（工商管理专业论文）海德公司核心能力基础上的发展战略研究.pdf

a 基銮塑本堂童些亟堂焦适塞主塞揸要 中文摘要 当前，企业的战略管理已成为企业管理中极为重要的一部分。因此，关于企 业发展战略的有关理论越来越受到企业管理层的重视，在实践中正发挥着越来越 大的作用。本文就是在有关理论的指导下，对海德公司发展战略进行研究策划。 首先，本文对企业核心能力理论、企业发展战略理论、价值创新理论进行了 回顾，以便在这些理论的指导下探讨企业战略。 其次，本文按照战略管理理论及核心能力理论对海德公司的外部环境和内部 资源进行了比较系统的研究，找出了企业存在的优势与劣势、发展的机会和威胁。 结合企业自身发展历程与资源积累以及企业所处环境，分析得出海德公司资源优 势与发展机会。 第三，本文对海德公司文化特征和技术创新能力进行了探讨，对海德公司的 价值创新能力作了分析研究，归纳总结了海德公司核心能力特征与核心能力构成。 基于海德公司的核心能力，结合海德公司自身特点和所处环境，提出了一套公司 发展战略： 鉴于海德公司主业已经发展成熟，企业具有一定的品牌优势，具有闲置而没 有利用的资源，海德公司应走多元化发展道路。但是具体应做好行业分析，明确 所选业务的核心能力，禁止盲目追求多元化。本文对海德公司多元化发展的动因， 多元化发展的支撑条件、多元化实施途径、多元化发展的优势和误区进行了客观 分柝和描述。 对海德公司房屋建筑施工总承包主业所应采取的发展战略，本文也进行了分 析研究，指出应当实行价值创新战略，提高客户认知价值，并降低企业成本，建 立持久的竞争优势。对如何进行价值创新，以及海德公司价值创新战略实施中的 成本控制，本文进行了探讨。 该战略组合的制定，旨在为海德公司今后的发展提供参考作用，让企业在激 烈的市场竞争中，基于自己的资源优势，提高企业核心竞争力，实现公司持续、 稳定、快速的发展。本研究力求使所制定的战略符合企业的实际情况，便于操作， 对企业起到作用。 关键词：建筑企业核心能力多元化发展战略海德公司 j e 塞銮通盔堂童些亟堂焦论塞旦s ! ! a b s t r a c t n o w a d a y s ，c o r p o r a t i o ns n a t e g yc o m p e t i t i o nc a p d b i l i t yh 勰b e c o m em em o s t i m p o r c a mp a r to fc o i p o r a t i o ns 仃a t e g ym a n a g 锄e n t s o ，t h et l l e o r yo fc o r p o r a t i o n d c v e l 叩m 锄ts 眦e g yh a sb e c i lt a l 【e 1 1m o r ea i l dm o r cs e r i o u sb yt h ee i l t e r p r i s em a i l a g e r s ， a n dp l a y sm o r e 锄dm o r ei m p o 砌mr o l ei 1 1r i i 够i tw 船b a s 。do nr e i a 托dt l l c 0 巧t h e d e v d 叩m c n ts t r a t e g yo f h a i d ec o f p o r a t j o nw 觞s t u d i e d 卸dp i 勰c di nt h i sa n i c l e f i r s t l y t h ec o i p o r a t i o nc o r ec o m p 酏e n c e 也e o r y ，t h ec 0 i p o r a t i o nd e v e l o p m e n t s 仃a t e g y 也e o r y 锄dc o r p o 训o nv a i u ei m l o v a t i t h c o l yw e f er c v i e w o di nt 1 1 i sa r t i c l e h l m el i 出o f t l l e s et l l c 0 订e s ，t h es n a t e g yo f h a i d ec o i p o r a t i o nw a sd i s c u s s e d t h e s e c o n d ，a c c o r d i n gt 0m es 仃a t e g ym a n a g e i l l e n tt l l c o r y 姐dc o 碍c 嘲p e t e n c e t h e o r y ，1 h e 伽t s i d e 哪i r o n m 耐觚di n s i d er e s o u r c e so fh a i d ec a r p o r a t i o nw e r c s y s c 伽i cr e s e a r c h e d t h es t r e n g t h s ，w e a k n c s s e s ，叩p o r t 【1 1 1 i 疽锚卸d t l l r e a t sw e r c d e s c 曲e d c o m b i 鹏d 谢t hm i d ec o r p o r a t i o ni i i s t o 嘎r e s o u r c e sa c c 啪u l 撕o na n d c n v i r o 衄e i l tc o n d i t i o i l ，t h er c s o u r c es t r e n g t ha i l dd w e l o p m e n to p p o m l l l i 锣o fh a i d e g o i p o r a t i o nw e r e d r e wo u ti i lt l l i sa n i c l e 1 1 l et l l i r d ，t h ec u l t l 鹏c h a f a c t 嘶s t i c 锄dt e c l l l l 0 1 0 9 yi 肋o v a t i o nc 印a b i l 时o f h a i d ec o r p o r a t i 叩w a sd i s c 璐s c di nt l l ep a p 锄da l s ot h ec o r p o r a t i o nv a l u ei 皿o v a t i o n c 印a b i l i t yw a sa l l a l y z c d a 舭唧a r d s ，h a i d ec o r p o r a t i o nc o r ec o m l ) e t e n c ec h a r a c t e ra n d c o n t 锄tw 瑟i n d u c c d b a s e do nh a i d ec o r p o r a t i o nc o r ec 鲫p e t e n c e 如dc o m b i n c dw i t l l i t sc o n d i t i o n 锄de n v 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何应对有国际竞争实力的外企打入我国市场，同时还面临着在全球建筑服务能力 的重新整合中是整合别人还是被别人整合等诸多问题。我国加入w t o i 后在市场准 入制度和国民待遇方面的承诺，以及在进一步开放金融市场、减少国际资本的进 入障碍方面的承诺，使我国建筑生产能力的调整变化与国际建筑市场的调整变化 紧密地联系在一起，我国建筑企业只有加快培育和提升自身竞争力，才能适应激 烈竞争的新形势。 面对日益加剧的竞争局面，建筑企业要清醒地认识自身，了解和把握建筑业 的发展方向、市场前景和发展趋势，准确地给自己定位，谋划企业自身的长远规 划和近期目标，确定正确的发展战略。战略是一整套相互协调的使命和行动，旨 在开发核心竞争力，获取竞争优势。战略具有目的性，它在所采取的行动发生之 前形成，体现对公司战略意图和使命的一种共识。【1 】有效形成的战略能排列、 整合并配置企业资源、能力和核心竞争力。以成功应付外部环境。战略主要是研 究如何”做正确的事”，而不是单纯地研究如何”正确地做事”。在没有确定什么事情 是正确的之前，就寻求做事的正确方法( 有效率的方法) 是徒劳的。一个系统的 所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略是既要确定做正确的事， 又要确定怎样才能把正确的事做好。 