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战略伙伴型供应商的选择 摘要 2 1 世纪以来，科学技术不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球 化市场形成及技术变革的加速，致使围绕着新产品的市场竞争也日趋激烈。技 术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提 高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化 的市场作出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的”个性化产品 ”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。企业面临 着日益激烈的竞争环境的严峻挑战。近年来，对于各个企业而言，如何合理应 用供应链管理的理论和方法，利用企业内部资源管理系统，如何积极寻找战略 合作伙伴关系的供应商，在科学评价与选择基础上提升自身的核心竞争力，从 而获得竞争优势。 论文叙述了供应链概念和供应链管理理论，指出了当前供应商选择中的存 在的问题，叙述了供应链管理环境下供应商选择的重要性，表明了供应商选择 的科学评价的重要性。 论文主要是研究对战略伙伴型供应商的选择。论文采用对比的方式，应用 传统采购环境下与供应链管理环境下供应商选择的特点，进而对比分析了供应 商所在行业的竞争力和其相对企业的增值能力，进一步对企业的供应商进行划 分。 论文对供应商的评价选择研究集中在评价指标和评价方法上，通过对指标 体系进行横向和纵向的研究，提出了一套供应商评价体系，并对每一个指标进 行量化。 论文讨论了如何运用决策方法进行评价。本文结合a h p 方法和模糊综合评 价，构造了供应商评价选择模型，并做了应用性分析。 论文从供应商选择评价的需求入手，涉及目标评价体系的建立，分析评价 选择模型，从而为企业选择合作伙伴性质的供应商的选择和评价做出参考。 关键词：战略伙伴型供应商选择：目标体系：a h p ：模糊综合评价 s t r a t e g i cv e n d o r ss e l e c t i o nv i as c m ( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ) a b s t r a c t r e c e n t l y ，e c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，c u s t o m e ri n d i v i d u a l ，a n ds e v e r ec o m p e t i t i o n c h a l l e n g e ，i tw i l lt a k eg r e a te f f e c t o ne n t e r p r i s e c o n s e q u e n t l y ，i ti si m p o r t a n t r e s e a r c hp r o je c to ft h em a n a g e m e n tf i e l d h o wt op r a c t i c et h e o r ya n dm e t h o d sv i a s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t os p a na n du s ei n t e r n a lr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ， h o wt oo u t s o u r c ea n dt r a i nt h ep a r t n e r s t r a t e g i cv e n d o r s ，a 1 1o ft h e s ec a na d v a n c e c a p a c i t yo fc o r p o r a t i o n a n da c h i e v em o r ea n dm o r er i v a lp r e d o m i n a n c e t h et h e s i sb e g i n sw i t ht h ec o n c e p t i o no fs u p p l yc h a i na n dt h em a n a g e m e n to f s u p p l y i n gc h a i n ，p o i n t so u tp r e s e n tp r o b l e m so fv e n d o r ss e l e c t i o n ，a n a l y s e st h e v e n d o rs e l e c t i o nb a s e do ni n b o u n da n do u t b o u n de n v i r o n m e n to fs u p p l y i n gc h a i n m a n a g e m e n t ，a n dp o i n to u tt h es c i e n t i f i ci n e v i t a b i l i t yo fe v a l u a t i n ga n dc h o o s i n g t h ev e n d o r s b yc o n t r a s tw i t ht h eo l da n dn e we n v i r o n m e n t ，w h i c hc o m p a r eb o t hs u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ta