败，引发了大家对企业多元化 经营战略的重新思考。现在学术界又对多元化战略展开了争论，从先前怎样进行 多元化的讨论发展为要不要多元化以及怎样多元化的问题。 2 0 0 1 年第五期经济研究上龚奇峰l 从交易费用、风险、时间变量及合约 选择的角度对多元化战略的演变过程进行了解说，他认为当今时代中国企业不宜 龚奇峰，从多元化到成本领先：基本战略演进的逻辑，经济研究，2 0 0 1 年第五期 6 进行多元化经营：建国初期六、七十年代多元化的发展是由于外部环境包括政府 政策、外部资源等因素促成，多元化战略的交易费用主要集中在实施多元化初期 的成本与投资，包括生产的前期准备成本、人员与设备的转换成本、不同项目之 间的协调成本等。但由于政府支持与员工接受方面不存在障碍，使得这方面的交 易成本较低。发展到我们这个年代，由于观念、舆论及企业本身经营中的经验总 结，人们开始接受“核心能力”“归核化”等概念，在一定程度上提高了多元化 经营的交易成本。同时在风险方面，多元化经营由原来衍生的高保险系数的分成 合约与工资合约，发展为现在的低保险系数的分成合约或定额合约2 ，风险相比 以前大大加大。 郎咸平先生在其整合一书中总结说，一般而言，多元化经营的不可行性， 主要还是因为多元化企业经营太过复杂。他认为我国企业不论是民企或是国企， 驾驭大型多元化企业的能力都是不足的。当然，他并不是全盘否定多元化经营， 有些企业也因为多元化经营获得成功，如李嘉诚的长江集团，其业务横跨地产、 港口、电讯等多个行业。指出只要企业有多元化经营的能力，一个精细设计的多 元化战略还是可行的。 纵观世界上对多元化经营战略的观点，有的人认为多元化经营有很多弊病， 会给企业造成价值损失，不赞成企业实行多元化战略。这类观点主要是从多元化 会造成企业的过度投资；多元化经营往往是从企业经营者自身的利益考虑出发， 可能会将企业多余的资金投在一些效益不高，甚至效益为负的项目上。；多元化 企业信息不对称的成本比专业化或单一业务的企业高1 ；多元化经营企业将利用 其它行业方向上的盈利对亏损行业进行补贴从而导致企业整体价值的降低1 ；多 元化在企业分散风险、扩张规模、增加绩效方面并没有达到人们的预期效果等方 面加以否定“。 ：定额合约提供的每单位生产用资源应缴纳多少产品或现金，无论合约受约方实际产量如何； 分成合约基于实际产量的分成百分比； 工资和约受约方每月领取固定工资，不管产量如何； 1 e n s e n m i c h a e lc 19 8 6 ”a g e n c xc o s t so ff r e ec a s hf l m v c o r p o r a t ef i n a n c ea n dt a k e me r s ”a m e r i c a n i ；c o n o m i cr c v i e 、7 6p p 3 2 3 - 3 2 9 4 m 、e r s o n r b 1 9 8 2 ”o p r i m a lc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m si ng e n e r a l i z e dp r i n c i n p l e a g e n tp r o b l c m s ”j o u r n a lo l m a t h e m a t i c a li ；c o n o m i c s10 p p 6 7 - 8i it a r r i s m c i1 k r i c b e l a n da r a 、i v 19 8 2 ”a s 、m m e t r i ei n f o r r n a t i o n i n c e n t i v e sa n di n t r a