【2 】战略管理过程是公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、 i 王g g o 佃m p 毹b 姗，1 k 曲a 均薛co f f p o 艘舶巍即m 咖h 孰驿b f 蚰。网材；b 如舱删蜊坼n p s k v i n 应 j g c a 咖，l 卯7 ，s n 螂缸m 湘p | 怕坞p c 如m a n m d 曲s i 鲥c 撕o f n 慨j 删哪“0 f m 柏雄m 栩啦3 ：l 鼬渤 f 2 ，m m 伽鲥l l h 砒h 丑瓦e w l l 峨1 9 9 9 ， n 伽舯b 碰。噼ll 螂啷矗姗柏吡f 啪缸l i n i d 硼幻岫f c i l 咖珥a c a d 咖yo f m a m 鲫删r 州c w 2 4 ；5 2 2 | 5 ”i c e h e l 缸，l 辨7 j 呻州知w 棚a 螂岫叩h 啪m 时狮d 由臆删c o 印d b i i 时a 啪l i h f i o n ；1 k c 丑辩o f r d s n 锄e g i cm 蚴鲫曩吐j 删1 l a i ，1 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念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质 上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉 ( p r a h a l a da n dh 硼e 1 ，1 9 9 0 ，1 9 9 5 ；b a r n y ，1 9 9 1 ) 。核心能力至少具有三个方 面的特征：( 1 ) 核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；( 2 ) 核心能力是 竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；( 3 ) 核心能力具有持久性， 它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性 ( l e o n a r b a r t o n ，2 0 0 0 ) 。 综上所述，本文认为核心能力是：组织持续有效的调控资源以适应外部环境、 领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。 并归纳出核心能力的三大特征如下： a 价值特征，即创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面：( 1 ) 核心能力在企业创造价值和降低 成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。( 2 ) 核心能 力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，在于它给消费者带 来的好处应是关键的。( 3 ) 核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竟 争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢 得和保持竞争优势具有特殊的贡献。 b 资产特征，即专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的 一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的 自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业 的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于 资源的积累需要一段时间而无法参与竞争( 福斯、哈姆森，1 9 9 8 ) 。核心能力的 资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获彳导； 同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用， 激励企业员工为共同的目标而努力。 c 知识特征，即隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容 易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是 异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。 正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、自成体系的缘 故( w i n t e r ，1 9 8 7 ) ，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力 可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。 2 1 2 核心能力的识别 由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变 得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也 就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心 能力，是因为它已经取得了竞争优势。本文的任务是从企业的成长历程出发( 即 从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析) ，寻找识别核心能力的途 径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。 a 识别核心能力的基本方法 识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础( 李德、艾伯伦，1 9 9 9 ) ； 二是以技能为基础( 坎贝尔、古尔德，1 9 9 9 ) 。这两种方法虽然有助于企业识别 4 韭夏奎煎盔堂童些亟堂鱼缝塞担羞毽逾囱题 其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征 和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知 识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形( 资产) 和无形( 知 识) 、静态( 技能) 和动态( 活动) 、内部( 企业) 和外部( 顾客和竞争对手) 等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。 b 从知识的角度识别企业核心能力的方法 从知识的角度识别企业核心能力的方法有两种方法：一是价值链知识分析； 二是知识链价值分析。价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关。它包括两 个步骤：( 1 ) 在企业的价值创造过程中，哪些价值活动发挥了关键作用；( 2 ) 确认关键的价值活动之后，进一步识别支持这种活动的是哪些知识，即识别关键 知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为 企业的核心能力。知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与 扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。 它包括三个步骤：( 1 ) 在企业的知识流中，企业知识是如何运行的；( 2 ) 在企 业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特 有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中的知识；( 3 ) 在企业知识链中，哪些知 识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的 知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。 