（工商管理专业论文）3G时代中国移动数据业务竞争战略研究.pdf

摘要 2 0 0 9 年1 月7 日下午，中国工业和信息化部向中国移动、中国电信、中国 联通发出了3 张中国第三代移动通信( 3 g ) 牌照，标志着我国电信业正式进入 了3 g 时代。从全球3 g 业务的发展来看，数据业务收入已经成为3 g 时代移动 通信运营商的主要利润来源。面对3 g 时代激烈的市场竞争，中国通信运营商们 应采取怎样的数据业务竞争战略呢? 在这些竞争战略实施中存在着哪些问题，又 该如何调整呢? 本文以战略管理学、营销学、运营管理学为主要理论基础，借攀国外运营商 在数据业务发展方面的成功案例，通过实证考查、业内交流、专门访谈等多种方 式获得第一手资料，运用列举法、对比法、价值链分析法、五力模型分析法、s w o t 分析法等，对中囝数据业务的现状、未来数据业务的发展趋势进行了一定研究。 本文运用相关理论知识对中国移动3 g 时代数据业务竞争战略进行探讨，发现存 在着制约中国移动数据业务竞争优势的诸多问题：数据业务价值链缺乏推动力、 运营体系有待改进、增长模式缺乏创新、人才培养和团队建设有待完善。 本文希望通过对3 g 时代中国通信运营商数据业务的竞争战略进行分析和研 究，探寻一条能提升运营商数据业务可持续竞争的途径，同时对中国移动在3 g 时代数据业务竞争战略制定和执行上出现的一些问题进行分析，并提出一些解决 方案：价值链融合、运营体系完善、营销差异化、人力资源建设。 关键词：中国移动；3 g 数据业务；竞争战略 a b s t r a c t i nt h ea f t e r n o o no nj a n u a r y7 ，2 0 0 9 ，t h em i n i s t r yo fi n d u s t r ya n di n f o r m a t i o n t e c h n o l o g yo ft h ep e o p l e sr e p u b l i co fc h i n as e n to u tt h r e ec h i n a st h i r dg e n e r a t i o n m o b i l ec o m m u n i c a t i o n ( 3 g ) l i c e n s et oc h i n am o b i l e ，c h i n at e l e c o m ，c h i n au n i c o m ， s i g n e do fc h i n a st e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r ye n t e r i n g3 ge r af o r m a l l y f r o mt h e v i e w so ft h ed e v e l o p m e n to fc o m m u n i c a t i o n so p e r a t o r s 3 gd a t as e r v i c e si nt h ew o r l d ， t h ed a t as e r v i c e s r e v e n u ew a sm o b i l eo p e r a t o r s m a i np r o f i ts o u r c ei n3 gt i m e s f a c e f i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o no fd a t as e r v i c e si n3 ge p o c h ，w h a ts h o u l dm o b i l eo p e r a t o r s d oa b o u tt h e i rd a t es e r v i c e s c o m p e t i t i v es t r a t e g yi nc h i n a ? a n de x i s t e n c ew h a t p r o b l e m sw h e nt oi m p l e m e n tt h e s ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e s ，h o wt oa d j u s ta l s o ? i n t h i sp a p e r , t h em a i nt h e o r i e sb a s e do ns t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，m a r k e t i n g ， o p e r a t i o n sm a n a g e m e n t t h ep a p e rl e a m tf r o mf o r e i g no p e r a t o r s e x p e r i e n c ei nt h e s u c c e s s f u ld e v e l o p m e n tc a s e so fd a t as e r v i c e s b yt h ev a r i o u sw a yo fe m p i r i c a lt e s t ， t h et r a d ee x c h a n g e s a n ds p e c i a li n t e r v i e w s t h ep a p e ro b t a i n e df i