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渤海公司产业整合战略研究 梁凯平( 管理科学与工程专业) 指导老师：王文铭副教授 摘要 企业经营战略用于我国经济建设和企业管理是近十多年的事，它 是从现代企业的管理实践出发，制定出既适应本企业特点又符合市场规 律的目标和策略，解决企业生存和发展的现实问题。 在对“渤海公司产业整合战略研究”的课题研究过程中，采用理论 与实践相结合的办法，以案例研究的方式从不同角度来解释和阐述企业 经营战略与国有企业改革之问的密切关系。本课题的研究实践表明渤海 公司产业整合的战略性改革突出地反映了经营战略的特点，其经验可以 在国有大中型企业中推广应用。 关键词：战略，渤海公司，重组，整合 t h e s t u d yo fi n d u s t r yr e f o r m i n gss t r a t a g e m o fb o h a ic o r p o r a t i o n l i a n gk a i p i n g ( m a n a g e m e n ts c i e n c ea n de n g i n e e r i n g ) d i r e c t e db y ：v i c e p r o f e s s o rw a n g w e n m i n g a b s t r a c t b u s i n e s s & s t r a t a g e mo fe n t e r p r i s ea p p l i e dt ot h ee c o n o m i c a l c o n s t r u c t i o na n db u s i n e s s m a n a g e m e n ti s i nl a t e s tt e n so fy e a r s b a s e do nt h ep r a c t i c eo fm o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，s e t t i n gd o w n t a r g e ta n ds t r a t a g e mw h i c ha c c o r dw i t ht h ee n t e r p r i s ec h a r a c t e r sa n d m e e tt h em a r k e tr u l ec a l ls o l v ep r o b l e m so fe x i s t i n ga n dd e v e l o p m e n t f o ra ne n t e r p r i s e t h r o u g h t h er e s e a r c ho ft h i sa r t i c l ew i t ht h em e t h o d so f c o m b i n a t i o no ft h e o r ya n dp r a c t i c e s ，ic a ni n t e r p r e tt h e c l o s e d r e l a t i o n s h i pb e t w e e nb u s i n e s s & s t r a t a g e mo fe n t e r p r i s ea n dt h es t a t e e n t e r p r i s e r e f o r m a t i o n t h e p r a c t i c e o fr e s e a r c hi l l u s t r a t e st h e r e f o r m a t i o ne x p e r i e n c eo fb o h a ic o r p o r a t i o nc a nb ei n t r o d u c e dt o o t h e rs t a t eb u s i n e s s e s k e yw o r d s ：s t r a t a g e m ，b o h a ic o r p o r a t i o n ，r e - s t r u c t u r e ，i n t e g r a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中 国石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工 作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表 示了谢意。 签名： 刈，年 o月上。日 关于论文使用授权的说明 本人完全了解中国石油大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留送交论文的复印件及电子版，允许论文被查阅和借阅；学 校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 学生签名： 导师签名： k r 年o 月如日 圳u 捧i o 月矽日 中国石油大学( 华东) 硕士论文第1 章前言 第1 章前言 改革开放以来，我国企业的经营环境发生了巨大变化，尤其是加 入w t o 之后，企业间竞争加剧，经营环境的变化要求我国企业必须认 真审视当前企业所处的现状、企业所面临的竞争环境，园势利导地制定 出促进企业不断发展的战略。企业战略是从企业全局和长远角度来研究 企业生存和发展的重大问题，反映在从计划经济模式向市场经济模式过 度的国有企业上，则是如何通过有效的改革来实现企业的战略。 