c 核心能力的外部识别 ， 核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析， 企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争 对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起 关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾 客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。 d 核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出 发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的 能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看， 可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是 j b塞窑适丕望主些亟 堂 焦鲶塞 由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油， 易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟 是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客 最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打 动顾客的核心能力。 总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识较为粗略和表层，但它提供 了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法。而且，通过对顾 客贡献和竞争差异分析，可以进一步分析造成外部差异的内在原因，从而从企业 内部视角分析和识别核心能力。 综上所述，核心能力识别系统模型可表述如下： 企业核心能力具有三大核心特征：价值特征；资产特征；知识特征。因此， 识另n 企业的核心能力可从其核心特征出发，结合有形( 资产) 和无形( 知识) 、 静态( 技能) 和动态( 活动) 、内部( 企业) 和外部( 顾客和竞争对手) 等多个 角度，对核心能力进行全面而系统的分析。具体而言，核心能力的识别有六种方 法：价值链分析、技能分析、资产分析、知识分析、顾客贡献分析、竞争差异分 析。前四种是内部识别分析法；后两种是外部识别分析法。 2 1 3 企业核心竞争力的价值取向 研究和制定战略的目的是为培育企业核心竞争力。企业核心竞争力的价值取 向应为股东创造更多的财富，其核心竞争能力则是由企业长期积累的多种要素体 系所构成。关于企业核心竞争能力要素集合阀题曾有许多专家学者进行研究，迄 今为止尚没有形成一个比较完善的、权威的要素构成体系，大多数学者都停留在 某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态 的、发展的理论。 核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制 造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。在本 文研究中，对核心竞争力采用以下六种价值取向： a 企业的战略管理能力 企业的战略管理能力应是企业发展的目标定位、培育企业核心竞争能力的基 6 j e 廛銮塑盔堂童些亟堂焦竣塞担羞堡迨回题 础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业。因此，企业应有一定的发 展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位，产品定位、利 润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学 的发展战略，并对其有效地组织实施、校正和管理，确保这一战略的科学合理、 切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。企业的战略管理能 力作为一个构成要素考核企业竞争力在目前尚属一个创新。现代的企业不同于传 统的企业。传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，而现代企业的发展必须具备 发展的计划性、前瞻性和科学性。 b 企业的r d 能力 这是获取企业核心竞争力的中心。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、 技术等不断积累、整合和完善的过程。这些内部资源、知识、技术等都必须具备 独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特 点，就不可能成为企业的“核心”。在企业内部资源中最能体现核心的应该是企业 的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于是明天的“核心技术”，在经 济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而 是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断的 发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。 c 企业核心组织管理能力 这是培育企业核心竞争能力的保证。组织管理能力也应是企业独特的组织管 理模式，而不应是现存的一般意义上的“p d c a 模式”、“a 模式”、“e 模式”。企业 应根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行创 新，研究开发适应企业自身需要的、并能反映企业个性的科学的企业管理模式， 才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞 争力。 d 企业核心营销能力 这是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化竞争的实质是全球化的市场 竞争。因此，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出 来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户讨价还价 能力、供货商讨价还价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的 韭塞奎逗盔堂童些亟堂焦丝毫 威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争 力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提 供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。 e 企业规模扩张能力 这是培育企业核心竞争力的有效途径。企业要打造自身的核心竞争力，应有 适度规模的量的扩张，企业在目前的无序市场竞争只有具备一定的规模优势，才 能在跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种 通过资本经营、“品牌”经营所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是 一种优质的、有竞争力的规模。 f 企业文化凝聚能力 这是企业核心竞争能力的内动力。企业独特的创业精神，体现着企业团结、 奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的 市场激烈竞争中才能做到立于不败之地。 企业组织的运行就是通过自身的有关活动创造并传递具有一定程度的独特性 的顾客价值，由此创造出一定程度的顾客对于企业组织的依附性，这种依附性程 度的大小将决定企业产品或服务向对其顾客的“溢价”能力，基于这种能力的溢 价水平又将直接影响企业的赢利水平，最后，企业的赢利水平将影响或决定下一 轮价值创造的能力与实际水平。