f l m lr e s o u r c e a l l o c a t i o n ”m a n a g e m e n ts c i e n c e p p 6 0 4 - 6 2 0 、m e x e r m i jm i i g r o ma n dj r o b e r t s 1 9 9 2 ”o r g a n i z a t i o n a lp r o s p e c t s ，i n f l u e n c ec o s t s a n do 、 n e r s h i pc h a n g e s ” j o u r n a lo l e c o n o m i c sa n dm a n a g e m c n ts t r a t e g 1 - _x p p 93 5 6 王秀中，企业多元化：理论与实践的反思，中央财经大学学报，2 0 0 2 年第七期 与此同时，也有人赞成企业的多元化经营，认为可以带来如下的一些好处： 多元化企业将比单一化经营企业更有效率，利润也更加丰厚7 ；多元化企业建立 了内部资本市场，可以有效地解决企业的资金问题，使多元化经营企业比单一化 经营企业能够更多地利用投资机会，从而提高企业的价值8 ；对于中国而言，社 会公共机制尚不健全，这使得交易成本居高不下，企业为了避免高的交易成本， 进行多元化经营还是有必要的9 。 对于多元化经营与专业化经营的选择与实施成功与否的研究，前人的研究大 多是从公司内部资源与外部市场机会两方面考虑的，而核心能力理论则是资源学 说新的分支。资源学说和核心能力理论成为了支持多元化战略的主要理论依据， 本文根据资源学说和核心能力理论，再加上公司价值的概念将三者综合成企业综 效理论，并据此建立综效机会能力匹配模型，为企业多元化战略选择提供依据。 在多元化战略逻辑中，原先也出现过综效的概念，但是过去阐述多元化战略的综 效并不全面，仅是指业务单元间的横向综效，并且认为企业有了实现综效的机会 就可以采取多元化战略，忽视了企业实现综效的能力评估问题。本文认为企业的 综效有横向综效和纵向综效，有了实现综效的机会，多元化不一定能够成功，有了 机会还要求企业有实现综效的能力，只有这两者相互匹配，多元化战略才能取得 成功，这是本文的创新之处。 1 2 本文的主要内容和结构 本文针对以上对于多元化战略的各种观点，系统地阐述了多元化战略相关的 理论并回顾了理论和实践发展的历史，对现今中外多元化战略以及多元化战略与 绩效的关系进行了分析。本文主要探讨多元化战略的综效问题，不同于以往多元 化战略理论对综效的解说，我们这里所谈的综效概念既包括了原来业务单元间的 横向综效，还加上了企业母体与事业部相互作用的纵向综效。通过对已往多元化 战略选择方法的综述，作者提出了一个全新的综效机会能力匹配模型，加上母合 匹配模型，形成了一套多元化战略决策方法，以帮助经理人员理性地分析是否要 7 c h a n d l e r a d ，19 7 7 t h ev i s i b l l eil a n d ( b e l k n a pp r e s s c a m b r i d g e m a ) 8 m j e r ss c a n dm a i l u f n 19 8 4 c o r p o r a t ef i n a n c i n ga n di n v e s t m e n td e c i s i o n sw h e nf r r n sh a 、1 ei n f o r m a t i o n 1 1 1 i i li mc s t o r sd on o th a 、c ”j o u r n a lo l f i n a n c i a le c o n o m i c s 13 