n dt h et r a d i t i o n a lp u r c h a s i n ge n v i r o n m e n t ，t h ep a p e r sa l l e g e s t h ec h a r a c t e ro ft h ev e n d o rs e l e c t i o n ，p u t sf o r w a r dt ot h er i v a lo ft h ev e n d o ra n d s u p p l i e r s i n c r e m e n tc a p a c i t yt oc o r p o r a t i o n ，d i s t i n g u i s h e st h el e v e lo f v e n d o r si n e n t e r p r is e s ，e x p l i c a t e st h er e s e a r c ha r e aa n ds u b je c t ，f o c u s o nt h ep a r t n e rv e n d o r s c h o i c eo fe n t e r p r i s e si ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h er e s e a r c ho fe v a l u a t i o na n ds e l e c t i o no fv e n d o r se m p h a s i z ep a r t i c u l a r l yo n e v a l u a t i o na i ma n de s t i m a t em e t h o d v e n d o r ss e l e c t i o ns t a n d a r da n dc r i t e r i o n m a i n l yf o c u so nh o r i z o n t a lm o d e t h ep a p e r ss u r v e yt h eg o a ls y s t e mh o r i z o n t a l l y a n dv e r t i c a l l y ，e s t a b l i s h e sf u l ls e to fa p p r a i s es y s t e mf o rs t r a t e g i cp a r t n e r ，a n d d i s p o s a l sc o n c r e t i o no fe v e r yg o a l a f t e re s t a b l i s h i n gt h es y s t e mo fa p p r a i s et a r g e t ，w en e e dp r a c t i c et h et h e o r yt o e s t i m a t e ，c o n s t r u ep a r a l l e lt h ea p p l i c a n to fc h o o s i n gv e n d o r s w a y sb ya h p m e t h o d a n di l l e g i b i l i t ym a t h e m a t i c s ，f o u n d ss t r a t e g i cv e n d o r ss e l e c t i o ne v a l u a t i o nm o d e l a n da p p l i a n c ea n a l y z i n g t h ep a p e r sr e f e rt os t r a t e g i cv e n d o r ss e l e c t i o n so ft h er e q u i r e m e n td i s c u s s i o no f e v a l u a t i o n ，t ot h et a r g e ta p p r a i s es y s t e me s t a b l i s h ，t oe v a l u a t i o na n ds e l e c t i o n m a t r i xs e t t i n gu p ，t oc o m p l e t e n e s sd i s c u s s i o n ，a l lo ft h e s ew i l lg i v eg o o dr e f e r e n c e i n f o r m a t i o nt op a r t n e r s k e y w o r d s ：t h es t r a t e g i cv e n d o r ss e l e c t i o n ；o b j e c t i v es y s t e m ；a h p ；b l u r r i n g s y n t h e s i se v a l u a t i o n 插图清单 图1 1 供应链的网链结构模型2 图3 1 选择供应商的标准统计图1 9 表格清单 表卜l 划分供应商的类型6 表2 1 供应链合作关系与传统供应商关系比较1 2 表2 2 传统供应商关系与战略供应商关系比较1 3 表2 - 3 建立供应链合作关系的步骤1 3 表3 1d i c k s o n ，w e b e r 排序表1 7 表3 2y a h y a 和k i n g s m a n 的供应商选择准则1 8 表3 3 战略伙伴型供应商的评价指标体系2 2 表3 4 控制和降低成本进度表2 3 表3 5 质量保障体系评价表25 表3 6 质量改善计划表2 5 表3 7 沟通进度表2 6 表3 8 