（工商管理专业论文）做自有品牌还是做专业代工——GDS业务模式选择的分析与思考.pdf

0 0 m 2 9 6钟罔节 做自有品牌还是做专业代t g d s 业务模式选择的分析j 思考 摘要 目前，越来越多的世界著名厂商将生产转移到中国，使得中国成为全球的“火牟 间”，“专业代工”即o e m o d m 业务模式成为热门话题并且诸多企业纷纷进入代工之 列。然而。国内很多企业对o e m o d m 业务模式又爱又恨：这种模式可以有效规避掉技 术研发的风险、广告宣传的风险、市场销售的风险，但是这种模式在产业价值链中处 于利润虽低的环节，例如一台d v l ) 播放机的组装费用不过1 ( 卜一1 5 元人民币左右。同 时，一旦委托企业撤走订单就会是企业陷入十分被动局面。而以自有品牌进行运作需 要大量的资金和优秀的人才进行品牌建设和销售网络建设，一般企业根本无法承担这 样高额的营销费用。 在消费类电子制造业中，国内企业有句顺u 溜：三流企业卖苦力、二流企业卖产 品、一流企业卖专利。核心技术的缺乏是中国电子信息产业短期内难以逾越的一道坎。 有关专家预测，在未来相当长的段时间里，中国制造业的基础研究、技术储备与市 场运营机制与发达工业化国家存在的差距是不可能一下子消除的。因此，j 下确的看待 o e m o i ) m 和o b m ，按照自身特点进行选择，对国内企业的战略发展显得十分必要。 如何看待o e m 、o d m 和o b m ? 企业如何进行业务模式的选择? 本文较为详细的进行 了论述，对国内电予制造商甚至其他行业制造商都具有参考意义。 首先，笔者从o e m 、o d m 和o b m 概念与关系入手，分析了三种业务模式的演绎逻辑， 指出企业如何在o e m 、o d m 和o b m 模式之间进行演进。同时，也试图给出三种模式对 企业资源和能力的要求。 其次，为更好理解o e m 、o d m 和o b m 的关系及其间演绎逻辑，笔者以台湾宏基为例 说明企业在发展过程中应该如何利用o e m 对o b m 支持，如何处理专业代工和自有品牌 之间的关系。 最后，为便于国内企业更好的理解和处理o e m 、o d m 和o b m ，笔者结合自己亲身参 加的g d s 集团的战略管理咨询项目，与大家分享经验。在分析f ；d s 的历史发展沿革的 基础上，利用s c p ( 结构、行为、绩效) 模型分析了g d s 所在行业的特征，对( ：i j s 的 资源和能力也作出了较为深入的分析。在结合二者的基础上笔者对( ；d s 的业务模式提 出了建议：在国内市场以o b m 运作，在国际市场以o e m o d m 进行市场渗透。 关键词：o e mo d mo b m 业务模式 0 ( ) m 2 9 6 钟闽节做自有品牌还是做专业代1 “_ g 吣业务模式选择的分析与崽考 a b s t r a c t f tiso h v i o u st h a tt h e r ea r em o r ea r i dm o r e w e t 】dr a m o u s c o l n p a i ie s t f a n s h r r i n gt h e i rp r o d u c t i o nt oc h in aa n dp r o t e s s i o n a lm a n u l a c t u r i n g i l l h in ly m e a n s ( ) e mo r0 d mi ) e c a m e “h o tt o p i c t h e r ea r es om a n vc h i n e s ec o m p a n i e st h r o w l h e m s e iy e s in t om a n u f a c t u r i n gf o ro t h e rc o m p a n y e n t e r p r is ec a na v o id is k o f t e c h n o l o g yd e v ej o p m e n t ，m a r k e td e v e l o p m e n th ym e a n so l o e m o d m ，b u ta t ih e s a m eti m e t h em a r g iuo f p r o dj c t i o n jsl o w e s ti nt h ei n d u s l r yt h a i i s ，f o r e x a m p ie ，1h ee e t u r no fa s s e m b l yo n ed v dp l a y e r i so n l y 1 0t o15r m b w h a t s m o r e ，e n t e r p r i s ew i l lb ei nh o tw a t e ri ft h ec o n s i g n e rc u td o w n o rw i t h d r a w t h ep u r c h a sin go r d e r h n t e r p ris ec o n1dn o ta s s u m et h eh e a v ym a r k