r s t h a n di n f o r m a t i o n u s i n gl i s t i n gt e c h n i q u em e t h o d ，c o m p a r a t i v em e t h o d ，v a l u ec h a i na n a l y s i s ，f i v ef o r c e s m o d e la n a l y s i s ，s w o ta n a l y s i sa n ds oo n ，t h ep a p e ra n a l y s e dp r e s e n ts i t u a t i o no f d a t as e r v i c e si nc h i n aa n dd e v e l o p e dac e r t a i nr e s e a r c ho nt r e n d si nt h ed e v e l o p m e n t o fd a t as e r v i c e s t h i sp a p e ra p p l i e dr e l a t e dt h e o r e t i c a lk n o w l e d g et os t u d yi nt h ef i e l d o fd a t as e r v i c e s c o m p e t i t i v es t r a t e g yo fc h i n am o b i l ei n3 gt i m e s ，a n df o u n ds o m e f a c t o r st h a tc o n s t r a i n ta c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fc h i n am o b i l e sd a t as e r v i c e ：l a c ko f d r i v i n gf o r c eo nd a t as e r v i c e sv a l u ec h a i n ，n e e dt oi m p r o v eo p e r a t i o n ss y s t e m s ，l a c k o fi n n o v a t i o no nt h eg r o w t hb u s i n e s sm o d e l ，n e e dt op e r f e c tp e r s o n n e lt r a i n i n ga n d t e a m - b u i l d i n g b ya n a l y z i n g a n d r e s e a r c h i n g o nt h ef i e l do fc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e s o f c o m m u n i c a t i o n so p e r a t o r s d a t as e r v i c e si n3 gt i m e s ，t h i sp a p e rw i l le x p l o r ea c h a n n e lt oi m p r o v ea l l r o u n dd a t as e r v i c e s c o m p e t i t i v es t r a t e g yf o rm o b i l eo p e r a t o r s i nc h i n a a tt h es a m et i m e ，t h ep a p e rp u tf o r w a r ds o m et i m e - s e n s i t i v ea n d f o r w a r d l o o k i n gs o l u t i o n so nf o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o np r o b l e m so fc h i n a m o b i l e c o m p e t i t i v es t r a t e g yi n3 gt i m e s ：t oi n t e g r a t ev a l u ec h a i n ，t op e r f e c to p e r a t i n g s y s t e m ，t om a k em a r k e t i n gd i f f e r e n t i a t i o n ，t ob u i l dh u m a nr e s o u r c e s k e yw o r d s ：c h i n am o b i l e ：3 gd a t as e r v i c e s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均 在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学 术活动规范( 试行) 。 一 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课 题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特 别声明。) 