中国海洋石油渤海公司在我国市场经济体制的建立和完善过程 中，按照“以企业化、市场化的行为为油气田开发生产提供支持保障服 务，实现企业跨越式发展”的目标，制定了“企业定位，产业规划，资 产重组，机制创新”的产业整合战略来实施企业的改革。 这种改革，借鉴了以往国有企业改革的经验和教训，克服了急功 近利的思想，采取渐进式的改革方式，在稳定中谋求企业的发展。在企 业经营过程中借鉴了国际石油公司重组、联合和集约化经营管理的经 验，是国有企业按照市场需要和产业政策原则，将计划经济体制下具有 大而全、小而全性质的专业职能和社会职能相结合的社会型企业。以产 业整合的形式改造成为充满经营活力、具有专业分工和协作特点的市场 型企业。 改革的重点不是简单的将社会职能和专业职能分离，而是如何站 在企业总体战略的基石上，通过宏观调控和微观操作等具体措施来实现 企业的战略目标。改革的难点实际上如何将国有企业( 特别是具有社会 职能性质的部分) 按照市场经济价值规律的要求转变为具有长足发展力 的经营型企业。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第1 章前言 基于以上认识，2 0 0 3 年中国海洋石油总公司和中欧国际工商学院 合作研究了渤海公司产业整合战略的实旌的管理研究项目c z l * 本课 题来源于此项目，并服务于本项目，以期通过详细的实地调研、全面的 资料分析，运用逻辑思维和科学的方法，探索出有效解决国有企业生存 和发展问题的改革思路，形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确 定的环境因素与企业的经营活动很好的结合起来，以便能够优化配置企 业的各种资源，并在较长时问内相对稳定地执行企业经营战略的管理思 路“1 。 2 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 第2 章企业经营战略概述 2 1 企业经营战略的涵义 战略最早用于军事领域，指的是将军用兵的艺术，是指导战争全局 的谋略。 军事上的战略管理思想对现代企业的经营管理具有广泛而深远的 借鉴意义。欧美学者从现代企业的管理实践出发，提出关于企业战略的 概念，并从不同角度给予解释和阐述。这些解释初看起来生涩难懂，但 一旦结合实践，便会变的生动起来。将战略用于经济建设和企业管理是 近十多年的事。现代企业面临的首要问题就是如何制定经营战略，加强 战略管理。 2 1 1 欧美著名学者的观点 2 1 1 1 彼得德鲁克和钱德勒的观点 美国著名管理学家彼得德鲁克指出企业战略是解决“我们的企业 是什么”，“它应该是什么”这两个问题。认为战略的核心是明确企业远 期目标和中近期目标。1 9 6 2 年，美因经营史学家钱德勒在其著作战 略与结构中的企业经营战略定义如下：“决定企业的长期目的和目标， 并通过经营活动和分配资源来实现战略目标。”它的定义没严格区分战 略本身与战略的制定过程。 2 1 1 2 安德鲁斯的观点 1 9 6 5 年，哈佛大学的安德鲁斯综合前两人思想，提出一个较广义 的定义。1 ：“战略是由目标，意志和目的，以及为达到这些目的而制定 3 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 的主要方针和计划所构成的一种模式。”即战略= 目的+ 实现手段。他认 为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出 实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务。明确企业 的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工，顾客和社会做出的 经济的与非经济的贡献。安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的 主要问题是企业长远发展使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成 自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营 活动很好地结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市 场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定地执行企业的战略。 2 1 1 3 安绍夫的观点 1 9 8 4 年，美国著名战略学家安绍夫认为战略是决策提出战略是决 策的基准，它能维持企业各种经营活动，能对企业当前及未来特点进行 限定的纲领。企业战略一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面 能够为企业的发展提供足够的空间8 。战略由四个基本要素组成： ( 1 ) 产品与市场范围一经营战略应首先明确企业现在的及将来有 可能发展的产品和市场范围。 ( 2 ) 竞争优势一要选择具有竞争优势的产品与市场。为此，企业 必须明确产品在市场中的竞争关系，并探索所处竞争环境的特点，以及 寻找有利的竞争机会。 ( 3 ) 协同作用一也称作“相乘效果”。它指产品间有某种类似性， 因此可以通过共同使用生产设备与销售途径而取的更大效果。现有的产 品市场领域和未来的产品市场领域之间协同作用，才能起相乘效果，即 3 x 3 = 9 3 + 3 = 6 ，它包括市场协同，生产协同，投资协同与管理协同等内 容。 ( 4 ) 增长向量一企业应该选择发展与成长的方向。它包括市场渗 4 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 义阐明的，即计划( p l a n ) 、计策( p l o y ) 、模式( 鼢陋m ) 、定位 ( p o s i t i o n ) 芹口观念( p e r s p e c t t v e ) ，即5 p s 。 ( 1 ) 战略是一种计划。作为计划的战略有两种含义，一方面战略 是有意识地开发出来的，是设计出来的，一般情况下还应该是公开的； 另一方面战略是行动前制定的，供决策者在行动中使用的。正如冯纽 曼在博弈论中指出的那样：战略是一种全面的计划，是一种说明计划人 员在每一种可能的情况下作出的选择的计划。这种计划越周详、越全面、 越是将未来可能发生的情况考虑的详细，计划实现的可能性越大，把握 计划目标的结果越准确。 ( 2 ) 战略是一种计策。作为计策的战略是指在特定的环境下，企 业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一神手段，一种战略势。正如在抗 日战争时期毛泽东主席曾经提出了：“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰， 敌疲我打”的十六字方针，其实就是对战略是一种计策的真实写照。事 实上，企业的经营活动从某种意义上说就是与竞争对手针锋相对的进行 竞争。任何一个竞争对手的重大战略行动，如技术创新，产品换代，管 理改革，减低价格等等，都会产生一连串的联动效应，进而改变市场或 行业的竞争格局。作为计策的战略就是要在行动前充分考虑对手可能的 变革，争取先发制人的战略行动。 ( 3 ) 战略是一种模式。作为模式的战略是指战略不仅可以是行动 前制订的，即是由人们有意识地设计出来的。而且可以是人们行为的结 果。明茨博格提出战略是一种模式的定义用于说明战略执行结果的行 为，即战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列的行为。 根据这一观点，战略可以看作是一种行为流，作为计划的战略是行动前 的战略，而作为模式的战略是已实现的战略，在两者之间是战略的实施 过程。在战略的实施过程中还会有事前没有设计的自发产生的战略被执 6 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 透，市场开发，产品开发与多角化等方面。安绍夫认为，企业经营战略 与四项要素有关：现有产品，未来产品，现有市场，未来市场。这个思 想要素有四种组合，即：市场渗透一现有产品及现有市场的方向；产品 开发现有产品与未来产品的方向；市场开发一现有产品和未来市场的 方向；多角经营一未来产品与未来市场的方向。 但是安绍夫的定义是狭义的。他对“战略”的理解限定在产品市场 战略的意义上。他指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经 营性质。不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定 企业的经营性质，企业耳前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间 一定存在着一种内在的联系，企业应该在用户己定的情况下寻找出存在 于用户使命中的产品特征，技术或者需求相似性作为企业的共同的经营 主线。寻找企业发展的新的使命。 2 1 1 3 明茨博格的观点 加拿大的明茨博格教授认为战略是一种“决策流”“1 。它是在管理， 组织和环境之间的相互作用中产生的，并贯穿于整个时间过程中。按盟 茨博格的模型，战略决策过程是由辨别阶段( 弄清战略行动的必要性， 对战略行动所针对的形式进行调查分析) 、制定阶段( 管理者寻找和设 计各种可供选择的方案以便深入进行分析) 和选择阶段( 包括筛选，评 择和批准) 三个主要阶段构成的，并且在三个阶段中贯穿着三个并行的 过程决策控制过程，即关于决策过程本身的决策；决策沟通过程， 包括探索、调查以及信息传递：政治过程，指在参与决策徂人物之闻进 行讨价还价。明茨博格教授还提出了5 p s 模型，认为在企业经营活动 中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同定义。他借鉴市 营销学中的四要素( 4 p s ) 的提法，即产品( p r o d u c t ) 、价格( p c e ) 、 分销( p l a c e ) 和促销( p r o m o t l 0 n ) ，提出战略是由五中规范的定 s 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 成长机会而采取的战略；竞争战略是指企业在特定的产品与市场领域 中，为取的竞争上的优势与差别，以维持和扩大市场占有率为目标的战 略。 法国著名学家塔威尔认为战略是一种谋求生存的方法，他为公司的 未来确定了道路，并紧紧与风险相连。 美国的威廉p 金和戴维i 克里兰在战略规划与改善”1 中认为： 战略是追随总目标的一个重要方向。总目标可以从各个不同的总方向去 谋求实现。而且，战略具有这样的特点，即与企业的总体目标直接有关， 以未来为主导，以影响企业经营成效的种种不可控制的环境影响力量相 联系。 