e tin ge x p e n s e s i fi tr u nt h eo b m a se n t e r p r is en e e dc a p i t a la n dt a i e n t st o o p e r a t e i t t h e r eis d o g g e r e l inc o n s u m i n ge le c lf e n i cp r o d u c tm a n u f a c t u r i n giu d u s t r y t h a tt h e t o pc o m p a n y s e l l p a le n t ，t h ea v e r a g ec o m p a n y s e i1 p r o d u c t ，t h e u n d e r - ；t v e r a g es e l1 c 0 0 1 i e i ti sh a t df o rc h i n e s ec o m p a n yt os t r i d ea c r o s s t h eb a r r i e re l 。t h ea b s e n c ea t c o r e t e c h n o l o g y i t is p r e d i c t e dt h a t t h eg a p b e t w e e nc h i n aa n dd e v e l o p e di n d u s t r i a l c o u n t r yc o u l dn o tb ee li m i n a t e d ina s h o r t p e r i o d inp r o d u cl i o njn r a s t r u c t u r er e s e a r c h t e c h n 0 1 0 9 yr e s e r v ea n d m a r k e tin go p e r a t i o ns y s t e mi i lt h el o n gf u t u r e c h i n e s ee n t e r p r is es h o u i dt a k e t h eo e mo ro d mf o rg r a n ta n dm a k eaa p p r o p r i a t ec h o i c e i i o wt oe v a lu a t eo f m o i ) ma n do b mm o d e l s ? i l o wt oc h o o s eb u s in e s sm o d e lsw h ic h a r ea d a p t e dt oc o r p o r a t i o ns t r a t e g y ? i ti sd is s e r t a t e dj nd e t a i li nf - o l l o w in g c h a p t e r sa n di ti ss i g n if i c a n o et oe 1e c i r o n i cm a n u l a cl u r e ra n do t h e ri n d u s t r y m a n u f a c t u r o ei nc h i n a f ir s t ly ，e x p l a i n i n gt h ec o n c e p to fo e m ，o d ma n do b m ，a n a ly z i n gt h et h r e e b u s i h e s sm o d e l sd e d u c t iv e 1 0 9 i cr e l a t i o n s h i p p o i n t i n go u th o wt oc t k ) o s e l h e a p p r o p r i a t em o d e 】sf o r c o m p a n y ，p r e s e n t in gt h en e e dt or e s o u r c e sa n d c a p a b i1 i t y o ft h r e eb u s i n e s sm o d e l s s e e ( r o d l y ，t a k in ga c e rc a s e f o re x a m p l e ，s u g g e s t in ge l l t e r p r is eh o wt ou s e o e mo r ( ) d mm o d e lt o s u p p o r t o b m d e v e i o p m e n t a n d h o wt ot f a d eo f i 、t h e r e a t i o n s h i po fo e m o d ma n do b m 2 j 型坚竺! 塑! 一 塑! 