声明人( 签名) ：龋氰瘸 刀俦矸月劲日 ， 一 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：胡泉谪 刀d 7 年夸月弓d 日 第章绪论 第一章绪论 第一节引言 2 0 0 9 年1 月7 日，工业和信息化部宣布，批准中国移动通信集团公司增加 基于t d s c d m a 技术制式的第三代移动通信( 3 g ) 业务经营许可，中国电信集 团公司增加基于c d m a 2 0 0 0 技术制式的3 g 业务经营许可，中国联合网络通信 集团公司增加基于w c d m a 技术制式的3 g 业务经营许可。这标志着中国3 g 市 场正式启动。 随着语音业务a r p u 值( a v e r a g er e v e n u ep e ru s e r ，每用户平均收入) 的不 断下降，数据业务收入将成为运营商的主要利润来源，3 g 时代的到来进一步加 快了数据业务的运用。3 g 网络的启动将极大地改善用户对数据业务的使用感受， 尤其对于高带宽消耗业务来说，解决了业务发展的重要瓶颈，给移动数据业务市 场打开了百花齐放的局面。从2 0 0 9 年至2 0 11 年，随着我国数据业务的普及，我 国移动通信业将迎来新一轮的快速发展和新的盈利高峰。 2 0 0 9 年3 月1 9 日，中国移动公布了2 0 0 8 年的财务报告。报告显示，中移 动当年营业额高达4 1 2 3 亿元，同比增长1 5 5 ：净利润1 1 2 8 亿元，同比增长 2 9 6 ，平均每天实现净利润3 0 9 亿元；截至2 0 0 8 年1 2 月底，中国移动当年用 户数量增加8 7 9 1 万，增至4 5 7 3 亿，平均每月净增客户超过7 3 0 万户，客户规 模达到4 5 7 亿户，用户总数的市场份额达到了7 8 ，新增用户份额更高达8 8 。 但是，2 0 0 9 年1 月份，中国移动的新增用户份额降至7 8 。另一方面，2 0 0 8 年， 中移动用户总通话分钟数为2 4 4 1 3 1 亿分钟，平均每月每户通话分钟数为4 9 2 分 钟，平均每月每户收入( a r p u 值) 为人民币8 3 元，较2 0 0 7 年的a r p u 值8 9 元有所下降，传统的话音业务正在贬值，数据业务的高速发展，很好的弥补了话 音业务a r p u 值的下降。 3 g 所带来的变局正在给三大运营商的力量对比带来变数。电信重组后，移 动通信市场的对手由两家变成了三家，市场竞争白热化已无悬念，虽然三大运营 “中国移动( 0 9 4 1 呱) 2 0 0 8 年年度报告【z 香港联交断b ! ! p ；坚：丛1 5 ：塑：丛i 幽! l ：b ! 婴，2 0 0 9 - 1 - 3 g 时代中国移动数据q k 务竞争战略研究 商都已明确将通过融合组网以“不换号、不换卡、不登记”的政策，推动用户 由2 g 向3 gj t - 滑迁移，但这并没有降低彼此间的火药味。 目前，中国三大运营商都在积极推出自己的3 g 品牌，但3 g 依然处于建网 阶段。在这种情况下，用3 g 数据业务进行差异化竞争的愿望很难实现，而运营 商又要追求用户数增长，就可能会回到价格战。价格战使得补贴数据业务的空间 更少，差异化更难，这样一来，就更需要价格战，从而陷入恶性循环。 第二节选题背景和研究意义 笔者于2 0 0 8 年完成了中国移动数据业务咨询项目，深感数据业务对于当今 通信运营商的战略意义。3 g 发牌后，运营商数据业务竞争日趋白热化，价格战 一触即发，为了避免价格战，运营商们都在积极地实施其3 g 数据业务竞争战略。 作为行业领先者，中国移动数据、i k 务竞争优势正在被减弱，数据、j k 务市场逐渐被 竞争对手蚕食，除了市场、技术等原凶以外，一个很重要的原因即运营商数据业 务竞争战略存在诸多问题，导致数据业务竞争力不强，用户投诉增多，制约数据 业务高速健康发展。 本文立足于理论联系实际，充分地分析国内、国外数据业务现状，通过对其 竞争战略的研究，探寻一条提升运营商数据业务可持续竞争的途径。本文以中国 移动数据业务为例，针对3 g 发牌后，其战略制定和执行中出现的一些问题进行 分析，并提出相应的解决方案。 第三节主要内容和研究方法 本文主要分为五个部分：第一章主要介绍了选题及写作的原因：第二章主要 简要介绍了文中用到企业竞争理论及相关理论；第三章对3 g 数据业务的发展现 状和趋势做出了分析和预测，并详细介绍了国内外通信运营商数据业务的发展现 状和发展趋势以及相关行业的发展情况，同时介绍了中国移动的数据业务发展现 状；第四章以中国移动为例，用五力模型、价值链分析法、s w o t 分析法对其在 数据业务方面竞争战略进行了深入细致的分析，最后分析了中国移动数据业务目 前战略运行情况：第五章在前文分析的基础上，并对比目前战略运行情况，提出 了中国移动数据业务竞争战略的选择方向，同时明确指出了中国移动数据业务竟 一2 - 第一章绪论 争战略需改进的方面，最后，阐述了本文的主要结论以及有待进一步解决的问题。 图1 ：本文结构图 第。章绪论 i 引。r i 7选题背景和研究意义主要内容和研究方法 _-，- t 第二章企业竞争战略及相笑理论概述 企业竞争战略理论相关理论简介 i t 第三章3 g 数据业务发展现状 中国 发达国家和地区相天行业中国移动 l 。 一 r 一 一 第四章中国移动数据业务竞争战略分析 竞争结构分析价值链分析 s w o t 分析战略运行分析 iil 第五章中圜移动数据业务竞争战略选择与实施 竞争战i 的选择竞争战略的实施结束语 本文在对整个数据业务市场进行整体分析和预测的基础上，针对中国移动这 个具有代表性的案例进行全方位的深入分析，研究中国移动数据业务的竞争战 略，并提出自己的观点和建议。