p pl8 7 - 2 21 n t u l zr m 19 9 0 ”m a n a g e r i a ld i s c r e t i o na n do p t i m a lf i n a n c i n gp o l i c i e s ”j o u r n a lo ff i n a n c i a ll ：c o n o m i c s 2 6 p p 3 2 7 9 迈克尔a 希特，战略管理竞争j 全球化( 概念) ，机械工业出版社，2 0 0 2 进行多元化以及怎样多元化。 第一章为绪论，归纳总结了中外学者对多元化经营战略的争论，简单介绍了 论文撰写的出发点及原由，列出本文之研究构架，从而对本文有一个大体的了解。 第二章为文献研究，介绍了多元化经营的实践状况以及多元化战略的理论逻 辑，为下文做好理论铺垫。 第三章为文章的主体部分i ，首先回顾了国内外关于多元化定义、分类、衡 量方式等方面的研究，从而对后文中多元化的术语表述有一个精确的定义。然后 着重探讨了企业综效概念以及多元化战略中的横向综效和纵向综效。 第四章为文章的主体部分i i ，在前章讨论综效的基础上，通过对原有多元化 战略选择方法的分析，提出一个全新的综效机会能力匹配模型，它比母合匹配模 型更触及问题的本质，有更广泛应用的前景，为企业要不要实行以及如何进行多 元化战略决策提供了一个新的分析视角及分析模式。同时，运用层次分析法运算 软件对企业实现综效能力进行分析，增强了分析方法的实际运用能力和可操作 性。 第五章为案例研究，以长江集团为背景对上述多元化战略的综效问题进行实 际分析，并对提出的综效机会能力匹配模型和母合匹配模型进行全过程演练，对 多元化企业集团运用模型进行决策提供参考。 第六章则为结论与展望，针对以上结果做出结论，并针对后续研究提出建议。 9 2 中外企业多元化实践的发展和多元化战 略逻辑 战略理论总的来讲是理论落后于实际的，一些企业率先发展了新型的战略， 理论家对其进行讨论、肯定、总结。我们遵循这个规律，先讨论多元化的实践， 再研究多元化的理论。 2 1 中外企业多元化战略运用状况 2 1 1 国外企业多元化经营历程 在美国的历史上发生过五次大规模的兼并活动，在每次的兼并运动中，都或 多或少地有某一特定类型的兼并占主导地位。其中，5 0 6 0 年代的第三次兼并浪 潮促进了企业多元化的兴起。英、美、日各国企业大规模实行多元化经营是在五、 六十年代。反托拉斯法阻碍了企业的横向和纵向兼并，2 0 世纪5 0 年代晚期，经理 人员意识到多样化合并是合法的。于是第三次兼并浪潮以混合兼并即跨行业兼 并，多元产业发展取代了横向和纵向兼并，出现了企业多元化发展的趋势。企业 的全球性发展靠品牌效应，跨国公司的市场空间膨胀，使其向多元化发展并进行 多元化并购，进行全方位的竞争。2 0 世纪7 0 年代中期出现并延至8 0 年代的第四次 兼并浪潮，其主要特征是：混合并购所占的比重急剧下降，并购对象主要转向与 本行业有关的行业，多元产业发展的公司将非主导产业分割转让，以提高主导产 业资产质量。一部分企业从不具竞争优势的行业退出，放弃竞争对手过强的产品 与项目，集中到市场前景较乐观，自己核心能力见长的优势项目上，出现了回归 核心业务的趋势。g e 的韦尔奇提出的原则更为苛刻：任何产品在本行业市场上应 占据第一、第二的位置，否则就将这个行业中的公司关闭或卖掉。9 0 年代开始的 第五次兼并高潮，则在相关多元化基础上，更出现了加强核心业务能力的趋势。 美国历史上的五次兼并，对于世界多元化行为具有举足轻重的影响，每次兼 并具有各自不同的特点，也带动了多元化由一个阶段到下个阶段的发展。五次兼 并具体情况如下： 1 0 一、第一次公司并购浪潮 第一次并购浪潮发生在世纪之交，这一时期是一个经济迅速扩展的时期。