2 1 3 学者观点的归纳与总结 从以上著名学者对战略的定义，我们可以总结为以下六点“不是” 【9 】： ( i ) 战略不是对经营，外界环境和短期波动作出的反映，也不是 对日常的短期经营报告，如销售量，产量，竞争者出价等作出的反映。 战略所要解决的是确定经营方向的问题。 ( 2 ) 战略不是仅仅规划三至五年的一系列数字，不是按照今年的 资产负债表，损益表进行的外摊。相反，战略强调的是企业经营的性质 与结构，了研究企业希望向何处发展经营和怎样经营的问题。 ( 3 ) 战略不是对去年或明年预算中出现的数字进行合理的解释， 而是比较长远的规划。它确定企业发展方向与趋势，也规定各项较短期 计划的基调。 ( 4 ) 经营战略不是企业某项经营活动计划，也不是这项活动的长 8 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 行，也还会有事前计划过而没有被执行或虽然被执行却没有结果的战 略，因而战略是一种动态的过程。 在企业运做实际中也确实存在两种情况：一是企业面向未来，设定 目标，制定战略方案，然后执行它；是企业面对历史，总结经验，摒弃 不足，提出企业发展与运做模式。前者就是作为计划的战略，后者就是 作为模式的战略。 ( 4 ) 战略是一种定位。作为定位的战略是指战略应当确定企业在 环境中的位置，由此确定企业在产品与市场，社会责任与自身利益，内 部组织与外部组织的一系列的经营活动和行为，通过正确配置企业资 源，形成企业特殊的竞争优势。 这种定义从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的行为选择， 应该定位在一个具有发展潜力的行业当中，而避免栖身于一个前景暗淡 的行业；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识的开发出来的竞争 优胜，创造出有利的竞争地位。 ( 5 ) 战略是一种观念。作为观念的战略是指战略应当体现组织中 人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物。战略之所以能够 成为企业制胜的法宝，就是因为战略体现了决策者对企业的变革，而这 种变革的集中体现就是一种与众不同的观念，种能使组织成员共享的 观念，有了这种不仅能够共享而且能够转化为组织成员共同行动的观 念，战略才可能得到准确的执行，才能获得成功。 2 1 2 其他学者的观点 占部都美把经营战略分为“成长战略”与“竞争战略”。成长战略 是指企业为了适应外部环境的变化，探索与选择成长机会，为保证实现 7 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 期计划。经营战略是将各项活动计划结合起来，构成综合平衡的整体规 划。在某些情况下，某项经营活动也可能推动其他活动，如生产的发展 可确定市场的经营规模，或反过来市场经营好可以推动生产的发展。但 那些能确定中心发展项目，权宜风险大小并使风险最小化的，就是企业 的经营战略。全面规划，综合平衡的观点十分重要。 ( 5 ) 经营战略不是表达美好愿望或最佳意愿的。经营战略在开发 未来资源上应该是可行的，它至少应该能为企业取得压倒竞争者的某种 优势而辨明途径。 ( 6 ) 经营战略不是企业中少数领导者思想的汇集，不是因为这些 思想由关键人物说出，就标之以“战略”，相反，战略思想必须在至少 是所有中层以上的管理人员，或者在更基层中广为传播，得到理解。没 有这种广泛的理解，就不会朝着战略目标取得很大发展。 上述一系列“不是”，有助于确定企业经营战略的含义。我们认为： 企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分 析自身条件基础上，制定企业的长远发展目标的总体方案。企业经营战 略规定企业中长期的发展目标，发展方向，战略方针，战略重点，战略 阶段的划分和实现战略目标的基本途径。 企业经营战略是建立在对以下四个方面的客观的分析基础之上的： 企业外部环境与机会：企业内部能力的优势与劣势；战略执行者的才能： 社会对企业的需求和期望。企业必须对这几个方面作出全面，客观得分 析，才能制定出符合本企业特点的经营战略。 9 中国石油大学( 华东) 硕士论文 第2 章企业经营战略概迓 2 2 国内外战略研究发展概况 2 2 1 国外战略研究发展概况 经济的不断发展，使企业所处的环境越来越复杂化，这也就要企业 战略管理需要考虑的层面更加全面。根据管理重点，假设和时间，国外 战略研究可分为四个阶段 第一阶段：预算与控制。它开始子上世纪初，是一种早期的系统管 理方法。在假设企业所处环境大致稳定的前提下，企业开始考虑建立标 准化的管理程序和操作方法，由于企业资源稳定而且受限，战略管理思 想是拟定一个能够覆盖个方面收入、支出状况的预算，并将实际状况与 预算作比较，以达到控制和调整企业行为的目的。 第二阶段：长期规划。这种方法在上世纪5 0 年代比较流行，它的 和核心思想是以企业历史经营业绩为基础，预测企业未来行为，并既定 相应的计划。企业的各种资源根据计划重新配置，目的是为了实现企业 效益增长和增强对不断变化的环境的适应能力。 第三阶段：战略规划。在上世纪6 0 - 9 0 年代得到普遍应用的管理思 怨。由于认识到长期规划中以企业过去的经营结果为依据是不科学的、 具有滞后性的，企业放弃历史数据对现实环境进行总体性的考虑和评 估，在此基础上确定发展方向。增强企业对环境的动态适应能力。比较 流行的方法是滚动计划方法。 第四阶段：战略管理。这一阶段开始于上世纪7 0 年代中期。