童曼壁堡墨堂皇些垡三二兰堕些堑堡壅垄楚塑坌塑皇星耋 1 n1 h e l a s t ，d i s c u s s i n gl h ( t i q l ec l s ee l h o wt oc h o o s et h e ) u s i f l o h hi t 】( ) 【1 t 、i w h i c hist h eb e x c l ! l ，、jr m ss t r a l e g yc o n s u ! tp r o j e c l1 o rr i d sc ( n i n v f t p r r e s e a r c h i n g t h e ( ；i ) s h i s t o r y ，s u f v o y i n gc o i l s l m e f 。1e c lf o i l ic in d l l s tr v c o m p e t it i o i lw i t hs c pm o d e l ，e v ；i ju in g6 d sf e s o u r c e sa n dc a p a b ij iiv ( j h t ，n p u t t i i q gf o r w a r dg d sh u s ih e s sm o d e l ：o b mf o rd o m e s t i cm w k e t 1 n ( j o i ：m o mt ( ) 0 v o r s ( ! a sm a r k e t k e yw o r d ：o f , m ，o d m ，o b m ，b u sin e s sm o d e 3 l 研究背景及意义 做自有品牌还是做专业代丁屯d s 业务模式选择的分析与思考 美国著名管理学者p 杜鲁克曾预占：“在十年至十五年之内，任何企业中，仅做 后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会的活 动、业务也应该采用外包形式。 就像第一次工业革命时期的英国、第二次工业革命时期的美国、2 0 世纪6 0 年代 的同本和2 0 世纪7 0 至h o 年代的东南皿，目前中国正在成为世界制造工厂。经济全 球化发展所带来的新一轮产业结构调整，给正处于工业化进程中的中国制造业提供了 成为世界强国的良机。有专家预言在未来几年内中国内地将成为全球o 洲生产基地。 到2 0 0 5 年，中国内地将可以从全球的o e m 市场上获得l 一3 万亿美元的业务。在中国 内地规模为1 2 5 0 亿美元的企业间电子商务市场上，o e m 行业将占据非常重要的地位。 尤其在中国加入世界贸易组织之后，全球三分之一的o e m 业务将转移到这里。届时， t t 外设产品在中国内地的出口产品中会扮演越来越重要的角色。 然而，国内家电业的发展发生以下变化 其一：截至2 0 0 0 年底，国内的知名家电品牌只有2 0 多个，而在5 年前，即1 9 9 5 年，国内的知名家电品牌还多达2 0 0 多个，5 年间品牌数量锐减了9 0 。据预测，到 2 0 0 5 年，国内家电知名品牌的数量将只剩下5 个左右。 其二：在许多家电领域，中国己成长为世界最大的生产中心。目前，中国的彩电、 冰箱、空调、洗衣机、微波炉等单个产量都是世界第一。发达国家控制家电名牌资源、 中国成为世界性家电生产基地的国际分工格局业已形成。 据统计，目前国内的中小家电企业几乎全都在给外资家电品牌做“定牌生产”， 也就是行内人所说的o e m ；就连国内的一些大型家电企业，也在为外资家电品牌做o e m 并且在这方面倾注的精力有不断扩大的趋势。 国内知名大型企业特别是上市公司在给国外品牌做贴牌生产，却有意隐瞒，担心 “贴牌”张扬出去会影响自己的品牌形象。 的传统思维对“贴牌”持怀疑或否定态度。 许多主管部门或行业组织也出于本位主义 于是在家电界就出现了“贴牌”合作在私 下风风火火地进行着而表面上似乎什么也没发生的现象。这种合作实际上遍及大厂家 与小厂家、大厂家与大厂家，中国品牌与外国品牌、内资与合资、国内与国外，南方 与北方、东部与西部，厂家与厂家、厂家与商家等家电产业的各个角落。 国内的自有品牌与o e m 之间的此消彼涨，这一点对中国的家电业乃至其他行业来 说到底是福还是祸呢? 国内学者和企业就此话题展开了激烈的讨论。 0 0 m 2 9 6 钟国节做自有品牌还是做专业代工【) s 业务模式选择的分析与思考 如何币确的看待“专业代工”和自有品牌? 如何把握机遇，成为有竞争力的专业 代工工厂或自有品牌运作公司或二者的结合体? 本文论述了o e m 、o d m 和o l m 这几种 业务模式的关系，并结合实例，试着给出答案。 2o e m o d m 0 删的概念及其关系 2 1o e m o d m o b m 发展介绍 从国际上来看，社会分工越来越细，产品制造形式先后出现了o e m 、o d m 、d m , q 、 e m s 等四种委托模式。这四种制造模式是层层递进，一层比一层有技术含量，一种比 一种创造更多的价值。从国内来看，o e m 和o d m 是两种基本的“专业代工”模式即国 内的“委托代工”以这两种模式为主。因此，下文从介绍o e m 、o d m 及o b m 三种模式 入手，重点论述o e m 模式和o l y d 杉式。 2 1 1 概念介绍 o e m 、o d m 和o b m 都是企业的经营模式之一，而o e m 和o d m 则是“专业代工”的 两种业务模式。 