在 1 8 9 3 1 9 0 3 年间达到高潮。在1 8 9 8 1 9 0 2 年间，被并购的企业总家数达2 6 5 3 家， 并购的资本总额达6 3 亿多美元。其中1 8 9 9 年一年内因收购而消失的企业家数就达 1 0 2 8 家。1 9 0 1 年一些兼并未能实现其预期效果，并购活动就已经开始衰退了， 只是在1 9 0 3 年衰退的更厉害。至1 9 0 4 年联邦最高法院对北方证券案的判决则促进 了这次兼并浪潮的终结。 此次并购运动主要是横向兼并，其结果导致了许多行业的高度集中。它伴随 着经济基础设施和生产技术的重大变革发生的，兼并活动也在一定程度上代表了 地区性企业向全国性企业的转变。 这次并购产生了一些日后对美国经济举足轻重的巨头公司：杜邦公司、美国 烟草公司、美国钢铁公司、美国冶炼公司、玉米产品公司、查默斯公司、及阿纳 康达制药公司。并购运动遍及社会经济的每个角落，在金属原料、食品生产、石 油化工制品、运输设备、金属加工产品和烟草等行业更为猛烈。第一次并购浪潮 促使美国工业结构出现了永久性变化，i 0 0 家最大公司的规模增长了四倍，并控 制了全国工业资本的4 0 。 第一次并购浪潮一方面形成了许多大规模企业，使他们取得了垄断地位和规 模经济；另一方面，企业的社会基础由此发生了根本性的转变。因为当企业规模 扩大向公众发行股票后，企业所有权和管理权就开始分离并形成一个取代企业主 管理的管理阶层，企业主个人财富和信誉不再成为企业规模发展的最高限度了。 这次并购幸存下来的企业，特别是大型企业，构成了美国工业的基本框架，在美 国后来的经济发展中起着举足轻重的作用。 2 、第二次公司并购浪潮 与第一次兼并运动相似，第二次兼并浪潮也始于1 9 2 2 年商业活动的上升阶 段，而终结于1 9 2 9 年严重的经济衰退的初期。这段时间内，因兼并而从美国经济 中消失的企业数目近1 2 0 0 0 家。范围涉及公用事业、采矿业、银行和制造业。大 约6 0 的兼并发生在仍然分裂着的食品加工、化学和采矿部门。2 0 世纪2 0 年代的 大部分兼并既包括i b m 、通用食品、联合化学兼并案中的产品扩张性兼并，也包 括食品零售业、百货业、影院业的市场扩张性兼并以及采矿和金属业的纵向兼并。 和第一次并购浪潮相似的是，第二次浪潮仍是经纪人起了重要作用，特别是 投资银行。1 9 2 8 1 9 2 9 年期间，由于证券需求极度旺盛，从而鼓励和助长了股票投 机的热潮，这样并购运动自然随之旺盛起来，在股票价格上升到最高点时，并购浪 潮也达到了顶峰。在顶峰时期，许多投资银行雇佣了一批受托人员，专门寻找可 能进行并购的对象。因此，对规模经济即最大利润的追求是弟二次并购发展的内 因，外因则主要来则投资银行对利益的追求 第二次并购浪潮在加强了第一次浪潮中所形成的高度集中的同时，也增强了 市场上的竞争程度，同时，企业间的纵向兼并也有了较大的发展。 3 、第三次公司并购浪潮 第二次并购浪潮的后2 0 多年里，由于第二次世界大战的爆发及医治其所带来 的创伤，整个世晃的经济处于低潮，因而并购活动很少进行，直到4 0 年代末才开 始扭转。第三次并购浪潮就发生于1 9 4 8 - 1 9 6 4 年，在6 0 年代后期达到高潮。仅 1 9 6 7 1 9 6 9 年三年高峰期就完成并购1 0 8 5 8 起。和前二次浪潮相比，这次并购的特 点之一是大规模的并购并不多，主要是中小规模的企业。这个时期，由于科学技 术的进步及管理技术的发展，使得这次并购和前两次相比，另一个重要特点是企 业并购的形式朝混合兼并为主的发展方向。例如：1 9 2 6 1 9 3 0 年间的混合兼并只 占1 9 3 ，1 9 4 8 - 1 9 6 4 年混合兼并占6 3 ，其中1 9 6 0 1 9 6 4 年更是达到了6 4 1 的高 度。