企业 根据波特五力模型中涉及的方面全面分析企业内外部因素，不仅要制定 战略目标而且要筹划战略方针，并在实施的过程中进行实时控制，注意 信息收集，以便迅速做出相应的反应。企业不仅要追求自身业务目标和 1 0 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 利润，而且要负担起社会责任，为社会造福。战略管理与其它阶段的管 理思想相比其优点是更具有系统科学性。 2 2 2 国内战略研究发展概况 我国自改革放以来，伴随着企业经营模式的不断变化，战略管理及 其研究也从初级到高级，由浅入深逐步推广，日趋成为企业管理中的一 个核心部分。根据企业改革情况和战略研究的范围，可将国内战略分为 三个阶段，即引进阶段、消化吸收阶段和实用阶段“。 第一阶段：引进阶段。企业对自身经营权利的扩大，企业经营战略 开始成为企业必须考虑的问题。1 9 8 4 年孙子兵法与企业管理和1 9 8 6 年中小企业经营战略的出版标志着战略思想和方法已经开始进入企 业经营范畴。其特点是重视实用性，主要讨论具经营策略，并以经验性 和思想性为主。 第二阶段：消化、吸收阶段。随着企业承包制的广泛实行、有计划 的商品经济的提出以及强调市场机制的作用，企业战略管理进入新的研 究高度。其特点是战略管理体系化、概念化、和实用化，积极学习国外 先进的管理成果，并将其与我国特色结合，提出了中国企业的战略问题 和解决方法。 第三阶段：实用阶段。在经营机制转换的浪潮下，企业成为真正意 义上的经营单位，战略研究的必要性就更加明显。越来越多的企业认识 到战略管理的重要性，它本身也成为高校管理专业的一门核心课程。战 略研究进一步深入，确定了理论框架，明确了基本研究方法。理论和实 践都有进一步的深入。 我国的战略研究虽然取得了一定的成绩，但是还存在很多问题，表 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章企业经营战略概述 现为：研究的内容大多沿袭国外规范化理论的分析和消化，缺乏中国企 业特有情况的研究：研究重点重视制定方法，忽略具体战略的产生和实 施；研究过程中实证多，理论多，实用性相对差。因此我国的战略研究 仍需进一步努力才能达到理想的效果。 2 3 战略管理的过程 纵观中外战略管理研究的各阶段和学者们的理论研究，可以总结 出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素 设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的 一个动态过程。( 见图2 1 ) 究。 图2 - 1 战略的管理过程 渤海公司产业整合战略研究正是按照上述战略管理的过程进行研 1 2 中国石油大学( 华东) 硕士论文 第3 章渤海公司现状分析 3 1 公司现状 第3 章渤海公司现状分析 3 1 1 渤海公司的历史演变 中国海洋石油渤海公司是中国海洋石油总公司下属的历史最长、规 模最大的地区公司，也是我国最早从事海上油气田开发、生产，在对外 合作中崛起的国有大型工业企业。公司成立于1 9 6 6 年1 月7 日，原为 石油工业部海洋石油勘探局，1 9 8 2 年3 月归属为中国海洋石油总公司， 于1 9 8 3 年更名为渤海石油公司，1 9 9 2 年8 月正式定名为中国海洋石油 渤海公司。在1 9 9 4 年度中国5 0 0 家最大工业企业评价中列第11 5 位， 先后被评为企业整顿先进单位、功勋地质勘察单位、全国绿化体育及文 明管理先进单位，并获国家级“七五”期间企业技术进步奖，是天津市 优秀企业和高新技术企业m 1 。 渤海公司主要负责渤海海域石油天然气资源的勘探、开发、生产、 运输与产品销售，并提供基地设施、工程技术和劳务服务。从1 9 8 0 年 开始实行对外合作以来，成功地坚持合作、自营两条腿走路的方针，先 后与日、法、美、英、意、奥等外国公司签定了1 4 个石油合作合同， 累计利用外资1 7 亿美元( 其中风险勘探投资1 1 8 亿美元) ，这为勘探 开发提供了资金，同时有条件引进大量先进的海洋石油技术和管理经 验，为企业带来了深刻变化和巨大发展，建立了具有渤海特色的现代油 公司管理体制，具备按照国际惯例组织各类油气田的开发和生产作业的 能力。 今天的渤海公司经历了专业公司分离和油公司剥离上市两个历史 1 3 中国石油大学( 华东) 硕士论文 第3 章渤海公司现状分析 阶段，在9 9 年，渤海公司的新一轮的改革，使渤海公司走上了独立经 营、自我发展的道路。按照中海油总的总体部署，作为基地系统的渤海 公司要克服改革后所面临的种种困难，在3 年内实现自负盈亏、自我发 展的目标。为此，渤海公司以企业化行为塑造自己，确立了新的发展思 路：即“企业定位，产业规划，资产重组，机制创新”。在此战略思路 下，渤海公司下属各单位根据新的形势和要求，结合各自的实际，实行 企业化改造，形成了与主业相依托，具备了完善、配套的油田基地服务 系统，为油田勘探、开发提供生产、生活、技术支持与保障。 目前，渤海公司下属单位2 2 个，实有职工9 2 0 4 人，拥有资产总额 为2 0 亿元，实现年利润3 5 0 0 万元。不仅完成了3 年内自负盈亏，自我 发展的耳标，而且提前1 年实现了赢利。企业占地面积为2 6 2 6 万平方 米，拥有海岸线1 5 0 0 米，有4 - 7 米水深码头2 6 5 9 4 米。按照中国海洋 石油总公司的整体规划，天津分公司将在2 0 0 5 年实现年产原油2 0 0 0 万 吨，而渤海公司将建成为中国北方重要的能源基地。 纵览渤海公司的发展史，专业承包公司的分离、油公司的剥离上市 以及渤海基地公司的深化改革是渤海公司进行产业整合的三个具有里 程碑意义的改革历程。 