本文以战略管理学、营销学、运营管理学为理论 基础，并借鉴国外运营商在数据业务发展方面的成功案例，通过实证考查、业内 交流、专门访谈等多种渠道获得第一手的数据和资料，运用列举法、对比法、价 值链分析法、五力模型分析法、s w o t 分析法等手段，对中国移动数据业务的现 状、未来中国移动数据业务的发展趋势进行了一定探讨，并运用相关理论知识对 中国移动数据业务的经营管理问题做了深度分析研究。 3 g 时代中国移动数据q k 务竞争战略研究 第二章企业竞争战略及相关理论概述 第一节企业竞争战略理论 一、战略涵义简述 战略( s t r a t e g y ) 就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。 战略的制定( s t r a t e g yf o r m u l a t i o n ) 是指选择战略，而战略实施是将战略付诸行 动，包括设计、交付和支持产品；改善运营的效率和效益；还有设计企业的组织 结构、控制体系和文化。战略管理实现过程( s t r a t e g i c m a k i n gp r o c e s s ) 是管理者 们选择和实施一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。 二、企业竞争战略理论简述 现代企业竞争理论是在波特竞争理论的基础上发展起来的。迈克尔波特 ( m i c h a e l e p o t e r ) 在l9 8 0 年初发表的竞争战略和竞争优势堪称传 统竞争理论的巅峰之作。他在书中为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方 法和结构性的认识框架即竞争框架模型，为理论界和企业界提供了“制定战略计 划的全新角度”。其竞争战略一书被誉为“里程碑式的著作”。 边克尔波特认为，可以通过总成本领先战略、差异化战略及专一化战略三 种方式获得竞争优势。 ( 一) 总成本领先战略 又称低成本战略。成本领先要求建立起达到有效规模的生产设施，在经验基 础上全力降低成本，抓紧成本和管理费用的控制，以最大限度的减少研发费用、 服务、推销、广告等方面的成本费用。在比较成熟的产业中，较多的企业多选择 此战略。 它要求企业必须建立起一个高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本， 严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达 到这砦目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争 对手。赢得总成本晟低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他 c h a r l e s - l h i l l ，6 e r a t hr j o n e s ，周长辉战略管理( 第七版) u 中国市场出版社，2 0 0 7 ：5 6 4 - 第二章企业竞争战略及相关理论概述 优势。一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新 设备进行投资以维持其成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态 的先决条件。 ( 二) 标歧立异战略 也称差异化战略，是将公司提供的产品和服务标歧立异，形成一些在全产业 范围中具有独特性的东西。差异化战略并不意味公司忽略成本，而是此时成本已 经不是公司的首要目标。差异化战略最大的优势在于利用客户对品牌的忠诚度避 免在竞争对手发起价格战中受到极大的冲击。 实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、 顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等。最理想的状况是公司在几个方面都 具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水 平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑 战。 波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推 行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高 市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的 成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾 客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 ( 三) 目标集聚战略 又称专一化战略，是主攻某个特定客户群或某产品系列的一个细分区段或某 一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战 略的整体却足围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发、推 