造成这种并购形式的另一个主要原因是：公司的经理们为了分散经营风险， 有意识的促进他们公司产品种类的多样化。通过这次兼并，美国出现了一大批混 合企业。如创建于1 9 2 0 年的国际电报电话公司最初只是一家经营电话业务的地方 性公司，1 9 2 5 年买下了美国电话电报公司在法国、比利时等西欧国家的子公司。 二战后，又连续兼并t 2 7 0 多家公司，最终成为一个多种经营的混合公司，除经 营电话业务外，还经营金融业，保险业，食品。自然资源，服务业及药品专卖业。 第三次并购浪潮使企业多元化发展战略得到实现，使企业的活动范围扩展到 许多原来毫不相干的生产经营领域。企业本身的组织结构再一次发生重大转变， 在美国企业发展历史上具有深远的意义。 4 、第四次公司并购浪潮 进入7 0 年代，美国劳动生产率停滞不前。股票价格虽时涨时落，但总的来说 公司的市场价格一直低于其资产的重置成本，因此在股票市场上收购公司要比新 建企业合算得多。由此美国经济进入了了一个长期扩张期，一些公司开始通过收 购股票来推动企业的兼并。 1 9 7 6 年以来的并购主要集中于服务业( 商业银行与投资银行、金融、保险、 批发、零售、广播和医疗卫生事业) 以及自然资源领域。服务业中的企业兼并增 多反映了这些行业在美国经济中的重要性不断增加。尤其是金融服务业的兼并占 全部兼并的1 5 以上。由于政府放松了对金融业的管制，该行业也在进行着重组， 包括行业内部的合并( 允许开展跨州银行业务) ，产品扩张型收购，市场扩张型 收购以及纯粹的混合收购。庞大的规模可以使金融机构利用其在数据处理，后勤 管理，信托管理以及贷款和融资上的规模经济。此外，一些工业公司由于其产品 市场成熟或萎缩，需要寻求新的投资机会，于是也通过收购非银行金融机构进入 该领域。而一些证券公司则向金融百货公司发展，如美林证券、泛美捷运。在政 府管制放松及市场的驱动下，广播业、医疗卫生业、批发零售业及自然资源业都 进行这并购。 此次并购中的资产剥离成为其特征之一。由于大部分收购是整体收购，被收 购企业构成中既有收购者垂涎的部门，也有因不适合本企业或为了偿还债务而打 算卖掉的部门。于是，与公司核心业务无关的业务部门剥离掉。 而且，本次兼并还广泛使用了以目标公司的资产为抵押的”杠杆收购”。第四 次公司并购浪潮还有一个特点，即收购活动扩展到国际市场。以前的公司经营战 略只局限于国内市场，随着国内市场的饱和、跨国公司的国际渗透，美国的公司 也将目标瞄准国际市场，纷纷进行跨国并购。8 0 年代国际资本流动的一大特点是 资本对流，在美国对日本、欧洲等国进行并购的同时，欧、日等国的企业也在并 购美国的企业。 5 、第五次公司并购浪潮 9 0 年代以来，美国又迎来了第五次并购浪潮。据统计，1 9 9 6 年美国企业兼并 案达3 0 8 7 宗，兼并总资产达6 5 0 0 多亿美元。其中l o 亿美元以上规模的兼并超过j 0 0 个，有六家公司兼并后的总资产超过1 0 0 亿美元。参与这一次兼并浪潮的企业都 着眼于战略利益，以占有更大市场份额，提高公司效率，和夺取核心产业价值控 制权等为主要动机。他们在集中精力搞好主业的同时，选择行业相关或能与之形 成互补优势的企业合并，并且将与企业发展不相适应的部门剥离掉。 我们将五次兼并的时间、特点与主要内容整理如表2 - 1 所示： 表2 1 美国五次兼并浪潮小结 阶段时间特点内容 为了扩大企业规模获得行业垄断利润，出现了大规 第一阶段 1 8 9 8 1 9 0 3 小并小 模的中小企业间的横向兼并联合、优势公司吞并劣 势公司，组成托拉斯。 第一次浪潮后出现的少数垄断公司，凭借自己的强 大优势，采用“大鱼吃小鱼”的纵向式兼并大量小 公司，以达到扩展垄断势力范围的目的。