十几年来，特别是近三年，通过包括产业调整、结构重组、资产再 优化、建立支柱产业等措施在内的产业整合，使这个优良资产陆续脱离 的大企业重新焕发了生机和活力。 3 1 1 1 最初的地区公司 最初的地区公司原名渤海石油公司，业务范围主要负责渤海海域石 油天然气资源的勘探、开发、生产、运输与产品销售，并提供基地设施、 工程技术和劳务服务，先后建立了家属区、医疗卫生、教育、水电、公 安、农副业等社会服务系统。由此形成油公司、承包公司和基地服务公 1 4 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 系统“三大块”。 进入9 0 年代后，根据党的十四大提出的在我国建立社会主义市场 经济体制的要求，为探索公有制经济和市场经济相结合的新途径，总公 司在“三大块”划分和借鉴国际石油公司重组、联合和集约化经营管理 经验的基础上。确立了“油公司集中统一，专业公司相对独立，基地系 统逐步分离”的改革思路“”。 3 1 1 2 专业公司的脱离 随着市场经济体制的建立，油公司、专业承包公司以效益为中心的 经营方式逐步形成。对社会服务性公司的服务项目、方式、质量都提出 了相应的要求，面对面的直接服务方式代替了过去那种对上级负责的指 令性服务关系。油公司、承包公司一方面强调要优质服务，另一方面对 于过重的负担提出了较高的要求。而基地社会服务系统由于各方面的原 因，在服务项目、方式、质量、费用等方面，还不能完全达到油公司、 承包公司提出的要求，这就形成渤海石油公司内部在服务方面的剪刀 差。对于在新形势下出现的新问题，必须通过改革的办法来解决。于是 1 9 9 4 年总公司根据市场经济的运作要求，明确提出“油公司集中统一， 专业公司相对独立，基地系统逐步分离”的三条线管理思路，专业公司 从渤海石油公司分离出去。 专业公司的脱离是按照市场需要和产业政策的原则进行重新组合， 打破了原主管单位的界限、打破了所有制界限，组成了有限责任公司或 股份有限公司( 已陆续上市) ，使专业公司成为法人实体和市场竞争的 主体，采用承包经营的方式，放开经营权。 地区公司根据技术、经济特点和专业协作要求，采取甲乙方分开、 建立经济合同关系的管理模式，既是使价值规律得以在企业内部贯彻的 1 6 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 司为一体，专业职能与社会职能相结合的综合性、大而全的紧密型企业 集团。( 见图3 - 1 ) 图3 - l 中国海洋石油总公司地区公司管理模式 渤海石油公司之所以发展成为专业职能和社会职能相结合的企业 集团，是有其深刻的历史根源的，这是计划经济体制运行的必然结果。 大而全、小而全的企业在计划经济体制下，起了很大的作用，使集团内 部各公司之间逐步形成了指令性服务协调关系，维持了生产的发展。 但从历史的角度来看，原来的地区公司既有甲方，又有乙方；既有 石油作业队伍，又有基地后勤服务队伍。8 0 年代初，总公司对最初的 地区公司的管理模式进行专业化改造，划分为油公司、专业公司和基地 1 5 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 基础，又是在对外合作中增强企业综合实力的手段。运用市场经济的手 段，各项服务一律面向行业内外市场、面向国际市场公开招标选择承包 商，使专业公司形成了激励机制和风险机制。通过实践分离后的专业公 司转变观念，充分利用公司政策、更新设备，提高市场竞争能力和作业 质量，并强化成本管理，取得了显著的成绩。 1 9 9 4 年，专业公司的脱离既是最大限度地发挥各专业公司自主经 营的积极性，走向相对独立，同时又保持企业集团势力雄厚的整体优势。 结合北方市场环境和这些年的改革实践，由生产支柱保证单位向与油气 勘探开发密切相关的专业公司延伸，承包经营的内涵丰富多了，深刻多 了。 脱离后的专业公司具有如下特征； 承包更具有市场经济特征。1 9 9 4 年甲乙方要严格划开，市场逐步 放开，价格逐步到位。上级管理费和后勤支持费逐步分摊，在这个前提 下，各单位的分配与发展同实现的利润挂钩，成本考核更具实质意义， 利润更加趋于真实，使专业公司追逐利润与提高地区公司的整体效益一 致起来。 分离后的地区公司与专业公司的关系更加清晰、简明。更主要是一 种经济关系，油公司、专业公司与后勤服务以及各单位之间，都将是 一种经济合同关系。 自我约束和宏观调控相结合，经营行为日趋规范。1 9 9 4 年对专业 公司实行综合利润承包，使之从根本上将外部收入与内部收入、主业收 入与多种经营收入一致起来。促使其理顺内部经济关系，把全部精力投 放到占领市场包括公司内部市场上。公司增强宏观调控能力，统一规范 福利费的开支范围，监控生产发展基金和折旧基金的使用方向，控制消 费基金的上涨幅度，并严格审计监督制度，逐步建立起活而有序的内部 1 7 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 机制，规范经营行为，防止利润流失。 实际上，利用承包经营的方式所进行的企业改革，是把它作为向现 代企业制度过渡的桥梁，引入市场竞争机制，一方面使甲乙方体制更有 效地运转起来，促使专业公司提高技术服务水平，实现油田勘探开发最 佳效益。另一方面增强专业公司的活力，使之真正成为自主经营、自负 盈亏的市场经营主体。 截止到9 4 年底，渤海石油公司实有职工1 3 2 9 6 人、固定资产原值 2 0 2 亿元、固定资产净值为6 0 1 亿元；累计生产原油8 4 7 8 万吨、天 然气7 2 亿方、完成地震资料采集2 5 8 4 万公里：当年销售收入2 4 亿 元、销售利润3 亿元、当年利润总额为一5 1 6 1 万元。