行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公 司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从 而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足 特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者 二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能 保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市 场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 3 g 时代中国移动数据业务竞争战略研究 波特认为，每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的 战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本 牌”的资本。全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一 化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势更会有同样的问题。徘 徊其间的公司几乎是难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策， 向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要 花费时间并经过长时间的努力。这三种战略基本体现了企业所采用的战略的全 部。但波特理论也指出企业在采取竞争战略的方式只能选取其中一种，不能够摇 摆不定。同时采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 第二节相关理论简介 一、“五力模型”简介 迈克尔波特教授( d r m i c h a e lp o r t e r ) 在其竞争战略一书中提出，企 业的获利能力在很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度则取决 于市场上所存在的五种基本力量，即所谓的“五力模型”：进入威胁、替代威胁、 买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争( 如图l 所示) ，这五大竞 争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出正是这些力量的联合强度影响和决定了 企业在行业中的最终盈利潜力。“一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内 部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这 五种竞争作用力 。它们随时问而变化并受战略的影响。该模型阐明了获取竞争 优势的广义基本战略，为分析竞争者，预测和影响其行为提供了理论框架。 ”迈克尔波特竞争战略 岫华夏出版社，1 9 9 7 1 e p o r t e r ，c o l p e t i t i v es t r a t e g y m n e wy o r k ：f r e ep r e s s 1 9 8 0 ：3 4 6 第二章企业竞争战略及相关理论概述 图2 ：决定产业盈利能力的五种竞争作用力 潜在进入者 新进入者的威胁 j 供方竺! 竺竺竺空，产业立争对手三三竺竺兰兰买方 现有公司间的争夺 t 替代产品或服务的威 胁替代品 资料来源：迈克尔波特，陈小悦译竞争战略 m 华夏出版社，1 9 9 7 二、价值链分析 ( 一) 价值链理论 美国学者迈克尔波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 于1 9 8 5 年提出价值链理论。他 认为，企业的直接任务就是尽可能地在竞争过程中创建自己的竞争优势，努力从 周围的竞争对象获取更多的利润。而竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的 超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手 的价格提供同等的效益，或所提供的独特效益补偿高价而有余。价值活动是构筑 竞争优势的基石，但价值链内部的联系和公司价值链与其供应商的价值链之间的 联系即纵向联系也为公司增强其竞争优势提供了机会。 中国社科院研究员张继焦，提出企业变革的本质就是增强价值链管理。价值 链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链( v a l u ec h a i n ) 。具体地说，怎样将 企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协 调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。真正按照链的 特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流 和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条价值链。