o e m 就是0 r i g i h a le q u i p m e n l ，m a n u f a c t u r e r 的英文首字母的缩写翻译过来即 是原始设备制造商。究竟什么是o e m ? 确切来讲，o e m 就是委托生产，实际上是一种 “代工生产”的方式，其含义是品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关 键的核心技术”，负责设计和开发新产品，控制销售“渠道”，把具体的加工业务交 给别的企业去做。这里品牌生产者就是o e m ，而承接这一加工任务的制造商被成为 c e m ( c o n t f a c te q u i p m e n tm a n u 胁cr u r e r ) ，即合同制造商，其生产的产品就是( ) 产 品。国内习惯将c e m 称为o e m 厂商，在不引起混淆的情况下，本文将继续引用这一说 法。这种经营模式在家电行业、计算机行业、通讯领域被广泛采用。 o d m 就是o w nd e s i g n i n ga n dm a n u l a c t u r i n g 的英文首字母的缩写，翻译过来即 是自己设计和制造。其含义是品牌生产者依靠其对市场的精准把握和理解，控制销售 “渠道”，而将产品设计和制造委托给其他企业。这里，承接设计和制造的厂商被成 为c e m ，o d m 是c e m 在此种模式下的另外一个称谓。关于o d m ，国内学者和相关机构都 认为其是o r i g ih a ld e s j g nm a n u t a c t u r e r 的缩写。这里使用台湾学者李吉仁和陈振 祥的o w nd e s i g n n ga n dm a n u f a c t u r in g 的提法，笔者认为这种说法更能反应其内涵， 同时也不与o e m 理解方式产生混淆。本文将引用这种提法。 0 0 m 2 9 6 钟国节 做白有品牌还是做专业代丁g d s 业务模式选择的分析与思考 o b m 是o r i g in a b r a n dm a n n f a c t u r e r 的英文首字母的缩写，翻译过来即是原始 品牌制造商，实际f = 就是指企业自有品牌。企业不但负责产品丌发和生产制造，还要 负责产品销售和售后服务。采用o b m 模式要求企业有完善的营销网络作支撑，要求企 业投入大量费用进行渠道建设。这种模式的企业花费的精力远比o e m 和或o d m 模式 高。 2 1 2 0 e m 0 d m 溯源 f ) 最初起源于上个世纪2 0 年代的英国。当时，英国的家零售公司马狮 公司，发现制造商的产品不能很好地满足消费者的需要：公司进来的货卖不出去，压 在公司里；同时，消费者想要的产品在公司的店里找不到。马狮公司发现自己比生产 者更了解消费者，于是就决定自己开发和设计产品，然后再寻找合适的产品制造商进 行制造。这个方式起到奇迹般的效果，使得马狮公司的业绩蒸蒸同上，同时制造商的 产品销售问题也得到了解决。从此定牌生产和经营作为一种新的经营模式得以确立。 实行o e m 后，马狮公司直保持老优异的业绩，目前是英国最著名的公司，也是英国 最有名的品牌。 随着的生产力进一步发展和生产分工的进一步深化，0 d m 模式也走上舞台。美国 有很多零售商如西尔斯( sears ) 要求其他厂商的将他选定的产品打上sear s 的标记，以自己的品牌进行销售。比较有轰动效应的事件是西尔斯( se a rs ) 在l979 年开发了第一个以自己名字命名的轮胎。 美国耐克公司则是依靠o e m o d m 模式获得快速发展的另外一个实例：耐克公司 从总裁到一般雇员，整个系统内约7800 名员工，几乎没有一个人会做鞋。耐克公 司的经营诀窍在于不设工厂、不雇佣工人、不购置生产设备。该公司在1985 年纯 利润仅l300 万美元，但在1 991 年至1992 年度，营业额达34 亿美元，纯 利润超过3 亿美元。耐克公司经理们跑遍世界各地物色优秀的生产商和承包商，公司 只是负责包销一定数量甚至全部的产品，以0dm 定牌制造和名牌租借的经营手段， 七年之中纯利润竟增长了24 倍。 现在o f m o d m 的产品类别从早期的一般性商品，发展为各种产品：从家用产品 到产业用品，由硬件发展到软件，由有形产品到无形的服务。o e m o d m 的模式在：j c 领域发展到极至：作为家电领域王国的日本，诸多企业只是控制研发和生产，产品的 制造基本采用委托加工的模式交由东南亚的专业制造公司生产：美国的电脑产品如移 动p c 、台式电脑和相关的外设基本是由台湾的专业制造公司生产。o e m 的业务模式对 亚洲经济的发展起到积极的作用，东亚“四小龙”，“四小虎”创造经济奇迹主要靠 做o e m 。 0 0 m 2 9 6 钟国节 做自有品牌还是做专业代t 心【) s 业务模式选择的分析一j 思考 2 1 3o e m o d m 在台湾发展 台湾经济是靠代工起家的。径过二十多年的发展今天的台湾已经成为全球的代 工基地和f 1 代工之王。台湾制造业代工的公司遍及欧、亚、美三大洲所有知名的1 1 厂商，如i f j m 、l p 、t e l l 、c o m p a q 、s u n 、a p p e 、s ( 、c 、f 1 立、东芝、夏普、in l0 1 、 t t 等等。