战略目标兼容性表2 7 表3 9 企业文化兼容性表2 7 表4 1s a a t y 的1 9 标度法3 3 表4 2平均随机一致性指标3 3 表4 3 权重合成方法3 4 表4 - 4 第一层各因素两两对比判断矩阵表3 7 表4 5 第二层成本因素两两判断矩阵37 表4 6 第二层交货因素两两判断矩阵3 7 表4 7 第二层质量因素两两判断矩阵3 7 表4 8 第二层柔性因素两两判断矩阵3 7 表4 9 第二层合作兼容性因素两两判断矩阵3 7 表4 10 供应商数据表3 8 表4 11 一级评判y f 的矩阵科1 ) 3 8 表4 12 一级评判阳的矩阵r 5 1 ) 3 9 表4 13 一级评判y 3 的矩阵蹦i ) 39 表4 14 一级评判v 4 的矩阵r ：1 ) 3 9 表4 15 一级评判y 5 的矩阵 39 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得金目巴王些态堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文储签字朱虹礁0 签字日期：2 0 0 8 年1 1 月1 8 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金匿王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权金壁王些太 堂- 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：朱虹呓叫 k 。 签字日期：2 0 0 8 年1 1 月1 8 日 学位论文作者毕业后去向t 工作单位： 通讯地址： 导师签名：刘心报 签字日期：2 0 0 8 年1 1 月1 8 日 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导 师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端 行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文签名：朱虹 签字日期：2 0 0 8 年11 月18 日 致谢 本学位论文是在导师刘心报老师的热忱关心和悉心指导下完成的。在论文 选题和写作过程中一直得到刘老师的谆谆教导，在许多关键问题上给予我启发 和鼓励，刘老师严谨的治学态度、勤奋的敬业精神、渊博的知识、谆谆的教诲 和敏锐的学术洞察力使我在思维方式、研究方法、知识拓展等方面终身受誉。 值此论文脱稿之际，谨向刘心报老师致以深深的谢意! 感谢学校和管理学院的各位领导的关怀与指导，感谢各位老师给予我的帮 助，为我创造了良好的学习和成长条件。感谢所有指导与帮助过我的老师，正 是他们不辞劳苦地培育，才使我具备了成为一名合格的m b a 的必要条件。 感谢合肥工业大学管理学院m b a ( 深圳班) 的姜洪波、黄雅英老师学习上的 帮助与关怀，使我得以顺利完成学业。 感谢合肥工业大学管理学院m b a ( 深圳班) 2 0 0 5 级的全体同学。同学问亲 切友好的气氛和坦诚无间的交流，给予我许多启发和鼓励。 感 身，各位专家和教授在百忙之中评阅此论文，敬请批评指正。 谨以此文敬献给所有关心、支持和帮助我的人们! 作者：朱虹 2 0 0 8 年11 月18 日 第一章绪论 2 0 世纪9 0 年代以来，科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息 网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。 企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。因此， 原来传统企业合作模式已不适应新的竞争环境。2 1 世纪的竞争已不是企业和企 业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，是整个供应链的综合能力的 竞争。因此，作为供应链环节上的重要环节：供应商，其对供应链的竞争性的 帮助可想而知。 1 1 引言 1 1 1 供应链和供应链管理概念 供应链概念的一种通俗的说法是：供应链概念涉及到物流，信息流和资金 流的流动，主要关注核心企业同其供应商之间的网络关系，在这里，核心客户 为所有问题考虑的焦点，一切最终都是为其服务。建立在核心客户之上所形成 的各种关系：如核心客户与供应商，供应商及其自身的供应商之间的，供应商 同客户之间，客户同其自身客户之间的相应的一一对应关系。 到目前为止，关于供应链概念，尚未找到一个统一的说法和定义。本文采 用马士华等人的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流 的控制从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产 品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成 一个整体的功能网链结构模式。下页图1 1 的网链结构模型可对供应链的定义 给出一个相对直观的表现。 如同供应链的定义一样，对于供应链管理概念的理解，许多学者，各个流 派的理解更是层出不穷，以下定义为其中相应更具代表性的： s t e v e n 认为：供应链管理是指在功能集成基础上的企业内部集成和企业外 部集成。集成的目的是缓解消除部门间及企业间的障碍，以便供应链的所有资 源在最大限度得到利用。可见，供应链管理作为一种集成的管理思想和方法， 它涉及到供应链中：从供应商到终端客户之间的物流中的一应职能：计划和控 制等，其目前是为让供应链上的各类资源能得到最大限度的利用。 供应脚呻黻呻凝呻分销啼零售嘲求用户 t ! 