哪 上述过程显然是一个循环往复的过程，基于这样的认识，一个好的战略应当 是这样的：首先，它应当作用于这个循环的整体，即具有整体辐射性；其次，它 应体现出推动或促进了整体循环的质量。迈克尔波特就特别认定企业组织的竞 争战略必须在企业范围内建立和维护各种分立的职能活动之问的“适应性”。为此 他还详细描述了三种类型的活动适应性。“1 2 2 发展战略理论 【4 】( 美) m i c h l 埘a ，h m 免h e l a l i d r o b e f t e h 稿虹。湖著。吕巍等译战略管理竞争与全球化，机械工业出版挂2 0 0 z 年 7 月第一版p 6 3 5 ，李东束志平著战略管理咨询 华夏出版社2 3 年4 月第一版序99 1 4 【6 i ( 美) m i c h 鹫l ep 自比“w h 刖括s 们塘科? h ，h a m r d b 岍i n 懈r “i e w l 9 9 t n o v d e c 韭瘟銮重盍堂童些亟堂焦j 金塞扫羞堡垃回题 战略是什么? 本文用e c o n o m i s t 杂志的一个简单而权威的定义进行诠释， 即战略回答企业的两个基本问题：一是“w h e r ed oy 叫w a n tt og o ? ”，一是“h o w d oy o u 霄a n tt og ot h e r e ? ”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的 不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答， 至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，本文认为企 业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。 2 2 1 企业战略管理理论的发展 一般认为，2 0 世纪5 0 年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自2 0 世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，6 0 年代有钱 得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼安索夫一安德斯范式。进入7 0 年代以后， 战略理论研究的核心闯题逐渐转向实际操作，其主流如7 0 年代的经营组合管理理 论和迈克尔波特的竞争定位理论。 2 0 世纪8 0 年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化 日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化， 不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我 发展意识目渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人 的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，圣吉、柯林斯和 珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展， 提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 2 0 世纪9 0 年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背 景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如 德一博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼 提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值 创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是 自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。 2 2 2 企业战略管理的三种战略思维及其比较 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下 去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成 9 i e塞塞 逼盔堂童些砸堂焦途塞 了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出 发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为 本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维 a 以资源为本的战略思维 以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超 出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或 者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力 结合起来。 加里哈默尔和c k 普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业 的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉， 并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核 心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。 波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异 化是一种从产品企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔 一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。 许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄 断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品 或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在c d m a 市场上 的成功即是技术优势使然。 b 以竞争为本的战略思维 过去2 0 多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本 的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业 如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要 比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对 手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。 根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争 力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战 略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直 整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为 1 0 韭鏖銮蕉态堂童些亟圭堂焦坌塞担羞堡途回巫 企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因 为高市场份额往往代表着高利润。 c 以顾客为本的战略思维 随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是种交易，而是 转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如 此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略 制定中的地位越来越重要。 