这 就是价值链管理( v c m ，v a l u ec h a i nm a n a g e m e n t ) 系统实际所要解决的主要问 “迈克尔波特竞争优势 华夏出版社1 9 9 7 3 6 时代中国移动数据业务竞争战略研究 题。 图3 ：企业价值链 资料来源：张继焦价值链管理 m 北京：中国物价出版社，2 0 0 1 年9 月 ( 二) 基于价值链分析的战略管理 基于价值链分析的战略管理主要包括基于价值链分析的战略环境分析、战略 制定、战略实施和战略评估与控制。 1 、基于价值链分析的战略环境分析 战略环境分析可以使企业明确自己的使命，决定企业应该做什么，然后根据 企业使命制定企业的目标，形成实现目标的战略。它主要包括企业的外部环境分 析和企业内部环境分析。企业的外部环境由于存在于组织外部，通常短期内由不 为企业高层管理人员所控制的变量构成。企业内部环境包括企业组织、文化、资 源等三个部分，涉及了整个企业的管理、营销、理财、生产运行、研究开发等职 能领域的众多要素。 2 、基于价值链分析的战略制定 企业竞争战略主要是指企业产品和服务，参与市场竞争的方向、目标、方针 及其策略。其内容一般由竞争方向( 市场及市场的细分) 、竞争对象( 竞争对手 及其产品和服务) 、竞争目标及实现途径( 如何获取竞争优势) 三个方面构成。 3 、基于价值链分析的战略实施 为了完成企业战略的实施过程，管理人员必须考虑如何进行资源配置问题， 张继焦价值链管理 m 北京：中国物价出版社，2 0 0 1 年9 月 8 一 第二章企业竞争战略及相关理论概述 而这又需要对企业进行流程再造。同时，管理人员还必须考虑诸如与竞争对手和 合作伙伴的竞争合作策略、有针对性的市场营销、客户关系管理等问题。 4 、基于价值链分析的战略评估与控制 在战略的实施过程中及战略完成后，需要对其进行评估，掌握战略实施的进 展情况，将战略实施的效果与预期效果相比较，随时纠正错误的做法，不断调整 战略以适应竞争的需要。 三。s w o t 分析法 s w o t 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克 于2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位 现实情况的方法。根据s w o t 分析法，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些 是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略目标上 的障碍，哪些属于战术上的问题。将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列， 然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相 应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的 决策和规划。 s w o t 代表优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和 威胁( t h r e a t s ) ，它是一种十分有用的分析方法。其目的是通过分析组织内外部 环境，进而得出该组织的优势、劣势，机会和威胁，最终为形成企业的竞争战略 提供依据。如图3 所示，第1 类型的企业具有良好的外部机会以及有利的内部条 件，可采取s o ( 增长型) 战略( 如市场开发) 来充分掌握环境提供的发展良机。 第1 i 类型的企业，虽面临良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，因此可采取 w o ( 扭转型) 战略，设法清除内部不利的条件以便尽快形成利用环境机会的能 力。第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可采用w t ( 防御型) 战略，设法避开威胁和消除劣势。第类型企业，具有强大的内部实力，但外部 环境存在威胁，宜采用s t ( 多元化) 战略，以一方面使自己的优势得以更充分 利用，另方面也使经营风险得以分散。 m 美 海因茨韦里克( h e i n zw e i h r i c h ) 等管理学一全球化视角( 第十一版) 蝴经济科学出版社 2 0 0 4 - 9 3 g 时代中国移动数据业务竞争战略研究 w 内部的劣 图4 ：s 哟t 分析法 o 环境的机会 jl 1 1 l 扭转型战略 。增长型战略 势 l i l i v 防御犁战略，多元化战略 t 环境的威胁 内部的优势 资料来源：海冈茨韦里克等管理学一全球化视角( 第十一版) m 经济科学出版杜，2 0 0 4 - 1 0 一 第三章3 g 数据q k 务发展现状 第三章3 g 数据业务发展现状 第一节中国数据业务发展现状及趋势 一、数据业务基本情况介绍 ( 一) 数据业务简介 数据业务是一个新兴市场，主要是指在数字蜂窝电话、智能手机、无线p d a 和笔记本电脑上，通过移动网络传送差异化的语音、互联网接入、信息、娱乐、 事务处理等业务。现有的3 g 数据业务包括可视电话、手机电视、视频会议、网 络支付、网络游戏等多媒体业务。 ( - - ) 数据业务分类 根据业务功能的不同，数据业务可以分为如下五类：通信类、信息类、交易 类、娱乐类、移动互联网类。 