鲞茎逝2 垡：塾过土， 蛊息i 荭 ， 图l l 供应链的网链结构模型 伊文斯认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的管理模式。 大卫辛奇利维等则将供应链管理定义为：供应链管理是在满足服务水平 需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店 有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确 的地点的一套方法。 所以，为满足客户的不断需求，供应链成员之间通过相互合作，在为实现 客户的需求的过程中进而实现了自身的价值增，最终达到双赢的目的。 在这里，满足客户的需求是供应链管理的核心所在。因此，供应链管理是 通过对整个供应链环节中的物流，信息流，资金流的设计，优化，控制，从而 将把合适的产品，以合适的数量，在合适的时间送到合适的地点，以满足客户 需求，并确保整条供应链的成员共同获利的管理过程。 由此可见，供应链各成员的合作性，在供应链管理环境下，相当重要。供 应商作为源头，在这个背景下，处于至关重要的位置。为此，正确有效的选择 供应商，尤其是战略伙伴型的供应商的选择，对于企业而言，就尤为重要。 1 1 2 供应链环境下供应商选择问题的提出 2 1 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞 争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的 装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺 战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然， 这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力，为此， 现代企业之间的竞争是整条供应链上的竞争，作为供应链环节上的重要一环供 应商，其对供应链的竞争性的帮助可想而知。 2 0 世纪9 0 年代以来，科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息 网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。 2 企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。因此， 原来传统企业合作模式已不适应新的竞争环境。过去的企业同供应商的关系大 多是站在供需双方各自的立场上，其关系相当的对立。原有的采购模式是：企 业从众多的供应商中，按照本企业的标准，在保证一定原材料质量的前提下， 尽量压低的价格，之后以最低价从某一供应商处获得所需，企业很少或者根本 不会去考虑供应商所得的利益。更有甚者，核心企业凭借其自身实力和行业地 位，无限制地向供应商施加降价的压力时，最终的结果只会导致一种恶性循环： 供应商通过降低产品或服务的质量，不关心交货期等来降低成本，有时供应商 也会对核心企业表示拒绝。这种企业与其供应商之间的成本转换只不过是利益 在供应链各方面之间的重新分配而矣，这种转换了的成本最终仍以顾客购买商 品的价格表现出来，这种以牺牲其他合作伙伴的利益为代价的采购模式并没有 降低供应链的运营成本，因此核心企业与供应商之间并没有获得真正的成本竞 争优势。 在供应链环境下，核心企业与供应商之间的关系将是“双赢”，核心企业赢 利的多少不单单由本企业的表现所决定，还取决于与之相关的其他企业的配合， 供应商就是其中一员。供应链环境中，两者关系的核心就是：核心企业垄断核 心能力，并将相关非核心业务进行外包，其思想就是充分利用外部现有资源与 服务，而不是事事都自己来做，正因为如此，供应商对于核心企业而言，就是 生产经营战略考虑的重要的一份子，双方的合作可表现为供应购买两者之间协 同设计、开发、制造等，为共同获利努力，其目前是获得有效有力的竞争。为 此，核心企业必须要与供应商之间建立密切的战略合作伙伴关系。 要增强供应链整体的竞争能力，选择合适的供应商是必不可少的。在供应 链环境下，核心企业若选择了不合适的供应商，相比于在传统关系下的供应商 选择，所造成的破坏性是大的多的多；同时，若确定了一个合适的供应商，核 心企业就有机会与其建立长期的战略合作伙伴关系，进而获得竞争战略优势， 其最终将得到双赢。 因此，在供应链管理的环境中，供应商的选择问题特别重要。当前日益激 烈的竞争环境，满意合格的供应商就意味着低成本、高质量的原材料的及时供 给。为此，在供应链状况下，买卖双方均应对自己提出更高的要求。作为客户， 买方不仅对产品的本身属性一一质量、交货、价格提出要求，同时更应关注供 应商的战略、运营、未来的发展前景，技术改造和更新的能力等等。 1 1 3 供应商选择中存在的问题 国内企业对于供应链管理，以及在供应链管理条件下对供应商的选择及管 理起步较晚，因此存在以下问题： 1 、缺乏分类的供应商管理 国内大多数企业对于所有供应商管理均是采取一视同仁的方式，此种缺乏 分类的方式既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以 对重要供应商实施客观有效的重点管理，从而致使企业与供应商之间无法形成 真正的战略合作伙伴关系。 2 、全面性缺乏的供应商选择和评价标准 传统的对手式关系，使得供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态， 即更处于某些己实行供应链管理的企业，仍然沿用着传统的供应商选择和评估 方式，大多数仍仅关心价格、质量等，这样一个搀杂了很多人为因素的影响， 无太多纵深发展的指标体系，严重缺乏综合全面性的评估体系显然难以对供应 商的整体水平进行客观准确地评价。 