以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾 客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇欧米所说：制定战略时把 竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做 的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的 战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安斯莱伍 克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。 以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关 系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量， 因此，发现引导( 甚至是创造) 顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为 这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以 便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构 从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务 经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售 收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开 展工作。 d 三种战略思维的比较 以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这 三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战 略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己 的企业战略。下面，本文对这三种战略思维进行比较。 以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势 的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略 j e塞銮逼 太堂童些亟堂焦途室 的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。 这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得 更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为 中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认 识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。 以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手 的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞 争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对 于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值 的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种 影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并 进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然：三是企 业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。 以顾客为本的战略恩维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需 求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾 客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种 战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为己任，以价值来维系 顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种“非零和”的战略。当然， 以顾客为本制定战略要求企业能快速理鳃和把握顾客的需求及需求变化，有足够 的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服 务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。 当然，以企业内在的基础来制定战略( 以资源为本的战略) 还是有意义的， 特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是， 以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多 的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并 不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作 并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益相关者可能要更好一些。相 对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需 求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合 1 2 j t 豆窑壅太茔童些亟堂僮途塞担差垄迨回蘑 知识经济条件下企业战略制定的需求。 波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力； 既定产业内的战略定位( p o r t e r ，1 9 9 7 ) 也就是说，企业要取得竞争优势，一 方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素 ( s t r a t e g i ci n d u s t r i a l f a c t o r s ) ；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争 优势的特殊资产，即战略性资产( s t r a t e g i ca s s e t s ) ( a m i ta n ds c h o e l n a k e r ， 1 9 9 3 ) 。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：( 1 ) 分析 企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造 成差异的原因何在；( 2 ) 分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企 业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、 售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产 之中的便是核心能力。 2 3 价值创新理论 在过去2 0 年里，竞争是企业战略的核心思想。那些发展存在问题的企业的决 策者所用的竞争策略常常被动地走入误区，企业每天只是对竞争对手做出消极的 反应，而不是尽力开