按照分块来看，油 公司销售收入1 4 2 7 亿元，占5 9 ：基地系统4 0 7 亿元，占1 7 1 专业公 司5 7 亿元，占2 4 。 3 1 1 3 油公司的脱离 自从1 9 9 4 年总公司明确提出“油公司集中统一，专业公司相对独 立。基地系统逐步分离”的三条线管理思路以来，原隶属于渤海公司的 各专业公司相继分离出去。9 8 年9 月，面对油价低迷、效益急速下滑 的严峻形势和实施三个一千万吨发展战略的诸多困难，渤海公司开始加 快了油公司和基地分离的步伐。9 9 年，随着总公司资本运营、油气资 产海外上市工作取得突破性进展，油公司与基地系统从经济关系到组织 机构上的分离全面启动，在不到半年的时间里，即在四个地区公司完成 了分离工作。渤海公司只用了一个月时间，在8 月中旬就基本搞完了这 项工作。 油公司从渤海公司脱离出去，使得油公司轻装前进，全力以赴地进 行油田开发生产作业。主要表现在：精简了机构、精干了人员。改革后 1 8 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 的油公司围绕勘探、开发、钻井、生产为中心，设立了1 0 个部门，一 个作业公司；管理9 个油田及处理厂。9 9 年分离上市时，油公司实有 职工3 3 6 人，有中高级职称者为2 1 0 人，占6 3 ；大专以上学历的有2 7 3 人，占8 1 ；管理人员为2 4 0 人、技术人员为9 6 人：年龄在3 0 - 5 0 岁 的有2 3 6 人，占7 0 。 脱离之后，油公司一方面可以集中力量，专心生产。自9 9 年到2 0 0 1 年，原油产量分别为2 7 6 7 万吨、3 6 3 8 9 万吨、5 7 5 0 3 万吨，年均递 增2 9 1 9 天然气产量分别为4 7 5 亿方，5 0 6 亿方，4 9 8 亿方。到2 0 0 1 年，累计完成地震资料采集2 0 万公里，累计完成探井6 0 口、开发井 3 8 2 口，发现油气构造1 7 个。另一方面也提高了效率、增加收益。自 9 9 年到2 0 0 1 年，年油气产值分别为2 8 亿元、5 5 亿元、6 8 亿元，年增 加值为2 0 亿元、4 6 亿元、6 2 亿元。年销售收入分别为2 7 亿元、5 6 亿 元、7 7 亿元，年纳税总额为0 6 4 亿元、3 6 9 亿元、5 1 7 亿元。 3 1 2 渤海公司( 基地) 的使命 按照构建现代企业管理模式的整体构思和上市公司规范运作的要 求，专业公司、油公司后分离重组后的渤海公司将实行独立运转，其基 本使命主要是二条：一是为上市公司提供强有力的支持保证和优质高效 的服务，二是按市场化、社会化要求独立经营、自负盈亏，逐步走上自 我生存、自我发展道路。 首先，在经营管理职能方面。渤海公司从事为保证海上油气生产所 需的物资供应、人员服务、设备维修、钻完井服务、采油技术服务等业 务，为油公司提供全方位的服务，彼此之间是一种全甲乙方的关系。专 业公司作为油公司的作业承包商，主要从事地震资料采集、分析、海上 1 9 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 平台导管架制造等业务。按照总公司的政策，改革后作为基地系统的渤 海公司在为油公司服务上不与专业公司抢市场，基地公司的服务是对专 业公司服务的拾遗补缺。 其次，在矿区建设方面。渤海公司还承担着为油公司、专业公司提 供诸如医疗、教育、物业管理、公安等社会服务，为他们提供生产、生 活的支持保障。 3 1 3 财务状况 从9 8 年的财务资料分析来看： 分离前的渤海公司当年销售收入为2 7 6 l 亿元，油公司为2 0 4 2 亿 元，占7 4 ；基地系统为7 1 9 亿元，占2 6 。 油公司利润总额为1 0 7 亿元，基地系统利润总额为一1 4 5 2 4 亿元。 成本总计5 0 9 亿元，油公司为0 1 0 1 亿元，占2 ；基地系统为4 9 9 亿元，占9 8 。 从福利费支出分析，总计支出9 0 3 0 万元，油公司为1 7 2 4 万元，占 1 9 ；基地系统为7 2 9 6 万元，占8 1 。人员结构老化，老弱病残较多。 投资总额2 2 8 4 亿元，油公司为2 0 4 7 亿元，占9 0 ；基地系统为 2 3 7 亿元，占1 0 。与油公司分离后渤海公司负担沉重、经济基础非常 薄弱。分离后的渤海公司有3 0 个二级单位，能够交利润的单位不足一 半，而且赢利能力差，其他均为后勤服务型，其中几个单位要靠吃补贴 生存。总公司对基地的政策是每年补贴6 0 6 8 万元，以经营的收入弥补 矿区建设和维护费的不足，三年后实现自负盈亏。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 3 2s w o t 分析 专业公司分离、油公司剥离上市之后，渤海公司基地服务系统在实 现企业的发展战略成为横亘在人们面前的一个难以逾越的问题。任何企 业要进行战略管理，首先要全面地、客观的在环境变化的基础上，分析 出企业竞争的强势、弱势及其所面临的机会和威胁。以此为基础和出发 点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略“”。 3 2 1 渤海公司的优势 渤海公司多数承揽的是一些较小的工程和维修业务，而这些较小的 工程又往往要面对地区周边企业和一些民营企业、个体户的竞争。