3 、缺乏针对性的供应商选择和评价方法 国内企业在进行供应商的评价与选择时，大多是简单地模仿或照搬、照抄 其他企业现成的方法。这种评价方式通常都没有根据特定产品及其所处供应链 的特点来选择和设计适合的评价指标，故而这类标准大多缺少针对性和科学性， 对供应商的选择和评价的结果自然无法反映真实情况。为此，国内这种适合国 内企业供应商、特别是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导 目前是一大盲点。 灵活机动，因地制宜的处理供应商选择和评估问题是供应链管理中的一个 基本方式。不同的供应商应适用不同的挑选和分类原则。通常来说，一个核心 企业有众多的供应商，为此，当核心企业挑选供应商时，首先应该区分其类型； 另外，在运用选择方法方面，也要注重区分各种方法的适用性。不同的选择方 法，都基于某种层次某种方面的考虑，均有一定的适用性。不同的环境、不同 的供应商类型、不同的定量定性的决策方法之间存在一个相互匹配的问题。所 以如果没有区分供应商的类型，就很难看得出供应商选择和评价方法的重点和 针对性。 本文正是基于在分类区分的基础上来探讨在供应链管理环境下的核心企业 ( 本文是指制造型企业) 的战略合作伙伴型供应商的选择评价问题。 1 1 4 供应商选择的意义 供应商合作伙伴关系不仅有利于核心企业提升自身的竞争优势，同时有助 于供应商提高自己的抗竞争能力。这种建立在相互信任、相互帮助、信息透明 ( 与信息保密并不矛盾) 、风险共担和共享的基础上，要求核心企业与其供应商 结成一个直接向市场和客户和动态联盟，供需双方如一个企业内部的不同部门 一样主动默契地协调工作有助于使整个供应链更具竞争力。具体而言，供应商 合作伙伴关系的建立好处如下： 4 l 、成本节约 ( 1 ) 减少重复与浪费。j e t 的的生产采购模式中，每个企业与其供应商均拥 有各自的采购、物流、仓储及运输管理等功能，这些活动往往都是最容易产生 浪费的环节。当买卖双方各自拥有自己的库存、仓储、物流与配送系统时，就 会出现不必要的重复步骤以及成本。在供应链环境中，通过电子信息数据交换 系统的建立与共享，一些共同的资料如下单，生产安排，生产进度，库存或运 输及财务信息等，只需由一方输入到双方都可以读取的资料库中就可使信息达 到共享，省却了资料重复输入的高成本，同时也可享受一些附加的利益，如更 快地更新取得资料等。通过供应商库存管理( v m i ) ，买方可以将所有的文字 动作转到供应商这方，所有相关文字的输入均由供应商来完成，买方完全可以 不用建立自身的仓储系统。因此，供应商的这种合作伙伴关系，可以减少这些 重复操作，从而使企业之间的流程快速，简单、低廉，更有效率。 ( 2 ) 效益成本节约 原有的采购模式，客户往往要面对众多的供应商，通过各种方式来压低供 应商的价格。然而在供应链管理模式下，客户只需挑选较少或单一的供应商即 可，通过与供应商建立合作伙伴，可以有助于供应商维持其价格的竞争性，同 时，供应商数量的减少实际上意味着交易费用的大大降低，更好地适应市场需 求的变化。 ( 3 ) 生产成本节约。供应链管理模式下，供应商管理的一个重大改变就是核 心企业通过对市场的长期跟踪和科学分析，通过售后服务电话回访、具体销售数 据分析及市场调研结果，参照市场不同客户群体的需求向供应商定购产品。这 种大规模的定购，可以有效地降低了采购成本，进而可将更多的真正实惠让给 消费者，更好地适应市场需求的变化。由此可见，这种合作伙伴关系的建立， 使得供应链上的供应商同样受益，尤其是一些长期稳定的采购订单以及与生产 商的关系，从而有利于供应商优化库存、提高产品质量，降低废品率。 2 、保证了产品设计与制造过程 通过向供应商提供资金、技术以及人力，核心企业可以帮助供应商更新生 产和设备，加大技术改造的力度，提高配送质量，提升供应商的员工技能。合 作伙伴关系的建立，促使核心企业即便在新产品开发初级阶段，也可以向其供 应商提出更为恰当的建议，经双方协商讨论，使得产品的设计能充分考虑到用 户需求，做到以用户需求来拉动生产设计，而不是传统地将产品推向用户。供 应商的良好合作也使得核心企业在产品设计之初就已充分考虑到用户的需求， 其生产出的产品更符合用户的习惯。供应质量的提高促使核心企业可以在恰当 的时间、恰当的地点得到符合质量要求的正确数量的零部件，从而使得产品质 量大为提高，进而大大缩短产品的生产周期。同时，合作伙伴关系的建立，促 使核心企业不再仅仅是被动地接受供应商的产品，而是主动地参与更多新产品 的设计、工艺及生产过程，从而对供应商的设计和制造过程得到更多更充分、 的了解。供需双方本着“双赢 的原则，都将尽量对对方设计和生产中的缺陷 和问题及时的提出跟进和改进建议，从而促使生产成本大大降低。供应商供应 质量的提高是降低核心企业生产环节中的不确定因素的重要保证，是对生产过 程的连续性成本控制和降低的重要保证。 3 、产品新的附加值的创造 供应商合作伙伴关系的建立从核心企业角度看，它能够从合作伙伴关系中 获得快速反应速度、良好的品质、更加的专业性以及更低的成本。对于供应商 来说，供应商合作伙伴关系的建立对于增加销售、保持长久，持续，稳定的合 作关系、防止竞争者的不良竞争，从中破坏等方面来说，供应商也是赢家。由 此，这种合作关系对于双方是互利的，有效创造了成果，有利于提高生产力和 产品的新的附加价值。对于双方而言，它提高了双方的获利能力，从而使得双 方均获得赢利。 1 1 5 战略伙伴型供应商 怎样的供应商是企业可以发展成合作伙伴供应商的对象；哪些供应商是完 全没有必要发展成伙伴关系，而只需要维持一段时间的；哪些供应商不仅没有 发展成为伙伴的必要，反而需要企业严格控制其经营行为和作业流程，以便企 业能从对供应商的控制中获得更多的边际利润。 要解决以上问题，就必须对供应商进行细分分析。