统计数字显示，到2 0 0 3 年台湾已经成为全球最大的代工基地：全球z 4 5 的台式电脑，5 2 5 的笔记本电脑，5 3 7 的监视器，7 0 2 的主板，9 2 5 的显示器， 6 2 的芯片组，都出自台湾。台湾也产生了很多规模巨大的专业代工企业如宏基、广 达、仁宝等，长期以来，宏基雄居台湾( 】e m 厂商之首。在半导体及芯片方面，台积电 公司( l s m c ，台湾积体电路制造公司，t a i w a ns e m i c o n d u c t o rm a n u f a c t u r in gc o ， i t d ) 和联华电子( u n i t e dm i c r o e l e c t f o h i c sc o r p ) 两大巨头，占据了全球芯片 代工业的大部分市场份额。 2 1 40 蹦0 d m 在中国大陆的发展 ( ) f m 的业务模式在我国早期源于改革开放初期的“三来一补”及计划经济时代主 厂与协作厂之间的生产合作。随着台湾的制造业向大陆转移，o e m 的业务模式也越来 越被人们所熟悉，越来越普遍。例如珠江三角洲的东莞已是全球电脑配件生产的重要 基地，其产品从电脑主机板、扫描仪、显示器到鼠标、电脑外壳等，其业务模式基本 都是采用o e m 模式。业界甚至戏言仅东莞一地的电脑制造产业就足以影响全球7 0 的 电脑市场。 国内企业的代工领域主要涉及家电和服装等领域。( 事实上，专业代工的内涵 在每个行业都是相同的，为更有针对性，本文对服装领域的专业代工不作讨论。) 在 专业代工领域做得最为出名的是顺德的格兰仕。格兰仕采取的“全球制造中心”模式， 利用o e m 制造形成的规模优势，允分利用产能，降低了自有品牌的成本。在这个低成 本的基础上，格兰仕采取价格战的竞争策略，一举获得微波炉老大的地位。长虹甚至 利用o e m 模式走出了企业的低潮，通过o e m 模式长虹的等离子电视的出口大增，2 0 0 2 年出口美国的等离子电视达3 0 0 万台都是采取o e m 模式。下表列出乐部分曾经或正 在进行的代工合作企业及相关生产产品。 0 0 m 2 9 6 钟固节 做自有品牌还是做专业代丁g 1 ) s 业务模式选择的分析j 思考 表2 1 部分合作企业及委托生产的产品 委托方产品制造商 家乐福微波炉格兰仕 松下彩电 7 i 、c l 通用电器冰箱薪飞电器 通用电器空调长虹 西门子洗衣机小天鹅 爱立信手机熊猫电子 三菱、三洋、汤姆逊彩电创维 l b m 电脑长城 a p e x等离子电视长虹 摩托罗拉、爱立信锂电池比亚迪 2 2o e m o d m o b m 的关系 如前所述o e m o d m o b m 都是企业的业务模式，其问存在必然的关系。以下将从 静态和动态两个方面来阐述三者之间的关系。 2 2 1 静态观点一一从产品价值链角度分析 迈克尔波特教授在竞争优势一书中提出了价值链的概念他认为每一个企 业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 所以这些活动都可以用价值链表示出来，见图3 1 所示。 o o m 2 钟闽节 做自舂品牌还怒做专业一i t t t 靠阱业务壤文选棒的分析与思考 辅 助 瓶 渤 企姥基尉 人力资 影 技术嚣 粟豫 f 内部嫩产外部市场 服务 后勤经营后勤销售 ，濑 一一一、， 基本活动 圈2 1 企业基本价值锻 鹱蛰露选监箦发展，毒土鑫势 二越来越细，企娩豹活动在徐僮链的蘩些环节出璎逐 多羁稼熬至渚失翡现象，热采取瞩疆整务模式钓众照，箕在技术嚣毅繇繁葺鞋辚售菱激 务环节的活动几乎没有。为方便论述o e m o d m o b m 的关系，本文将浆用产品价值链的 概念，将产品的价值链流程概略分为：研发设计，生产制造，营销销悔，售后服务等 四个环节。其间的顺序连接荧系如图3 2 所示。 产黯 徐德链 洲业务 二 二 。d m 渡务 二 o d m 渡务llllll ll o b m 簸务- 二 二 二 能力 二 活动范固 圈2 2 三秘遭务模式豹厂商活动范围魄较 如图： 2 所示，在产晶价值链的四个环节中，企业可以部分参与，也可以伞部参 与。一般而言，当产品价值链备环节的技术越专业化，技术变革越快速，规模效益越 r，l，、，；i 0 0 m 2 9 6 钟同节 做自冉品牌还是做专业代1 。七卟业务模式选择的分析与思考 大，以及企业经营资源越有限时，企业会倾向选择集中有限资源于特定业务领域，再 通过外包( o u t s o u r c i n g ) ，结合其它企业的能力专长，形成战略分工经营体系。在 这种以价值链为连接基础的战略外包分工体系中，每一企业有其专属的活动领域与能 力专长，通过分工与合作，充分发挥有限资源的最大效益，以提升经营绩效。“专业 代工”的出现，是企业之间战略性外包分工与合作架构下的产物。在这个分工与合作 的架构下，“专业代工”服务可以分为o e m 与o d m 两种主要模式：前者是指供应商依 据买主所提供的产品设计和与产品生产相关的技术协助，提供劳务为其生产所指定的 产品的供应方式；后者则是指结合供应商本身的产品开发技术，展开产品设计工作， 并依买主对产品的需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。 