在激 烈的竞争中，渤海公司和其竞争对手相比，其优势主要体现在以下几个 方面： ( 1 ) 占有天对，地利、人和的条件，在同等优先的条件下，还能 够承揽到一些内部工作量：此外，有利于建立有效的竞争者档案来估计 竞争者的动向，总公司内部的竞争者，因为过去都在一个单位，现在仍 在一个系统，所以比较了解。外部现存的主要竞争者，各二级单位也比 较了解。 ( 2 ) 有一定的实力，队伍素质高，服务意识强，责任心强，能确 保施工质量和工期进度，信誉好。 ( 3 ) 管理制度健全，工作透明度高，较有效的避免腐败现象的产 生。 ( 4 ) 上市公司越精干。需要渤海公司的提供的服务就越多，这给 渤海公司增加市场份额、建立新兴产业和支柱产业提供了很好的机遇。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 3 1 4 渤海公司业务结构 独立运行以后，公司业务主要包括油田物资采办、仓储、码头作业、 供应服务、采油操作服务、采油工程技术服务、油田设备维修、海陆通 讯、配餐服务、国际货运代理、超大型设备运输、金属结构建造安装、 航务工程、钻完井、地质、测井监督等技术管理咨询服务、油田建设工 程项目管理及技术服务等。此外，公司还办有学校，医院，设有公安、 街道办事处、离退休管理处等单位。( 见表3 1 ) 表3 - 1 渤海公司的主要业务 产业 内容 1 、各类监督队伍钻井监督、完井监督、地质监督、测试监督 2 、钻完井服务技术服务咨询、钻完井技术服务、钻完井设备检测 采油操作服务、倒班服务、调度服务、培训、转油站管理、f p s o 3 、采油服务 操作管理、采油平台仓储与供应 增产措施、渍蜡装置，电滏泵服务、化学采油、化工产品、机 4 、采油技术服务 械采油、稠油开采研究 5 、油田工程服务工程监理、工程项目管理、油田设施设计 钻完井工具制造、机加工、设施清洗、起重设各维修，内燃机 6 、浊田维修服务 修理、仪表电器修理、透平机维修 7 、油气销售服务原油及天然气销售服务 8 、管道涂敷管道防腐、管道保温，管道配重、弯管技术、现场对接 9 、海上通讯服务电识业务、电讯传输、通讯工程勘察、通讯工程设计 1 0 、仓储物资供应石油制品仓储、货物装卸搬运、商品储存 1 1 、配餐服务海上配餐、陆上终端配餐、海上保洁、基地配餐服务 1 2 、物业管理生活小区、办公楼字、油气处理厂物业管理 1 3 、航务建筑建筑工程、打桩工程，航道疏浚、房地产开发、建筑工程 2 1 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 3 2 2 渤海公司的劣势 ( 1 ) 从经济状况分析来看：分离前，渤海公司共有资产总额近1 7 0 亿元。优良资产剥离上市后，渤海公司仅有资产1 8 亿元，其中流动资 产6 亿元、固定资产1 2 亿元、净值只有6 亿元。这6 亿元的固定资产 净值中，土地2 3 亿元，占了3 5 ，其他非经营资产2 2 亿元，占了3 4 ， 经营性资产只有近2 亿元，只占固定资产净值的3 1 。经营性资产中， 设备资产仅有1 3 亿元，只占固定资产净值的1 9 ，设备原值3 4 亿元， 折旧程度为6 1 。此外，历史形成的企业办社会，搞大福利，致使企业 负担沉重，社会和公益服务收支缺口大，公共设施的维护和更新改造工 作量大。可见经营性资产少、设备老化、不良资产所占比例大、资产的 运行效率和回报率低、经营实力严重不足成为制约渤海公司生存发展的 主要因素。 ( 2 ) 从企业人员状况来看：富余人员多、退休职工多、人员素质低。 资产剥离前，原有职工8 4 2 8 人。分离后留在渤海公司的有7 3 6 7 人中， 大专以上程度的有1 6 7 9 人，占职工总数的2 2 ：技校以下文化程度的 有5 6 8 8 人，占职工总数的7 8 。从年龄构成来看4 0 - 5 0 岁的占4 8 、5 1 岁以上的占1 3 。渤海公司人多而且相对老化、文化素质偏低、高层次 的经营管理和技术专业人才缺乏，人员的思想观念还不能完全适应新的 运行机制的要求。使得渤海公司面临的形势非常严峻。 ( 3 ) 由于总公司多年来向各专业公司倾斜，基地系统经营手段相 对较差，因此，渤海公司总包内部工程项目的能力不足。大的项目多数 由各专业公司总包，有的是陆地油田有8 力的单位总包。在这样的情况 下，面对外部市场激烈的竞争，渤海公司缺乏有力的竞争手段，开拓外 部市场困难。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章渤海公司现状分析 3 2 3 渤海公司的机会 内部因素：长期以来，基地系统在原有的体制下，基本上是无条件 地为主业提供后勤保障服务，经济上不独立，整体上既非市场主体，更 不是企业法人，许多方面的工作，不是在办事业。分离之后渤海公司成 为独立的法人实体，在生产经营过程中公司不受总公司制约，自负盈亏。 这种外部大环境的变化，使渤海公司放下以往经营事业单位的想法，增 强紧迫意识，重视企业战略的制定，注重产业结构的调整和经营效率的 提高。这种思想上的改变，有利于渤海公司的长远发展。 外部因素：过去二十年，海油总在对外合作与自营勘探开发中高速 高效发展，成长为国际上最大的独立e p 公司之一，同时海油总向中下 游业务_ 和海外事业拓展，发展为综合性能源公司，进入“世界5 0 0 强”。 表现出了更高的成长性。 就海总发展规划而言，仅海总内部的市场机会就非常巨大，而抢占 内部市场获得企业发展的第一桶金，渤海公司具有天时地利入和的各种 有利条件。( 见表3 2 ) 3 2 4 渤海公司的威胁 渤海公司原本在总公司的庇护下，公司