因此，要先确定明确细 分的标准。从买卖双方业务的相互影响和各自的核心能力来看，以下两个方面 是应考虑的：一是供应商相对于企业的增值能力。这种增值能力既体现为供应 商现有产品，储备产品和技术能力对下游企业现有产品组合的贡献度，即能有 效地改善现有产品组合的成本效率或大幅提升现有产品组合的竞争性( 性能， 功能等高附加价值环节) ；也可表现为供应商的竞争力能否对下游企业未来的产 品组合或业务计划产生深远的影响。二是供应商所在行业的竞争力，这种竞争 力主要体现为供应商在其行业的集中性，技术发展的完善度，管理能力的完善 程度以及价格谈判能力的大小等等。 表1 - 1 是我们根据以上两个维度，将供应商的类型分为四种： 表1 - 1 划分供应商的类型 l 普通供应商竞争性技术性供应商 i 有影响力的供应商战略型供应商 我们在实际运作过程中应根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于短 期或某一短暂市场需求而言，只须选择普通供应商满足需求则可，以保证成本 最小化；对中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选 6 择不同类型的供应商( 有影响力的或竞争性技术性的供应商) ；对于长期而言， 要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商。 各供应商类型特点如下： 1 、普通供应商 这类供应商，对于制造商来说，增值率较低，供应商数量较多，产品的质 量和技术标准化程度较高，从而供应商转换成本低，为此，采购方应把重点放 在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。较适宜的采购方法是施加压 力降低价钱，签订短期协约。此类供应商因其无法有效地利用时间和资源，故 建立伙伴关系没有意义。 2 、竞争性技术性供应商 这类供应商的产品和服务属于低价值，在整个采购中所占比重相对较低。 但基于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因而 采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。为此，采购方的重点应侧重于如何 尽量设定标准和简化采购这些产品所需的过程，减少精力和交易次数，降低与 交易相关的成本等。 3 、有影响力的供应商 这类的供应商，对制造商来说，通常具有较大的增值作用，但其竞争性却 比较弱。其特点体现为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值 率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍：或是处于关键的地 理或政治位置。鉴于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟 与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模， 或者可以签订长期协议，即使和这一类的供应商建立了合作关系，通常也是较 低层次的协议，重点应放在降低成本或保证材料的可获得性上。 4 、战略型供应商 这类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采 购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的 能力，同时因为其具有较强的竞争力，产品和服务通常对具体采购方的需求， 实现了高度个性化和独特化，所以能满足采购需要的供应商数量相对较少，因 此供应商的转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的合作关系。 从上述分析可知，对制造商而言，战略型供应商是对其竞争力影响最大的， 也是管理复杂程度最高的供应商类型，本文的研究重点就是战略型供应商的选 择问题。 1 2 论文的研究内容和研究思路 1 2 1 研究内容 本文是研究：供应链管理环境下核心企业战略伙伴型供应商的选择，含义 如下： 1 、挑选评估战略合作伙伴型的供应商。运作比较分析方法来区别对待，区 分一般供应商的选择。面对核心企业的众多供应商，我们还要根据供应商对核 心企业的影响力来区分不同的供应商类型，总之，不同的供应商类型应运用不 同的评价选择方和管理模式。 2 、明确在供应链管理环境下，供应商是核心企业获得竞争优势的重要因素 之一。通过同传统环境下供应商的对比，明晰核心企业和供应商的关系改变， 供应链管理环境下的基于整条供应链的竞争，所以，战略伙伴型供应商的评价 和f 确选择显得很重要。 本文探讨了供应链管理环境下供应商与供应链核心企业( 在本文中指的是 制造型核心企业) 之间关系，分析比较了国内外供应商选择与评价研究的基础 理论，提出战略合作伙伴型供应商对核心企业的重要性，构建了供应链管理环 境下战略合作伙伴型供应商选择与评价指标体系，建筑了基于模糊综合评价和 层次分析之上的战略型供应商的模型，从而为企业提供了一种有效评价、选择 和管理战略合作伙伴型供应商的参考和指南。 1 2 2 研究思路 本文整个行文过程中处处体现了比较分析，区分的原则。比较分析，区分 研究目标，才能有针对性的分析目标，才能有针对性地研究具体对策。比较分 析，区分以前环境和当今强调整条供应链竞争的环境，进而通过对核心企业的 重要性的因素将供应商进行细分，并由此提出战略合作伙伴型供应商的选择。 从而论证了不应对所有供应商选择标准，评价方法，管理方式一视同仁，而应 当因地制宜，灵活处理。 1 2 3 论文框架 第1 章绪论，提出供应商选择的问题。指出应当注意在供应链管理环境下 这个问题的迫切性及必要性，构造本文的行文结构。 