即把产品 第二阶段1 9 世纪8 0 年代大吃小生产过程处于相邻生产阶段上的、分属不同所有者 的公司合并起来，形成一个新的公司，以实现生产 经营的纵向一体化。目前的许多成熟型大公司都产 生于这个阶段，g m 、a b c 混合购并，以分散化经营为特征，这是反托拉斯的 结果，科学管理，迅速发展，使经理人员对大型企 第三阶段2 0 世纪5 0 年代大并大 业的管理成为可能，有利于大公司多样化发展战略 的实施。 特点是“将经营资源集中投注于能够发挥公司优势 的部门以提高投资回报率”，它是对第三次兼并浪 第四阶段2 0 世纪8 0 年代小吃大潮所形成的低效率的否定，开始把注意力集中起来。 这一时期，杠杆收购异常流行，企业界以追求高附 加值为目标。 全球性的跨国购并，强强联合以及大型银行之间的 购并，购并方式彻底改变企业组织，削减成本，提 高企业竞争力。 ：i ：1 9 9 8 4 1 3 美洲银行兼并国民银行，价值6 0 0 亿 第五阶段2 0 世纪9 0 年代巨型化美元 ) i ：1 9 9 8 5 7 奔驰公司以3 9 0 亿美元买下克莱斯勒公 司 术1 9 9 8 8 1 1 英国石油公司以4 8 0 亿美元收购阿莫 科公司 2 1 2 国内企业多元化经营历程 我国国内企业多元化的经营历程是与我国市场经济逐渐完善的情况同步发 展的。康荣平根据不同阶段多元化发展的不同特点，将我国企业多元化战略的发 展分为四个阶段，从最初的萌芽期，经过1 9 7 8 年开始的成长期的过渡，发展到 8 0 年代的狂热期，9 0 年代开始的二次探索期。我们根据多元化出现的新特点， 加入了第五个阶段：9 0 年代末至今。可以发现整个过程都充满了对多元化运营 各个环节的探索，不断的完善适合中国企业发展的成长之路。 1 ) 萌芽期1 9 5 0 一1 9 7 8 这一阶段我国企业多元化经营主要体现在一些国家重点建设项目上，尤其是 以大庆为代表的石油、煤炭、地质矿产等大型建设项目。由于当时的管理体制和 石油、煤炭、地质矿产等企业远离城市，生活、后勤保障由企业自己解决，为了 保障企业庞大的职工队伍的生活稳定，解决职工家属的生活就业问题，企业必须 进行主业以外的农副业生产，从而形成这一时期以保障主业为特色的后勤服务型 多角经营。与此相对应的一些大型工业企业，充分利用主业生产中的边角余料进 行修旧利废、变废为宝多种形式的增产节约活动，形成另一种形式的多元化经营。 但这一时间多元化经营的目的是为了保障生活，稳定职工队伍以服务于主业，并 不是真正意义的多元化经营。 2 ) 成长期1 9 7 8 - 1 9 8 6 从2 0 世纪7 0 年代末到8 0 年代中后期的一段时间内，中国企业( 集团) 兴起 了以大办劳动服务公司为主要内容的多元化经营。进入8 0 年代以后，企业集团 的初始形态横向经济联合体开始组建。不同行业的企业进行联合，联营体也 就开始了多元化经营。我国劳动人口众多，企业集团人员超过实际需要，就业压 力大，而我国原有就业制度不能把剩余劳动力推向社会，只能通过集团内部消化， 而经营第三产业具有投资少，吸收劳动力多等优点，因而成为许多集团的共同选 择。这一阶段的多元化经营与第一阶段没有质的区别。但这种多元化经营带有合 理利用资源，特别是劳动力资源以及内部结构调整的某些性质，故比第一阶段有 所提高。这一阶段的特点是企业通过多元化经营，面向第三产业解决富余职工就 业问题。 3 ) 狂热期1 9 8 6 1 9 9 2 第三阶段始于2 0 世纪8 0 年代中后期，发展于9 0 年代。企业集团经过以核 心企业、紧密层、半紧密层为特征的以契约关系为主的层级结构，转变为强调以 资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，企业集团的内涵发生 了实质性的变化，从而为集团内部实行统一的发展战略奠定了现实基础。