不同模式的代工服务代表供应商具备不同的能力( c a p a b i l it y ) ：以0 e m 方式的 提供代工服务，供应商基本上只具备产品制造能力；丽以o d m 方式的提供代工服务， 供应商需同时具备产品开发设计能力与生产制造能力。当具备产品能力的厂商，发展 具备市场能力时，即可以选择以自有品牌的方式，连结产品研发设计、生产制造、营 销销售、乃至售后服务等价值镑环节，以自有品牌进军市场。图3 2 是从代工厂商的 角度，概念化说明o e m 、o d m 与皂育品牌等三种业务模式在经营范围与具备能力上的 差异。就买主的观点而言，以战略性外包的方式进行国际分工，其目的在追求比买主 内部自行垂直整合更高的效益，因此，供应商的“专业代工”服务范围，基本上取决 于价值链的连结效益。以o d m 的代工方式为例，其形成原因在于研发设计和生产制造 活动之间存在高度互动性，产品研发与生产制造活动如果截然分开由两方提供，会明 显的提高成本、降低运作效率。此种情形下，如果供应商有能力提供研发设计与生产 制造服务的能力，o d m 的分工方式便成为对合作双方都有利的选择：反之，若产品设 计与生产制造之间的互动性不高，在买主考虑保护其市场竞争优势而言，o e m 的代工 方式便成为相对有利的选择。 o e m 的业务模式和o 嘣的业务模式对供应商能力有着不同的要求：o e m 代工厂商 的竞争基础在“产品制造程能力”，因而制造效率的提高、制造能力的提升和生产能 力的充分运用，就成为一般o e m 厂商创造经营绩效的关键因素；提供o d m 形态代工的 厂商的竞争基础则在于整合的“产品能力”其不但需具备“产品制造能力”，更为 重要的是具备很强的“产品设计开发能力”。这个技术能力范围甚为广泛：小到产品 外观局部修正、大到产品功能创新开发等。也就是说，o d m 厂商需要具备不同于o e m 厂商的资源结构与技术能力，其经营绩效的提升，不仅取决于制造效率和生产能力的 充分发挥，更取决于设计创新、提升产品价值的技术能力。 随着厂商资源能力内涵的变化，厂商的业务发展空间可能随之转变。厂商若具备 “产品能力”，理论上就有着朝自有品牌的业务模式发展的机会。而从o d m 模式向 0 0 m 2 9 6 钟国节做自商品牌还是做专业代工一 t d s 业务模式选择的分析与思考 o b m 模式的转变关键在于厂商是否具备“市场能力”即建立与维护品牌、建立渠道、 产品分销、销售推广、售后服务等等活动的能力。o b m 厂商需长期投资与市场营销相 关的活动以持续扩大品牌知名度、与维护品牌形象等等。 以上从静态观点的角度说明了“专业代工”的类型与成因。同时，静态观点也说 明了厂商应该根据自己所拥有的资源和能力，在产品价值链上进行适当的定位，选择 适合自身发展的价值链环节，或以o e m o d m 业务模式或以自有品牌业务模式，建立在 产业分工架构下的经营模式。 2 。2 2 动态观点一一从能力叠：伸和能力建立的角度分析 为了更好的分析专业代工即o e m 业务模式或o d m 业务模式和o b m 业务模式的能力 关系和发展方式，我们将o e m 业务模式和o d m 业务模式进行更进一步的分类。 本文将o e m 业务分为低级o 蹦业务和高级( i e m 业务，用以区剧提供代工服务内涵 与厂商学习机会的差异。低级o e m 业务是指供应商按合同替买主进行简单的初级产品 的制造。在此种o e m 业务模式下，由于供应商生产的产品价值很低，因而其所获的加 工利润显得十分微薄。如新利实业( 深圳) 有限公司从事的业务就是给日本的音频及 视频厂家a i w a 进行简单的家电制造业务就属于这种低阶o e m 业务，其给a i w a 生产的 音响产品和彩电产品是a w a 最低端的产品，其加工费只有1 0 以下，因而企业的运 营空间受到限制。高级o e m 业务是相对于低级而言的，是指供应商进行高附加值的产 品制造，由于产品的价值高，所以供应商可以获得较高的加工费( 在1 0 以。e ) 。 如富士康公司给f j 本的s o n y 进行游戏机p l a y s t a t l o n 2 的制造就属于高级o e m 业务。 本文将o d m 业务分为专属性o d m 业务和通用性o i ) m 业务，用以说明代工商的产 品开发与设计能力的高低、以及供需双方的相对议价力高低。专属性o d m 业务是指提 供专属于特定买主的o d m 代工服务，通常此种代工形式形成于当买主有较高的议价能 力而要求产品的独家设计制造权。通用性o d m 业务是供应商以事先完成的产品开发设 计工作争取不同买主的o d m 业务机会。 另外，本文也将o b m 分为强势o b m 和弱势o b m ，即强势自有品牌和弱势自有品牌。 强势o b m 可以理解为那些在市场上以自有品牌运作并已具有了很高的知名度的品牌， 如s o n y 、g e 和西门子等国际品牌，却联想、长虹和t c l 等国内品牌。而弱势品牌则是 指那些虽然以自有品牌进行运作，但品牌地位不商，故也利用自身的产品能力给其它 强势品牌进行贴牌加工，如g d s 就属于弱势品牌。 ( o m 2 9 b 钟国节 做自有品牌还是做专业代卜一，吣业务模式选择的分析与思考 厂商所拥有的资源和能力并非一成不变的，而是可以在发展的过程中通过学习而 改变的。厂商拥有的资源与能力的改变，就是企业战略发展的主要内涵。企业的能力 发展内涵可以分为能力延伸和能力建立两方面：能力延伸则是指厂商资源能力内涵发 生量的变化：能力建立是指厂商资源能力内涵发生质的变化。很显然，企业的经营绩 效与成长有赖于资源能力的量变和质变。 不同的业务活动问存在明显的能力延伸与能力建立机会。例如：供应商的制造能 力层次高低，会影响到o e m 对其委托代工的产品层次，对于低级o e m 业务模式的企业 来说，如果有机会从事高级o e m 业务，则该厂商有机会从高级o e m 代工业务的过程中， 产生提升其制造能力层次的效益，这就是“能力建立”的过程。如果从事o d m 业务的 厂商，若有机会同时承接o e m 业务，则会充分利用已有的产能甚至将产能提高到更高 的层次，达到规模效应，从而降低单位成本，这就是“能力延伸”的过程。 为进一步阐述o e m o d m 和o 的动态关系并说明能力延伸和建立的过程，我们 提出各业务模式的动态发展图，见图3 3 所示。 o e m 业务与o 明业务之互动关系 对代工厂商而言，从o e m 业务模式发展到o d m 业务模式是最明显的演进过程：通 过给买主进行产品加工制造，通过模仿买主的产品设计，逐步积累研发设计能力。这 种技术学习的机会往往取决于与买主之间的过去的分工经验与合作绩效。以下分三方 面说明o e m 代工业务与o d m 业务问的演进关系，以及相关的能力建立和能力延伸。 图2 3 各业务模式演进动态图 0 0 m 2 9 6 钟图节做自商品牌还是做专业代工孙业务模式选择的分析与思考 首先，对从事低级o e m 代工业务的厂商而占，由于买主为确保代工厂商所生产的 产品的品质更稳定、交货期更准确、或价格更低等等，通常会直接协助或辅导代工厂 商提升其制造能力，例如：协助提升产品品质层次、引进新的制造设备、提供新产品 生产技术等等。这将形成o e m 代工厂商提升制造能力的机会，从而可能带柬高级o e m 代工业务的机会。如果厂商有机会承接高级o e m 代工业务，进行高产品层次的代工， 便可以强化厂商制造能力的学习，而达到厂商高级制造能力的建立。 其次，由于产品的生产制造过程常存在经验效果，代工厂商通过持续累积的产 品生产制造经验，如果其甚至可以影响产品设计的易制性程度，并且产品生产效率可 能要高于买主，因而使得o e m 买主评估加大双方合作范围的有利性。买主常会要求代 工厂商为其改良产品、或参与新产品的开发设计活动，借以降低买主在产品开发设计 方面的成本负担：当买主要求代工厂商参与产晶开发设计活动时，往往需要移转相关 的产品技术而成为代工厂商强化其产品能力的主要技术来源。不过，此种由品牌买 主提供产品技术、由产品供应商参与产品开发设计活动的业务形态，往往被要求为专 属性的产品开发工作，也就是产品供应商不得将生产的产品供应给其他品牌买主。尽 管是提供专属性的o d m 代工服务，但却给代工厂商带来了一个建立产品能力的机会。 最后一种能力建立的机会来自于从事低级o e m 业务的代工厂商通过产品模仿的 过程，改变产品外观或功能，而寻求某些新买主的委托生产。这种情况往往发生予较 简单的产品代工生产活动中，因为厂商为o e m 买主进行代工生产的过程中，会或多或 少的接触产品技术，当代工厂商有机会为其他买主提供产品时，可能会有类似产品的 设计加工的业务机会，因而o e m 厂商会针对低阶产品以模仿的方式，给其他不会与现 有o e m 买主冲突的客户提供功能与外观相似产品的o d m 代工服务。 o d m 业务与其他形态业务间的互动 如同前述，代工厂商一旦有机会涉入提供o i ) m 代工服务，其策略空间便相对扩大， 但由于仍属于代工业务范围。因此，代工厂商与买主间的动态关系，将直接影响其策 略的效果。以下分两个方向说明厂商如何得以通过能力建立与延伸，发展o d m 模式的 成长策略。 第一个策略方向，以专属型o d m 代工业务为基础，展开通用型o d m 业务的发展。 事实上，此一过程相当具有挑战性，因为代工厂商在产品技术相对弱势的情形下，一 方面必须满足买主的o d m 服务需芽，另一方面尚须逐步建立自有产品能力。以下两个 策略发展步骤至为关键。 0 0 1 2 9 b钟国节 做自有品牌遂是做专业代工g d s 业务模式选择的分析t j 恩考 其一，由于专属型o d m 代工，是为特定品牌买主提供开发设计与产制的服务，因 此，产品开发设计活动就有其特定的方向与限制，并可能影响到厂商的发展自主性。 而且，若不同的产品项目，就完垒运用不同的产品设计架构或零部件结构，将会严重 影响到产品供应商的生产效率、营运成本、弹性和管理。因而，在具有产品开发设计 能力之后，o d m 厂商需要重视的第一项课题，便是如何减少产品零部件数量、或是提 高产品生产效率等。通常，借由模块化设计概念，产品供应商可以降低产品零部件数 量与成本、提升产能利用率、与增加产品线变动幅度等。