二、数据业务发展现状 从用户对数据业务业务使用的情况来看，其中最受欢迎的是娱乐类业务， 尤其是音乐下载类业务。其次是信息类服务。通信类的服务起步较早，发展平稳； 交易类的业务处在起步阶段，但是增长速度很快。随着中国移动用户的迅速增加， 移动网络的不断优化及新业务的不断涌现，中国的移动数据业务呈现出了高速发 展的势头，表现在业务量增长迅速、用户接受程度不断提高、用户群进一步细分。 ( 一) 业务量增长迅速 新的应用不断刺激数据业务收入的增长。短信业务的发展尤其突出，多媒 体短信业务( m m s ) 、无线应用协议( w a p ) 等也表现出了极大的发展潜力。 ( 二) 用户接受程度不断提高 移动数据应用己越来越普及，业务普及率已占移动用户总数的8 0 。移动数 据业务逐步从非主流业务发展为主流业务，逐步被广大用户所接受。此外，其应 用领域也不断拓展，如基于移动网络的企业行业应用。 ( 三) 用户群进一步细分 激烈的竞争和多样化的用户需求使运营商不断进行市场细分，于是出现了以 时尚年轻人为代表的所谓“数据上的高端用户、语音上的低端用户”的新的用户 3 g 时代中国移动数据业务竞争战略研究 群。中国移动的“动感地带”( m z o n e ) 就是为时尚年轻人量身定制的移动通信 服务品牌，“新奇”、“时尚”、“好玩”是其主要特性，以灵活而有吸引力的资费 为用户提供学生套餐、娱乐套餐、时尚办公套餐等多种创新的个性化服务。 三、中国数据业务发展趋势 数据业务将是未来电信、l k 发展的亮点，将创造巨大的市场价值。近几年，中 国的数据业务发展很快，尤其是短信业务取得了出乎意料的巨大成功，显现中国 的数据业务蕴藏着的巨大机会和潜力。 2 0 0 9 年1 月7 日3 g 牌照的发放标志着我国正式进入3 g 时代，也预示着我 国数据业务将进入了高速发展期。随着3 g 网络的商用部署，无线网络的带宽将 得到质的改善和提高。w a p 、i m 、m m s 、流媒体业务、移动游戏等极具潜力的 数据业务将在今后几年取得巨大成功。 中国的移动运营商在数据业务发展模式上借鉴了日本n t td o c o m o 的成功 经验，通过具有吸引力的收入分配方案，移动运营商与业务提供商和内容提供商 ( s p c p ) 建立了良好的合作，这种商业模式对价值链的所有参与者是互利共赢 的。 第二节发达国家和地区数据业务发展现状及趋势 一、发达国家和地区数据业务发展的现状 国外运营商在开放的竞争环境下，采用发展数据业务的方式缓解话音业务贬 值的威胁。融合化、多样化、多媒体化、个性化的业务吸引客户大量使用数据业 务。同时，运营商能够控制价值链促进数据业务良性发展。 ( 一) 日本运营商n t td o c o d k ，和k d d l 日本一直是全球移动通信业务开展得最为成功的国家之一。n t td o c o m o 公 司作为n t t 集团旗下的一家独立公司于1 9 9 2 年7 月成立并开始运营，是全球率 先推动商用w c d m a 网络的运营商，也是全球最早推出h s d p a 网络的运营商之一。 n t to o c o m o 在业务运营中，一直将数据业务的发展放在首位。从最初的 i - m o d e 业务，到全球抢先推出3 g 商用服务，无不是以数据业务发展为指向，从 话音时代向数据时代的转变中，“内容为王”是n t td o c o m o 所推崇的。n t td o c o m o 的用户a r p u 值呈现一个缓慢下降的趋势，不过其用户数据业务a r p u 值却在刁i 断 第一章3 g 数据业务发展现状 上升。 k d d i 是目前日本第二大移动运营商，数据业务是k d d i 发展3 g 业务的重点， 在提供3 g 服务的初期k d d i 就充分利用网络高速链接的优势向用户提供丰富多彩 的服务内容。在数据业务发展早期，k d d i 也是采用按流量等方式收费。随着网 络传输速度的迅速提高，人们对数据业务的使用体验评价好转，数据、i k 务的消费 需求日益增长，同时其传输成本急剧下降。为此，k d d i 率先启用了数据业务包 月制资费方式、有限流量包月方式，设置了固定和变动的消费模式，并取得了良 好的效果，进一步推动了数据业务的使用。 ( 二) 韩国运营商s k t ( s gt e l e o o m ) s k t ( s kt e l e c o m ，s k t ) 是韩国第一大移动运营商，也是全球十大移动通 信企业之一。s k t 最大的特色是精于研究运营的理念。其数据业务种类丰富， 并且针对用户的需求不断创新，使得s k t 数据业务的a r p u 值不断增长。从2 g 向3 g 的升级是非常平滑的过渡，用户以前使用的多是基于简单文本的服务，而、 连接3 g 网络之后，用户可以使用更多的数据业务，s k t 将丰富的以多媒体娱乐、 文化消费为内容的数据业务呈现在用户面前。 ( 三) 美国运营商a t & t a t & t 是美国最大的电信运营商，在美国电信市场上曾长期处于绝对统治地 位，几乎垄断了美国的州内、州际和国际电话业务。3 g 促进了数据业务a r p u 值的快速增长，并提高了a t & t 的用户忠诚度。在全业务运营的背景下，a t & t 希望通过经营本地、长途、无线、互联网和有线电视业务，以数据业务为核心， 从一个传统的长途电话公司转变成一个多业务公司。在此战略的指引下，a t & t 从业务、资费、品牌和网络四个方面开展全业务运营，实施了一系列重要举措： 统一的品牌运作、客户群细分、合理的资费策略等。