随着经 济体制改革的中心由农村转向城市，部门间、地区间的封闭状态开始打破，市场 体系不断发育，竞争日趋激烈，市场需求变化加快，形成了企业集团发展多种经 营的外在压力。企业改革逐步深化，企业日益成为独立的利益主体，实施多元化 经营的内部动力机制趋于完善。 在这种内部压力和外部压力的双重推动下，越来越多的企业集团为了更好地 生存、发展，走上了多元化经营之路，并取得了显著成效。 这一时期的多元化经营是企业为求得生存和发展采取的主动行动。但由于企 业管理体制等各方面的原因，企业多元化经营受到制约，使企业没有进行大规模 的多元化经营，并且从事多元化经营的企业其主导产品的销售额占企业总销售额 的比重比较高。 这个时期最有代表性的是首都钢铁公司。首钢除继续从事钢铁为主的生产经 营之外，还跨行业发展了机械、电子、航运、建筑、饭店、服装、银行等十几个 行业的经营项目，成为有十多个分公司，上百家厂矿、十三家合资企业、十二个 海外综合经营网点和海外企业的大型跨国集团。 4 ) 二次探索期1 9 9 2 1 9 9 8 1 9 9 2 年，邓小平南巡讲话后，中国企业多元化经营进入到另一个高潮，其 特征有：许多企业投资于房地产业；民营企业和上市公司成为多元化经营的 主体，如四通、三九、国喜、万科等。1 9 9 7 年，中国政府对国有企业实施战略 性改组，企业兼并与重组成为企业界热点，出现了以企业兼并为主要手段的企业 多元化发展的新高潮“。但随着多元化的大量应用，也出现了一些问题。并非所 ”康荣平等，企业多元化经营，经济科学出版社，1 9 9 9 1 6 有实施多元化的企业都可以取得成功，很多企业盲目的追求多元化，过度多元化， 使得多元化非但没有给其带来可观的利润，还影响到公司原来主业的发展，导致 公司的破产，巨人集团就是其中的一个例子。因此企业界、学术界对多元化展开 了激烈的讨论，进行了大量的研究，进入了二次探索期，寻找多元化的有效实施 途径。 5 ) 多元化与专业化并存期1 9 9 8 一至今 9 0 年代末至今，随着我国改革开放的进一步深化，中国加入世贸组织新天 地的到来，我国的市场经济体制更为完善，为我国企业的多元化经营发展提供了 很多机会。在这个时期，有的企业抓住了机遇，多元化经营很成功，有的企业却 遭受了多元化经营的失败转而进行专业化经营。海尔集团在产品多元化方面由最 早的单一产品冰箱发展到几乎所有的家电产品，其在相关多元化方面堪称中国企 业界的典范，张瑞敏在美国哈佛大学演讲中的“激活休克鱼”以及“亮了东方再 亮西方”成为中国企业多元化战略成功的法则。其集团发展战略地图如下所示： j 领域 家居业 全家电 白色家电 制冷家电 电冰箱 青岛多地全国 i 跨国 全球 7 地域 图2 1 海尔集团战略地图 但是，海尔集团在不相关多元化领域的发展却不尽如人意，它在p c 业务、 手机和生物制药等进入的多元化领域是失败的。张瑞敏总结海尔在这几个业务上 失败主要是因为海尔的主要精力、资源还是放在白电上，在电脑、手机方面投入 的精力不够；其次，在p c 、手机领域目前国内已有一些企业做得很成功了，海 尔作为后来者，进入市场遇到的阻力也比较大。也就是说，海尔实现不相关多元 化的能力不足，导致了最终的失败。 在这一阶段中，也有的企业因为多元化经营绩效下跌，转而采取专业化经营。 比如中远太平洋自1 9 9 4 年上市以来，采取了多元化经营的策略，但由于其非主 流业务遭到市场反对并造成亏损，中远于2 0 0 0 年采取了卸除非主流业务而进行 专业化的策略。 在这一时期，面对大家对多元化的种种质疑，有的企业改变了经营战略，从 多元化转变为专