第2 章分析过往环境及当今供应链管理环境下供应商选择的不同，详细比 较了传统的供应商关系和供应链管理下的战略合作伙伴型供应商的特点，更加 明了了供应链管理思想对企业生产管理带来的巨大变革，提出了建立战略合作 伙伴型供应商对企业的重要性。 第3 章提出主要运用评价指标、方法对供应商进行评价和选择，分析比较 了以往和当前的评价指标的研究，针对战略合作伙伴型供应商，构筑本文评价 标准和体系。 第4 章比较分析当前供应商评价选择的方法，结合a h p 和模糊数学，建 立战略供应商评价选择方法，根据第3 章建立的指标体系，给出了应用分析。 第5 章总结全文，提出不足和未来的研究方向。 第2 章传统供应商和战略伙伴型供应商的比较 供应链管理环境下，供应商是核心企业获得竞争优势的重要因素之一。选 择供应商或合作伙伴，同企业的长期可持续发展密切相关。因此，了解供应商 的特点对于科学有效地选择和管理供应商至关重要。 本章用分析比较的方式对比了传统采购模式和供应链环境下供应商选择特 点，综合比较了供应链合作关系与传统供应商的关系，提出建立战略型伙伴关 系的步骤，解释了供应商合作伙伴的关键的成功因素。 本章主要内容包括：比较两种采购模式下供应商的选择的特点，综合比较 了两者的关系，并建立了战略型伙伴关系的步骤。 2 1 比较传统采购中供应商选择与供应链环境下供应商选择特点 2 1 1 传统采购模式中供应商选择的特点 传统采购把重点放在与供应商进行商业交易的活动上，以重视交易过程中 对供应商的价值比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作 者。在采购过程中质量、交货期也是重要考虑因素，但都是通过事后把关的办 法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应 商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行， 最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。 传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1 、传统采购过程是非信息对称博弈过程 在传统的采购活动中选择供应商是一个首要的任务。在采购过程中，采购 一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私 有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样 对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供 应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购，供应双方都不进行有效的信息沟通， 这就是非信息对称的博弈过程。 2 、采购部门的验收检查是事后把关工作，对质量控制的难度大 质量与交货期是采购方要考虑的两个重要因素，但是在传统管理下的采购 模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购方很难 参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因 此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺乏合作 的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。 3 、供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短 时期的合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多， 9 很多时间消耗在解决日常问题上，没有时间来做长期性预测与计划工作，供应 与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。 4 、缺乏适应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求 发生变化的情况下，采购方也不能改变与供应方已有的订货合同。因此采购方 在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判 过程，因此供需之间对用户需求的适应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能 力。 2 1 2 供应链采购管理模式下供应商选择的特点 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统管理下的采购方式有所不 同，呈现出以下特点： 1 、库存采购转变为订单采购 在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存 而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的 变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适宜制造需求 的变化。在供应链管理的模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订 单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单， 采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时 响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订 单驱动的采购方式有如下特点： ( 1 ) 由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续 大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。 ( 2 ) 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够 并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的 重点在于协调各种计划的执行。 ( 3 ) 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值 的活动过程，实现供应链精细化运作。 ( 4 ) 信息传统方式发生了变化。在传统方式中，供应商对制造过程的信息 不了解，也无需关心制造商的生产活动。但在供应链管理环境下，供应商能共 享制造部门的信息，提高了供应商的应变能力，减少信息失真。同时在订货过 程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使计划与需求保持同步。 ( 5 ) 实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了 采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之i b j 的联系，协调 供应商与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。 l o 2 、采购管理转变为外部资源管理 在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质 量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工 程进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事 后控制转变为事中控制的有效途径一一供应管理或者叫外部资源管理。 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需 求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出严峻的挑战， 需求改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能 力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。 一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的 响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能事后把关，不能进行实时控制， 这些缺陷使供应链企业无法实现同步化动作。为此，供应链管理采购模式的第 二个特点就是实施有效的外部资源管理。 实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理 中一个主要思想，是在生产中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企 业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程中的几个“零 化管理： 零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零( 无) 纸文书、零废料、零事故、零 人力资源浪费。 3 、一般买卖关系转变为战略协作伙伴关系 供应链管理模式下采购管理的第3 个特点，是供应与需求的关系从简单的 买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因 此无法解决涉及全局性，战略性的供应链问题。而基于战略伙伴关系的采购方 式为解决这些问题创造了条件。 这些问题是： ( 1 ) 库存问题。在传统管理的采购模式下，各级企业都无法共享库存信息， 各级节点企业都独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求 信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模 式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，采购的 决策过程变得透明，减少了需求信息的失真现象。 ( 2 ) 风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需 求变化带来的风险，比如运输过程的风险，信用的风险，产品质量的风险等 ( 3 ) 通过合作伙伴关系可以为共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴 关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消 耗时间与精力 ( 4 ) 降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中 获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了因信 息不对称决策可能造成的成本损失。 ( 5 ) 战略合作伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造 了条件 2 1 3 综合比较供应