其旗舰业务m e d i an e t 提供 不限流量的数据套餐，可以使用户随时随地接入互联网，同时使用语音、数据信 息、流媒体播放和其他服务。 ( 四) 英国运营商沃达丰( v o d a f o n e ) 沃达丰，英文名称v o d a f o n e ，是话音( v o i c e ) 、数据( d a t a ) 以及电话( p h o n e ) 三个单词的缩写组合。沃达丰是全球最大的移动运营商，目前在全球2 5 个国家 和地区拥有网络，在3 6 个国家拥有合作伙伴。拥有雄厚的2 g 网络基础的沃达 3 g 时代巾国移动数据业务竞争战略研究 丰，在3 g 网络建设上一直采取稳步推进的方式。在2 g 时代，v o d a f o n e 就已经 通过其多媒体门户v o d a f o n el i v e ! 培养了用户使用数据业务的习惯。3 g 时代， v o d a f o n e 非常注重业务的平滑升级，在v o d a f o n el i v e ! 上推出v o d a f o n el i v e ! w i t h 3 g 。 数据类、i k 务是沃达丰发展的重点，因为相比规划完整且长远的业务融合策 略，各种数据应用与服务早已经为沃达丰带来更切实的经济效益。2 0 0 8 年，沃 达丰的整个数据业务有4 1 的增长，其中包括了个人用户和商业用户的增长，这 些所有增长都是来自于越来越多的数据业务。 ( 五) 香港运营商和记电讯 和记电讯是香港和黄集团旗下负责经营电信业务的旗舰公司。和记黄埔统一 以【3 】品牌丌展商业3 g 服务，将公司定位于一家多媒体视频业务运营商，或是一 家娱乐业媒体公司。和记3 的服务平台围绕一个门户网站而构建。和记3 公司通 过数据、i k 务国际化策略，成为全球主流的3 g 运营商。2 0 0 8 年底，和记在全球拥 有3 g 移动通信用户二千万。推出了多种创新型移动数据、i k 务，如移动视频、整 曲音乐下载、移动社区、移动搜索等等。这些内容丰富的新业务不仅吸引了大量 用户，同时也使运营商获得了丰厚的利润，扩大了品牌效应。 ( 六) 法国运营商o r a n g e o r a n g e 公司是法国电信子公司，负责旗下移动通信业务，是全欧第二大移 动通信运营商在英法市场e 都具有最高的市场占有率。通过积极开展数据业务， o r a n g e 近几年非话音业务收入保持持续快速增长，o r a n g e 品牌成为欧洲顶级融 合业务品牌，品牌认知度高达9 9 9 ，旗下产品超过1 0 0 种，用户达1 1 5 亿户。 o r a n g e ( 英国) 的套餐设计建立在对用户群行为习惯的研究基础上，不仅根据用 户使用数据业务行为的不同，对用户群作出了有效分类，还根据细分用户群的特 征，制定套餐及资费计划，激发用户使用率。回 二、发达国家和地区数据业务发展的趋势 在欧洲，根据t f i a n 9 1 ec o n s u i t 的研究报告e u r o p e a nm o b i l ed a t as e r v i c e s ，信 w 国务院发展研究中心信息网：全球移动数据业务发展特点与存在的问题 邱o l h t t p ：a n n , d r c n e t , c o lc n d r c n e t , c o m m o n , w e b d o c v i e w s u m a r v , a s p x ? d o c i d ：1 2 4 8 5 7 6 & c h n i d = 1 8 & l e a f i d = 4 7 7 2 8 0 u r l = d r c n e t c o m m o n , w e b d o c v i e w , a s p x ，2 0 0 9 - - 2 1 0 2 0 0 9 - 4 1 5 1 4 第= 章粥数n 务发g 现状 息类业务、娱乐类业务、消息类业务和移动商务类业务的比例在今后几年将会有 比较大的变化。其中目前占绝对优势的清息类业务比例会逐渐下降，而信息娄 业务和移动商务类业务将会有较大的增长，所占比重增加迅速。 图5 ：r e l a t i v eu s a g eo fm o b i l ed a t ap e rs e r v i c ec a t e g o r y 。 i r n ：= m e s s a g i n g 在亚洲，日韩3 g 业务能够在全球市场上一枝独秀，w c d m a 在商用之初， 曾遇到技术标准版本不稳定、终端等问题，导致3 g 业务的开展遇到了障碍。而 c d m a 2 0 0 0 的网络演进则更为平滑，这使得原本在2 g 网络上的用户可以很容易 地过渡到3 g ，网络升级相对投资较少，业务发展具有更大的延续性。从未来发 展方向看，日本和韩国的移动运营商还将坚持走个人娱乐信息服务的道路，但是 会加入更多的多媒体凶素从而增强信息的可读性、趣味性和互动性。 第三节相关行业发展情况 数据业务的发展主要和电信业、3 g 产业这两个行业密切相关，它们直接决 定和制约着数据业务的发展程度和发展速度。数据业务依赖于电信业的发展，而 3 g 产业将为数据业务发展提供强劲动力。近几年，中罔的移动数据业务发展很 快，尤其是短信取得了出乎意料的巨大成功，显现中国的移动数据业务蕴藏着的 巨大机会和潜力。随着3 g 网络的商用部署，无线网络的带宽将得到质的改善和 提高。w a p 、i m 、m m s 、流媒体业务、移动游戏等极具潜力的移动数据业务将 在今后