而且，模块化设计能力，是 代工厂商的产品开发设计能力与产品竞争力的具体特征，也是产品供应商能够配合市 场需求快速推出备式新产品的基础能力。所以，o d m 厂商应该引导品牌买主接受模块 化之概念，在零部件或部份产品功能设计上，逐渐提升模块化之程度，而达到产能规 模运用效率提升的目的。因而。o d v l 厂商需要投入必要的资源，以建立产品模块化设 计能力：这是属于o d m 厂商在产品设计能力提升的能力发展活动。 其二，一旦o d m 厂商具有产最模块化的开发设计能力之后。将有极高的机会进行 产品繁衍式的设计与开发，从而相当容易的配合不同买主的专属性需求，提供多样化 的产品选择机会。因为模块化设计之后的产品架构，将是以零部件模块为主体，配合 不同买主需要，丽进行组合搭配，一方面可以增加产品变化幅度、另一方面又不至于 大幅增加产品生产成本。所以，一旦具备模块化设计能力，厂商的业务发展应以能力 延伸的角度，扩展通用型o d m 业务。至于同时接受不同买主的o d m 业务，所可能引发 的业务冲突现象，o d m 厂商可以通过以产品层次、市场需求区隔或市场区域范围差异 等做法，规避不同o d m 买主所带来的业务机会，所可能造成的冲突。 第二个策略方向，则为以通用型o d m 代工业务为中心的进一步能力延伸，延伸的 方向包括自有品牌与o e m 业务两种。 当o d m 厂商拥有自主性较高的产品技术与能力之后，不仅能有机会提供通用型 ( ) d m 代工，同时服务多个不同品牌买主外，o d m 厂商更有机会延伸此一产品能力至自 有品牌业务的开拓，以真接面对市场需求。其资源延伸的效益至少包括：通过自有品 牌的营销活动获得更多的市场信息，及时反馈给产品开发方面的主要信息需求；自有 品牌业务的生产可以提高厂商的产能利用率，有助于降低产品成本。当然此种通过自 有品牌业务的资源延伸做法，必须注意与现有业务的冲突，厂商可以在渠道类型、地 理区域、市场区隔上予以差异化。 另外，通用型o d m 业务与o e m 业务并存，也可以带来资源延伸的效益，这包括： 提高代工厂商的产能利用率，有助于降低产品成本：由于承接o e m 代工业务，必须具 0 0 m 2 9 6 钟固节 做自韵品牌还是做专业代t 一- d s 业务模式选择的分析畸思考 有较高的产品制造效率，因此，o t ：m 代工业务的承接，更可以借此评估厂商制造效率 的竞争力。 自有品牌业务与其他业务间的互动关系 对以代工业务为主的厂商而占，自有品牌业务的经营有其不一样的意义与策略效 果。除了前述的市场反馈、产能分摊以降低生产成本外，自有品牌的经营，即有机会 带来不同类型的代工业务机会，这是因为厂商的产品能力，可以通过其在市场上的自 有品牌产品得到印证，从而可以降低寻求代工的买主搜寻适当合作厂商的信息成本， 换言之，自有品牌业务对代工，一商而言，具有相当程度的信息提示效果。 通常对于弱势自有品牌来说，在产品能力方面所具有的市场地位，使其不至于 接受需要降低产品层次的低级( ) 酬代工业务，而是以厂商所具有的产品能力为基础， 发展不同的业务机会，包括为客户开发新产品、或是进行产品功能的局部修j 下改良或 是接受高级产品的o e m 业务等等。若弱势自有品牌经营的厂商，同时获得通用型o i ) m 业务，则所产生的互动效益，就是因为来自于产品设计能力的强化效果。由于产品供 应商介入市场营运、能直接掌握市场需求信息，直接帮助产品供应商开发更具市场价 值的产品。此类产品开发能力的发展与提升，除了有助于产品供应商再度强化其市场 地位之外，也能顺应不同品牌买主的需求而提供不同的产品，再度扩大产品供应商的 市场影响力。 若自有品牌经营厂商，也同时接受品牌买主指定的专属规格产品开发活动；这两 项业务活动之i 刈的互动，除了因为直接接触到市场信息，而带来的产品开发设计能力 提升效益之外，也可能因为品牌买主所提出的产品规格要求、或提供相关产品技术协 助等，而促成产品设计能力的持续提升，有助于产品供应商的产品技术的精进。所以， 对( ) d m 厂商而言，这是属于技术能力提升的学习作用。另外，自创品牌经营之后，再 接受品牌买主要求提供专属产品的业务机会，也有利于产能充分运用，而提升经营绩 效。 另外，面对不同技术性质的产品o e m 代工业务机会，自有品牌厂商可能因为有机 会获得较先进的产品制造技术。而接受高级o e m 代工业务。此种同时展开自有品牌经 营、与高级o e m 代工业务的互动效益，将有助于产品供应商获得较先进的制造技术， 当然也能因为能够充分运用产能，而充分发挥产能效率、降低成本。 但是，如果自有品牌和代二 产品产生市场冲突时，对代工的业务量会产生巨大的 冲击。o e m 会从保护自身产品的角度出发，重新选择合作伙伴。后面的宏基案例中， 0 0 m 2 9 5钟周节 做臼有品牌还是做专业代丁g i ) s 业务模式选择的分析与思考 i b m 取消对宏基的笔记本电脑订单就是因为宏基自有品牌笔记本电脑与l b m 笔记本电 脑的市场产生冲突。 当弱势o b m 厂商的市场能力和研发能力特别是市场进一步加强后，通过市场营 销，渠道建设等活动，产生了向强势o b m 发展的可能。如果强势o b m 具有高超的市场 能力、牢牢控制了销售渠道、品牌被市场接受时，企业就应该考虑将制造甚至某些设 计环节外包给合作伙伴，将自